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Ariel, 2005
ISBN: 84-344-6102-1
La estructuración
•
de
•
las
organizaciones
Traducción de
DEBORAH BONNER y JAVIER NIETO
Asesor
JAVIER NIETO
EditorialAriel, ·S.A
Barcelona
ArielEconomía Henry Mintzberg
Ji
LA ESTRUCTURACIÓN
DE LAS ORGANIZACIONES
Traducción de
DEBOMH BONNER y JAVIER NIETO
Ariel
~-~~~~~~~~~--~~~~~~~~-----------~~---------;
A Tutyi
,. , más allá de la adhocracia
(pero aún en estudio)
Título original:
The Structuring o( Organizations
(A Synthesis of the Research)
ISBN, 84-344-6102-1
Impreso en España
Indice
Preámbulo a la Serie 11
Prefacio 17
Una nota para el lector 21
1. La esencia de la estructura 25
PRIMERA PARTE
SEGUNDA PARTE
--------------------'--------------~=~--------_._-- . _--_.__._'._---.. . . . . . . .
10 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES···
lZJ
196
11 Diseño del sistema decisor:
Descen tralización vertical
y horizontal 218 La Teoría
de la Política
de Gestión
TERCERA PARTE
12 La estructura efectiva
de las organizaciones 255
13 Edad y tamaño 266
14 Sistema técnico 289
15 El entorno 308
16 Poder 330
La Política de gestión ha sido durante mucho tiempo la oveja negra de
la escuela empresarial, puesto que si bien debía ser impartida, ya que los
CUARTA PARTE
(e mas que trata son demasiado importantes para ignorarse, nunca alcan-
zó el status de otras disciplinas, como pudieran ser la administración, la
Configuraciones estructurales 341 psicología de la organización o el marketing. Las razones parecen estar
claras: mientras los otros campos se desarrollaban mediante sustantivas
17 La estructura simple 347 aportaciones teóricas durante los sesenta y los setenta, la Política de ges-
18 La burocracia maquinal 357 tión -habiendo establecido su perdurable orientación de «principios»-
centraba su atención en la enseñanza de casos concretos. La teoría, el
19 La burocracia profesional 393 conocimiento sistemático, era, y a menudo continúa siendo, mal recibida
20 La forma divisional en el curso de Política.
426
Tuve la suerte de realizar mi doctorado sobre Política en una escuela
21 La adhocracia 479 -la Sloan School de MIT (Massachusetts Institute of Technology)- que
no tenía departamento de Política, ni tan siquiera un solo profesor en la
22 Un pentágono como conclusión 519 materia, lo que me permitió explorarla desde una perspectiva muy dis-
tinta. Los casos no tenían especial cabida en MIT, la teoría sí; de ahí que
Bibliografía 533 mi exploración deviniera una búsqueda de teoría de Política de gestión;
lndice alfabético 547 específicamente teoría descriptiva, basada en investigación empírica.
Esta búsqueda me convenció de que en realidad existe un amplio y
relevante cuerpo de dicha teoría, suficiente para emplazar la disciplina
en una sólida fundamentación conceptual. Pero esta teoría no resultaba
especialmente accesible en ninguna obra determinada, e incluso gran par-
te de ella no era per se reconocida como teoría de Política de gestión. En
otras palabras, me encontraba ante un campo falto de síntesis, incluso
de compendio (la presentación conjunta de los materiales teóricos utili-
12 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
PREÁMBULO 13
Este es el único libro de la Serie que todavía no existe como tal, pese a que conoce de un fenómeno; en su lugar memoriza una teoría, una abs-
haber comenzado a tomar forma en dos artículos, «Strategy Making in tracción que explica muchos de ellos. El nivel de esa abstracción puede
Three Mode~» (D,eterminación de estrategias en tres modalidades), publi- variar considerablemente. Estos libros pretenden presentar teoría de «ni·
~ado en CalIforma ~anagement Review en invierno de 1973, y «Patterns vel intermedio»: la Serie intenta situarse entre -y por tanto diferenciar-
In Strategy ~ormatlOn» (Pautas en la formación de estrategias), publica- se por igual de-, por una parte, la tradición existente en Política de
do ~n e~ numero de mayo de 1978 de Management Science. También estudiar casos, que nunca aspiró a desarrollar una interpretación con-
a9t;t1 la llteratura empírica será combinada con nuestra propia investiga- ceptual de sus descripciones de carácter concreto; y, por otra, la tradi-
Clan, con la salvedad de que ambos volúmenes serán mucho más exten- ci6n de principios, cuyas elevadas abstracciones han perdido el contacto
sos: cuatro archivadores de materiales publicados se combinarán con los con la realidad.
result~dos de casi una década de investigación. Una fecha de publicación A lo largo de toda la Serie procuro asimismo presentar teoría «bien
aproptada parecería ser 1984.* fundada», basada en datos, que crezca por inducción a partir de una in-
, La sección normativa de La teoría de la Política de gestión -tres ca- vestigación sistemática del comportamiento de las organizaciones.
pItulas referentes al «análisis al nivel de las políticas» y un cuarto sobre Estoy firmemente convencido de que la mejor vía hacia una elabora-
el fr:lturo d~ la Política d,; gestión- permanece como proyecto en un ción más eficaz de políticas consiste en mejorar los conocimientos que
honzonte dl!~S?, aunqu~ .Sl se ha publIcado una serie de breves trabajos actualmente tienen en mente los que las realizan. Significa ello que asu-
sobre el analzsls de polztlcas, como puedan ser Impediments to the Use mo mi posición como investigador y escritor para generar y diseminar
o~, Managem~~t Information (Impedimentos para el uso de la informa- la mejor teoría descriptiva posible. Creo que es trabajo de los que inter-
c~on. de gestlOn), monografía presentada en 1975 ante la National Asso- vienen en la práctica -los directivos en línea, los analistas del staff, los
CtatlOn of :4ccountants (Asociación Nacional de Contables) y la Society consultores (entre los que me incluyo, cuando ejerzo como tal)- el pres-
of, Industnal A~countants (Sociedad de Contables Industriales) de Cana- cribir y encontrar mejores enfoques en la determinación de las políticas.
da; «T~e ?lannzng D.ilemma» (~l dilema de la planificación) con James "', En otras palabras, creo que la mejor prescripción surge de la aplicación
S. H.ekzmtan, ap~reclda en el numero de mayo de 1968 de Management' del conocimiento conceptual sobre un fenómeno en un contexto familiar
Rev~ew, y, especl~lmente, «!,eyon~ Im~lementation: An Analysis of the y específico. Para mí, una buena teoría descriptiva, en las manos adecua-
Resls~ance. to Polzcy Analysls» (Mas alla de la aplicación: un análisis de das, es una herramienta normativa, tal vez la más potente de que dis-
la retlcer:cla al anális~s de políticas! en las actas de la Conference of the pongamos.
InternatlO~~l FederatlOr: of OperatlO.nal ¡?esearch Societies (Congreso de La palabra «política» ha recibido numerosas acepciones. La «política»
la FederaclOn InternaclOnal de Socledades de Investigación Operativa) del gobierno puede variar desde tener que utilizar tinta negra para re-
de /?~8. Puede ,q~e se reÚnan todos ellos en un sexto volumen sobre el llenar el impreso E5 hasta la negativa a conceder ayuda a los países no
anallSls de polltlcas, aunque parece más probable que el libro trate alineados, por 10 que optamos aquí por utilizarla estrictamente para de-
el tema m,ás amplio de la efectividad de la organización. nominar la disciplina dedicada al estudio de la gestión de la organización
¿ y ~ue hay de La teoría de la Política de gestión? En un futuro no en su totalidad, con un interés especial por el comportamiento en las
n: uy lejano espero sintetizar los conceptos fundamentaleS de todos estos decisiones. (Prefiero «Política de gestión» a «Gestión estratégica», término
lzb.r~s y artículos en una única obra, un manual acorde con la concepción propuesto en ciertos ámbitos, porque este último sugiere, en mi opinión,
ongInal. una orientación más limitada y normativa.)
. S,ó~o algunas palabras acerca del 1ítulo de la Serie. «La» pretende Finalmente, califico a la política «de gestión», y no «de empresa»,
slgnzflcar «el cuerpo» de teoría Política de gestión; y no «la única» teo- como es más frecuente, para indicar que esta Serie versa sobre todo tipo
rí~. De hecho, si ~ay un t~ma. central que transcurre a lo largo de la de organizaciones: no sólo empresas de automóviles, bancos o firmas
~lsma, es el empeno por smtetlzar, buscando la reconciliación entre tea- consultoras, sino también centros culturales, penitenciarías y agencias
nas opu~stas. Ifl método de aproximación es en esencia contingente: no espaciales. Lo que nos permite esta amplia perspectiva es la atención al
tan~o cual teona es la correcta cuanto dirimir bajo qué condiciones debe proceso antes que al contenido: la determinación de las estrategias antes
aplzc.a:se cada ~na. ~o plan.ificación versus improvisación, sino cuándo que las estrategias mismas, los flujos de poder antes que las metas re-
pl~nzflcar. y cU,ando lmp'ro~lsar; no maximización versus mero cumpli- sultantes.
mlento, SInO donde maXlmlzar y dónde cumplir. Me reservo los correspondientes reconocimientos para cada volumen,
«Teoría» ~ignifica 1u:.e la Serie pretende construir marcos conceptua- con una excepción. Comencé a trabajar en La teoría de la Política de
les. Las teonas son utlles porque reducen la necesidad de almacenar gestión cuando impartí por vez primera el curso de Política en el pro-
grandes volúmenes de datos. Uno no necesita recordar todos los detalles grama MBA * de la McGill University, en 1968, al particularizar las líneas
* d EI¡ autor se refiere, naturalmente, al plan de publicación de las ediciones norteamericanas. • MBA es la abreviación de Master in Business Administration, grado académico equivalente
(N . e os T.) a nuestra licenciatura en Ciencias Empresariales. (N. de los T.)
16 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
maestras del proy.ecto origin.al para mis primeros alumnos en ese curso.
Con el paso del tIempo, casI un millar de graduados en este programa Prefacio
han colaborado en distintas versiones de este trabajo, muchos de ellos
extensamente. Est?s alumnos pueden parcialmente confortarse Con el he-
cho de que la Serze ~~ haya beneficiado enormemente de sus aportacio- La estructuración
n~s. ~n concreto, utllzzando la teoría como base de estudio de las orga-
nzzaclO~es de fv!ontreal, los alumnos han aplicado, elaborado, modificado de las organizaciones
y re.batldo v~rzas fartes de esta teoría, con lo que la asentaban en la
realIdad, enrzqueclendol~ c~mo ninguna otra fuente hubiese podido ha-
cer. Les debo a to~os mI mas profunda gratitud, y sólo me resta esperar
que hayan aprendIdo algo en el camino.
HENRY MINTZBERG
Escribo en primer lugar para mí mismo. Así es como aprendo. Tal como
indiqué en el precedente Preámbulo a la Serie, escribí este libro porque
me interesaba estudiar cómo las organizaciones elaboran sus estrategias,
y me pareció que lo primero que debía hacer era aprender cómo se es-
tructuran. Así que me dispuse a recopilar toda la literatura relevante que
pudiera para a continuación desarrollar una explicación sobre la estruc-
turación de las organizaciones.
Ello resultó ser una tarea nada fácil. La linealidad es la dificultad
principal del oficio de escribir, y este libro contiene más de 200.000 pa-
labras dispuestas de principio a fin en una única secuencia lineal. Pero
el mundo no es lineal, y menos el correspondiente a la estructuración
de las organizaciones, en donde se entremezclan toda suerte de complejos
flujos: paralelos, circulares y recíprocos.
Empecé con dos carpetas llenas, con más de 200 artículos y extractos
de libros. Si mi propósito hubiese sido confeccionar un tradicional «ma-
nual» de texto, me habría limitado a reseñar la literatura, clasificar los
artículos en distintos grupos (o «escuelas de pensamiento») y resumir
las tendencias de cada uno de ellos, sin prestar demasiada atención a las
inconsistencias que pudieran entreverse. Pero mi intencióil era otra: no
pretendía escribir un manual, no al menos en el sentido usual del tér-
mino, ni tampoco revisar la literatura sobre la cuestión. Antes bien, me
había propuesto responder a una pregunta: ¿Cómo se estructuran las or-
ganizaciones? De aquí que tuviera que extraer todos los detalles que
18 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES PREFACIO 19
me parecieran útiles de cada libro o artículo, combinándolos a fin de índice.) Todo ello supuso unos veinticuatro meses (más otros doce de
obtener una única respuesta integrada. En otras palabras, buscaba la producción), e implicó a gran número de personas, algunas de las cuales
síntesis; y, específicamente, una síntesis de la literatura que describe lo quisiera nombrar aquí.
que realmente hacen las organizaciones, una síntesis de la literatura ba- La mitad del trabajo se realizó en Aix-en-Provence, Francia, donde
sada en investigación empírica. pasé un largo período sabático. Por ser una de las ciudades más delicio-
Así que empecé a leer y apilar mis fichas, hasta que sobrepasaron los saS" del mundo, Aix no es lugar para escribir un libro: Parcialmente ro-
30 cm. de altura. Entonces intenté reunirlas en un único esquema, en esa d~ada por escarpadas montañas, con los Alpes a un par de horas hacia
única secuencia lineal. Jamás me ha frustrado tanto tarea alguna, como arriba y el mar a una hora hacia abajo; Italia a tres por la izquierda y
podrían atestiguar los que se aventuraron por mi sótano durante aque- España a seis por la derecha, Aix realmente no permite escribir con faci-
llos oscuros meses. (Una parte no pequeña de esa frustración se debía lidad. Por todas estas distracciones y por los dos maravillosos años que
al considerable cuerpo de investigación que complicaba innecesariamen- pasé en Aix, debo dar gracias a Maurice Saias y a su équipe del Centre
te un tema de por sí complejo; como esos estudios al alcance de la mapo d'Etude et de Recherche sur les Organisations et de la Gestion de la Uni-
que confundeR sus vagas percepciones de vagas dimensiones con el mun- versité d'Aix-Marseille, así como al decano de mi Facultad en Canadá,
do real de la estructuración, mezclando las organizaciones de manera Stan Shapiro, cuyo apoyo y tolerancia en los últimos años han sido mag-
que imposibilitan la comprensión de su contexto.) No obstante, todo fue níficos.
tomando forma gradualmente, hasta constituir un borrador de casi Entre un ordenador en Montreal y un profesor en Aix-en-Provence,
200 páginas. No estaba mal, considerando que había sido originalmente conectados por dos sistemas de correo que no siempre funcionaron como
concebidu como un capítulo de otro libro .. debería esperarse de una burocracia maquinal, se sentaba Donna Jen-
En retrospectiva, sentí que había estado trabajando sobre un inmen- sen. Que las veintinueve horas de grabación magnetofónica y las doscien-
so rompecabezas del que faltaban abundantes piezas. Algunas de las que tas citas bibliográficas pegadas con cinta adhesiva fueran mecanografia-
ya tenía parecían ocupar ll,lgares obvios; así que, en cuanto hube situado!"- das ya era digno de admiración; pero que se hiciera tan rápidamente y
suficiente cantidad de las mismas, empecé a forjarme una imagen global, con tanta precisión es un tributo al talento de Donna. El gran error de
que fue definiéndose progresivamente en tanto añadía nuevas piezas. Donna al abandonar la McGill para dedicarse a mejores labores fue dejar
Cuando hube terminado, tuve la impresión de haber dado con el lugar su número de teléfono. Aceptó en principio realizar las correcciones me-
lógicamente adecuado para cada pieza de que disponía. La imagen llegó nores y al cabo de poco se encontró mecanografiando de nuevo el origi-
incluso a revestir tal claridad que me sentía con fuerzas para describir nal dos veces más. Donna se pasó muchas y largas noches en casa, escri-
algunas de las piezas que faltaban. (Y también para describir imágenes biendo a máquina, sin quejarse en ocasión alguna (al menos que yo sepa)
relacionadas: al escribir sobre la estructuración: como el lector compro- y acabó su trabajo en un tiempo excepcional. Y, por tanto, le estoy eter-
bará más adelante, aprendí bastante sobre la formación de estrategias; namente agradecido.
sobre la alienación y la democracia en las organizaciones y sobre toda Mi ayudante en Aix fue Sylvia Niquet, quien me ayudó de muchas
una serie de temas afines. La estructura parece encontrárse en la raíz de minúsculas e importantes maneras; y, más adelante, en Montreal, Nina
muchas de las preguntas que nos surgen sobre las organizaciones.) Y por Gregg fue quien se ocupó de los permisos de reproducción de citas, mien-
ello, aunque representara la tarea más frustrante de cuantas haya reali- tras Cynthia Mulherin mantuvo eficientemente el flujo de trabajo más
zado, sus resultados no pudieron satisfacerme en mayor medida. Puede regular. Esther Koehn, de Prentice-Hall, se unió por último al equipo
que la imagen parezca demasiado nítida y que el mundo real no esté tan como eficaz y agradable editor de producción.
claramente definido como se refleja en este libro, pero así es como salió. Hubo una serie de colegas, amigos y otras personas cuyos comenta-
Por lo demás, ¿a quién le interesa una teoría ambigua? rios resultaron sumamente útiles. Mi hermano Leon repasó la primera
Llevé a cabo mis lecturas y los apuntes de 200 páginas prácticamente versión, resolviendo gran cantidad de problemas. Roger Gosselin me de-
a solas,. durante unos seis meses de trabajo a jornada completa (si es dicó mucho tiempo y ayuda, habiendo también influido constructivamen-
que me puedo fiar de mi mala memoria). Eso fue lo más duro. Lo que te en distintas partes de la obra, mediante sus comentarios, Jim Waters,
vino a continuación fue la primera redacción, preparación de diagramas, Don Armstrong, Maurice Boisvert, John Hunt, Derek Channon, Rosemary
inserción d y citas, preparación de la bibliografía, mejorar la redacción, Stewart, Pierre Romelaer, Rich Livesley y, también, Gerry Susman, Craig
mecanografiarla, revisarla, repartir copias de esa primera versión, volver Lundberg y Herb Simon, quienes comentaron la primera versión a soli-
a leer (noventa y dos artículos más), volver a redactar y mecanografiar, citud de Prentice-Hall. Cabe asimismo distinguir a Herb Simon como el
repasar otra vez, corregir y mecanografiar de nuevo antes que el original único individuo que, mediante sus escritos, definió el marco conceptual
estuviera listo para el editor. (Luego vinieron los permisos para repro- sin el cual este libro no podría haberse escrito. Quisiera también expre-
ducir partes de otros textos, la revisión de las correcciones de la edito- sar mi agradecimiento a Mattio Diorio pour le symbolisme des cinqs, a
rial, lectura de pruebas galer¡:tdas y luego paginadas, y preparación del Carson Eoyang por la sugerencia de la sexta posibilidad y a Bye Wynn
20 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
HENRY MINTZBERG
de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presen- En CERAMICO, la división del trabajo (hacer porciones de barro, dar-
taba problema alguno. les forma, pulir, esmaltar y hornear) venía en gran parte determin~da
No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir por el sistema técnico disponible para dicha realización, La coordma-
problemas de coordinación. Un día, la señorita Bisque tropezó con un ción, por su parte, resultaba presentar más complicaciones por el hecho
cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora Raku de implicar más medios, que podríamos denominar mecanismos de c~or
abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido es- dinq6ión, aunque cabe tener en cuenta que afectan tanto a la comumca-
maltadas por error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que ción y al control como a la coordinación. l
siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas
todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación infor- fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adapta-
mal. (Había 21 posibles canales mediante los cuales podían comunicarse ción mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de traba-
dos de dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a jo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las
conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada habilidades del trabajador.2 A éstos se los debería considerar como los
a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más pro- elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que man-
bable en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko tiene unida la organización. De estos mecanismos parte todo lo demás,
que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como tanto la estructuración de las organizaciones como el tema de este libro,
«directora de estudio», pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de modo que les echaremos una breve ojeada antes de proseguir en la
de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas. dirección que emprende la obra.
y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes
se produjeron cuando se contrataron los servicios de un analista de pro-
cesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única ADAPTACIóN MUTUA
tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas':Y
figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante
daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la la simple comunicación informal. En este tipo de mecanismo, el control
producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de .del trabajo corre a cargo de los que lo realizan, tal como indica la figu-
instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el ra l-l(a). Al tratarse de un sistema tan simple, la adaptación mutua se
trabajo. Naturalmente, Cerámicas Lirriitadas ya no vendía a tiendas de utiliza, como es natural, en las organizaciones más sencillas, como pue-
artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, dan ser dos personas en una canoa o unas cuantas en un taller de cerá-
muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes. mica. Paradójicamente, se recurre al mismo mecanismo en las más com-
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto plicadas, dado que (como veremos más adelante) es el único que funcio-
pudo diversificó sus actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pa- na bajo circul)stancias extremadamente difíciles. Pensemo? en la orga-
sando luego a revestimientos para cuartos de aseo y,-por último, a los nización encargada de mandar un hombre a la Luna por pnmera vez: Se
ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres seccio- trata de una actividad que requiere una división del trabajo de suma
nes: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su complejidad; en la que miles de especialistas realizan todo tipo de l~bo
despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de res distintas, aunque al principio nadie sabe exactamente qué habra ~e
las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada hacer. Y no llegan a averiguarlo hasta estar ya enfrascados en el. trabaJO,
una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio de tal modo que en un análisis final, a pesar del uso de mecamsm.o~ de
o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, coordinación, el éxito de la empresa depende ante todo de la hablhdad
sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia de los especialistas para adaptarse entre sí a lo largo del impreciso ca-
los ra,scacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo mino que recorren, casi por igual que las dos personas de la canoa.3
nombre de «CERAMICO».
conseguido al diseñar la cinta transportadora, así que nuestro reIlenador mo modo que los hospitales contratan a médicos. E.stas ~nstituciones
de tartas se limitaba a seguir instrucciones sin preocuparse de los demás imbuyen a los trabajadores de los programas de trabaJo, aSI como de la
operarios, encargados de colocar el hojaldre por encima del relleno. Por coordinación básica; por lo que, al desempeñar sus funciones, cada cual
supuesto, hay otras normas de trabajo que permiten mayor libertad de parece trabajar de modo independiente, por igual que el buen actor apa-
acción: El agente de ventas puede verse obligado a conseguir al menos renta desde el escenario estar hablando extemporáneamente. De hecho,
tres pedidos de más de 10.000 dólares, aunque, aparte de eso, pueda rea- tanto los unos como el otro se han aprendido muy bien el texto, de
lizar su labor del modo que más le plazca. modo que la normalización de las habilidades logra por vía indirecta
lo que consigue directamente la normalización de los procesos o de .lo,s
resultados del trabajo: controla y coordina. Al encontrarse en el qUlro-
NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS fano anestesista y cirujano para una intervenCión de ap~ndicitis, apenas
necesitan comunicarse, puesto que, gracias a la preparación de ambo~,
Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pue- saben exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro. Sus habI-
da darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. No le de- lidades normalizadas se ocupan de gran parte de la coordinación.4
cimos al tax:ista cómo debe conducir ni la ruta que debe tomar, sino que
simplemente le comunicamos nuestro destino. Al encargado de hacer por-
ciones de barro no se le dice cómo preparar el material, sino sólo que UN CONTINUUM ENTRE LOS MECANISMOS DE COORDINACION
debe hacerlo en bloques de cuatro libras; el que maneja el torno sabe que
estos bloques producirán piezas de un tamaño determinado (su propia Estos cinco mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden.
norma de resultados). Una vez normalizados éstos, se predeterminan los A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado,
nexos entre tareas, como en el caso del encuadernador que sabe que lag" los medios de coordinación primordiales van cambiando, tal como indica
páginas recibidas por un lado se ajustarán perfectamente a las cubier- la figura 1-2, de la adaptación mutua a la supervisión direct~ y luego a
tas que recibe por otro. De este modo, todos los jefes de sección de la normalización, preferentemente de los procesos de trabaJO; en caso
CERAMICO se comunican con el núcleo central a propósito de las nor- necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las
mas de rendimiento; tienen la obligación de producir determinados ni- habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adapta-
veles de beneficios y de crecimiento cada trimestre, pero el modo en ción mutua.
que lo hagan es asunto suyo. Normalización
/ del trabajo ~
La literatura. En un principio, la literatura prestaba atención a la La investigación más reciente se ha alejado de ambas posturas extre-
estructura formal, a las relaciones documentadas y oficiales entre los dis- mas, pudiéndose observar en la última década una tendencia a concebir
tintos miembros de la organización. Hasta los años cincuenta, predomi- la estructura de un modo más global; estudiando, por ejemplo, las rela-
naron en la literatura dos escuelas de pensamiento, preocupada una por ciones entre lo formal y lo informal, entre la supervisión directa y la
la supervisión directa y la otra por la normalización. normalización, por una parte, y la adaptación mutua, por otra. El intere·
La escuela de pensamiento de los «principios de la gestión», encabeza- sau.te trabajo del Tavistock Institute a principios de los años cincuenta
da por Henri Fayol (1949, traducción al inglés), cuya primera publicación marcó la pauta; Trist y Bamforth (1951) llevaron a cabo un estudio de
vio la luz en el año 1916, siendo a continuación introducida en el mundo investigación, de una sensibilidad y un nivel de detalle insuperables, so-
de habla inglesa gracias a Luther Gulick y Lyndall Urwick (1937), cen- bre la~ reper~usi~nes del cambio tecnológico en los grupos de trabajo
traba su atención en la autoridad formal, es decir, en el papel de la su- de la mdustna mmera del carbón, concluyendo que los sistemas de es·
pervisión directa dentro de la organización. Estos autores divulgaron tructuras técnicas y sociales estaban íntimamente vinculados. Más ade·
términos tales como unidad de mando (la noción de que un «subordina· lante, Michel Crozier mostró en su obra The Bureaucratic Phenomenon
do» debería tener un solo «superiop», escala de mando (la línea directa (El fenómeno burocrático, 1964) cómo la normalización y los sistemas foro
de dicho mando desde el director general y a través de sucesivos supe- males de autoridad afectan a, y son a su vez afectados por, las r.elaciones
riores y subordinados hasta llegar al trabajador) y ámbito de control * d~ poder extraoficiales. Más recientemente, Jay Galbraith (1973) ha estu-
(el número de subordinados a las órdenes de un único superior). dIado la estructura de la compañía Boeing, construyendo un esquema
La segunda escuela de pensamiento comprende dos grupos que, en conceptual para describir las relaciones existentes entre los distintos me-
nuestra opinión, promocionaron el miSmO tema (la normalización del canismos de coordinación. Galbraith fue en realidad el primero que ex-
trabajo a través de toda la organización). Ambos surgieron a principios plicó claramente el papel de los dispositivos de adaptación mutua en la
de siglo gracias a una serie de importantísimos investigadores, uno ;1" actualidad, como puedan ser los equipos especiales de trabajo y las for-
cada lado del Atlántico: Frederick Taylor (1947) en América, al frente mas matriciales.
del movimiento de la «gestión científica»,** cuyo mayor interés era la pro- Estos y otros estudios semejantes han demostrado que las estruc-
gramación del contenido del trabajo obrero (de operarios de hierro en turas formales e informales están estrechamente vinculadas, no pudiéndo-
lingotes, de carbón, etc.), y Max Weber (Gerth y Mills, 1958) en Alemania, se apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones. Se ha comproba-
que escribió acerca de las estructuras . maquinales o «burocráticas» en do, por ejemplo, cómo se utilizaban la supervisión directa y la normaliza-
las cuales las actividades quedaban formalizadas mediante reglas, des- ción como dispositivos informales para obtener poder y, contrariamente,
cripciones del puesto y una preparación previa. cómo los dispositivos destinados a realzar la adaptación mutua se han
Así pues, durante casi la mitad de este siglo, la estructura de la orga- incorporado a la estructura formal. Se ha transmitido asimismo el impor-
nización significaba una serie de relaciones de trabajo oficiales y normali- tante mensaje de que la estructura formal refleja, a menudo, un recono-
zadas, concebidas en torno a un rígido sistema de autoridad formal. cimiento oficial de las pautas de comportamiento generadas espontá-
En el año 1939, con la publicación de la obra de Roethlisberger y neamente; de que la estructura formal evoluciona en la organización
Dickson sobre una serie de experimentos realizados con trabajadores de como las carreteras en el bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de
la central Western Electric Hawthorne, empezó a percibirse que pasaban senderos ya transitados.
también otras cosas en las estructura's organizativas; concretamente, sus Existe otro grupo de investigadores contemporáneos que trllbajan bajo
observaciones respecto a la presencia de una estructura informal (rela- el rótulo de «teoría de contingencia», que se dedican al estudio de las
ciones extraoficiales dentro del grupo de trabajo) constituyeron la acep- relaciones entre estructura y situación, que se oponen a la noción de una
tación de que la adaptación mutua servía de importante mecanismo de única estructura formal idónea, intentando, por contraposición, identifi-
coordinación en todas las organizaciones. Ello condujo al establecimien- car en cada caso la forma estructural alternativa (bien sea basada en la
to de una tercera escuela en los años cincuenta y sesenta, denominada supervisión, en algún tipo de normalización, o en la adaptación mutua)
en un principio la de las «relaciones humanas», cuyos proponentes inten- que mejor se ajuste a las particulares condiciones concretas. La labor
taban demostrar, mediante la investigación empírica, que contar con la que abrió el camino a esta tendencia corrió a cargo de Joan Woodward
estructuraformal (concretamente, con los mecanismos de normalización (1965), que halló, en un estudio de la industria de una región de Ingla-
y de supervisión directa) era como mínimo un error, y, en el peor de los terra durante los años cincuenta, clarísimos indicios de que la estructura
casos, un auténtico peligro para la salud psicológica del trabajador (Li- de la empresa estaba íntimamente ligada a su sistema técnico de produc-
kert, 1951, por ejemplo). ción. Se observó que las empresas de producción en serie necesitaban el
tipo de estructura formal preferido por los autores mencionados al prin-
• Span of control, en el original. (N. de los T.) cipio; mientras que las empresas de producción por unidades o procesos
•• Scientific Management, en el original. También se conoce a dicho movimiento corno el de la
<organización científica del trabajo». (N. de los T.)
no necesitaban una estructura tan rígida, sino una que dependiera más de
36 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 37
la adaptación mutua. A continuación, dos investigadores de Harvard, Paul de dicha literatura. La mayor parte de las obras contemporáneas no con-
Lawrence y Jay Lorsch (1967), descubrieron, mediante un estudio de las siguen relacionar la descripción de la estructura con la del funciona-
empresas americanas de los sectores de embalaje, productos alimenticios miento de la organización. Raras veces se le dice al lector lo que real-
y del plástico, que las condiciones del entorno de la organización afecta- mente sucede en el seno de la estructura, cómo la atraviesan de hecho
ban en un grado sustancial su elección de una estructura. Las empresas los procesos de trabajo, de información y de decisión; y, así, encontra-
de embalajes, rodeadas por entornos más bien sencillos y estables, recu-
mós que, tras una extensa búsqueda de textos que vinculasen los flujos
rrían a la supervisión directa y a la normalización; la .industr~a del plás- de comunicación con la estructura de la organización, Conrath (1973)
tico, ya más dinámica y compleja, se inclinaba por la adaptacIón mutua;
concluía:
mientras que las empresas de productos alimenticios quedaban en un
terreno intermedio. Pueden hallarse en la literatura numerosos conceptos sobre la estruc-
Otro grupo, encabezado por Derek Pugh, con sede en la Universidad de tura de la organización ... Desafortunadamente, son escasos los que pue-
Aston, en Inglaterra, descubrió que el tamaño de la organización era el dan relacionarse con propiedades de la comunicación, y estos pocos se
determinante de mayor peso en cuanto a las características de su estruc- limitan ante todo al estudio de los grupos reducidos ... No se encontró
tura (Pugh et al., 1963-1964, 1968, 1969a, b; Hickson et al., 1969). Por ejem- ningún caso en que se utilizaran directamente los datos de la comuni-
plo, cuanto mayor era la organización, más importante resultaba la nor- cación para comprobar las propiedades de la estructura (p. 592).
malización como mecanismo de coordinación. Los resultados de Aston, ba- Esta debilidad es debida en gran parte a la investigación «a distan-
sados en extensas muestras de organizaciones varias, fueron contestados cia»: esto es, la que recopila las percepciones de los directivos eX} en·
en diversas ocasiones (Inkson et al., 1970; Child, 1972b, pongamos por cuestas, en vez de sus comportamientos reales; o la que investiga «sec-
caso) estimulando, por otra parte, una serie de estudios sobre las rela- ciones representativas», tomando medidas únicamente en un mo~eD:to
ciones entre la estructura y diversos factores de contingencias. Khand- dado, o recurriendo a medidas abstractas en una gama de orgamzacIO-
walla (1973a, b; 1974a), por ejemplo, recopiló datos sobre 79 empresi's nes demasiado diversa (descentralización en escuelas 'parroquiales o en
estadounidenses y, más adelante, sobre 103 de Canadá, hallando relacio- oficinas de correos). Ninguna de las investigaciones de esta índole ha
nes algo más complejas entre la estructura y el sistema técnico, el tama- sido capaz de captar los complejos flujos que se producen en las organi-
ño y el entorno de las que se habían ~ndicado anteriorment~.. . zaciones. En cuanto dispongamos de un marco conceptual podremos
En resumen, disponemos de una lIteratura de base empInca, amplIa
aprovechar parte de la información que nos ofrecen, per~ cabe n~co::-d.ar
y en rápido crecimiento, gran parte de la cual es reciente. Cabe señalar que es de escasa utilidad para generar el marco necesano en prmc~pIO.
también que se trata de una literatura que se ha utilizado a sí misma Una debilidad corolaria en la literatura es que a menudo se extraIgan
como base, procediendo los investigadores, por regla general, a partir de conclusiones sobre una organización en su totalidad, cuando resulta evi-
un conocimiento de los estudios anteriores. La literatura tiene en poten- dente que de hecho sólo son aplicables a determinadas partes de la mis-
cia mucho que decirnos respecto a cómo se estructuran las organizacio- ma. No puede afirmarse, por ejemplo, que una empresa esté «descentra-
nes, pero carece de síntesis, de la agrupación de los. distintos hallazg~s lizada» por el mero hecho de que parte del poder de decisión pase del
en una única teoría global: Cada uno ha estado molIendo en su propIO director general a los responsables de las distintas divisiones, puesto que
molino como dice la antigua expresión, consciente de que los demás el grado de descentralización dependerá también d~ lo que suce?a en
hacían' lo mismo, pero sin querer abandonar su parcela para combi- los niveles inferiores a dichos responsables. Por lo mIsmo, descubnr que
nar su grano con el de sus colegas. Existen, en honor a la verdad, al- la empresa crea equipos especiales para la puesta en marcha de nuevos
gunos resúmenes de la literatura, pero no son más que eso, pasand? productos no describe la estructura global, sino una porción muy limi·
muchos de ellos «de un tópico a otro, sin una visión clara de las orgam· tada de la misma.
zaciones»; o reproduciendo diversos estudios en libros de recopilación Todo ello nos indica que las conclusiones de la investigación carecen
y «dejando que los estudiantes se encarguen de interrelacionarlos» (Pe- a menudo de un «contexto»: el tipo de organización y la parte de la mis-
rrow, 1973, p. 7). Este libro parte de la premisa de que la investigación ma a la cual pueden aplicarse, así como las relaciones entre la estructura
sobre la estructuración de las organizaciones ha madurado ya, no siendo y el funcionamiento de la organización. En consec~encia, estas cO?clu,
éste el caso de la literatura sobre el tema; por lo que hay que examinar siones con frecuencia pueden parecerle al lector alejadas de la realIdad,
la investigación desde cierta distancia, analizarla en su contexto y sin- desprovistas de una sustancia real. Tras haber leído mucho más de 200 li-
tetizarla, para fonnar una teoría manejable. Este libro aspira a propor- bros y artículos a fin de preparar la versión inicial de esta obra, ya no
cionar dicha síntesis. estaba muy seguro de lo que la estructura era en realidad; me encontré
ansioso de un marco de referencia y, finalmente, antes de que pudiera
Un punto débil. La obra no comienza, sin embargo, con la literatura empezar a desarrollar mis propias conclusiones, sentí la necesidad de
sobre la estructuración organizativa, debido a una debilidad importante coleccionar una serie de diagramas sobre las organizaciones, gran parte
38 E~TRUCTURACI6N DE LAS ORGANIZACIONES LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 39
de los cuales conocía a fondo, a fin de establecer un contexto personal los enlaces entre los parámetros de diseño comentados anteriormente;
para todo el material conceptual que había leído .. no obstante, la sección II presenta, en esencia, análisis, y no síntesis,
atribuyendo mayor importancia a las partes constituyentes que a los
El borrador. Esta obra ha sido concebida para intentar evitar este subconjuntos integrados.
problema, para asegurar que el lector pueda situar lo que lee acerca de La sección III sitúa los parámetros de diseño en el contexto, inten-
la estructura dentro de un contexto. Así pues, la primera sección no ha- tando relacionarlos uno por uno con los distintos factores de contingen-
bla de la estructura de la organización, sino de cómo funciona. Aun no
siendo muy extensa la literatura sobre este punto, es importante tomar
nota desde un principio de todo lo que sabemos al respecto con miras
Burocracia Adhocracia
a que pueda servirnos de base para la teoría posterior. Maquinal (Cap.21)
La sección I consta de dos capítulos: El primero resume las cinco
I
(Cap. 18)
partes fundamentales de la organización contemporánea (el núcleo de
operaciones, el. ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el \
sta!! de apoyo), comentando cómo se relacionan entre sí. El segundo so-
breimpone 9inco sistemas de flujos en las partes mencionadas anterior-
mente, presentando de hecho cinco teorías sobre cómo funciona la orga-
nización: como sistema de autoridad formal, como sistema de flujos
controlados de información, como sistema de comunicación informal, de
constelaciones de trabajo y de procesos de decisión ad hoc. A éstos se los
considera complementarios, puesto que cada uno describe una parte d~
lo que sucede en el seno de la organización; su combinación apunta ha: Poder (Cap. 16)
cia lo que sería la complejidad del sistema en su conjunto. Entorno (Cap. 15)
Estos dos capítulos, junto con esta introducción, constituyen los fun- Sistema técnico (Cap. 14)
damentos del libro, tal como pueden observarse en la figura 1-3, conce-
Edad y tamaño (Cap. 13)
bida para proporcionarle al lector un,resumen conceptual de la obra.
Dichos fundamentos constan de cinco mecanismos de coordinación bási· 111. ANÁLISIS: LOS FACTORES OE CONTINGENCIA
cos, de las cinco partes fundamentales de la organización y de los cinco
sistemas de flujos básicos que se producen dentro de la misma. Es a
partir de ellos como se construye el núcleo central de este libro, los Descentralización horizontal (Cap. 11)
análisis presentados en las secciones rr y III, en los cuales se desarma Descentralización vertical (Cap. 11)
la estructura, observando una por una sus partes consfitutivas y, a con- Dispositivos de enlace (Cap. 10)
tinuación, cada uno de los factores que afectan a dichas partes. Sistemas de planificación y control (Cap. 9)
Los capítulos de la sección rr comentan nueve parámetros de diseño, Tamaño de la unidad (Cap. 8)
como elementos básicos utilizados para concebir las estructuras organi-
Agrupación de la unidad (Cap. 7)
zativas. Se estudian a continuación: (1) la especialización del puesto,
Preparación y adoctrinamiento (Cap. 6)
(2) la formalización del comportamiento y (3) la preparación y el adoc-
trinamiento (correspondiendo los tres al diseño de los cargos individua- Formalización del comportamiento (Cap. 5)
les); (4) la agrupación en unidades y (5) el tamaño de éstas (que juntos Especialización del puesto (Cap. 4)
constituyen el diseño de la «superestructura»); (6) los sistemas de plani- 11. ANÁLISIS: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO
ficación y control y (7) ~os dispositivos de enlace (ocupados ambos con
el diseño de los enlaces laterales); y, por último, la descentralización
Cinco mecanismos Cin'co partes fundamentales Sistema de flujos
(8) verticaLy (9) horizontal (que constituyen el diseño del sistema de toma de coordinación (Cap. 2) (Cap. 3)
de decisiones). Cada uno de estos parámetros de diseño recibe un tra- (Cap. 1)
tamiento individual en su propio capítulo (a excepción de los dos aspec-
LFUNDAMENTOS: CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACiÓN
tos de la descentralización, que se comentan conjuntamente en el capí-
tulo 11). Cada capítulo concluye con un comentario del parámetro de Figura 1-3. Un resumen conceptual de la obra.
diseño en cada una de las cinco partes de la organización; asimismo, a
medida que vamos progresando, dedicamos cada vez mayor atención a
40 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES