a LA PLANEACION “ee ESTRATEGICA En la norma ISO 9004 se dan lineamientos para la dei nici n de indicadores claves de desempefio que proporcionan infor- macién confiable y verificable, acerca del cumplimiento de las expectativas y las necesidades de las partes interesadas, el cumplimiento de requisites del producto o servicio, Ia eficacia y la eficiencia de los procesos, el uso de los recursos, el des- empefio financiero y el cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios. De acuerdo con esta norma, los indicadores claves de desem- pefio deberian predecir las tendencias de los objetivos para el inicio de acciones correctivas, preventivas y de mejora y ser la base para la toma de decisiones estratégicas y tacticas. Ademéas de esto, los indicadores deberian ser coherenies con la estrategia y los objetivos estratégicos, y desplegarse en los niveles pertinentes de la organizacion. Teniendo en cuenta Ia anterior, la identificacién y disefio de los indicadores claves de desempefio debe realizarse de forma cui- dadosa y como parte del proceso de planeacion estratégica. 2.1 EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA Se considera estratégico al conjunto de decisiones que asegu- eee. wee dela organizacién en el largo plazo. Las epee an forman la estrategia de una organizacién, elinicién de los Objetivos y de los planes necesa- INDICADORES DE GESTION 21rios para lograr objetivos, teniendo en cuenta los recursos y las capacidades de la organizacién, asi como el entorno en el ue se busca lograr los objetivos. Uno de los resultados mas importantes del proceso de planea- cidn estratégica, son los indicadores de gestién, que permiten evaluar el logro de los objetivos estratégicos. Pero ademés, como lo presenté Henry Mintzbarg, la estra- tegis también considera otros factores fundamentales para una empresa, como la posicién competitiva o el lugar que ocu- pa en el mercado, las técticas empleadas para superer a los compatidores, la perspectiva de la organizacién sobre lo que Quigre lograr y el patrén de las acciones no intencionadas que ‘emergen en el tiempo, pero que identifican el comportamiento de una organizacién, La planeacién estratégica se puede realizar mediante varias metodologias y con la aplicacién de diferentes herramientas sdministrativas. Si la planeacién estratégica se ve como un Proceso secuencial y estructurado con actividades bien defi- nices y delimitadas (escueles de la planeacién y del disesio), incluye las etepas descritas en la figura 2.1 2.2 ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Recoleccién de informacion Recsiecciin de informacion ‘Ardlsis externa eintama Esiabiecimionta (62 cbjetvos Formulasion de Sovateninn ei ts ora] (oetexdors). | Exboacibn a pees] regres Biseho Disa de proasran organizasional de geeton a meniacion Rovsién por tah FIGURA 2.1 Secuencia de la planeacién estratégica. INDICADORES DE GESTION 23DIITIITVUVULL LLL peeves" PodIISIIDY La informacién para la planeacién estratégica incluye fuentes externas como las expectativas y las necesidades de los clien- tes y partes interesadas externas, la informacién relevante del entorno econémico, politico y social que afectan a la organi- Zaci6n, tendencias de Ia tecnologia de productos y procesos 6 informacion sobre proveedores y compatidores Le informacién intema incluye los resultados del desempefio 98 los procesos, procuctos y servicios de la organizacién y las expecistivas de las partes interesadas internas. Anilisis interno y externo Consists en procesar la informacién recolectada para la ple- neacién estratégica. Para el andlisis, se aplican diferentes emientas como por ejemplo la matriz deblidades, oportu- . forelezes y amenazas (OOFA), el andlisis competi- es cinco fuerzas estratégicas, evaluacién del ciclo de vide 8 los productos, anélisis de escenarios entre otros. Lo important £9 cuanto al uso de estas herramientas es que \lsgar @ las decisiones més convenientes para el fu. turo de la organizacién Directrices estratégicas Con base en el andlisis estratégico se definen los lineamientos gue orienten 2 le organizacion y definen el camino que se va a seguir, incluyendo las siguientes directrices: Mision Es la definicién del negocio que establece el campo de accién Ce la organizacién, pero también define los limites de sus ae, tividades. Normalmente responde tres preguntas fundamenta, 24 INDICADORES DE GESTION ls: Loudles son las necesided atendidas por la organizacion? zQuiénes son los dlientes (mercados y segmentos objetivo) zCémo son atendides las necesidades de estos clientes, en cuanto productos y habilidades distintivas o diferenciadoras? Muchas veces, en la misién se incluyen también compromi- sos hacia las partes intestadas, como los accionistas, clientes, empleados 0 Ia sociedad, sin embargo, esto puede complicar su definicién y dificultar su comprensi6n y comunicacién. Entre mas simple es mejor. vision Declaracién explicita de las principales metas de la organi- zacion en el mediano y largo plazo o perfil futuro. Determina qué lograr en cuanto a productos y servicios, mercados y de- sarrollo de capacidades. La visiin es de alta importancia en la definicién de los objetivos, ya que de esta declaracién, normal- mente nacen los objetivos estratégicos. Es conveniente que la visién dé enfoque y prioridad a ios tamas de mayor impacto para el éxito sostenible de la organizacién; igualmente, que no se extienda en metas excesivas y compro- misos que no se puedan alcanzar en los plazos propuestos. Politicas Son la expresién formal de los compromisos de la orgeniza- cién hacia sus partes interesadas y se definen a partir de las expectativas 0 requisitos de dichas partes. En la tabla 2.1 se identifican las partes interesadas, con sus expectativas y las normas de sistema de gestién relacionadas. Es importante tener en cuenta que el concepto de politica en el contexto de algunas normas tiene una doble connotacién: INDICADORES DE GESTION 25puede ser la expresion del compromiso hacia las partes 0 el establecimiento de normas, reglas o restricciones como con- troles, para asegurar el logro de los abjetivos de los procesos de la organizacién. Tabla 2.1 La politica de gestion y las partes interesadas, Parte: Rerspeetiva.. |e xpectativa Norma: ” inferesada | “Go gestion “| Requisitos :-|° retacionada Socios, ‘Crecimiento accionistas, Financiera Rentabilidad lysis junta directiva. Sostenibilidad cso Calidad del - producto / Clientes Calidad servicio 180 9001 Oportunidad ‘Atencién Responsabilidad Empleados Social, Salud Bienestar CHAS 12001 ccupacional y taboral 3 seguridad 180 26000 Prevencin de la Socioded contaminacién Ambiental ‘Desarrollo 1SO 14001 sostenible ® Desarrolo Sociedad _|Responsabildad| sostenible . social |Comportamiento | 'S0 26000 tico ‘Seguridad en la _ Sociedad cadenade | Prevencionde | | ‘suministro actos ilicitos 28000 Todas las | Seguridad de ia | Confdencialidad partes informacién | ,,tntearidad | 10 27001 Disponibiidad * ISO 26000 Guia de responsabilidad social, no wea cana ei enh ncn St sistema de gestién como buenas practicas. es 26 INDICADORES DE GESTION - En las normas para el sistema de gestion se encuentra come requisito el establecimiento de Ia politica, como ex- presi6n formal del compromiso de la alta direccién como aparece en la tabla 2.2. Tabla 2.2 La politica en las normas para el sistema de gestion Norma para ‘ | Fel sistema | Numeral Requisito | de gostion” | [ Establecer una politica de calidad que defina 130.9001} 5.3. | el compromiso de cumplir los requisitos de calidad. Establecer una politica ambiental acorde con los aspectos ambientales de la organizacion y que defina el compromiso con la preven- cién de la contaminacién y el cumplimiento de los requisites legales ambientales. 'so 14001 | 4.2 Determinar una politica de S&SO, acorde coon los riesgos de la organizacién que esta- OHSAS, 42. | blezea el compromiso con el tratamiento de 18001 i los riesgos y el cumplimiento de los requisi- tos legales en materia de seguridad y salud ‘cupacional. Definir una politica de seguridad de la infor- 42.41) | madin, de acuerdo con las caractristicas S12). | del negocio, que tenga en cuenta fos riesgos de seguridad de la informacién y el cumpl- miento de requisitos legales y regiamentarios. Iso 27001 Determinar una politica de seguridad, acor- de con los riesgos y amenazas de la organi- zacion que establezca e! compromiso con el tratamiento de los riesgos y el cumplimiento de los requisites legales en materia de segu- ridad en la cadena de suministro. 'so 28000 | 4.2 INDICADORES DE GESTION 27Definicién de objetivos estratégicos EI siguiente paso en la planeacién estratégica es la formu- lacion de los objetivos. Dado que Ios indicadores de gestién son expresiones cuantitatives o relaciones matematicas entre variables numérices que dan cuente del desempefio de un ab- jetivo, es importante presentar el concepto de objetivo. Concepto de objetivo Un objetivo es sencillamente lo que se quiere lograr en la orga- nizacién; puede encontrarse en diferentes ambitos, en relacion con las partes interesadas 0 grupos a quienes les atafie el re- sultado de las actividades de la organizacién. Los principales objetivos de gestion en relacién con las partes interesadas son: Objetivos financieros. Son los resultados deseados por los duefios, propietarios, accionistas, juntas directivas y otras par- tes para quienes es importante el resultado econémico. Estos resultados pueden ser utilidades, rentabilidad, crecimiento, valor econémico, retorno de la inversién y otros que dan cuen- ta de la sostenibilidad de la organizacién y el éxito en el largo plazo. Objetivos de calidad. Lo que se quiere lograr en relacién con los requisitos del cliente de la organizacién; por ejemplo, me- jorar calidad del producto, disminuir productos no conformes, oportunidad en entregas, eficacia en atencién de quejas y re- clamos o aumentar la satisfaccién del cliente. Los requisitos en cuanto a los objetivos de calidad se establecen en la norma ISO 9001, numeral Sx4-4 £2. Objetivos de seguridad y salud ocupacional (S&SO): son los resultados esperados en cuanto al bienestar de los trabaja- 28 INDICADORES DE GESTION dores y personas que realizan labores para la organizacién, como disminuir ausentismo, no tener accidentes 0 incapacida- des. En la norma OHSAS 18001, numeral 4.3.3, se definen los requisitos pare abjetivos de S&SO. Objetivos ambientales: son los resultados en el desempefio ambiental que dan cuenta de las acciones de la organizacién para la prevencién de la contaminacién y el uso eficiente de los recursos. Los requisitos en cuanto a objetivos de gestién ambiental se definen en la norma ISO 14001, numeral 4.3.3) Objetivos de seguridad de la informacién: son los resultados esperados en cuanto a la proteccién de los activos de infor- macién (informacién, datos y servicios de procesamiento de la informacién) y cumpliendo los criterios de confidencialidad, integridad y disponibilidad. Se definen como requisito en la norma ISO 27001, numerales 4.2.1 by 5.1 b. Objetivos de seguridad en la cadena de suministro: son los resultados esperados en cuanto a la seguridad en la logistica, como la prevencién de actos ilicitos. La definicién de abjetivos de seguridad se establece como requisito en la norma OHSAS 28000, numeral 4.3.3. Objetivos de responsabilidad social: son los resultados espe- rados de la organizacién, en cuanto a comportamiento ético y desarrollo sostenible. Aunque ISO 26000 no es una norma para sistemas de gestion, en el numeral 7.4.2 se dan orienta- nes sobre objetivos de responsabilidad social, Los objetivos estratégicos Se llama objetivos estratégicos a aquellos que resultan de la Planeacién del negocio y que son prioritarios para asegurar el . INDIGADORES DE GESTION 29éxito sostenible de la organizacién. Los objetivos estratégicos forman parte del direccionamiento de la organizacién y nacen de directrices como la misi6n, la vision y las politicas de gestion. Un objetivo estratégico, puede ser financiero, de calidad, am- biental, de seguridad y salud ocupacional, de seguridad de la informacién, de seguridad en la cadena de suministro o de responsabilidad social. Lo que lo hace estratégico es su prioridad y alineamiento con el éxito sostenible; por ejempto, mejorar el tiempo de entrega de producto puede ser tan es- trat8gico como incursionar en ciertos mercados o disminuir la accidentalidad. Todo depende de Ia naturaleza del negocio y del anlisis intemo y extemo realizado durante la planeacién estratégica Formulacién de un objetivo estratégico Un objetivo estratégico se define como: Objetivo estratégico = Intencién + variable + resultado espe- rado + plazo Donde, Intencién: lo que se quiere lograr, usualmente incrementar © disminuir (por ejemplo, incrementar la participacién en el mercado 0 disminuir reciamos del cliente). Variable: parémetro, caracteristica 0 elemento que puede adquirir un valor dentro de un rango y que puede o no estar limitado. Resultado esperado: valor al que se quiere llegar como meta en relacién con la variable. 30 INDICADORES DE GESTION - Plazo: tiempo estimado para lograr el resultado esperado. Acontinuacién se presentan algunos ejemplos de formulacion de objetivos: i 8 « Objetivos estratégicos ? Objetivo Disminuir los costos de operacion en un 5% para financiero | el afio 2012 Objetivo Aumentar el cumplimiento de entregas a un 90% de calidad | en 2011. Objetivo de seguridad y | Reducir el ausentismo por enfermedades labora- salud les, en un 50%, para el tercer trimastre del afio. ocupacional: Objetivo Disminuir el consumo de energia por tonelada ambiental: | producida en un 10%, en el afio 2011. 4 coeitiad ae |Mantener una disponibildad superior al 98% en aatomaoién | 105 Servicios critcos de tecnologia, NOTA En la presentacién formal de los objetivos usualmente no se incluyen las metas y los plazos, dejando esta informacion para los cuadros de indicadores, como se presenta en el capitulo 4. Con esta metodologia, se logra una concreta y precisa definicién del objetivo, que ademas facilita establecer adecuadamente las estrategias y los planes de accién para lograr los resultados y definir los indicadores para evaluar su cumplimiento. Es importante no confundir los objetivos (lo que se quiere lo- grar) con las estrategias y los planes de accién (cémo lograr- {o). Es comin encontrar una densa definicién de objetivos, donde se mencionan actividades y recursos; esto antes que ayudar, confunde a los responsables de la implementacion. DF INDICADORES DE GESTION’ 31Formulacién de estrategias La formulacién de estrategias es el elemento mas critico den- tro de la planeacién estratégica, ya que incluye la toma de decisiones de mayor impacto en los resultados, pero ademas en palabras de Michael Porter, incluye “en qué no estar’, es Gecir, las renuncias, que aunque dificiles, dan coherencia ala estrategis y aseguran el éxito de la organizaci6n, Las estretegias son un punto intermedio entre e! objetivo y ef n de accién pera lograrlo, que orienta sobre el camino hacia ig competitividad, Estas decisiones incluyen: - Estrategia de asignacién de recursos: decisién’ principal, acerca de una unidad de negocio, de acuerdo con el an: sis estretégico y el ciclo de vida. Pueden incluir las inversio- 's pare el crecimiento, el sostenimiento, la recoleccién (0 coseche) 0 la desinversién, - Estrategia competitiva: define una posicién en el mercado pera una unidad de negocio, pero ademas el modelo de rentabilidad que la haré exitosa. Puede ser diferenciacién, liderazgo en costos o enfoque. ~ Estrategia de crecimiento: es la forma en que una unidad de negocio, va a incrementar sus ingresos por ventas. Las Opciones son el desarrollo de la demanda, el desarrollo de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos o la diversificacién, También se incluyen estrategias corporati- vas de crecimiento como la integracién. - Estrategia de competencia: determina la forma en que una unidad de negocio va a enfrentar a sus competidores, ya sea como lider del mercado, retador que quiere ocupar la 32 INDICADORES DE GESTION Posicién del lider, seguidor que imits las acciones del lider © especialista que evita la confrontacién. - Estrategia de mercado: orienta a la unidad de negocios en aspectos claves como sl mercado o segmentos objetivo, las ventajas comparativas de los productos y le definicién del posicionamiento buscado. Medicién de objetivos y definicién de indicadores De acuerdo con los resultados de la definicién de objetivos y las estrategias, se tienen los elementos suficientes para el disefio del sistema de medicién y los indicadores de gestion. Los conceptos y la metodologia, para el disefic del sistema de medicion se presenta en el capitulo 3. Elaboracién de planes y programas Un plan o un programa es la definicién formal de las activi- dades, fechas, responsabilidad y recursos necesarios para el logro de los abjetivos en el sistema de gestién. La forma de Presentacion, extension y nivel de detalle para la elaboracién de estos planes o programas es relativo al tipo de organiza- cién y la complejidad de sus actividades. En las normas ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001 ¢ ISO 28000, es un requisito la definicién de planes o programas Para el logro de los objetivos, mientras que en la norma ISO 9001 en su versién 2008, no es un requisito, Disefio organizacional El disefio de la organizacién consiste en la asignacién y de- finicién de Ia responsabilidad y autoridad del personal en la INDICADORES DE GESTION 33,organizacién, de forma consistente con el plan estratégico, partiando del principio de “a la estrategia le sigue la estructura’. Este disefio implica la definicién de un conjunto de variables o pardmetros para organizer y coordinar las actividades hacia el logro de los objetivos, Entre las variables se encuentran: - Estructura organizacional - Mecsnismos de coordinacién = Sistemas de control = Disefio de cargos 0 de trabajo de competencias - Sistema de toma de decisiones = Incentives - Organizacién informal z s de proponer Ia estructura en un organigrama, el dise- implica le definicién cuidadosa de cada una de las variables mencionadas teniendo en cuenta factores estratégicos, el en- toro competitive y la organizacién actual. a» Disefio de procesos Iguelmente, 2 partir de la estrategia se realiza la planeacién del sisteme de gestion, que incluye la identificaci6n de los pro- casos, su sécuencia e interaccién, que permitan alcanzar sus objetivos. La responsabilidad de la definicion de la estructura de los procesos del sistema de gestion, corresponde a la alta direccién. El disefio de los procesos requiere la definicion de las activida- des de realizacién y los controles necesarios que garanticen el logro de los resultados. En los capitulos 4 y 5 se presenta mayor informacién sobre el disefio de los procesos incluyendo sus indicadores de gestién. Implementacion En la perspectiva del ciclo PHVA, luego de la planeacién es- tratégica, continua el “Hacer’, es decir, la implementacién de los procesos del sistema de gestiin y de las actividades para \ograr los objetivos, bajo la responsabilidad de los lideres de los procesos. Seguimiento La implementacién del plan estratégico y de los procesos re- quiere un control continuo por parte de la alta direcci6n de la organizacién. Este control se deberia realizar mediante la eva- juacién continua de resultados de los indicadores de gestion y el andlisis de datos, para tomar acciones correciives, preven- tivas y de mejora de forma oportuna. Revisién por la direccién Finalmente, el ciclo de la planeacién estratégica se cierra con la revision por la direcci6n, donde se evalia la adecuacion, la eficacia y la conveniencia del sistema de gestién y se produce in- formacién de entrada para la mejora continua, pero también para iniciar un nuevo ciclo de plantacién estratégica. Es conveniente que la revision por la direcci6n se realice anualmente y de forma previa a la planeacién estratégica 0 a la actualizaci6n de ésta. Un importante insumo en la revisi6n por la direccién son los resultados de los indicadores de gestion que permiten: Evaluar el cumplimiento de los objetivos Analizar las tendencias en el desempefio de los procesos Obtener informacién confiable de la retroalimentacién del cliente y las partes interesadas 34. INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE GESTION 35~ Conocer el desempefio en la y salud ocupacional, segurid gestiones de la organizacion ~ Tomar decisiones para la mejora continua gestion ambiental, seguridad lad de la informacion y otras 8 LOS INDICADORES ESTRATEGICOS Como parte de la secuencia de actividades de planeacién es- tratégica se presenta la Medicién de objetivos y definiciin de Indicadores, que permitan evaluar logro de la estrategia. En este nivel es comin hablar de un sistema de medicién de la gestion, cuadro integrado de mando 0 Balanced Scorecard. 3.1 INDICADORES DE GESTION Y BALANCED SCORECARD Los trabajos de investigacién de Robert S. Kaplan y David P. Norton, realizados desde 1990, sobre la forma en que las em- VUVVV SDSS Eb dood owe presas realizaban la medicién y el control de resultados per- = mitié el desarrollo de la herramienta del cuadro integrado de —_=! mando 0 Balanced Scorecard. : f = Los estudios realizados por estos autores, en enfocaron en la = forma en que las organizaciones median la actuacién finan- ciera 0 resultado de la ejecucién, pero también en que para lograr buenos resultados financieros era importante evaluar la “capacidad y habilidad para crear futuro". Como resultado de estos trabajos, Kaplan y Norton presenta- Ton un modelo de medicién de la gestién denominado Cuadro de mando Integral, con el cual se “complementaron los indica~ dores financieros de actuacién pasada con medidas de induc- tores de actuacién futura, derivados de la visién y la estrategia de la organizacién’, 36 INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE GESTION 37 a 2VIDITIFOOLLDe acuerdo con este modelo, los resultados financieros de la organizacién, que son la actuacién pasada, dependen por una relacién de causelidad (causa y efecto), de la gestién medida por indicadores inductores de actuacién futura en la gestion de los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y desa- rrolio de capacidades de 'a organizacién. Los indicadores de actuacién pasada e inductores de actuacién futura llevan a la Gefinicidn de las custro perspectivas del Balanced Scorecard (ver figura 3.1). FINANCIERS, na | T procesos wee tliat ii 4 rommciy Figura 3.1 Perspectivas del Balanced Scorecard. (Cuasro de mando Integral Rober S. Kaplan y David P, Norton, 2* Edicion. Gesiin 2000) 3.2 LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD La perspectiva financiera En la perspectiva financiara se encuentran los indicadores de actuacién pasada. Esta perspectiva condiciona los indicado- res de las demas perspectivas, ya que los objetivos primordia- 38 INDICADORES DE GESTION les de toda organizacién son Ia sostenibilidad, el crecimiento y la rentabilidad, dado que si estos no se cumplen, se pone en riesgo la existencia de la organizacién, Variables e indicadores tipicos de esta perspectiva incluyen: - Utilidades - Rentabilidad - Crecimiento en ventas - Cumplimiento de presupuestos . - Retomno de la inversién - Costos y gastos de operacién En la definicién de los indicadores de le perspectiva financiera es muy importante tener como punto de partida las directrices de la visi6n y los objetivos resultantes de la planeacién es- tratagica. Si no se parte de la estrategia para definir los indi- cadores, se corre el riesgo de definir una lista de indicadores financieros extraidos de la contabilidad tradicional, que si bien cuentan los resultados de! negocio en un momento dado, no dan prioridad a los temas que requieren la mayor atencién de la direcci6n, Por ejemplo, si en el andlisis estratégico se determiné que la organizacién tiene una alto riesgo por la dependencia de po- cos clientes y muy concentrados, y a partir de esto se definio como objetivo el desarrollo de nuevos mercados, en la pers- pectiva financiera deberia existir un indicador que dé cuenta del crecimiento o participacién en los nuevos mercados. La perspectiva de los clientes En temas relacionados con crecimiento en ventas, el logro de los objetivos financieros, el cumplimiento de presupuestos y el desarrollo de nuevos mercados requieren controlar la gestion INDICADORES DE GESTION 39realizada con los clientes (relacién de causalidad) y esto lleva a la definicion de indicadores de la perspectiva de los clientes. En esta perspectiva se encuentran mediciones asociadas al cumplimiento de la promese de valor hacia los clientes, pero también se pueden incluir resultados de la gestién de la marca © imagen de la organizacién, que demuestren cémo es vista por lostplientes actuales o potenciales y que sirvan como apoyo pera lograr les metas comerciales de la perspectiva financiera. Variables que se encuentren en esta perspective incluyen: = Satisfeccién del cliente -d de los productos / cumplimiento de especificaciones = Ozorunidad en Ie entrega (cantidad y tiempo) ge servicio en la atencién al cliente nocimiento de la marca cteristica de 12 calidad importante es la disponi- d dei producto, entonces deberia definirse un indicador te variable. La perspectiva de los procesos internos El logro de los objetives financieros y de los clientes, depende de nuevo, por la relacién de causalidad, de la gestion adecua- de de los procesos internos de Ia organizacién. La eficacia y la eficiencia de estes actividades interas determina que se puedan lograr los objetivos de las otras perspectivas. En casi todos los procesos de una organizacion se pueden de- finir indicadores de gestién, pero no siempre son estratégicos y 40 INDICADORES DE GESTION ligados a la relacion de causalidad. Siguiendo los ejemplos an- teriores, si en la perspective financiera se busca el crecimiento © la participacién en los nuevos mercados, en s! proceso de mercadeo y ventas se deberian controlar y medir actividades que promuevan el crecimiento en némero de clientes o en el proceso de disefio, la efectividad y oportunidad de desarrollo de productos para los nuevos mercados. De igual forma, si en la perspective de los clientes se busca asegurar la disponibilidad del producto, en e! proceso interno de logistica y operaciones se debe controlar y medir el ciclo de proceso y los inventarios. Kaplan y Norton proponen los procesos internos donde se de- berian establecer controles e indicadores de gestién estraté; ca en los siguientes grupos: ~ Procesos de gestién de clientes: actividades de identifica- ci6n, seleccién, adquisicién, mantenimiento y crecimiento de clientes. Tipicamente estas actividades forman parte de procesos de mercadeo, ventas y servicios al cliente. Aqui se pueden encontrar indicadores de retencién, recompra y crecimiento de clientes. Procesos de innovacién: la identificacién de necesidades, investigacion, disefio, desarrollo y lanzamiento de nuevos Productos al mercado. Se incluyen indicadores como cum- plimiento de tiempos de proyectos, efectividad de nuevos Productos en el mercado, validacién de productos por los clientes entre otros. Procesos de operaciones: incluyen las compras de bienes y servicios, logistica de entrada, la fabricacién de productos o Prestacién de servicios y la distribuci6n o logistica de salida. INDICADORES DE GESTION 41pueden ericontrar indica- transformacién o entrega, idad y cumplimiento en las En Ia gestion de operaciones se dores de eficiencia en la compra, no conformidad, costos de no cali operaciones de la cadena de valor. _ procesos reguladores y socieles: en este grupo se inclu yen las gestiones ambiental, de seguridad y salud ocupa- ional y de responsabilidad social. Se incluyen indicadores Ge desempefio ambiental, uso de los recursos, indices de seguridad y salud ocupacional. ‘Acerca de este titimo grupo (reguladores y sociales) es importan- te mencionar que, en el pasado, pocas veces se consideraban de nivel estratégico 0 que se incluyeran en la relacién de causalidad. Sin embargo, cada vez més organizaciones son conscientes del impacto de estas actividades en la imagen de la organizacién ‘ante clientes, entes de control y otras partes interesadas, en los costos que pueden poner en riesgo la sostenibilidad y en el am- biente laboral necesario para asegurer el logro de objetivos. La perspectiva de formacién y crecimiento En ésta se incluye la medicién sobre el desarrollo de la capa- cidad de la organizacién para mantener el éxito sostenible. En algunas organizaciones se hace una interpretacién limitada de esta perspectiva, cubriendo solo la gestién del recurso huma- ro, sin embargo, incluye el desarrollo de los recursos que pre- paran a la organizaci6n para el futuro: - Recursos humanos: desarrollo de competencias estraté- gicas de las personas, de acuerdo con las necesidades presentes y futuras. Usualmente se mide el nivel de com- petencia, desempefio y cumplimiento y efectividad de acti- vidades de formacién. 42 INDICADORES DE GESTION |. Infraestructura: incremento de la capacidad de los procesos para realizar el producto con mayor eficiencia ¥ eficacia. Ee realizan las mediciones de las inversiones en tecnologia para los procesos, cumplimiento de proyectos y eficacia de los mismos. Sistemas de informaci6n: incluye una parte de la infraes- tructura en cuanto 2 hardware para procesamiento de la informacién, pero también el desarrollo de aplicagignes- (Goftware) necesario para una operacion continua y efcien: te. Se pueden aplicar indicadores de disponibilidad de los servicios de procesamiento, soporte y atencién de inciden- tes, cumplimiento y eficacia en desarrollo de tecnologia de la informacién entre otros. 3.3 EL MAPA ESTRATEGICO Una forma de planear adecuadamente el cuadro integrado de mando, y aclarar las relaciones de causalidad presentes en éste, es mediante el disefio de una mapa estratégico. (Mapas Estratégicos. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Gestion 2000) Esta herramienta es un diagrama en el que se describen los objetivos o variables pretendidas por la organizacion, partien- do de la perspectiva financiera y donde se identifican las va~ riables por controlar en las perspectivas de cliente, procesos interns y formacién y crecimiento, con las relaciones de cau- selidad, y que facilitan evaluar la interdependencia y encontrar que variables son realmente estratégicas para la organizacion y que, por tanto, deben incluirse en el Cuadro Integrado de Mando y cuales se mantienen como controles en los procesos. A continuacién se. presenta un caso de aplicacién del mapa estratégico y del cuadro integrado de mando que se disefia a partir de éste. INDICADORES DE GESTION 43Gaso: ABCPLAS = Explicacién del mapa estratagico fabricacién, en las compras y la logistica de entrada y en logistica salida. Perspectiva de formacién y crecimiento: para poder imola- mentar las mejores en los procesos y aumentar a capacidad de lograr los objetivos, la organizacién requiere fortalecer sus recur-) sos. Para esto se debe incrementar las competencias de personal en mercadea, investigacisn de mercados, disefio y negociacion. A estas las podriamos denominer competencias estratégicas para la organizacién. En cuanto a la logistica de entrada, programacion de produccién y logistica de salida, es necesario fortalecer los sis- temas de informacién del negocio con Ios sistemas de procesa- miento que permitan tener informacion exacta y oportuna para la tome de decisiones de compras y febricacién de productos. La investigacién e inversién en tecnologia para el proceso de fa- bricacién es neceseria para disminuir los costos de no conformi- dades y reproceso que impacian cirectamente en la eficiencia. Finalmente, la toma de conciencia en cuanto al impacto de las actividades del personal en la conformidad del producto, el uso racional de los recursos y el autocuidado, pueden generar impor- tantes ahorros en problemas de calidad, consumo de servi (energia, eléctrica, agua y combustibles) y en la reduccién de pér- Gidas por problemas de seguridad y salud ocupacional. 3.4 DISENO DE UN INDICADOR ESTRATEGICO Cuando se definen indicadores de gestion, se deberia asegurar su pertinencia para la organizacién. Para esto es conveniente identificar sus componentes, de acuerdo con la secuencia de la Figura 3.3 Objetivo del estratégico LT Identificacion de variables a medir q Identificacién de fuentes de datos Definir formula o procedimiento de calculo seer eres Establecer limite de control y meta a ee Asignar proceso y cargo responsable x Definir frecuencia de calculo y andlisis q Definir herra andlisis ntas de Figura 3.3 Disefio de Indicadores Estratégicos 48 INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE GESTION 4¢Obdjetivo estratégico El punto de partida para los indicadores de gestidn es el abje- tivo estratégico dado que en éste se determinan las variables por evaluar, como se presenté en el capitulo 2. Identificacion de la variable por medir Como se definid en el capitulo 2, la variable es la parte del objetivo estratégico que se quiere medir 0 cuantificar, @ partir de un persmetro o caracteristica. En relaci6n con el Balan- ced Scorecerd, las variables se pueden identificar también con tase en los elementos que aparecen dentro del mapa estraté- gico, como parte de la relacién de causalidad. De cad elemento presente en el mapa estratégico se pueden scar una o mas variables por medir, que pueden llevar a dicadores de gestion. Identificacién de fuentes de los datos Pere el disefio adecuado de los indicadores estratégicos °s importante determinar con precision las fuentes de datos pare su construccion. Las fuentes de datos incluyen: _ Registros del sistema de gestion - Informacién de la contabilidad - Listas de chequeo - Encuestas y evaluaciones - Bases de datos Definir formula 0 procedimiento de calculo son la relacion entre datos asociados a una va- 1 desempefio de ac- Los indicadores fable que permiten evaluar y comparar él 50 INDICADORES DE GESTION tividades. Existen diferentes procedimientos de célculo para incicadores de gestén que dependen de crounstanias pari lares de cada organizacion y sus.procesos; sin embargo, se pue- den presentar algunos casos comunes y de amplia utiizacién, Indicador de cumplimiento Este indicador relaciona el logro obtenido con Io planificado 0 presupuestado. Se construye usando la relacién presentada a continuacién: Indicador de cumplimiento = Resultado real Resultado Planificado Ejemplo: ‘Cumplimiento de presupuestos = 100+ Ventas reales \Ventes presupuestadas Indicador de participacion Este tipo de indicador relaciona “el todo” de la variable con la parte lograda u obtenida, mediante la siguiente ecuacion: Indicador de participacion = Parte obtenida Todo Ejemplo: ‘Cumplimiento de entregas = 100° Padi Pedidos entregados Indicador de tasa Relaciona el estado actual de la variable con el estado ante- rior. Se utiizan para medir el crecimiento o decrecimiento con la siguiente estructura: INDIGADORES DE GESTION 51 _———————_Indicador de tasa = Resultado actual - Resultado anterior Resultado anterior Ejemplo: Crecimiento en ventas = 100° (Unidades vendidas mes - Unidades vendidas mismo mes periodo anterior) Unidades vendidas en el mis del periodo anterior Indicador de productividad Relaciona el resultado logrado con los recursos utilizados. Esta medida de Is eficiencia utiliza la siguiente relacién matematica: Indicador de productividad = Producido por Ia actividad ‘Consumido por la actividad Ejemplo: Productividad de telemercadeo = Numero de llamadas realizadas Horas de servicio en el mes Establecer el limite de control y meta Los limites de control son el criterio de aceptacién y rechazo para el resultado. Pueden ser un limite inferior o minimo, limite superior o méximo, o ambos. Los limites facilitan el analisis y fe toma de decisiones sobre el inicio de acciones correctivas 0 preventivas para el proceso. La meta es el resultado deseado en un plazo de tiempo estableci do o para un periodo de tiempo. La definicién de limites de control y metas se puede lograr por alguno de los siguientes métodos: - Requisitos de las partes interesadas: limites de control y metas pueden ser impuestos por clientes, socio’, junta o consejo directivo de la organizacién o por requisitos legales aplicables a ta empresa. En estos casos, es importante que sea basada en un andlisis tecnico que tenga en cuenta la Capacidad de los procesos para lograr los resultados. - Estimados por desempefio histérico: este métedo consiste en definir las metas y los limites de control, con base en anélisis estadistico de resultados del indicador, durante un periodo de tiempo que produzca informacién suficiente so- bre la capacidad de los proceses. - Benchmarking: también se pueden fijar los criterios para los indicadores y en especial metas, por comparacién con otras organizaciones consideradas un referente por ser “el mejor en su clase”, Este método es util para fijar metas re- tadoras que leven a la mejora de los procesos. - Minimos requeridos de operacién: en algunos indicadores ~ los limites (maximos 0 minimos), pueden ser una condicién obligatoria inherente a las actividades de la organizacion, coma en el caso de indicadores de costos 0 gastos. Asignar responsable Es importante formalizar la responsabilidad por los indicado- res de gestion. La asignacién deberia ser a los procesos y car- gos en la organizacién que deben generar el indicador y que tienen acceso a los datos necesarios para calcularlo. Igual- mente se deberia determinar la responsabilidad por el andlisis de datos y toma de decisiones con los resultados. Definir frecuencia Establecer el periodo de tiempo para generar el indicador, se- guin las necesidades de informacién, para controlar el desem- pefio y el logro de los objetivos estraté: 52 INDICADORES DE GESTION . INDICADORES DE GESTION 53Definir herramientas de andlisis Las herramientas para el anélisis de indicedores permiten procesar, clasificar y comparar la informacién, para decidi sobre el inicio de acciones de mejore, como se describe en el capitulo 6. La forma usual de presenter los indicadores es mediante cua- dros en los que se pueden encontrar cada uno de estos ele- mentos, ya sea para toda la organizacién o para un proceso como se muestra en el cuadro 3.1. 3.8 CONSTRUCCION DEL CUADRO INTEGRADO DE MANDO Con los objetivos establecidos, el mapa estratégico, y la es- tructura para definir indicadores, se tienen los elementos ne- cesarios para construir el cuadro integredo de mando, como se presenta en el cusdro 3.1, (NOTA E! cusdro 3.1 presenta los indicadores por objetivo). e] « lalelele e{« [#[elele §/ § | a] s/s] 4 noamoy sates won taco reaieoy omen Marsa Moat Sense soDrverae negose eoamvcoin /eeeat 100" raga conaruern pass Weta fepese erence pros ‘hes pereso arr) etme nepsss someon pernts res peteas wt ‘3.1 Cuadro integrado de mando de ABCPLAS S.A S. ‘00-Cotaconesganaan/ ce ‘peeves Se ‘eras ge Commer (ee propuenin | ‘Comair provers ‘saree Martane Cromer vests poretoenet | Frances | were nego ‘Sn vers ono i 54 INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE GESTION 55INDICADORES DE GESTION 57 Sanarpad epson sourmcawmesesty | | plobetaaue soppad \9eRNED oD cop Sepenpaid sepemun ‘smug ov see oy speak sapere /ssinit, | ep wooo aca 1986109 Go anes Ssepesene pepe co: | pokes] Sent 7 ne ee SSortenle imoedoor_[Uectenian | 59 spemieat/tsung | | soa weupooeines SReowtnEpeRd oo: | PPPemIEdy | eHeRD siesimte se oor preterm 140 0, Reet tne seseopy | IO oeeneove sony | otis (sagsmies eum aa, | we uaeS ill Cad ad 58 oF mg aa eat Seat i Uo TWeaae 56 INDICADORES DE GESTION] EE ES ao sil £3 sng ae il 2 ehlE | lest wal fee] (ERLE Figura 3.4 Disefio del cuadro integrado de mando. ‘etn de Indesdores dela perpectva de los para el disefio de los indicadores estrat Como orientacién en la figura 3.4 se p tegrado de mando. vwzos |xous Jaen [280] gunmen] manouos | PEE ed vps | SETI oom ‘ra eoparagh sey.ggy | @2 scared | , RUE Goo [non fren | Seem | prema akan wa apm en Tepes | aaa “eens _| sean, sia isonrase sacs |epenogaauno | «Upmea |S coca alan | ees merge woo | oe |u| meme | gmat | emeus op 1} mpyeiiasep | cyauvsop | wide ‘upuniodiea | A Uypeuse, | 199 Sosa x99 women rosea rey crit | ,orounmap onimauiing | AULD INDICADORES DE GESTION 59 58 INDICADORES DE GESTION