IDEA Central Sistemas de Información Gerencial Sábado 11:00 AM Lic. MSc.

Jorge Fernando Estrada Chacón

Ventaja competitiva

González López, Edgar Renato Medina López, Carlos Alberto Fecha de entrega:

IDE 0712042 IDE 08140071 Sábado, 12 de febrero de 2011.

Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial

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CONTENIDO Introducción .......................................................................................................................2 Ventaja competitiva ............................................................................................................3 Definición ........................................................................................................................3 Cómo se alcanza la ventaja competitiva ..........................................................................3 Las estrategias competitivas genéricas de Porter .........................................................4 Atrapados a la mitad ....................................................................................................8 Seguimiento de mas de una estrategia genérica ..........................................................8 Sostenimiento ...........................................................................................................11 Ventaja Competitiva: Un proceso de análisis .................................................................13 Ventaja Competitiva: Cómo se sostiene en el tiempo ....................................................14 Tipo de Investigación ........................................................................................................17 Hipótesis ...........................................................................................................................17 Conclusiones.....................................................................................................................18 Bibliografía .......................................................................................................................19

Ventaja competitiva

La competenciadetermina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a sudesempeño.2 Introducción INTRODUCCIÓN La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. Porter fue uno de los pioneros en lo que respecta a la literatura del tema. Comprender las estrategias que se han planteado alrededor del tema y exponer su contenido. Entender los factores que pueden impulsar a una empresa decidirse por alcanzar una u otra ventaja competitiva. sin embargo. como las innovaciones. tomando en cuenta varios factores que determinaran y justificaran esta decisión. las empresas pueden obtener una ventaja competitiva siempre y cuando canalicen sus esfuerzos en lo que él denomina estrategias genéricas. Dependiendo del sector industrial en el que se desenvuelvan. no es posible desarrollar más de una estrategia a la vez o corren el riesgo de quedarse estancados en el medio. esto suele ser lo más difícil de lograr. Cadenas de Valor de Michael Porter . con los cambios veloces y los gustos cambiantes. Objetivo Definir claramente lo que es una ventaja competitiva y los medios a través de los cuales las empresas pueden obtenerla. Para él. es común encontrar empresas que han llevado a cabo ambas estrategias y obtienen así una ventaja competitiva pues han sabido adaptarse al medio y a las exigencias del mercado. en la actualidad. según él. las empresas pueden optar por cualquiera de las tres. Mucho se ha dicho o escrito acerca de este tema y han sido propuestos varios modelos que prometen alcanzar una ventaja sobre los competidores. una cultura cohesiva o una buena implementación. Lo más importante de una ventaja competitiva no radica en alcanzarla sino preservarla a través del tiempo.

no es simplemente algo que los hace distintos de la competencia. una empresa muestra rendimientos superiores cuando la rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una alternativa de similar riesgo. sino que se alcanza.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 3 VENTAJA COMPETITIVA DEFINICIÓN La evidencia de que existen empresas que ganan más dinero que otras ha motivado un extenso debate sobre cuáles son las fuentes de tales diferencias. Ventaja competitiva . De esta manera. El término ventaja competitiva hace referencia a la rentabilidad de la empresa comparada con la rentabilidad promedio del sector. CÓMO SE ALCANZA LA VENTAJA COMPETITIVA ¿De qué estrategias específicas dispone una empresa para generar mayor diferencia entre disposición a pagar del consumidor y costos de proveer ese bien o servicio? Porter sugiere que las empresas disponen de tres estrategias genéricas: costos. El desarrollo teórico de estos conceptos han llevado a determinar que la condición necesaria y suficiente para alcanzar ventaja competitiva puede reducirse a conseguir generar la mayor diferencia posible entre la disposición a pagar del consumidor para disfrutar de los beneficios de un bien o servicio y el costo de proveerlo. En la base de las diferencias de rentabilidad entre empresas del mismo sector radica su capacidad de crear y capturar valor. Finalmente. Una empresa muestra rendimientos normales cuando la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversión. En líneas generales. mientras que otro porcentaje también significativo depende de factores internos a la empresa. no cubre el costo de oportunidad de dichos recursos (aquello que los recursos hubieran ganado en una alternativa de inversión de similar riesgo). sino obtener una rentabilidad más alta que ella. se han clasificado a las empresas según sea el nivel de rendimientos que obtienen en tres categorías: rendimientos inferiores. la ventaja competitiva no es algo que se tiene. rendimientos normales y rendimientos superiores. diferenciación y enfoque. se acepta que un porcentaje importante de estas diferencias radica en la industria. es decir. cuando la rentabilidad de una empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisión de su bien o servicio. Una empresa muestra rendimientos inferiores cuando la rentabilidad obtenida de los recursos empleados en la provisión de su bien o servicio. Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores. Junto con identificar dichas fuentes.

La ventaja en el costo y la diferenciación. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. Las acciones específicas requeridas para implementar cada estrategia genérica varían ampliamente de sector industrial a sector industrial. Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva. en aras a la cohesión interna. En teoría. En segundo lugar. mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. los lleva a tres posibles estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos. muy distintas a las necesarias para implementar una estrategia de diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. la estructura organizativa. surgen de la estructura del sector industrial.4 Ventaja competitiva Según él. Son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. En primer lugar. las empresas exitosas normalmente compiten sobre la base de alcanzar costos más bajos o sobre la base de la diferenciación. hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. capturan la tensión natural que existe entre costos y diferenciación: normalmente. el sistema de incentivos. enfoque de costo y enfoque de diferenciación. combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con el panorama del blanco estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja competitiva. una empresa debería optar por una estrategia u otra. Cadenas de Valor de Michael Porter . a primera vista. Las estrategias genéricas de Porter han tenido amplia aceptación por dos motivos. una empresa debe incurrir en costos superiores si desea proveer al consumidor de un bien o servicio por el que esté dispuesto a pagar más. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas. a su vez. la cultura corporativa y el estilo de liderazgo necesarios para establecer una estrategia de costos bajos son. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. diferenciación y enfoque. las estrategias genéricas resultan atractivas para las empresas porque las capacidades.

siempre y cuando pueda mantener sus precios cerca o en el promedio del sector industrial. y aun puede operar en sectores industriales. y el logro de las ventajas competitivasrequiere que una empresa haga una elección . Un líder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio. una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esto puede anular los beneficios de su posición favorable en los costos. tecnología propia. un líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Muchas empresas han cometido serios errores estratégicos al no reconocer esto. La paridad en la base de diferenciación permite a un líder de costo traducir su ventaja en costos directamente a utilidades mayores que sus competidores. El estado de productor de costo bajo implica más que bajar la curva de aprendizaje.si una empresa quiere lograr una ventajacompetitiva. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridadestratégica y para el desempeño por debajo del promedio. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 5 La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia. Los productores de costo bajo venden clásicamente un estándar. acceso preferencial a materias primas entre otros factores. aunque descanse en el liderazgo de costo para su ventaja competitiva. A precios equivalentes o menores que sus rivales. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala. debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y elpanorama dentro del cual la logrará -. porque con frecuencia significa queuna empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto. Cuando hay más Ventaja competitiva . y no una de varias empresas luchando por esta posición. Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general. o un producto sin adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de madurez o en las ventajas de costo absolutas de todas las fuentes. La proximidad en la diferenciación significa que el descuento necesario en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en el costo del líder de costo y por tanto el líder de costo gana retornos sobre el promedio. Un productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas de costo. En sí. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial. Sin embargo. un líder en costo se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. L IDERAZGO DE COSTO El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. La estrategia lógica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos. será entonces un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial.

relativa a sus competidores. Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los que se diferencie a si misma. sin embargo. un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. el liderazgo de costo es una estrategia particularmente dependiente de adquisiciones previas. puede haber más de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los compradores. y que sean diferentes a los de sus rivales. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. La diferenciación puede basarse en el producto mismo.6 Ventaja competitiva de un líder de costo aspirante. porque su precio superior sería anulado por una posición en costos marcadamente inferior. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. si el precio superior excede los costos extra en lo que se incurre para ser único. En una estrategia de diferenciación. Por tanto. a menos que un importantecambio tecnológico permita que una empresa cambie radicalmente su posición de costos. el sistema de entrega por el medio del cual se vende. E NFOQUE La tercera estrategia genérica es el enfoque. D IFERENCIACIÓN La segunda estrategia genérica es la diferenciación. reduciendo el costo en todas las áreas que no afectan la diferenciación. Al optimizar su estrategia para los Cadenas de Valor de Michael Porter . Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. las consecuencias en la utilidad (y la estructura industrial a largo plazo) puede ser desastrosa. Una empresa debe ser realmente única en algo o ser percibida como única si quiere un precio superior. Así. un diferenciador intenta la proximidad en costo. En contraste con el liderazgo de costos. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes. la rivalidad entre ellos es normalmente dura porque cada punto de la participación en el mercado se considera crucial. Así. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en costo y persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias. Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor por encima del promedio en su sector industrial. Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos.

Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 7 segmentos blanco. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general. Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de loscompetidores de objetivos amplios. Hay. El enfoque de costoexplota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos. La amplitud del objetivo es claramente una cuestión de grado. Los competidores pueden estar desempeñando por debajopara cumplir las necesidades de un segmento en particular. Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. entonces el enfocador será un ejecutor sobre el promedio en elsector industrial. Elenfocador puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a lossegmentos. Ventaja competitiva . Los competidores con blancos muy amplios pueden tambiéndesempeñar por encima para cumplir con las necesidades de un segmento. espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sectorindustrial. Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condición necesariaporque algunos segmentos en un sector industrial son mucho menos lucrativos que otros. mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. pero la esencia delenfoque es la explotación de las diferencias de un blanco estrecho del resto del sectorindustrial. entonces laestrategia de enfoque no tendrá éxito. con frecuencia. lo que abre las posibilidades de unenfoque de diferenciación. siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos blanco. La mayoríade los sectores industriales tienen una variedad de segmentos. y cada uno implica unanecesidad de comprador diferente o un sistema óptimo diferente de producción y entregacomo candidato para la estrategia de enfoque. Una oportunidad para elenfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento comoeste y nada más. lo que significaque están soportando un costo más alto del necesario para servirlo. Estas diferencias implican que los segmentos están mal servidos por competidorescon objetivos muy amplios. mientras que elenfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertossegmentos. Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos. quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. Si una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenidos (enfoque de costo) odiferenciación (enfoque de diferenciación) en su segmento y este segmento esestructuralmente atractivo.

Busca la ventaja competitiva por todos losmedios y no la logra. Esta posición estratégica es frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. quienes comprometen su estrategia genérica por el crecimiento o elprestigio. SEGUIMIENTO DE MAS DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA Cadenas de Valor de Michael Porter . La tentación de empañar una estrategia genérica. debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivasnormalmente requiere de acciones inconsistentes. una empresa estácon frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en loscuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones. los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente loeliminarán. ya que expone las estrategias mal concebidas que han sido arrastradaspor el rápido crecimiento. La madurez en el sector industrial tiende a ampliar lasdiferencias de desempeño entre las empresas con una estrategia genérica y aquellas que estánatrapadas en medio.normalmente una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que los rivales que logranuna de las estrategias genéricas. Sin embargo. los diferenciadores olos enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. No posee ventaja competitiva. El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. y por tanto quedar atrapado a la mitad. La mayoría de los sectores industriales tienen bastantes competidores atrapados ala mitad. Si una empresaque esta atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para descubrir un producto lucrativo oun comprador.es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos blanco. El éxito puedellevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia deenfoque por el crecimiento. o si la empresa es lo suficientementeafortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad. El quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de unaempresa a hacer elecciones sobre como competir. El quedar atrapado a la mitad también aflige a empresas exitosas. Una empresa que estáatrapada a la mitad competirá con desventaja porque el líder de costo. En vez de comprometer su estrategia genérica. Una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas solo si la estructurade su sector industrial es altamente favorable.8 Ventaja competitiva ATRAPADOS A LA MITAD Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna está atrapada a la mitad.

una empresa puede llegar finalmente al punto en que una mayorreducción en el costo requiere de un sacrificio en la diferenciación. o quedará atrapada en la mitad. ya que la diferenciación es con frecuencia costosa. Algunas veces una empresa puede ser capaz de crear dos unidades de negocio grandemente separadas dentro de la misma entidad corporativa. a menos que una empresa separe estrictamente las unidades que siguen diferentes estrategias genéricas. Normalmente una empresa debe elegir entre ellos. Al enfrentarse a competidores capaces que también luchanpor el liderazgo en costo. lasrecompensas son grandes porque los beneficios son aditivos. Los beneficios de optimizar la estrategia de una empresa para un segmento objetivo particular (enfoque) no pueden obtenerse si una empresa está sirviendo simultáneamente a una amplia gama de segmentos (liderazgo de costo o diferenciación). el liderazgo de costos con frecuencia requiere que una empresa olvide alguna diferenciación al estandarizar su producto. puede comprometer la capacidad de cualquiera de ellas para lograr su ventaja competitiva. cada una con una estrategia genérica diferente. usando practicas que son tanto más eficientes como efectivas oempleando una tecnología diferente. reduciendo los costos de mercado. Sin embargo. Sin embargo. y parecidos. Un enfoque suboptimizado para competir. llevara a quedar atrapado en la mitad. la reducción de costos no es lo mismoque lograr una ventaja en costos. Algunas veces pueden lograrse ahorros dramáticos enlos costos sin impactos sobre la diferenciación si una empresa no se ha concentradopreviamente en la reducción de costos. hecho probablemente por el despliegue entre las unidades. combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su blanco estratégico. Es en este punto en el quelas estrategias genéricas se vuelven inconsistentes y la empresa debe elegir. Lograr el liderazgo de costo y la diferenciación es normalmente inconsistente. Al revés. El reducir los costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciación. la diferenciación lleva a preciossuperiores a la vez que el liderazgo en costos implica costos más bajos. Hay tres condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultáneamente tanto elliderazgo de costos como la diferenciación. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente. Ventaja competitiva .Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 9 Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva. un diferenciador eleva deliberadamente los costos. de políticas y cultura empresariales. Para ser único y lograr un precio superior.muchasempresas han descubierto maneras de reducir el costo no solo sin lastimar su diferenciaciónsino realmente subiéndola.

Una empresa introduce una innovación importante. este estado de las cosas es con frecuenciatemporal. El costo está afectado fuertemente por la participación o interrelaciones. unaempresa debe elegir el tipo de ventaja competitiva que intenta preservar a largo plazo. Sin embargo. El liderazgoen el costo y la diferenciación pueden también lograrse simultáneamente en casos donde laposición del mercado está determinada fuertemente por la participación en lugar del diseñodel producto. y tal vez lograr ambas estrategias. servicio proporcionado u otros factores.el liderazgo de costo y la diferenciación pueden lograrse al mismo tiempo cuando hayinterrelaciones importantes entre los sectores industriales que un competidor puede explotar y los otros no pueden. como puede ser laintroducción de una nueva tecnología para el sistema de información para administrar lalogística o diseños de productos en la computadora. Si una empresapuede poner en acción una gran ventaja en la participación en el mercado. El introducir nuevastecnologías manufactureras automatizadas puede tener este efecto. Sin embargo. Las interrelaciones sin igualar pueden bajar el costo de ladiferenciación o sobrepasar el costo más alto de la diferenciación. Cuando los competidores están atrapadosen la mitad. o la participación reduce elcosto de diferenciar en relación a los competidores.Mientras que los competidores atrapados a la mitad pueden permitir que una empresalogre tanto la diferenciación como los costos bajos. la capacidad de tener tanto precios bajos como estar diferenciado es unafunción de ser la única empresa con la nueva innovación. elseguimiento simultáneo del liderazgo de costo y de diferenciación siempre es vulnerable acompetidores capaces. exponiendo los intercambios entre costos y diferenciación. El introducir una innovacióntecnológica importante puede permitir a una empresa bajar el costo y aumentar ladiferenciación al mismo tiempo.igualando la participación o interrelación. Así. Una vez que los competidores hanintroducido la Cadenas de Valor de Michael Porter . Las relaciones corporativas deforjado con los proveedores pueden bajar los costos de insumos y mejorar la calidad de losmismos. Elpeligro de enfrentar a competidores débiles es que una empresa empezará a comprometer suposición y diferenciación para lograr ambas y quedará vulnerable a la emergencia de uncompetidor capaz. Eventualmente un competidor elegirá una estrategia genérica y empezará aimplementarla bien. nivel de tecnología. ninguno está lo suficientemente bien situado como para obligar a una empresa allegar al punto en el que el costo y la diferenciación sean inconsistentes. Las nuevas prácticas innovadoras sinrelación con la tecnología también pueden tener este efecto.10 Ventaja competitiva y y y Los competidores están atrapados en la mitad. las ventajas decosto de la participación en algunas actividades permiten que la empresa incurra en costosañadidos en otras partes y mantenga el liderazgo en el costo neto. quienes hacen la elección e invierten agresivamente para implementarla. En una situación relacionada.

Ya que las barreras para la imitación nunca son infranqueables. sin embargo. Sin embargo. la mezcla de estrategias genéricas variará de sector industrial a sector industrial. Cada estrategia genérica es también una amenaza potencial para otros. Una empresa que persigue la diferenciación generalpuede ser atacada por empresas que abren una gran brecha de costos. frecuentemente es necesario para una empresa el ofrecer un blanco móvil a sus competidores. pueden ofrecer pocas oportunidades para el enfoque. invirtiendo para mejorar continuamente su posición.una empresa debe estar preparada a elegir lo que será su ventaja competitiva última y resolverlas opciones de acuerdo a ella. como el polietileno de baja densidad. la empresa está de nuevo en posición de tener que hacer una elección. sin embargo.su innovación no ha reconocido la posibilidad de imitación. En algunos sectores industriales. Una empresa también debe perseguir todas lasoportunidades de diferenciación que no sean costosas. en muchos sectores industriales las tres estrategias genéricas pueden coexistir lucrativamente mientras que Ventaja competitiva . SOSTENIMIENTO Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores. la estructura del sector o las estrategias de los competidores eliminan la posibilidad de lograr una o más de las estrategias genéricas. El pionero puedeestar en desventaja si. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducciónde costos que no sacrifiquen la diferenciación. en el seguimiento tanto de los costos bajos como de la diferenciación.disminuyen el grado de diferenciación. Entonces no puede tener bajoscostos ni estar diferenciada una vez que la innovación es igualada por los competidores queescogen una estrategia genérica. Más allá de este punto. Cada estrategia genérica implica diferentes. Así. El sostenimiento de una estrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia. aun si son imitados. cambian el enfoque o la diferenciación deseada porlos compradores hasta otras dimensiones. sin embargo. las acciones duras que mejoran la estructura del sector industrial pueden mejorar la utilidad en todo el sector. Similarmente. Cada estrategia genérica es vulnerable a tipos deataques diferentes.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 11 innovación. un sector industrial con pocos segmentos o solo pocas diferencias entre los segmentos. Ocasionalmente no existe ninguna forma factible para que una empresa obtenga una ventaja en costos importantes. El sostenimiento de las tres estrategias genéricas demanda que la ventaja competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria.

Aunque no todas tendrían éxito. Cadenas de Valor de Michael Porter .12 Ventaja competitiva las empresas persigan o seleccionen bases diferentes para la diferenciación o enfoque. el resultado será. Si todas las empresas de un sector industrial siguieran los principios de la estrategia competitiva. El concepto de estrategias genéricas está basado en la premisa de que hay varias formas de lograr la ventaja competitiva. una batalla prolongada y no lucrativa. son con frecuencia lucrativas. aunque el deseo de la consistencia interna pueda empujar a las empresas a uno de los extremos o bajos costos o diferenciación la presión del entorno externo puede empujarlas hacia el centro. la estrategia más rentable sería ofrecer un producto de calidad media e incurrir en unos costos medios: ofrecer un producto bueno. En segundo lugar. pero no el mejor. Si dos o más empresas eligen el perseguir la misma estrategia genérica en la misma base. tiene un impacto en las oportunidades disponibles para una empresa y para el costo de cambiar su posición. pero no la más baja. Si la mayoría de consumidores no quieren ni el más simple ni el más elaborado de los productos. En primer lugar. Algunos conceptos de planificación estratégica se han basado estrechamente en solo una ruta de ventaja competitiva. La elección pasada y presente de estrategias genéricas por los competidores. sin embargo. sino que también llevan a todas las empresas en un sector industrial a perseguir el mismo tipo de ventaja competitiva de la misma manera. La peor situación es cuando varias empresas están luchando por el liderazgo general de costos. y tener una estructura de costos baja. es necesario señalar dos limitaciones. las estrategias genéricas proporcionan rutas alternativas para desempeño superior. La existencia de empresas con ventaja dual extiende y amplía el espíritu de las estrategias genéricas. puede llevar a una empresa a alcanzar la ventaja competitiva. por tanto. Los sectores en los que varias empresas fuertes están siguiendo estrategias de diferenciación basadas en fuentes diferentes del valor del comprador. la tensión existente entre diferenciación y costos no parece ser absoluta: las empresas pueden encontrar formas de producir bienes superiores a costos más bajos. dependiendo de la estructura del sector industrial. Estos conceptos no solo fracasan al explicar el éxito de muchas empresas. cada una elegiría una base diferente para la ventaja competitiva. A pesar del atractivo de las estrategias genéricas. con resultados predecibles desastrosos. Esto tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a una competencia estable en el mismo sector. generalmente el costo.

En el descubrimiento de estas oportunidades de diferenciación o eficiencia. producir. con el objetivo de entender por qué los costos de una empresa difieren con respecto a los de la competencia. Sin embargo. es necesario calcular los costos asociados a cada actividad.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 13 VENTAJA COMPETITIVA: UN PROCESO DE ANÁLISIS Para comprender la potencialidad que tiene una empresa para alcanzar algún tipo de ventaja competitiva Porter sugiere utilizar la cadena de valor. El tercer paso consiste en analizar qué actividades generan una mayor disposición a pagardel consumidor.tales como calidad. Cabe destacar que es importante fijarse en diferencias entrecostos por actividades y no en diferencias en costos totales. se pueden identificar sus actividades yestimar los drivers asociados a ellas. Las diferencias entre lo que las empresas hacen en el día a día es lo que permite que unas alcancen ventaja competitiva y otras no. el empresario debe analizar estas actividades para encontrar formas de diferenciarse de la competencia o alcanzar costos más bajos. Ventaja competitiva . agrupando los procesos que realiza una empresa en actividades primarias (directamente vinculadas con la provisión de un bien o servicio) y secundarias (aquellas que permiten la realización de las primeras). diferencias entre actividadescomo diseño y producción. desempeño y estética. los drivers de cada costo pueden ayudar a estimar la estructura de costos de la competencia: si se conocen sus acciones estratégicas. generando diferencias entre lo que unconsumidor está dispuesto a pagar por un bien o servicio. generan diferencias en algunas características de un producto. es prudente combinar estas herramientas con el detalle que otorga el conocimiento personal del negocio. Sin embargo. Suele ser de utilidad identificar los drivers de cada costo pues permiten identificar por qué los costos asociados a una actividad suben o bajan. es prudente combinar la intuición con un disciplinado análisis para desarrollar el pensamiento estratégico. Este proceso de identificación de las fuentes para alcanzar ventaja competitiva arranca con el reconocimiento de que los últimos generadores de costos y disposición a pagar del consumidor son las actividades emprendidas para diseñar. facilitando la comparación y las posiciones de costos relativas. vender y entregar un bien o servicio. la intuición juega un papel fundamental. Adicionalmente. En segundo lugar. sugiere el enfoque. por tanto. Para ello se puede acudir a la cadena de valor de Porter u otros esquemas que identifican las actividades claves de un negocio. Para diseñar una estrategia que lleve a la consecución de la ventaja competitiva. Las actividades no sólo generan costos sino que tambiénafectan la disposición a pagar del consumidor. identificando las actividades relevantes del negocio. El proceso arranca.

en la existencia de contratos exclusivos. no sólo alcanza ventaja competitiva. es decir. en su flexibilidad por reposicionarse ante cambios en el entorno externo.14 Ventaja competitiva Pueden emplearse estudios de mercado específicos para hacer valoraciones sobredisposición a pagar del consumidor. consiguiendo que el todo sea mayor que lasimple suma de sus partes. todas estas Cadenas de Valor de Michael Porter . la que generaventaja competitiva. En líneas generales. deseosos también de generar riqueza. estos factores cambian radicalmente los niveles de rentabilidad de una industria. sino que atrae a nuevos rivales. interesa conseguir un círculo virtuoso donde la forma derealizar una actividad refuerce a todas entre sí. VENTAJA COMPETITIVA: CÓMO SE SOSTIENE EN EL TIEMPO Cuando una empresa obtiene rendimientos superiores. Si bien la generación de ventaja competitiva radica en la forma en que una empresadiseña y ejecuta sus actividades. sostener a lo largo del tiempo su ventaja competitiva. Estas amenazas surten menos efecto cuando la ventaja competitiva está asentada en los pilares de las economías de escala y alcance. pocas recetas universales pueden ofrecerse. Uno de estos estudios habría de identificar lascaracterísticas que los consumidores valoran en un producto y cuánto estarían dispuestosa pagar por ellas. una vez realizado el análisis es preciso dar unos pasos atrás para obtener una perspectiva completa de lo que se quiere hacer. la amenaza de sustitución se analiza en términos de reemplazo de un producto por otro. una empresa puede calificarse qué tan exitosa essatisfaciendo esas necesidades a través de sus productos. en la complejidad estratégica de la empresa. De esta forma. etc. esta amenaza debe verse de forma más amplia. Los principales peligros que una empresa debe enfrentar para conservar su ventaja competitiva son la imitación y la sustitución. Por ello. en la amenaza de una fuerte retaliación al competidor que entra. y no la consideración aislada de una de ellas. Desde el punto de vista estratégico. sin embargo. La evidencia indica que la ventaja competitiva tiende a desaparecer con el tiempo. para finalmente regresar a laforma en que diseña sus actividades y extraer conclusiones. Dado que la creatividadjuega el papel más preponderante en la búsqueda de una mayor brecha entre estosvalores. en la propiedad de información privilegiada o conocimiento sofisticado. Generalmente. El proceso de análisis para identificar las potencialidades de una empresa de alcanzarventaja competitiva culmina decidiendo los cambios necesarios en las actividades paraconseguir aumentar la diferencia entre costos y disposición a pagar del consumidor. como la sustitución de un modelo de negocio por otro totalmente nuevo. por tanto. es necesario tener presente que es el encaje y la suma detodas estas actividades. El principal reto para las empresas más eficientes es.

Desde el punto de vista estratégico. aunque el proceso de generar una cultura atractiva es complejo.). Dicho de otra forma. la fuente de la ventaja sostenible de las empresas radica en la propiedad de recursos valiosos y la extensa utilización de los mismos. eso no quiere decir que no sea inimitable. etc. Existen tres líneas teóricas. tiene limitaciones. Wernerfelt. Pisano et al. (1997). Barney. diseño de sistemas de incentivos específicos. por ejemplo. Según esta corriente. 2001). 1995). 1991. importa más hacer las cosas correctas que hacer correctamente las cosas. desarrollado por diversos autores (entre otros. Es decir. puede poner en peligro la estrategia de la empresa. lo que le permiterealizar ciertas actividades mejor que la competencia. desarrollado por Porter (1996). interesa utilizar al máximo cada recurso y buscar en el mercado recursos valiosos y de difícil imitación. de relevancia actual. Existen autores que recelan sobre la realidad de esta afirmación (Ghemawat. un encaje complejo entre actividades no puede ser fuente de una ventaja sostenible por no poder hacer frente a las amenazas de sustitución: tal encaje genera una inercia muy difícil de romper en entornos turbulentos. Por otro lado. En particular. que plantean la posibilidad de sostener unaventaja competitiva en el largo plazo: y En primer lugar tenemos la visión de las actividades de la empresa. y pueden ser construidas para evitar deterioros en la rentabilidad en el largo plazo. lo que interesa es construir y fortalecer gradualmente las capacidades y rutinasde la organización. necesariamente. si el encaje entre actividades es difícil de imitar debido a su complejidad. enfatizando la diferencia entre formulación estratégica y ejecución. Según esta corriente. En esencia. se encuentra la visión de las capacidades de la empresa. Finalmente. puesto que los mecanismos utilizados para obtenerla son públicamente conocidos (técnicas de coaching. estratégicamentehablando. lo que. los recursos no presentan horizontes infinitos de utilización. la fuente de laventaja sostenible de una empresa radica en las capacidades que posee. en principio. Es decir. En segundo lugar está la visión de los recursos de la empresa. Este enfoque también tiene limitaciones examinado a la luz de las amenazas de imitación y sustitución. Collis& Montgomery. Según esta reflexión. cambiar radicalmente dicho sistema de actividades será. la fuente de la ventaja competitiva sostenible de las empresas radica en un peculiar encaje entre las actividades necesarias para ofrecer un bien o servicio. Ventaja competitiva y y . complejo. Basar la ventaja competitiva sostenible en la dificultad de imitar recursos intangibles como la cultura. desde el punto de vista estratégico.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 15 barreras para la imitación deben. en el largo plazo. desarrolladoprincipalmente por Teece. 1984.

16 Ventaja competitiva Aunque este enfoque ofrece mejores respuestas a cómo enfrentar el cambio. Cadenas de Valor de Michael Porter . las dudassobre la sostenibilidad de una ventaja competitiva basada en sus capacidades hacenreferencia a la rigidez que ocasionan. Aun cuando la literatura tradicional sobre el mundo de las empresaspropongan la ventaja competitiva sostenible como el ideal al que las empresas debenapuntar. aún en presencia de grandes cambiosexternos. Dado que una capacidad suele ser consecuencia deuna gran inversión económica y una gran inversión de tiempo. la realidad presenta un dilema de necesaria reflexión: hay que combinar elpeligro de la irreversibilidad de las decisiones estratégicas. junto con la flexibilidad queexige el entorno externo y sus frecuentes cambios. las empresas tienden aextraer de cada capacidad su máximo retorno.

Ventaja competitiva . La manera en que se encuentran organizadas las empresas y las relaciones que tengan con sus proveedores están en función directa con la ventaja competitiva que deseen alcanzar.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 17 TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación que se aplicó en este trabajo fue la exploratoria. puesto que ninguno de los integrantes tenía conocimientos amplios sobre el tema. HIPÓTESIS En un ambiente donde impera la competencia y donde han aumentado significativamente las opciones para los clientes. se hace imprescindible que cada empresa opte por diferenciarse de las demás a fin de obtener una ganancia que justifique la inversión que representa el mantenerse en el mercado.

disminuye sus costos o aumenta su desempeño. Cadenas de Valor de Michael Porter . en las actividades cotidianas donde puede hacerse la diferenciación. Al final la imagen total de la empresa resulta afectada positiva o negativamente por un pequeño cambio en dichas actividades. Si una empresa es analizada como un todo no será posible entender la ventaja competitiva pues es en las pequeñas cosas.18 Conclusiones CONCLUSIONES y y El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador.

Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. 2006. Porter. Ventaja Competitiva. Fabrizio.Universidad Galileo Sistemas de Información Gerencial 19 BIBLIOGRAFÍA y y Noboa. Ecuador. 1985.Quito. Ventaja competitiva . Michael E. Nota Técnica Particular FN-002.

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