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EMISIÓN DE BONOS ORDINARIOS
SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A.
CALIFICACIÓN INICIAL - 2001
BRC Investor Services S.A.
Emisión de Bonos Ordinarios – SUPERTIENDAS Y
DROGUERÍAS OLIMPICA S.A.
La información contenida en este documento se basa en los informes auditados de Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.. para los años 1998, 1999,
2000 y Septiembre de 2001, y en el modelo de proyección financiera de la compañía, desarrollado por ésta..
Fundamentos de la Calificación
La calificación AA+ (doble A más) es la segunda mejor
calificación en grados de inversión. Indica una buena
capacidad de repagar oportunamente capital e intereses,
con un riesgo incremental limitado en comparación con
las emisiones calificadas en categoría más alta.
La calificación asignada se encuentra soportada en los
resultados obtenidos de la proyección de los estados
financieros de la compañía, involucrando planes de
crecimiento que se ajustan a la estrategia establecida,
construidos bajo supuestos conservadores de crecimiento
y sensibilizados por BRC; reflejados en flujos de caja
suficientes para atender oportunamente el servicio de la
deuda total de la compañía.
Olímpica ha estado presente en el mercado desde 1955,
trayectoria en la que ha mostrado comportamientos
positivos tanto en su situación financiera, como en la
participación y posicionamiento del mercado. Ambos
aspectos han sido determinados por una gestión
administrativa y financiera consistente con el mercado en
el que se desempeña y con las necesidades específicas de
la compañía, en directa correlación con los objetivos
estratégicos definidos. Es así como vemos un crecimiento
gradual en cuanto a presencia física de los almacenes,
1
BRC Investor Services S. A.
http://www.brc.com.co
Enero de 2002
Deuda a Largo Plazo
AA + (Doble A Más)
reflejado en crecimientos significativos en términos
reales de las ventas, soportados en márgenes de
rentabilidad congruentes con la estrategia y crecientes en
el tiempo, y un nivel endeudamiento financiero
controlado, que ha permitido la generación de valor para
la compañía.
El sector económico al que pertenece la compañía ha sido
objeto de profundos cambios desde 1995, a partir de la
entrada de grandes cadenas internacionales y la fusión y
consolidación de los participantes locales. Actualmente,
todavía se esperan cambios adicionales que afectarán el
entorno en el que se desenvuelve Olímpica; en este orden
de ideas a pesar del óptimo desempeño administrativo y
financiero que hasta ahora ha presentado la compañía,
existe incertidumbre sobre las nuevas condiciones que
puedan surgir en el mercado y sus posibles efectos sobre
la evolución de la compañía.
El plan estratégico planteado para los próximos 5 años,
que refleja la congruencia con el desarrollo histórico de
la compañía, involucra la continuación con la estrategia
de “precios bajos” presente en toda la historia de la
compañía, la consolidación en la mejora en los niveles de
eficiencia de la operación y un plan de expansión más
acelerado, pues las circunstancias del mercado así lo
requieren.
La compañía pertenece a la familia Char conformada por
4 hermanos quienes poseen participaciones accionarias
iguales. Aparte de la inversión en Olímpica, la familia
tiene inversiones en otras compañías dedicadas a
diferentes actividades económicas: publicidad,
inmobiliarias, avícolas, financiera, arrocera, emisoras de
radio.
Adicionalmente, la historia financiera reciente de
Olímpica evidencia buenos resultados financieros en el
año 2000 comparados con 1999, y los obtenidos a
Septiembre de 2001, brindando un mejor sustento a las
proyecciones de la compañía.
En la última década, ha obtenido tasas de crecimiento que
superan el 6% en términos reales, y son superiores a los
crecimientos presentados por el P.I.B. para cada período;
de esta forma, se observa que el máximo crecimiento del
P.I.B. desde 1991 fue del 5.81% en 1994, y en ese
período el crecimiento real de la compañía fue del 9.76%.
Se presenta una excepción a este comportamiento en los
años 1998 y 1999, en los que la tasa de crecimiento real
de Olímpica fue del 1.95% y –6.8% respectivamente,
explicadas por el efecto negativo de la crisis económica
experimentada por el país, y que se vio especialmente
profundizada en los períodos mencionados; además, la
deflación sufrida por los alimentos afectó el nivel de
crecimiento de la compañía en 1999, pues la compañía
sostuvo el volumen vendido en ese período.
En este orden ideas, es importante resaltar que para estos
dos años (1998 y 1999) el crecimiento del P.I.B. fue del
0.56% y –4.05% respectivamente. No obstante, los
márgenes de rentabilidad operacional no se vieron
afectados negativamente, sino que por el contrario se
consolidaron con tendencia a incrementarse, gracias a la
adecuada gestión financiera y administrativa de la
compañía.
En 1999, el crecimiento en términos reales de la
compañía fue del –6.8%, mayor al decrecimiento del
P.I.B. de –4.05%; sin embargo, la deflación en los
precios de los alimentos experimentada durante ese año,
es la causa principal de este comportamiento, ya que la
compañía no presentó una reducción en el volumen de
sus ventas para ese período; la caída en los precios de los
alimentos propició una disminución en el valor de las
ventas.
2
El mercado de comercio minorista colombiano se
caracteriza por un bajo índice de penetración, comparado
no sólo con otros países del mundo sino con algunos de
América Latina. Este hecho, ha permitido que los índices
de crecimiento del sector sean superiores a los del
crecimiento del P.I.B. a pesar de la crisis económica
experimentada en los últimos años.
Con respecto al tamaño, se observa un crecimiento
consistente en el número de establecimientos, que le ha
permitido consolidar su participación en el mercado, sin
incurrir en la contratación excesiva de pasivos
financieros, que pudiesen comprometer la capacidad de
pago de ésta. De esta manera, la compañía tiene
presencia en 33 ciudades del país, a través de 134
almacenes. Igualmente, ha diversificado la forma de
atención al público, de acuerdo a las necesidades de éste
con la utilización de 4 formatos de almacén: Almacén por
Departamentos (Super Almacén Olímpica SAO),
supermercado ( Supertiendas Olímpica STO), tienda de
conveniencia (Super Droguerías Olímpica) y droguerías
(Droguerías Olímpica). El diseño específico de cada uno
de estos formatos responde a necesidades y costumbres
específicas de los diferentes nichos del mercado.
La estructura de costos, reflejada en márgenes de
rentabilidad bruta menores a los del sector, obedece a una
estrategia deliberada de “precios bajos” establecida por la
compañía como factor de reconocimiento entre el
público, en la cuál ha sido exitosa. Sin embargo, un alto
grado de eficiencia operacional, le ha permitido generar
márgenes de rentabilidad operacional comparables a los
de otras compañías del sector. Esta eficiencia operacional
es el resultado de estrategias específicas como la
profundización de programas de racionalización de
gastos, racionalización de los niveles de inventarios a
través de control de pedidos, marcación de productos,
implantación del sistema cross-docking, entregas
certificadas, surtido eficiente, controles automáticos de
máximos días de inventarios, fortalecimiento del
esquema de centralización de la distribución en tres
ciudades, prevención y control de pérdidas, Inversiones
en la infraestructura tecnológica que soporte el
conocimiento y manejo de la información.
El crecimiento de la compañía, hasta ahora, ha estado
apoyado en una combinación de adquisición de
almacenes o pequeñas cadenas y la construcción de
almacenes nuevos; por política, la financiación de estos
proyectos específicos con pasivo financiero no ha
superado el 50% del valor del proyecto. De esta forma, se
observa una amplia flexibilidad financiera de la
compañía, que maneja índices de endeudamiento del 54%
a Septiembre de 2001, en el que la mayor concentración
está representada por los proveedores con el 58% del
pasivo total.
El plan de expansión futuro incluye la construcción de
nuevos negocios, y la remodelación y ampliación de
negocios actuales, por valor de $50.518MM hasta
finalizar el año 2002, e implica el crecimiento más
agresivo que hasta ahora ha experimentado la compañía,
ya que involucra la construcción de 13 Supertiendas
Olímpica, 4 Superalmacenes, y 10 Superdroguerías
nuevos. Los nuevos negocios serán construidos en
Cartagena, Bogotá, Armenia y Sincelejo. A partir de ahí,
la compañía contempla un crecimiento mínimo de 5
almacenes por año, que será financiado con recursos
propios de la compañía.
La fuente de recursos para la financiación del plan de
expansión en el año 2002 será proporcionada en un 63%
por la emisión objeto de esta calificación.
Tradicionalmente, la política de financiación con pasivos
financieros de los proyectos de expansión, ha sido
máximo el 50% del valor total, y la diferencia con
generación interna. El cambio en la política de
endeudamiento para el plan de expansión propuesto para
2001 y 2002, se debe al cambio en la magnitud de los
proyectos a ser ejecutados; el objetivo es evitar
comprometer recursos de capital de trabajo en la
construcción de los nuevos puntos de venta. El efecto
sobre los pasivos financieros de esta emisión se verá
reflejada como una recomposición del pasivo, donde
cobra mayor importancia relativa el nivel de los pasivos
financieros frente a los proveedores; el mayor nivel de
pasivos financieros implicará una presión adicional sobre
el flujo de caja en términos de la cobertura del servicio de
la deuda financiera total; sin embargo, la sana estructura
financiera actual de la compañía permite la recuperación
ágil de los indicadores históricos en este sentido, aún
bajo las tensiones aplicadas por BRC.
A pesar de que el sector ha presentado indicios de
recuperación evidenciados por el crecimiento en ventas
de los supermercados e hipermercados en 2000 del orden
del 5.3% y del 5.2% en el primer semestre de 2001
(estadísticas del DANE), claramente existe una estrecha
correlación entre el crecimiento de las compañías del
sector y el comportamiento del P.I.B.; a pesar de
constituir un factor de riesgo para el desempeño
operativo y financiero de Olímpica, ésta se ve favorecida
3
por una adecuada gestión financiera y administrativa, que
en 1998 y 1999 demostró su efectividad, permitiéndole
mantener sus márgenes de rentabilidad a pesar de la
disminución en términos reales de las ventas.
El riesgo enfrentado por la compañía ante la entrada de
competidores internacionales con estructuras de capital
sólidas que les permiten apalancar su crecimiento en el
país, se ve mitigado por la experiencia de Olímpica en el
sector y su conocimiento de éste, cómo lo ha demostrado
hasta ahora. De otro lado, el bajo nivel de penetración del
mercado formal proporciona un margen de crecimiento
para todas las compañías del sector.
Estructura de la Emisión
El monto total de la emisión es de ochenta mil millones
de pesos ($80.000’000.000) y será ofrecida en plazos de
5, 7 y 10 años a tasa variable referenciada al IPC.
Destino de los recursos
Los recursos obtenidos con la colocación de los bonos,
serán utilizados en la ejecución del plan de expansión y
consolidación de operaciones (incluyendo ampliaciones y
remodelaciones de los negocios actuales) en un 63%, y la
sustitución de pasivos financieros de corto plazo en un
37%.
Historia de la Compañía
El negocio se originó en 1955 con la adquisición por
parte del Señor Ricardo Char, de el “Almacén Olímpico”
en Barranquilla, dedicado a la venta de abarrotes y
artículos de farmacia. Un año después contaba con dos
droguerías adicionales en Barranquilla,
Entre 1968 y 1970, se inauguraron las dos primeras
supertiendas en Barranquilla y una en Cartagena,
incursionando con el sistema de autoservicio en la Costa
Atlántico. En 1975 se abre la primera supertienda en
Bogotá. En 1977 se formaliza el negocio bajo la razón
social “Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.”
Durante la década de los 80´s la compañía experimenta la
primera gran expansión, con la apertura de puntos de
venta en Santa Marta (1981), Montería y Pereira (1984),
Valledupar (1986) y Sincelejo (1987). En 1988 abre el
primer superalmacén (SAO) en Barranquilla. Para la
década de los 90´s se iniciaron operaciones en Manizales
 (1995) con la adquisición de Mercaexpress, Armenia, El plan de expansión, planteado para los periodos 2001 y
Cali y algunos municipios de Quindío (1996) adquisición 2002, tiene un valor de $76.866MM, e involucra la
de Mercafé, Neiva (1998) y Popayán (1999). En el año remodelación y ampliación de los almacenes y la
2000 Se inauguran supertiendas en Tunja,, Dosquebradas construcción de 20 supertiendas, 5 superalmacenes y 10
(Risaralda), Cali (2), Sogamoso (Boyacá), Girardot superdroguerías. De este monto $50.518MM serán
(Cundinamarca) y Barranquilla. financiados con la presente emisión de bonos y la porción
restante con generación interna de la compañía.
De esta forma la compañía cuenta hoy con la siguiente
distribución por tipo de formato: Cabe destacar, que a partir de 2003, la compañía proyecta
un crecimiento constante de 5 almacenes en total (3
FORMATO Nº Almacenes supertiendas, 2 superalmacenes), cuya construcción será
Supertiendas 78 financiada con la generación interna en su totalidad.
Superalmacenes 7
Superdroguerías 25
Droguerías 24 Con el plan de expansión la compañía espera generar una
TOTAL 134 mayor presencia de la marca Olímpica en el mercado
nacional, manteniéndose al mismo nivel de los otros
Capital participantes del mercado; igualmente se espera
incrementar el bajo nivel de profundización del mercado
Desde sus orígenes, la compañía ha sido propiedad de la formal del retail en Colombia, en comparación con otros
familia, personas ajenas a ella nunca han participado en países de Latinoamérica.
la propiedad de la compañía.
Formatos
La siguiente es la composición accionaria actual de la
compañía. Supertiendas
• Área que oscila entre 350 y 2500 metros.
Razón Social/ Nombre % Total cuadrados. Maneja entre 5 y 20 puntos de pago.
Char Hermanos Ltda. 40,97 • Comercializa víveres, frutas y verduras, carnes,
Char Carson y Cía. S. en C. 14,24
Jabib Char y Cía. S. en C. 14,24
lácteos y panadería.
Char Abdala y Cía. S. en C. 11,36 • Droguería interna.
Farid Char y Cía S. en C. 8,70
Yidi de Char Gladys 5,55 Superalmacenes
Organización Radial Olímpica S.A. 2,06
Char Chaljub Antonio 0,96 • Área que fluctúa entre 3.200 y 8.000 metros
Char Chaljub Alejandro 0,96 cuadrados. Maneja entre 40 y 60 puntos de
Char Chaljub Arturo 0,96 pago.
Total 100,00
• Además de encontrar las mismas referencias
comercializadas en las supertiendas,
Plan de expansión comercializa electrodomésticos, muebles y
confecciones.
Durante los últimos años la compañía ha realizado
construcciones de puntos de venta nuevos, además de Superdroguerías
inversiones realizadas para remodelación y ampliación de • Área entre 150 y 400 metros cuadrados. Utiliza
los puntos de venta actuales. entre 2 y 5 puntos de pago.
• Comercializa los productos de la droguería
Nº Almac. Nº Almac. Nº Almac. Nº Almac.
FORMATOS
Adic./98 Adic./99 Adic./00 Adic./01
(medicamentos y cosméticos) y algunos víveres,
STO 2 2 5 7 pan y lácteos.
SAO 0 0 0 1 • La mayoría funciona 24 horas al día.
SDO 1 2 0 3
DO 0 6 1
TOTAL 3 10 6 11
Droguerías
Remodelaciones 3 10 6 • Áreas entre 45 y 200 metros cuadrados. Emplea
entre 1 y 3 puntos de pago.

4
 • Establecimientos independientes de las
supertiendas. Comercializa medicamentos y
cosméticos.
Gestión Comercial
En términos generales, el mercado objetivo de la
compañía está conformado por los clientes que utilizan
los canales formales. Atiende todos los estratos sociales,
sustentado en la amplia cobertura geográfica,
presentando una mayor concentración en los estratos 3 y
4, hacia los cuales se ha orientado Olímpica con un
mayor énfasis pues son considerados sectores de la
población con niveles de ingreso menores, pero más
estables en el tiempo. Igualmente se estima que el 40%
de la población colombiana pertenece a la clase media
baja y el 50% a la clase baja.
Estudios de mercado de la compañía han concluido que
el 53% de los clientes son menores a 34 años, el 30% está
entre los 35 y 49 años de edad y el 17% son mayores de
50 años.
Olímpica está presente en 4 de las 6 regiones del país,
con las siguientes participaciones en las ventas totales de
supermercados en cada región:
Costa Antioqu Oriente Bogotá / Centro
Atlántica ia C/marca
Part %
Vtas 35.5 0 0 10.9 14.2
Dic/00
La principal estrategia de Olímpica está enfocada en la
oferta de precios bajos de los productos que comercializa,
la cual es congruente con el objetivo del segmento de la
población que atiende. Esta estrategia ha generado
resultados positivos, como lo refleja un estudio de A.C.
Nielsen que concluye que Olímpica es catalogado como
el supermercado que maneja los precios más bajos;
adicionalmente es percibido como uno de los
supermercados con mejores ofertas, al lado de Cadenalco
y Éxito.
Junto con la estrategia de precios bajos, la compañía
empieza a fortalecer la comercialización de las marcas
propias, las cuales son generadoras de tráfico y de
mayores márgenes de rentabilidad, además de un mayor
grado de fidelización de los clientes. El precio de los
productos de marcas propias es el menor de la categoría a
la que pertenecen y aportan un 50% más al margen bruto
que los productos de la misma categoría.
Ambas estrategias están soportadas en una sólida
posición de negociación con sus proveedores en factores
como precio, manejo de descuentos, plazo y el manejo de
la logística de suministro de mercancías.
Es así como Olímpica ha logrado que los proveedores
contribuyan en los siguientes 4 aspectos:
• Recurso Humano: La mano de obra requerida en los
puntos de venta para efectos de recibo,
almacenamiento, marcación, surtido y exhibición de
las mercancías de proveedores de productos
industrializados será suministrada por ellos.
• Suscripción de acuerdos con los proveedores
estratégicos, para obtener ingresos adicionales por el
cumplimiento de objetivos de compras (volumen).
• Nivel de servicio: a los 30 mayores proveedores de
productos industrializados, se les exigirá niveles de
entrega mínimos del 95% con el objeto de disminuir
los productos agotados en los puntos de venta y
mejorar las rotaciones del inventario. Esto significa,
que el proveedor debe hacer un esfuerzo en realizar
la entrega de las mercancías por lo menos al 95% de
lo solicitado por Olímpica inicialmente, para evitar
incurrir en agotados de productos, que están siendo
demandados en los almacenes.
• Despachos en unidades de empaque de acuerdo con
Pacífico la rotación del punto de venta.
6.9 La compañía espera incrementar el nivel de ventas
actuales, a través de los programas de fidelización de
clientes, a través de la tarjeta plata y Credisao, la línea de
servicio al cliente, etc.
El desarrollo de la gerencia de categorías contribuirá
especialmente al control de los inventarios a la
optimización en el nivel de mercancías ofrecidas al
público.
Tecnología
Desde el año 1999, la compañía ha llevado a cabo un
plan de renovación tecnológica que involucra:
y La instalación del sistema POS en todos los puntos
de venta con el fin de obtener ventajas como: mayor
control en los inventarios, conocer las preferencias de los
clientes y atenderlos en un menor tiempo, entre otras.
Hasta hoy el 49.25% de los puntos de venta cuenta con la
tecnología P.O.S., que representan el 68.98% de las
5
ventas de la compañía. Este proyecto será terminado al
finalizar el año 2002.
y La implantación del intercambio electrónico de datos
interno y externo logrando que todos los puntos de venta
envíen y reciban la información en medios magnéticos,
apoyando la estrategia corporativa de eficiencia
operacional tanto en oportunidad de la información para
la toma efectiva de decisiones como en dinero.
Igualmente, este intercambio con terceros contribuirá de
manera fundamental a reducir el ciclo de la cadena de
abastecimiento, con menores costos operacionales.
y La mejora en el sistema ERP (Enterprise Resource
Planning) para obtener una mayor eficiencia operacional,
que incorpore los avances de los sistemas de información
comercial - SICOL- y de abastecimiento de los negocios
- FOX-POS y permita el recibo de la mercancía en las
bodegas, utilizando códigos de barras; la adecuación de
los sistemas actuales para manejar EDI, web-EDI y e-
markets, entre otras, y el desarrollo de índices de gestión
en las bodegas y los negocios basados en los datos de
operación comercial.
y El desarrollo del e-retail para mejorar el servicio al
cliente, conseguir la fidelización de éstos y disminuir los
costos operacionales, con el lanzamiento oficial de la
Tienda Virtual.
y La adquisición de un sistema de información CRM
(Consumer Relationship Management) con el objeto de
desarrollar un centro de soporte/contacto con los clientes
que permita identificar sus hábitos y preferencias de
consumo, lo que facilitará su fidelización; disminuir
costos operacionales siendo más efectivos en las
campañas publicitarias, las promociones y los catálogos y
obtener una mayor rentabilidad, ya que se podrá
identificar fácilmente a los clientes más rentables para
enfocarse hacia ellos.
y La adquisición de un sistema de SCM (Supply Chain
Management) que también apoye la eficiencia y permita
ofrecer un mejor servicio al cliente, teniendo los
productos en la cantidad requerida y a un precio
razonable en el punto de venta.
y La implantación de Business Intelligence que busca
la concentración de los datos en un sitio llamado
warehouse, que facilitará, entre otros, el análisis de la
información hasta llegar a conceptos muy refinados.
6
Las ventajas de la puesta en marcha de este plan tiene
ventajas tanto en la relación con los proveedores, como
en la relación con los clientes generando un mayor nivel
de fidelización y una mayor eficiencia en las compras, lo
que finalmente se ve reflejado en un mayor nivel de
ventas, y un menor nivel de gastos operacionales como
proporción de las ventas.
La puesta en marcha del proceso de renovación
tecnológica ha tenido un costo aproximado de
$18.000MM, que ha sido financiado con la generación
interna de la compañía y espera terminar su desarrollo al
finalizar Diciembre de 2002; a partir de 2003 se
realizarán las inversiones en tecnología necesarias para el
proceso de expansión.
Logística
El sistema de logística está diseñado para fortalecer el
proceso de abastecimiento, soportando la estrategia de
eficiencia operacional para obtener una mejor
rentabilidad, trabajando en forma integrada con los
proveedores sobre una plataforma tecnológica,
gerenciando estratégicamente el movimiento y
almacenamiento de materias primas y producto
terminado desde los proveedores hasta el cliente,
suministrando el producto adecuado, en el lugar
adecuado, en el momento adecuado y al costo adecuado.
El sistema de logística está diseñado bajo la filosofía de
“Respuesta Eficiente al Consumidor” (ECR) que
contempla: reabastecimiento eficiente (afecta
directamente la logística), el surtido eficiente, (gerencia
de categorías), promociones eficientes y la introducción
eficiente de nuevos productos.
El proceso de implementación se encuentra en un
significativo grado de avance, tiene como objetivo el
terminarlo en Diciembre de 2002, aunque algunas partes
presentan mayores niveles de avance que otras como lo
es el cross-docking, que terminará de ser montado
totalmente en los tres centros de distribución en Marzo de
2002.
De esta forma se han desarrollado tres procesos
logísticos:
9 Proceso de Información
Este proceso tiene un flujo principal entre el cliente y el
proveedor, pasando por el punto de venta y los centros de
distribución; y un flujo secundario en el otro sentido,
entre el proveedor y el cliente. Actualmente se están
desarrollando las siguientes estrategias en este proceso:
-Bases de datos alineadas con el proveedor: En 1999 la
compañía inició el proceso de alineación de las bases de
datos, estableciendo el código de barras como el eje
central para esto. Se desarrollaron nuevos procesos de
codificación y se trabajó conjuntamente con los
proveedores para la revisión y depuración de las bases
existentes.
-Gestión de inventarios en el punto de venta y centros de
distribución: para desarrollar la tecnología en los puntos
de venta y generar una nueva forma de gestión en el
punto de venta con base en la información entregada por
los sistemas, se implementó el programa “Gestión de
Negocios POS”. Así, la administración del punto de
venta y en general el área de operaciones cuenta con
información sobre la rentabilidad de las diferentes
categorías y la demanda real de los diferentes productos
para realizar el reabastecimiento por medio de procesos
automatizados, denominado “Sugerido Automático”.
Igualmente, con este programa se llevan los inventarios
permanentes en los negocios que cuentan con tecnología
POS.
-EDI-CEN: La compañía está iniciando
implementación de estas herramientas. Esto se inició con
5 proveedores y el objetivo es trabajar con 50, al finalizar
el año 2001. Para el 2002 se espera que el esquema esté
operando con 900 proveedores de la compañía. Se ha
definido la utilización de los dos esquemas: EDI para
pedidos centralizados al proveedor y CEN para pedidos
directos del punto de venta al proveedor.
El nivel de ejecución de este proceso es
aproximadamente del 65%. Igualmente la fecha límite de
terminación está establecida para Diciembre de 2002.
9 Proceso de Productos
En este proceso de productos se desarrollan las siguientes
herramientas:
-Empaques y subempaques: revisión del tamaño de las
unidades de empaque y definir la disminución de éstas en
algunas referencias.
-Aumento de las frecuencias de entrega
-Cross-docking: Actualmente se está operando con 20
proveedores en la zona de la Costa Atlántica desde una
plataforma de distribución en Barranquilla, contratada
con un tercero. En Noviembre empieza la operación en
Bogotá. Para Marzo de 2001 estará implementado en la
totalidad de los centros de distribución de la compañía
(Barranquilla, Bogotá, Cali).
Con la adecuación del Centro de Distribución de Cali,
para los distritos Occidente y Cafetero, y la construcción
del nuevo centro de Distribución de Bogotá, el objetivo
es operar el suministro con cross-docking en un
porcentaje cercano al 50%.
-Entregas Certificadas: Esta herramienta es el paso
siguiente a la implantación de EDI y se hará con los
proveedores que despachan en forma centralizada.
Pendiente el inicio.
-Entregas paletizadas: Al igual que en el cross-docking,
la implementación se realizará con la adecuación de la
infraestructura física de los centros de distribución.
-Outsourcing de transporte: Desde hace 8 años, la
compañía inició el programa de contratación del
transporte con terceros. En la actualidad se opera con una
combinación 50%-50% entre vehículos propios y
la contratados. No obstante, se tomó la decisión de contratar
la totalidad del transporte.
9 Proceso de Dinero
-Pago electrónico centralizado
-Factura electrónica
Los tres procesos descritos operan sobre una
infraestructura de:
-Comunicación
-Integración
-Centralización
Posición competitiva
El mercado minorista colombiano tiene como principales
participantes a Éxito-Cadenalco, Olímpica, Carulla
Vivero, y Cacharrería La 14 como jugadores locales.
7
Como jugadores internacionales están Carrefour y
Makro.
En Colombia, la evolución de la industria refleja el
impacto de la mayor parte de las fuerzas que están
actuando sobre el sector a nivel mundial como la
globalización, la consolidación y los cambios en los
hábitos de consumo.
Sin embargo, existen otros aspectos que influyen
directamente en la estructura del mercado como la poca
dinámica del consumo por el bajo ingreso per cápita y el
alto desempleo; el acceso limitado al crédito de consumo
y su elevado costo, a pesar del descenso de la inflación y
de las tasas de interés; los continuos cambios en las
normas legales; el crecimiento en el número de hogares;
la concentración de la población en las zonas urbanas; la
pérdida de participación de las tiendas de barrio, a
cambio de una mayor penetración de los autoservicios,
aunque no de manera generalizada y el predominio
regional de algunos competidores.
Dentro del mercado Olímpica cuenta con una
participación del mercado del 13.8%, medido como el
porcentaje sobre el total de los ingresos operacionales de
los participantes más importantes del sector formal a
Diciembre de 2000, de acuerdo con información
suministrada por la compañía. La principal característica
diferenciadora de la compañía gira en torno a la imagen
de precios bajos; al igual que otros participantes cuenta
con diversidad de formatos que atienden necesidades
específicas de diferentes segmentos de mercado y cuenta
con una amplia cobertura geográfica en el país. Disfruta
de una fuerte franquicia en la Costa Atlántica.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Dic/2000
Makro Surtimax
3% 2%
La 14 Carrefour Yep
4% 1% Éxito
7%
20%
Colsubsidio
8%
Cafam
Cadenalco
11% 17%
Carulla
Olímpica
14%
13%
Estructura y Situación del Sector
El negocio de los supermercados, supercentros e
hipermercados en Colombia viene mostrando una
8
evolución importante en los últimos años. En primer
lugar se debe considerar que este tipo de negocio en
Colombia, a pesar de llevar muchos años, tiene una
penetración baja en el mercado, en comparación con los
estándares mundiales, e incluso con aquellos logrados en
la región de Latinoamérica. Es así como en Colombia
hay 1 supermercado por cada 24.000 habitantes, frente a
Chile, donde hay 1 supermercado por cada 13.000
habitantes. En el sector informal en Colombia existe una
tienda por cada 150 habitantes. Este es uno de los
factores que ha permitido crecimientos superiores al
P.I.B., como los observados en la industria en los años
recientes.
Esta situación es causada en parte por la cultura del
colombiano de realizar sus compras en las tiendas de
barrio, por razones como su bajo nivel de ingresos y la
dispersión de la población urbana.
Cambiar esta cultura ha sido el reto para las cadenas de
supermercados en los últimos años, obligándolas a
modificar sus estrategias de venta mejorando en surtido,
precios y ofertas especiales. De otra parte, han tenido que
realizar importantes inversiones en tecnología, que les
han permitido mejorar en aspectos como el manejo de los
inventarios, factor crítico en materia de reducción de
costos.
Estos cambios en el negocio del comercio minorista en
Colombia se han visto impulsados por la entrada de dos
(2) grandes jugadores del negocio en el ámbito mundial,
al mercado local y la consolidación de los ya existentes.
La entrada de estos nuevos jugadores ha sido a través de
alianzas con inversionistas colombianos, que en su
mayoría traían un conocimiento de las características de
este negocio en el mercado colombiano.
De igual forma la crisis económica que no fue indiferente
para el mercado minorista sobre todo durante los años
1998 y 1999 ha llevado a una reestructuración del sector
en el cual se han visto alianzas estratégicas, fusiones,
adquisiciones, incremento de la oferta de productos de
marcas propias y control de gastos y manejo logístico,
además de una mayor presión para lograr mejores precios
y condiciones de negociación con sus proveedores entre
otros.
Durante 1999 se presentó un aumento en la inversión del
Éxito en Cadenalco, lo cual le permitió tomar el control
de la compañía. A su vez Éxito, vendió el 25% de sus
acciones a la cadena francesa de supermercados Casino,
quién es uno de los grandes jugadores del mercado Año Dispersión
mundial. Durante 2000 estas dos empresas adelantan un 1999 16%
proceso de fusión, constituyéndose así en el principal 2000 3.6%
competidor para Olímpica. En el año 1998 también se dio 2001 1.6%
la entrada de Carrefour, que ha venido registrando unos Fuente: Carulla Vivero S.A.
niveles de ventas crecientes y de otro lado la presencia de
la cadena holandesa de hipermercados Makro desde
1996, aunque esta última no ha tenido los resultados
esperados.

Finalmente, se registró la fusión entre Carulla y Perfil Financiero y Administrativo

Almacenes Vivero S.A., los cuales de manera individual
habían vendido participaciones al fondo de inversión Rentabilidad:
Newbridge Andean Partners, lo cual facilitó dicho
proceso. A Septiembre de 2001 la compañía registra ventas por
812.245MM; y a Diciembre de 2000 por $981.224MM;
Pese a que la crisis económica del país ha afectado el estas cifras representan un incremento del 10.37% en
sector comercio especialmente en los años 1998 y 1999, términos nominales. La cifra a Septiembre de 2001
durante el año 2000 comienzan a darse alentadoras señas comparada con el mismo período de 2000 presenta un
de recuperación. De acuerdo con los estudios realizados crecimiento del 14.52%. El crecimiento presentado en
entre Fedesarrollo y Fenalco se confirma que durante el Diciembre de 2000, representa un crecimiento real del
año 2000 la actividad comercial se reactivó gracias al 6.45%, que además es consistente con los crecimientos
incremento de las exportaciones y la reducción en las presentados en los últimos 10 años, a excepción de los
tasas de interés, que al aumentar el poder de compra de años 1998 y 1999, cuando la crisis económica presenta
los consumidores impulsan la demanda interna. De igual sus efectos mas graves, pero durante los cuales logró
forma, y de acuerdo con el informe elaborado por el crecer por encima del P.I.B..
Dane sobre grandes almacenes e hipermercados
minoristas, durante el año 2000 las ventas registraron un Al analizar el comportamiento de las ventas en la última
incremento del 4.8% frente 1999. Igualmente se observa década se observan los siguientes comportamientos de las
un proceso positivo en el primer semestre de 2001, ventas en comparación con el crecimiento del P.I.B.
aunque históricamente, se ha podido determinar que
durante los primeros semestres de cada año, se generan
entre el 35% y 40% de las ventas totales de todo el año. Ventas sin
CCTO REAL
Los productos que más colaboraron en la recuperación de PERIODO ajustes por Variación
OLIMPICA
P.I.B
las ventas fueron los textiles, alimentos, bebidas no inflación
alcohólicas, libros y papelería. 1990 76,941
1991 105,263 36.81% 7.87%
2.00%
Se espera que la tendencia positiva se mantenga, sin 1992 147,966 40.57% 12.33%
embargo esta se ha visto afectada por las crisis política y 4.04%
la situación de orden público. 1993 197,912 33.76% 9.09%
5.39%
1994 266,301 34.56% 9.76%
5.81%
Las nuevas condiciones del mercado han generado que se 1995 368,741 38.47% 15.91%
5.20%
consideren nuevos elementos en la fijación de precios en 1996 522,472 41.69% 16.48%
este mercado, no sólo la determinación del margen bruto. 2.06%
1997 699,796 33.94% 13.81%
Entre estos elementos se encuentran los precios de la 3.43%
competencia, calidad, reconocimiento de marca y 1998 832,641 18.98% 1.95%
0.56%
servicio postventa. Es así como hoy día se observa un 1999 847,651 1.8% -6.80%
-4.05%
menor nivel de dispersión de precios (entre el precio más 2000 981,224 15.76% 6.45%
alto y el más bajo), no sólo entre marcas de productos 2.81%
Estim. 2001 1,126,625 14.82% 6.56%
sino también entre almacenes.

9
Es importante mencionar que producto de la crisis, se
experimentó un proceso de deflación especialmente en
los alimentos perecederos, lo cual afectó negativamente
el crecimiento de las ventas en 1998 y 1999. Bajo este
escenario, la compañía mantuvo el nivel de ventas en
términos de volumen, frente a una caída en los precios de
los alimentos, los cuales absorben el 76.3% de las ventas
totales sin incluir medicamentos.
El presupuesto para 2001 es de $1.126.625MM con un
crecimiento del 14.82%. Las proyecciones analizadas en
este aspecto, contemplan crecimientos consistentes con
los presentados históricamente, aparte de las aperturas de
nuevos almacenes.
Uno de los principales indicadores de eficiencia de las
compañías de retail es la venta por metro cuadrado:
Olímpica ha mostrado una tendencia creciente en este
indicador, al igual que en el de venta por empleado,
reflejando así una mayor eficiencia en la operación de la
compañía que afecta directamente los márgenes de
rentabilidad:
Jun-2001
2000
(anualizado)
Venta (Mill. COP)/M 2 9.03 9.43
Venta (miles COP)
170.000 206.118
/Empleado
Los márgenes de utilidad bruta muestran un crecimiento
consistente desde 1998, pasando del 14.05% en 1998, al
16.54% en 1999, al 15.86% en 2000 y 15.87% en
Septiembre de 2001. Este nivel de contribución es
considerado bajo dentro del sector, sin embargo un
mayor nivel de eficiencia en la gestión operativa genera
un nivel de participación de los gastos operacionales
menor, que permite una generación de margen operativos
similares a los del sector, e inclusive por encima de
algunos de los competidores.
La compañía, dentro de su plan estratégico, tiene como
objetivo principal la reducción de los gastos
operacionales frente al nivel de ventas, para compensar el
efecto de los menores precios ofrecidos al público, en lo
cual ha sido exitosa, al mantener tanto su participación
del mercado como la generación de márgenes de
rentabilidad. Para el futuro, la compañía consolidará esta
tendencia a través de la permanente innovación en los
aspectos logísticos y en los ahorros específicos, como son
la renegociación de la convención colectiva que les
generará en adelante ahorros del 15% en los gastos de
10
personal, reducción de personal, programa de prevención
de pérdidas conocidas y desconocidas y la modernización
de los centros de distribución de mercancías ubicados en
Barranquilla, Medellín y Cali y el fortalecimiento de los
sistemas de control.
A Diciembre de 2000 el EBITDA de la compañía
representa el 3.1% de las ventas; en Septiembre el
EBITDA representaba el 3.04% de las ventas; éstos
comparados con los indicadores de otras compañías del
sector es menor debido a que como política, los gastos de
remodelación y ampliación de almacenes son registrados
directamente en el estado de resultados y no se difiere en
el tiempo. Sin embargo, la cobertura de los gastos
financieros es satisfactoria siendo del 6.95 veces en
Diciembre de 2000 y de 5.37 veces en Septiembre de
2001.
Dentro de las proyecciones analizadas, la generación de
EBITDA es consistente con los resultados históricos al
igual que las coberturas de los gastos financieros.
Endeudamiento:
A Diciembre de 2000, el endeudamiento medido como la
proporción del pasivo total dentro del activo, asciende al
56% y se mantiene en Septiembre de 2001. La
composición de este endeudamiento se concentra en los
proveedores con un 69% del total del pasivo. Esto es
reflejo de la sólida capacidad de negociación con los
proveedores, generando una rotación de 65 días, lo que a
su vez se refleja favorablemente en el flujo de caja de la
compañía, de forma que no ha requerido la contratación
de pasivos financieros adicionales.
El pasivo financiero muestra un crecimiento de
$15.692MM entre Diciembre de 2000 y Septiembre de
2001 los cuales fueron contratados a 5 años, con líneas
Finagro con costos muy favorables para la compañía en
términos de tasa de interés. Los recursos provenientes de
estas obligaciones fueron utilizados en la financiación de
las inversiones en construcción de almacenes para 2001.
Es importante considerar que $29.400MM de la emisión
serán destinados a sustituir los pasivos actuales de
Olímpica por lo cual el nivel de endeudamiento se no
presenta un incremento alto frente a los niveles
históricos.
A pesar de este incremento, la relación pasivo financiero
sobre ventas se mantiene en niveles bajos, al igual que la
mayorías de las compañías que participan en el sector,
siendo a Septiembre de 2001 del 4.04% que se 9 Existencia de una estrategia comercial claramente
incrementó frente a Diciembre de 2000 cuando era del definida y consistente en la trayectoria de la
2.9%. compañía en el tiempo.

La presente emisión será utilizada en parte para Debilidades

reemplazar los pasivos de corto plazo que hoy día
registra la compañía., de forma que contará con un perfil
de deuda apropiado para las necesidades de financiación
de la operación.
Eficiencia:
A Diciembre de 2000 la rotación de inventarios asciende
a 40 días, y presenta una mejora sustancial al corte de
Septiembre de 2001 al ubicarse en 33 días. Este indicador
comparado con la rotación de proveedores por 65 días
constituye la principal fortaleza de Olímpica al contar
con la financiación suficiente para las compras y la
operación en general.
Todo los sistemas de logística en proceso de
implementación y de información en línea con los
proveedores contribuirán a fortalecer este aspecto,
además de reducir la importancia de los gastos
operacionales dentro de las ventas.
Flujo de Caja
Los niveles de flujo de caja libre de la compañía han
mostrado niveles de cobertura suficientes para el servicio
de la deuda y se encuentran soportados en la gestión
eficiente de sus inventarios y de sus proveedores. Hacia
futuro, bajo los escenarios de tensión realizados por
BRC, aunque el flujo de caja libre se ve presionado por
un nivel de inversiones más agresivo tanto en aperturas
de almacenes nuevos como en ampliaciones y
remodelaciones, sigue mostrando coberturas adecuadas
para los nuevos niveles de pasivos financieros de la
compañía, evidenciando una adecuada capacidad de pago
de la compañía.
9 Ausencia de alianzas estratégicas con compañías del
negocio minorista a nivel internacional.
Oportunidades
9 Bajos niveles de compra de los consumidores
colombianos en supermercados y supercentros en
comparación con los estándares internacionales.
9 Fortalecimiento de las marcas propias.
Amenazas
9 Lenta recuperación económica del país.
9 Intensificación de la competencia en el mercado.
El principal riesgo que enfrenta la compañía es la entrada
de participantes de talla internacional en el mercado
local, que afecten su capacidad de penetración, a pesar
del bajo nivel de profundización del mercado
colombiano. El incremento de la profundización a pesar
de ser bajo, puede verse afectado por el comportamiento
de la economía en general que sigue afectando en nivel
de ingreso del público y por ende de la demanda.
No obstante, cuenta con un posicionamiento importante
dentro del país, y cuenta con elementos diferenciadores
para diferentes segmentos que le permitirán sostenerse
ante otra eventual crisis, como lo hizo durante 1998 y
1999.

Análisis DOFA

Fortalezas
9 Posicionamiento de Olímpica en la Costa Atlántica,
en Bogotá y en ciudades intermedias del país.
9 Amplia cobertura geográfica.
9 Sólida posición negociadora frente a los
proveedores, traducida en plazos y en descuentos.
9 Diversidad de formatos entre supercentros,
supermercados y tiendas pequeñas.

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La calificación de riesgo de BRC INVESTOR SERVICES S.A. - Sociedad Calificadora de Valores - es una opinión técnica y en ningún
momento pretende ser una recomendación para comprar, vender, o mantener una inversión determinada; la información contenida en
ésta publicación ha sido obtenida de fuentes que se presumen confiables y precisas; por ello no asumimos responsabilidad por errores,
omisiones o resultados derivados del uso de ésta información.

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RESUMEN FINANCIERO
En Millones de pesos y Porcentajes 1998 (r) 1999 (r) 2000 (r) Sep-01

Principales Cuentas del Balance General

Activo
Disponible 21,998 19,422 26,240 16,050
Inversiones 9,572 11,336 10,961 10,788
Inventario 62,733 89,051 88,409 93,480
Otros Activos Corrientes 29,676 35,162 36,310 46,409

Propiedad, planta y Equipo 85,852 88,070 96,770 102,380

Diferidos 482 558 1,588 2,529
Valorizaciones 56,404 73,194 70,818 85,043

Total Activo Corriente 123,980 156,048 161,919 166,727

Total Activo No Corriente 193,328 229,185 245,115 269,772
Total Activo 317,307 385,233 407,034 436,499

Pasivo y Patrimonio

Obligaciones en Pesos 8,109 10,376 10,682

Obligaciones en Dólares
Proveedores 115,117 155,675 166,491 166,097
Otros Pasivos 21,821 25,357 29,261 34,696

Obligaciones en Pesos 16,275 15,811 18,087 33,779

Obligaciones en Dólares
Bonos
Otros Pasivos 3,147 3,414 3,253 2,955

Total Pasivo Corto Plazo 145,048 191,408 206,434 200,794

Total Pasivo Largo Plazo 19,423 19,224 21,339 36,734
Total Pasivo 164,471 210,632 227,773 237,528

Total Patrimonio 152,836 174,601 179,260 198,971

Total Pasivo + Patrimonio 317,307 385,233 407,034 436,499

Principales Cuentas del Estado de Resultados 1998 (r) 1999 (r) 2000 (r) Sep-01
Total Ventas Netas 832,641 847,651 981,224 812,245

Total Ingresos Operacionales 893,387 872,735 1,007,877 836,477

Costo de Ventas 774,113 728,390 848,035 703,760

Gastos Operacionales 122,246 111,732 144,572 119,348
Impuesto de Renta 1,135 2,036 3,515 3,267

Utilidad Bruta 119,274 144,345 159,841 132,717

EBITDA 34,312 29,906 30,372 25,402
UTILIDAD OPERACIONAL 11,593 21,251 20,525 13,370
Utilidad Neta 17,767 5,914 5,819 6,068

Indicadores de Resultado
Gastos Operacionales sobre Ventas 13.7% 14.5% 14.2% 14.7%
Margen de EBITDA 4.1% 3.5% 3.1% 3.1%
Margen Bruto 14.7% 16.5% 16.3% 16.3%
Margen Neto 2.1% 0.7% 0.6% 0.7%

Indicadores de Liquidez
Razón Corriente 0.9 0.8 0.8 0.8
Flujo Libre + Inversiones / Gasto Financiero 15.6 6.3 3.8 3.4

Indicadores de Endeudamiento
Pasivo Financiero 24,384 26,187 28,769 33,779
Endeudamiento Total 51.8% 54.7% 56.0% 54.4%
Apalancamiento 1.1 1.2 1.3 1.2
Pasivo Financiero/EBITDA 0.71 0.88 0.95 1.33

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