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Gestión de proyectos

La gestión de proyectos también conocida como gerencia o administración de proyectos es la disciplina que guía e integra los

procesos de planificar, captar, dinamizar y organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo

requerido para desarrollar todo el proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin stress y

con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, y evaluar y regular continuamente las acciones

necesarias y suficientes. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto -bien o

servicio- también único -o una serie de ellos- con objetivos y metas también pre-definidos.

Otras denominaciones equivalentes según los países: gerencia o gestión de proyectos, gestión integral de proyectos, dirección

integrada de proyectos (España), etc. Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusión derivada a su

intenso uso en proyectos civiles...

== Las características o atributos comunes a la mayoría de los proyectos == ojo, incluso -por supesto- de prestación

de servicios...

 Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados,

sin stress y con buen clima laboral y contractual)

 Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en función del tiempo -o plan de

trabajo- cónsono con alcance, metas, talentos y recursos...)

 Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visión de totalidad los múltiples elementos

componentes y las inter relaciones entre ellos)

 Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y esfuerzo

humano de diversas áreas de la organización, comunidad, etc.)

 Organización matricial (define estructura, sistemas, valores, simbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades

y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor, diseñador,

gerente, patrocinador, cliente interno, etc.)

 Sistema de comunicación y control (sistema manual o automatizado de registro y difusión de documentación e

información sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos)

Contenido

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• 1 Característica de un proyecto según el PMI

• 2 Áreas específicas determinantes del éxito del proyecto

o 2.1 Aspectos del seguimiento en la gestión de los proyectos

o 2.2 Importancia de la comunicación

 2.2.1 La Reunión como piedra angular para una buena Gestión de Proyectos

• 3 Las partes interesadas

o 3.1 El cliente o patrocinador

2 Estado del proyecto o actividad • 16 Otros métodos y herramientas • 17 Véase también • 18 Notas • 19 Enlaces externos [editar]Característica de un proyecto según el PMI De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un proyecto son:1  Temporal .2 PERT o 14.4 Índices de rendimiento • 12 Dirección del alcance del proyecto • 13 Elaboración de la EDT • 14 Estudios previos o 14. lo esperado y lo invertido o pagado  15.4 El director de campo u obra • 4 El equipo de desarrollo del proyecto • 5 Los agentes externos • 6 Los usuarios • 7 Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos • 8 Tiempo • 9 Coste • 10 Alcance • 11 Posibles alteraciones en la gestión de proyectos o 11.3 Determinación del coste estimado a la finalización o 11.1 Diagrama de Gantt o 14.3 Cadena crítica • 15 Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado o 15.1 Ventajas técnicas del valor ganado o 15. o 3.3 El gestor de proyecto o 3.2 El equipo de dirección del proyecto o 3.1 Efecto de los cambios en la productividad o 11.2 Definiciones básicas  15.2.2.1 Cuantificación de lo realizado.2 Efecto de la inflación o 11.

incluso de productividad (calidad.. que es cuantificable. Temporal no necesariamente significa de corta duración. Los proyectos no son esfuerzos rutinarios. la capacidad de producción o de prestación de servicio de las funciones del negocio. documentos. eficiencia y efectividad))) con los objetivos comerciales ulteriores de dicha planta (p. La singularidad es una característica importante de los productos o entregables de un proyecto. el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto. Por ejemplo. La presencia de elementos repetitivos -en la procucción de bienes o en la prestación de servicios. o un servicio prestado. etc. se han construido muchos miles de edificios de oficinas. No debe confundirse cumplir el alcance (p.: planta productora y comercializadora de cronopios. la distribución. Por ejemplo. con diferentes clientes y diferentes consultores. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio de consultoría. de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad. pero cada edificio individual es único: diferente propietario... Por ejemplo. por ejemplo. pero cada consultoría es diferente.. diferente diseño. etc. ej. etc.no cambia la condición fundamental de único. ideas. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. etc.ya no exista y el proyecto sea cancelado..  Elaboración gradual La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único.: comercialización competitiva y rentable).o resultados únicos Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o servicios o resultados únicos. salidas. la duración de un proyecto es limitada. y que puede ser un elemento terminado o un componente. La elaboración gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupción del alcance. En cada caso.. El final se alcanza cuando se han logrado alcance y objetivos del proyecto o cuando queda claro que el alcance y objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados. para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el .y entregables asociados. por ejemplo.. pudiendo crear: • Un producto -bien o artículo producido. diferente contratista. muchos proyectos duran varios años. [editar]Áreas específicas determinantes del éxito del proyecto [editar]Aspectos del seguimiento en la gestión de los proyectos El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos se basa en proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto. etc.  Productos -bienes y/o servicios. y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios.Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.... • La capacidad de prestar un servicio como.. que respaldan la producción. perfectamente operativa según especificaciones.. ej.. o cuando la necesidad a satisfacer -por el proyecto.. sin embargo. resolviendo situaciones diferentes. diferente ubicación. • Un resultado como.

.. siendo lo ideal preverlas.. para solventar el problema o desafío. software para planificación.  TECNICAS DE SEGUIMIENTO Las herramientas mas usadas. reportes. diseñados y/o implementándose. Riesgos. de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parámetros establecidos como metas..  VISIBILIDAD Hace referencia a la actitud del líder. Hay que determinar:  a quién se comunica que información  de qué manera se le comunica la información . para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas. Integración. Costes. Dispobilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros. y regularlo continuamente  TOMA DE DECISIONES Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones.. en la Gestión de Proyectos son evaluaciones. talentos y recursos.. en diseño...  FRECUENCIA Cuanto mas rápido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fácil será enmendarla. sesiones de tormenta de ideas. Tiempos. se deben cuantificar. Flujo de caja / Rentabilidad. revisiones crítico-constructivas afectuosas. Conviene que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades. del principio hasta el final del proyecto. Comunicación. pues a veces se esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines..  DESVIACIONES Si hay desviaciones. simulación y control. para conocer y evaluar el estado del proyecto. además se debe cuantificar el grado de desviación. en función del tiempo.. reuniones de petición y rendición de cuentas.. Productividad (calidad...Progreso. Los reportes deben dar fe de: Alcance. para determinar si es posible volver -a futuro..objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas... por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales..al camino correcto y cómo se lograría y cuánto costaría y se demoraría. y de los correctivos reguladores de la situación a futuro. antes que acontezcan. se debe tener cuidado en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos. de la manera mas sencilla y eficaz de entender. [editar]Importancia de la comunicación 2 La comunicación es un proceso esencial de la gestión de proyectos. etc.. eficiencia y efectividad). Desafíos/Problemas. dinero.

negociar tiempo por tema. próximos pasos para lograr cumplimiento de logross convendos. 6. [editar]El cliente o patrocinador La persona o grupo que proporciona los recursos financieros. reforzar confianza. 2.. Fijar un "orden del día": AGENDA detallada de temas a tratar..  con qué frecuencia se comunica  con qué grado de detalle: COMUNICAR propósitos.... etc. sin sesgarlas a priori. Determinar quién debe asistir.....agradecer cumplimiento y destacar que ello permite CONFIAR en quien cumple. problemas ni soluciones. dar a CONOCER metas. Comunicar objeto y objetivos de la reunión... 9. ya que en la falta de comunicación es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello... y esquematizar eventual AGENDA 10.. Agradecer participación y cooperación. revisar cumplimiento de acuerdos previos... hacer COMPRENDER cómo lograrlas.. Fijar duración de la reunión previamente o al comenzar. Designar a alguien para q redacte un acta: MINUTA de acuerdos: qué lograr. agradecer por anticipado cumplimiento oportuno de acuerdos. COMPARTIR emocionalmente expectativas y desafíos... [editar]La Reunión como piedra angular para una buena Gestión de Proyectos El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o vídeoconferencia) y ser capaz de comunicárselo..... se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como: 1. Determinar.. no eludir desafíos. con que información y para qué.. 4.. cuándo tendrá lugar la siguiente reunión.. impulsar aparición de ideas y alternativas.. 5. al equipo de proyecto.... cuándo..... Comentar y compartir expectativas. monetarios o medios físicos para la realización de un proyecto. Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos.. quién. ya que son afectados positiva o negativamente por el mismo u obtiene algún beneficio o perjuicio con dicho proyecto. si fuera necesario. y que quien cumple reiteradamente se hace CONFIABLE. reportando a quién. 8. forman parte del proyecto. 3.. [editar]El equipo de dirección del proyecto Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto son:  El director del proyecto .. Esto puede hacerse por escrito.... Definir acciones futuras. y que implicancias tiene ello... Informar si la reunión es periódica o especial. COMPROMETER logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre CUMPLIR.... pero debe hacerse. [editar]Las partes interesadas En un proyecto esto refiere a todas aquellas personas que por una razón o por otra. 7.. con anterioridad a la reunión.

En el caso de proyectos de producción de productos -bienesy/o servicios. es un ingeniero residente de la Propiedad. se hagan realidad. Depende directamente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles. se habla de Directos de Campo.. Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfacción y atención de las necesidades e inquietudes exactas del cliente.edificios.. productos electrónicos. capacitación. satisfaciendo necesidades e inquietudes. Durante esta fase. encargados de la dirección y del control de la ejecución del proyecto. un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. muchas veces. coaching.entregados. sin stress y con buen clima interpersonal. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo u obra. En el caso de .. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la dirección facultativa. tiempo. y las características y atributos de los productos -bienes y/o servicios. Cualquier tipo de producto o servicio . autor o no del proyecto.todos los documentos de la ingeniería de detalle antes de comenzar la construcción él debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus órdenes. en los casos en que ello es necesario. El Director de Campo u Obra suele ser también el Director Facultativo. satisfacción del cliente.de otro tipo. El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el caso de proyectos civiles... etc. servicios financieros. suele asesorar al cliente en su relación con los contratistas.. ... el director de campo u obra o director facultativo..puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto -bien y/o servicio. sobre todo. la mayoría de las veces. con facultades similares. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya. En él recae gran parte de la responsabilidad de la gestión de proyectos. coordinación y control de la construcción y de los montajes. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de alcance. a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos.. deleiten. [editar]El director de campo u obra Cuando hablamos de un proyecto en ejecución hablaremos del Director de Campo u Obra quien en la fase de ejecución material de los trabajos. [editar]El gestor de proyecto Artículo principal: Gerente de proyecto La gestión de proyectos. como de las compras en obra. es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en el campo u obra. En varios paídes se define como el técnico o técnicos competentes designados por el promotor. software de computadora.pertinente.  La oficina de gestión de proyectos (Project Management Office.. de consultoría. costo. PMO). ajustando características y atributos. Sin importar el campo. y calidad y.. basándose en su conocimiento de la firma que representa. es responsabilidad de un solo individuo. la aprobación de certificaciones y la discusión de precios contractuales.  La dirección facultativa.es responsable de la dirección. vehículos.

del proyecto. etc. subcontratistas. [editar]El equipo de desarrollo del proyecto El grupo integrado de personas que -como equipo. etc. etc. locales. Constructores. dentro de los clientes para un nuevo producto farmacéutico pueden encontrarse las farmacias que lo venden. etc.  Los organismos de control e inspección.  Sindicatos  Organizaciones ecologistas [editar]Los usuarios La(s) persona(s) que utilizarán el producto -bien y/o servicio. . o de planta  Empresa(s) de instalación  Conservadores ambientales  Entidades y laboratorios de ensayos de control de calidad..  Entidades financieras  Entidades aseguradoras  Colegios profesionales de Ingenieros. consejos comunales.proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o servicios. empresas de suministro... los médicos que lo recetan. facilitadores. [editar]Los agentes externos Personas o grupos de personas que no están directamente relacionados con el desarrollo del proyecto. Por ejemplo. ejecutores. pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto. pero que. capacitación. regionales. o de apoyo a grandes proyectos civiles u otros  Proyectistas. durante la fase de diseño y ejecución:  Consultores. en el caso de proyectos de prestación de servicios de consultoría. coaching. debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante.  Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboración del proyecto de obra y su ejecución  Empresa(s) de ingeniería  Constructor(es) o empresa(s) constructora(s)  Subcontratista(s) o subcontratado(s)  Trabajadores autónomo. a contrata. Arquitectos.debe enfocarse en el diseño de características y atributos cónsonos con las necesidades e inquietudes de los clientes. públicos (funcionarios) o privados con atribuciones legales para fiscalizar  Suministradores. coaches.. la adquisición o el uso del producto -bien y/o servicio.  Gobiernos nacionales. La expresión director de obras es en este caso contraproducente.realiza los trabajos del proyecto. etc.. Puede haber múltiples niveles de clientes. etc. con facultades similares ajustadas a las circunstancias.del proyecto. Técnicos. Abogados. los pacientes que los consumen y las entidades aseguradoras que pagan por él.

.. etc.. [editar]Tiempo .. por lo que en general no son negociables. cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto... Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos. cliente y usuario son sinónimos.. La contratación de proyectos integrados de consultoría. una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en alcance.. [editar]Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos Como cualquier empresa humana. asociadas a fines ulteriores del ptoyecto. si es viable.En algunas áreas de aplicación... Tradicionalmente. son más bien especificaciones de exigencias.. estas restricciones han sido alcance. sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a condiderar. para la mediana y baja gerencia. disponer de poco tiempo cronológico puede derivar de que queden pocos días para lanzar un nuevo paraguas antes de iniciarse las lluvias. donde cada lado representa una restricción.... y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de alcance...... o de retrasos inesperados en cobros presupuestados. mientras que en otras...la efectúa la alta gerencia..... capacitación. o disponer de poco tiempo en horas-persona puede derivar de baja disponibilidad de caja. pero similares proyectos. o de error en los cálculos previos. sea en días cronológicos o en horas-persona.. Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo. los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. y rara vez participan en ellos.. lo cual pueden hacerse difícil de lograr si las restricciones de costo y tiempo -o flujo de caja. o etc.  La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.no pueden superarse oportunamente. o de salidas inesperadas de caja. y hace de la calidad una cuarta restricción. . Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. -de muy alto nivel.  La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance. los impulsa y negocia usualmente la unidad de estrategia de negocios y/o de gestión humana.. a pedido de un cliente.. y usualmente participa muy activamente en su desarrollo. mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto.. en lo que se refiere a proyectos. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse..tiempo y costo. La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas esas restricciones. En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad.  La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.. como cuando una empresa de ingeniería proporciona financiación para una planta que ella misma está diseñando... coaching.... disponer de poco presupuesto puede derivar de errores previos de cálculo.

para elaborar todas y cada una de las componentes. [editar]Coste El coste de desarrollar un proyecto depende de las múltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes.. Sin embargo esto no siempre es así. manejables y convincentes... realizar y lograr. [editar]Posibles alteraciones en la gestión de proyectos [editar]Efecto de los cambios en la productividad La extrapolación del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la productividad -calidad.de todas y cada una de las acciones las tareas se mantiene constante.. el coste típicamente será determinado por la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el número de horas presupuestado. etc.). costo de capital. .El tiempo total que demora el proyecto -en días cronológicos. y que mejora la productividad y disminuye los costos. eficiencia y efectividad. y del proceso para lograrlo. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto. corresponde a la sumatoria de todos los tiempos requeridos. fáciles de elaborar y enlazar: Estructura Desagregada del Trabajo (EDT). costes de especialistas.. para llevarlas a cabo.deriva del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes.. generalmente reduciendo el valor del coste contable al valor de unidades monetarias constantes.. y enlazarlas entre si.. Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio prestado-. mano de obra. Por lo tanto. en horas-persona. lo que determina su costo.. por inflación. [editar]Efecto de la inflación Los cambios monetarios influyen sobre la apreciación del valor ganado. es necesario ajustar esos costes. para completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser. para lograr el avance real del proyecto reseñado y constatado: entregables pertinentes oportunamente entregados. se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores. administración de riesgos. incluyendo alícuota de gastos generales. Sin embargo. ubicados en el camino crítico o sea en el más largo entre inicio y finalización. y servicios. depreciación de inversiones en infraestructura (edificios. al incidir en la cantidad de tiempo. planificación y control de todo el trabajo que se requiere efectuar.. debido a la experiencia que se va adquiriendo. materiales. etc. con la calidad convenida. máquinas. recursos y talentos a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes. [editar]Alcance Artículo principal: Alcance (gestión de proyectos) La Gestión del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de especificación. cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto. puesto que el valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios presupuestados de valor constante o real y los contables se cuantifican en valores monetarios corrientes o nominales. Cuando se recurre al enfoque de la gestión de proyectos. instalaciones. debe preverse que en general la curva de aprendizaje será creciente. completos. equipos. también existirán proyectos con pendiente negativa. En cambio el total de tiempo que requiere el proyecto.

Incluye también estimaciones decosto y tiempo. los 9 temas ineludibles del PMBOK del PMI 1. por cada unidad monetaria de trabajo planificado. si lo que se pretende es terminar el proyecto con un coste dado por EAC. Es el rendimiento del coste. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS iniciación. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo Un valor SPI < 1.por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular. ejecución. tal como se verá más adelante. Este índice mide el coste del trabajo realizado frente al coste del trabajo planificado. [editar]Índices de rendimiento El análisis del valor ganado nos permite calcular índices de rendimiento del proyecto en cada momento del mismo. se ha realizado un trabajo por valor inferior a la unidad. ya que en tal caso. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha. alcance. y bajo que condiciones.  Índice de rendimiento de la planificación SPI: Schedule performance index. Este índice mide el coste presupuestado para el trabajo completado frente al coste actual.[editar]Determinación del coste estimado a la finalización El promotor puede realizar su propio cálculo del coste a la finalización del proyecto. Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable. objetivos. y justifica -evaluando credenciales y circunstancias. que será necesario para completar el proyecto dentro del presupuesto. para la determinación de un límite inferior para el EAC. se ha ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad. planificación.con negritas se realzan más abajo. y describe cómo él se llevaría a cabo. Indica para cada unidad monetaria gastada. calidad y estima riesgos del proyecto. dado que indicaría que por cada unidad monetaria invertida en el proyecto. y efectúa la integración de todo lo anterior con lo que sigue. control y cierre Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas de las siguientes actividades: ojo. . Se calcula mediante la  Índice de rendimiento del trabajo por completar TCPI: To–complete performance index.  Índice de rendimiento del coste CPI: Cost performance index. a partir del momento del control. cual será la cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado por EAC. con el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista. Redacción de la propuesta. al igual que ocurría con el CPI. Se calcula de la siguiente un valor TCPI>1 indicará que será necesario realizar más trabajo que dinero invertido. Se calcula mediante la siguiente fórmula: Este índice será útil. indicaría un caso desfavorable. La propuesta especifica objeto.

[editar]Dirección del alcance del proyecto El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto. compartir emocionalmente.  Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. comprometer y comprometerse. para poder llevar a cabo el plan de actividades del proyecto: implica estimar para cada uno los volúmenes y costos unitarios por unidad de tiempo que se emplerán. generalmente. 2. para generar confiabilidad. contratistas y demás interesados sobre el proyecto.. relacionando competencias con compensación fija y logros con compensación variable. e impulsar cumplir reiteradamente. servicio o resultado con las funciones y características especificadas. Planificación del proyecto.  Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. selección.. Se compone de los siguientes procesos:  Planificación del alcance: crear un plan de dirección del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá. también diseñan su organización y la evolución de ella al avanzar el proyecto. Más allá de comunicar. dando cuenta del estado del proyecto. etc. [editar]Elaboración de la EDT . y presentación de informes. verificará y controlará el alcance del proyecto. evaluación. seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. Liderazgo y supervisión continua. También. y cómo se creará y definirá la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT).. estableciendo el equipo ideal mínimo para desarrollar el proyecto. 5. Estimación de costos del proyecto. etc. Se refiere a la identificación de actividades. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados.. El resultado puede dar lugar a la cancelación del proyecto. 6.. Esta actividad está predeterminada por la estimación cuantitativa y obtención in situ tanto de talentos como de recursos requeridos. Comunicación personal y colectiva. captación.. 3. La dirección del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe el proyecto en su estado constructo final.  Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. agradecer y confiar.. impulsar cumplir. 4.. incluso posibilidades de mitigación de riesgos. hacer comprender.. para desarrollar todo el proyecto. supervisión. revisando el progreso y los desarrollos técnicos del proyecto. recordadr: dar a conocer.. Especificación. inducción. hitos y entregables del proyecto. Los gestores.. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto.. Supervisión y revisión del proyecto.. Los gestores son los responsables de informar a clientes.  Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto. es normal emitir reportes formales sobre su gestión. capacitación del personal.

.. y se incluye un análisis del impacto medioambiental del proyecto. denominados paquetes de trabajo. tecnología y red óptima de servicios.)..el emplazamiento óptimo del proyecto.. especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos y recursos... es necesario hacer estudios previos de viabilidad. ..  En el estudio de viabilidad técnica se determinan -en proyectos civiles. Los componentes de la EDT del nivel más bajo. en proyectos de prestación de servicios. enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado. para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. el tamaño del proyecto. comienzo-fin... deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:  Controlar la duración de la actividad  Conocer los recursos requeridos  Conocer el coste de la actividad [editar]Estudios previos Antes de tomar la decisión de llevar un proyecto al cabo.. comienzo- comienzo).  En caso de requerirse utilizar recursos externos a la propia empresas. tamaño. en función de los talentos y recursos. talento en el manejo de estas técnicas no garantiza talento en gestión de proyectos [editar]Diagrama de Gantt La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. mano de obra. [editar]PERT La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para describir. se determina características y atributos de ellos para satisfacer necesidades y atender inquietudes. conocido como crear la EDT (estructura de descomposición del trabajo) consiste en una descomposición jerárquica. en términos de valor agregado. talentos e insumos más adecuados. MÉTODOS EN GESTIÓN DE PROYECTOS ojo. .. y aspectos de respeto ecológico.Uno de los procesos de la dirección de alcance del proyecto. e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. las necesidades en recursos (materiales..  En el estudio de viabilidad económica se estudia la rentabilidad del proyecto la cual indica su grado de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a cabo. tanto en cuanto a rentabilidad financiera-privada como económica-social. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo. orientada al producto entregable. fin-fin. del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto. se hace un estudio complementario de viabilidad financiera. la tecnología más apropiada.

realizar la medida de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las técnicas de valor ganado.[editar]Cadena crítica Artículo principal: Gestión de Proyectos por Cadena Crítica La gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. Integra en una única técnica. implementando las medidas correctivas necesarias. y recalculando la planificación teniendo en cuenta dichas medidas con el fin de corregir las desviaciones anteriormente determinadas. la estructura de descomposición del proyecto (EDP). mediante el uso de los índices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificación (SPI). el coste final del proyecto. pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero. Es posible predecir. se procede a iniciar la ejecución de los trabajos. El siguiente paso consistirá en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan sido determinadas en el paso anterior. mediante el índice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI). de costes. El primero consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad sobre dicha tarea. Por último. Para ello se utiliza la matriz de asignación de responsabilidades. A través de La línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. el comportamiento futuro del proyecto. Proporciona una identificación temprana de los problemas. y de planificación en una única herramienta. Permite predecir con una cierta seguridad. Como es lógico coincidirá con el coste del trabajo planificado. Las ventajas de la aplicación de estos criterios son muchas pero también su coste asociado es significativo. utilizando para ello. y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones. dentro de un rango. la planificación y el coste. que proporciona datos creíbles. [editar]Ventajas técnicas del valor ganado Es un buen método para Gestión de Proyectos de gran valor y plazo de ejecución. sobre dicha planificación se determinarán y colocarán los costes asociados a cada una de dichas tareas. • Es un sistema simple de gestión y control de proyectos. . Una vez determinada la PMB. calculando y analizando las desviaciones. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado. el trabajo. [editar]Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado Artículo principal: Gestión del Valor Ganado La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla e integra los parámetros técnicos.