CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL POR CRISIS DEL COVID-19

Diana Carolina Heredia Quesada Cod. 92042152830-01

Mónica Marcela Núñez Pulido Cod. 94021002075

Luis Fernando Reina A

UNIVERSIDAD MANUELA BELTRAN

MICROECONOMÍA
BOGOTA, 2020
 Contenido
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 3
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 4
3. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 23
4. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................ 24

2
 1. INTRODUCCIÓN

Para la mayoría de los líderes empresariales el Covid-19 marca un punto de inflexión

y en el centro de este cambio se encuentra la cultura corporativa, es decir las
creencias y los comportamientos, estilo de liderazgo y procesos que influyen en cómo
interactúan los miembros de una empresa.

En un momento donde las medidas de seguridad han convertido al trabajo remoto en

la norma, es importante conseguir mantener unido al equipo y lograr resultados,
garantizando el bienestar de los colaboradores.

Para lograrlo hay que iniciar por redefinir las prioridades estratégicas del negocio
y socializar los nuevos objetivos para enfrentar la crisis, acordar acciones que
permitan reducir costos y comprometer al equipo con los retos claves para sobrellevar
el momento.

Hay que aprovechar que el fenómeno de enfrentar todos el coronavirus, al

vivirlo se creó una especie de “enemigo común” y esto genera vínculos en las
relaciones facilitando nuevos niveles de conexión con colegas y clientes.

3
 2. MARCO TEÓRICO

2.1 ¿Qué es el cambio de cultura empresarial?

El avance de la tecnología está poniendo de manifiesto la necesidad de un

cambio cultural y digital en las empresas, además de una transición en el
modelo de negocio, un cambio en la tipología de estructura interna y una
cultura que involucre más a los empleados.

Así lo aseguran desde la firma internacional de consultoría de negocio Axis

Corporate, cuyo estudio ‘La transformación cultural para la supervivencia de la
organización’, realizado con LLYC, pone de relieve que fallar en detectar las
nuevas tendencias y los cambios que provocan es crítico para la supervivencia
empresarial.

La meta final que persiguen las organizaciones con sus transformaciones

culturales, según constata las dos consultoras, es la de optimizar la empresa.
Para conseguir una buena alineación con la plantilla, los objetivos que fijen
para implantar el cambio deben ser SMART (Specific, Measureable,
Achievable, Relevant, Time bound), es decir, específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y situados dentro de un marco temporal. En este
proceso, los empleados son un factor clave: si sienten este cambio como
propio, lo adoptarán y lo harán suyo.

El informe de Axis Corporate y LLYC distribuye a los trabajadores de una

empresa en cuatro grupos según la forma de reaccionar frente al cambio:
apóstoles, que sienten los colores de la empresa y tienen una actitud positiva,
rehenes, que están comprometidos con la organización, pero se sienten
intimidados por el cambio, mercenarios, que se adaptarían a regañadientes
sintiendo muy lejano el propósito de la compañía, y tóxicos, a quienes no les
gusta la empresa ni su trabajo.

Los estudios revelan que existen varios motivos por los que un intento de
cambio cultural puede fracasar, como, por ejemplo, la falta de compromiso por
parte de los líderes, una resistencia al cambio por parte de los empleados o
una mala comunicación interna.

Además, una definición poco clara de la cultura, un apoyo inadecuado de los

líderes o pasar por alto objetivos no permiten conseguir la meta deseada.

Otros estudios mencionados por Axis Corporate revelan que una de cada tres
compañías fracasa en su intento de implantar un nuevo modelo de cultura
organizacional, dato que muestra la necesidad de establecer una hoja de ruta
con objetivos tangibles que permita gestionar de una manera más eficiente

4
este proceso de cambio y que logre, además, la implicación de todos los
empleados.

En el informe de Axis Corporate y LLYC se recomiendan cuatro acciones para

conseguir el cambio deseado: la planificación y visión de largo plazo, la
consistencia y visión holística, el liderazgo y participación y, finalmente, la
información continua. Es decir, poder trasladar este éxito a través de datos
genera un sentimiento de orgullo de pertenencia clave en el éxito de la
transformación cultural.

Para garantizar el éxito, el informe destaca la importancia de enfatizar las

pequeñas victorias, para que todos puedan sentir cómo los cambios están
beneficiando a la compañía y tengan motivaciones para continuar
implicándose, y concluye que una buena comunicación es el factor clave que
conduce hacia el éxito en la transformación cultural a través del conocimiento,
la inspiración, la activación y la participación.

El cambio en el ambiente es una constante que influye en la interrelación de la

organización y vinculación con otras instituciones, esto, determina el rumbo de
acción pertinente para saber responder a las exigencias y necesidades
apremiantes demandadas, y, por ende, lograr resultados competitivos.

Para que lo anterior tenga buenos resultados dentro de la organización, deben

estar alineadas las premisas filosóficas de la institución, con el sistema de
valores, creencias y actitudes que los individuos han creado y afianzado en sus
interrelaciones, tanto informales, como relaciones sociales producto de sus
esfuerzos y desempeño laboral.

Si no es así, la organización se ve en la necesidad de iniciar un proceso de

cambio organizacional destinado a transformar las conductas de los individuos,
a través de la modificación cultural filosófica de la institución, entre las que
destacan, las estrategias y políticas de gestión gerencial.

5
2.2 ¿Cómo la crisis del Covid-19 ha originado un cambio radical en la
cultura empresarial del mundo entero?

Incertidumbre es la palabra que define el futuro tras el paso del Covid-19.

Nuevas rutinas, hábitos de consumo y formas de trabajo han llegado para

quedarse, marcando un cambio radical de escenario en todos los ámbitos de
la vida. En este sentido, ya se puede anticipar cuáles serán las tendencias en
la cultura corporativa de las empresas, que definen un nuevo panorama o una
“nueva normalidad” post Covid-19.

Inmersos en una crisis que ha roto por completo los esquemas de vida de la
sociedad, es difícil saber con certeza su alcance y duración. Sin embargo, la
capacidad de reacción ante el cambio de escenario, ha traído consigo una
aceleración de los procesos de transformación digital, que en algunos casos
ya estaban en proceso de iniciación en diferentes formas y niveles de
desarrollo, y que ha supuesto la implantación de medidas que se prevé
marquen un punto de partida hacia una nueva cultura organizacional.

Según las conclusiones recopiladas por María Briones, Head of Client Sales
de Gympass, obtenidas del webinar del pasado 19 mayo, en el que se
expusieron los retos y aprendizajes que el COVID-19 ha dejado en la Cultura
Corporativa de las organizaciones, se pueden destacar los siguientes puntos:

a. Digitalización y transformación: un aspecto indiscutible que ha traído

la situación de confinamiento, es la aceleración de procesos digitales,
que trae consigo nuevas herramientas de trabajo, con medidas más
flexibles tanto temporales como espaciales, nuevas formas de
relacionarse, fomento de la escucha, formación a los empleados a
través de plataformas de e-learning, etc. Además, dan oportunidad de
desarrollar áreas que hasta ahora no se habían planteado,
desencadenando así nuevos modelos de trabajo y búsqueda de talento.

b. Consolidación del teletrabajo: en relación a lo anterior, una medida

que destaca por encima de las demás es el trabajo en remoto, una
opción que ya disfrutaban muchas empresas, pero que otras, sin
embargo, no llegaban a normalizar. Pues bien, durante el tiempo de
confinamiento, el teletrabajo se ha impuesto de la noche a la mañana,
integrando por completo la vida laboral y personal, una situación que no
corresponde a la realidad del trabajo en remoto y que ahora toca
recalibrar.

c. Recursos Humanos como función estratégica dentro de las

organizaciones: los profesionales de recursos humanos van a tener
que aprender a adaptarse a nuevas técnicas y formas de selección de
personal, actuando en diferentes escenarios y anticipándose a las

6
 nuevas demandas del mercado y donde la búsqueda y retención de
talento será fundamental para salir de la crisis.

d. Proximidad y cuidado: el talento y en general, los empleados, no solo

van a valorar las condiciones salariales. La tradicional visión de la
compensación económica otorgada por convenio, ya no será el requisito
indispensable, sino que primarán las medidas orientadas al bienestar,
tanto físico como mental de las personas, conciliación, flexibilidad,
ejercicios de comunicación bidireccional y de aproximación, humanidad
en el liderazgo.

7
2.3 Indique los principales cambios que deben realizar las empresas para
hacer sostenible su permanencia en el contexto económico global.

Los cambios en la economía han generado grandes objetivos en las

empresas, teniendo en cuenta que el crecimiento hacia los mercados ha
disminuido por esta pandemia. Las empresas deben generar una amplia
gama de posibilidades y proporcionar el contexto para que ese propósito
se alcance. Se puede deducir que el mercado, la economía son factores
que están fuera de la regulación y el control de la empresa; La empresa le
corresponde adelantar un diagnóstico del mercado al cual se toma la
decisión de salir a vender los productos o servicios en el mercado y generar
un mercado más abastecible para todos aquellos consumidores.

8
2.4 Presente 3 ejemplos nacionales o internacionales. Comente detalles
de alguno de ellos.

● Algramo: Es aquel que se da cuenta de una problemática concreta que

atraviesa la comunidad y entonces imagina una solución. Algramo, una
empresa chilena nacida a mediados de 2013, notó que los productos
que se venden en envases pequeños. Esta empresa debe desarrollar
una red de dispensadores automáticos a granel en el que cada cual se
lleva lo que necesita, sin pagar de más y de forma sostenible, puesto
que funciona con un sistema de envases retornables. Al mismo tiempo,
sirve de alternativa para los pequeños establecimientos que con
frecuencia no pueden competir con las grandes superficies.

● L’Olivera: Esta empresa situada en el pueblo leridense de Vallbona de

les Monges, es un buen ejemplo de cómo las empresas pueden recurrir
a la innovación social con éxito. Esta empresa nos muestra una
alternativa económica generando discapacidades psíquicas y en
riesgo de exclusión para la práctica respetuosa con el entorno de la
agricultura familiar.

● Comercio en San Victorino: Para el comercio en el centro de Bogotá

hay un cambio en materia legal en los procesos de insolvencia que
busca preservar la unidad productiva y salvar la empresa, lo que no
necesariamente significa salvar a los dueños o accionistas. la
profundidad del mercado y los mecanismos de salida para este tipo de
fondos especializados en compañías en crisis. Estos buscan darle la
vuelta a la compañía, invertir y que alguien en el futuro compre.

9
2.5 ¿Cómo se ha dado la Transformación de la Cultura Empresarial en el
contexto internacional?
Las nuevas tendencias en el mundo y en los mercados del
siglo XXI requieren la implementación de otro componente como parte de
los nuevos modelos de negocios y de innovación: el desarrollo sustentable.
Actualmente, se le concibe como un proceso integral ideal para alcanzar un
desarrollo económico que conserve y enriquezca en vez de destruir las
bases naturales en las que inevitablemente se asienta la actividad humana.
El concepto nace con el objetivo de administrar de una forma más eficiente
y racional los recursos disponibles, de tal manera que sea posible mejorar
la calidad de vida de las generaciones futuras con el desafío clave de
transformar los patrones de producción y consumo de la sociedad.

En conjunto con el desarrollo sustentable, el avance tecnológico y la

globalización en el mundo también han generado una nueva perspectiva en
el desarrollo de las empresas, centrando sus objetivos en generar
estabilidad en sus sistemas formales y en cristalizar sus acciones en una
nueva conducta de sus miembros, planteando la idea de ver ahora a las
organizaciones como culturas.
De esta forma, para que una empresa sea exitosa en la actualidad, debe
buscar nuevas estrategias para generar valor en sus productos y procesos
con un enfoque sustentable a través de una cultura que valore la creatividad
e innovación de sus miembros.

En la última década, diversos trabajos han comenzado a analizar la relación

entre la cultura y las dimensiones del desarrollo sustentable en las
organizaciones y empresas. se destacan también la importancia del balance
entre la eficiencia económica, la equidad social y la responsabilidad, el
debate de la responsabilidad social corporativa y sus implicaciones en el
desarrollo de empresas sustentables y la propuesta de dos niveles de
sustentabilidad en las empresas (alta y baja) con base en la adopción de
políticas sociales y ambientales como parte de una nueva cultura.

No obstante, a pesar de los esfuerzos, todavía existen empresas que no han

permeado el concepto de desarrollo sustentable al interior de sus
organizaciones y que aún se encuentran en la disyuntiva de ser rentables o
ser sustentables, además de que la mayoría de trabajos e investigaciones
recaen en factores específicos, como lo son la responsabilidad social y los
aspectos ambientales y sociales.

Bajo esta perspectiva, la Organización Internacional del Trabajo (ILO)

promueve un enfoque sustentable basado en las personas para el desarrollo
de las empresas, vinculando las mejores acciones de productividad con
mejores condiciones laborales, en conjunto con buenas relaciones de
trabajo y buenas prácticas ambientales.

Esto incluye la promoción del diálogo social, el desarrollo de recursos

humanos, la producción limpia, y la reducción del uso de energía y del
impacto ambiental.

10
Sin embargo, para lograr todos estos objetivos, «es clave que las empresas
tengan una cultura organizacional fuerte, saludable y que apoye estas
estrategias, de tal manera que sus empleados las adopten como parte de
sus valores y cultura personal, además de compartir estas creencias y
enfatizar la importancia de equilibrar la eficiencia económica, la equidad
social y la responsabilidad ambiental.

11
2.6 Grandes retos sociales y económicos que presenta la Transformación
de la Cultura Empresarial para el mundo y para Colombia.

Con nuevas oportunidades derivadas de un mayor crecimiento económico, pero

al mismo tiempo grandes retos en los frentes laboral y social, arrancaron las
perspectivas para 2020.

Quienes ven el vaso medio lleno consideran que aspectos como

la inversión extranjera y los proyectos de infraestructura que se ejecutan
actualmente son motivos suficientes para esperar que este año sea mejor que el
anterior.

Por el contrario, a quienes ven el vaso medio vacío les preocupa el creciente
déficit de cuenta corriente; que el crecimiento económico no beneficie por igual
a todos los colombianos y que no se realicen las reformas necesarias para que
el país avance.

Estos pronósticos se escucharon en el Gran Foro Colombia 2020, realizado por

Semana y Dinero con analistas, funcionarios y políticos de diferentes sectores.
quienes dieron sus opiniones sobre lo que esperan para el país en este año.

¿Cuáles son los cinco principales retos que este selecto grupo identificó para el
año que comienza?

 Crecimiento insuficiente

Diversos pronósticos estiman que este año Colombia crecerá entre 3,4%
y 3,6%, un cifra superior al promedio mundial de 2,5% y de América
Latina, que estaría en 1,6%.

No obstante, ese mayor crecimiento no es suficiente para enfrentar retos

gigantescos como las grandes brechas del país, no solo en términos
socioeconómicos, sino también entre las áreas rurales y las urbanas. La
premisa es que es necesario generar empleos de calidad para ganar
en productividad y competitividad.

 Educación y empleo

Atender las expectativas de los jóvenes, que están saliendo a flote en las
protestas sociales debe ser una prioridad. Se requiere avanzar en temas
clave como la educación y el empleo.

Para combatir la gran desigualdad que hay en Colombia, con 75% de la

población que gana menos de $1‘650.000, se requiere mejorar la calidad
de la educación, la cual es indispensable para mejorar el mercado laboral

12
 Tramitar las reformas

Al participar en el foro, la saliente ministra del Interior, Nancy Patricia

Gutiérrez, anunció que el Gobierno se enfocará este año en
cinco reformas: justicia, consulta previa, electoral, regalías y territorial.
Con estos proyectos se buscará dar el salto hacia el crecimiento y la
equidad.

La exministra defendió el proceso de cultura política que ha impulsado

el Gobierno, al tiempo que se refirió a la necesidad de lograr estabilidad
política, lo “que no es solo la relación del Gobierno con el Congreso”. Esto
porque los partidos políticos han perdido capacidad de representar a
muchos colombianos, dando paso al surgimiento de movimientos nuevos,
con los que el Ejecutivo también conversa.

Alicia Arango, nueva ministra del Interior, prendió las alarmas sobre el
ausentismo laboral.

 Lograr un acuerdo social

Haber aumentado la clase media a 30% de la población trae nuevos retos

económicos, pues se requiere evitar que las personas que avanzaron
vuelvan a descender en la escala social, pero también es indispensable
responder a sus expectativas.
Además de mejorar en educación, salud y acceso a vivienda, Rafael de la
Cruz, gerente de países del Grupo Andino en el BID, pidió buscar un
acuerdo social en el que participen todos los sectores políticos. Algo
similar a los pactos de la Moncloa, que le permitieron
a España modernizarse.
Lo lograron a partir de consensos, pese a las grandes diferencias de los
partidos políticos.

 Suficiencia energética

En el marco del Foro se dieron cita los principales representantes del

sector energético del país, para discutir sobre la mejor forma de lograr un
cambio en la matriz energética sin poner en riesgo la autosuficiencia.

Les preocupa que muchos grupos sociales no han dimensionado

adecuadamente las graves consecuencias que tendría para la economía
del país volverse importador neto de combustibles como sucedió a finales
de los años 70, un riesgo cada vez más latente ante la pérdida de reservas
de petróleo y gas. Todo a pesar de que Colombia tiene muchos recursos.

Por esto, la responsabilidad tiene que primar sobre lo que resulte popular,
afirmó la ministra de Minas y Energía, María Fernanda Suarez. "No es en
este gobierno que se van a acabar las reservas, pero sí es en este dónde
el país debe tomar las determinaciones para que no perdamos nuestra
autosuficiencia energética", reiteró.

13
2.7 Presente 2 o 3 casos concretos de aplicación de la Transformación de
la Cultura Empresarial, en países desarrollados, de América, Asia,
Oceanía y/o Europa. Comente detalles de alguno de ellos.

GRUPO CAMPER

Historia

Antoni Fluxà, natural de Palma de Mallora, era descendiente de una familia

agraria sin tradición zapatera. Durante su primer viaje a Inglaterra, para
buscar nuevas oportunidades, trabajo en una fábrica de zapatos, esto le
permitió familiarizarse con la labor de los artesanos zapateros. Tras volver
a la isla de Palma, reúne a los principales artesanos del calzado de la zona
de Inca para mostrarles la capacidad de producción que podía ofrecer el
trabajo conjunto. Antoni Fluxà consiguió agrupar en torno a él las principales
fuerzas productoras, para competir con los principales fabricantes de
calzado europeo. En 1981, la producción traspaso fronteras mediante la
fabricación de botas para el ejército francés. Antoni Fluxà regreso a Reino
Unido para perfeccionar y ampliar la industrialización de sus fábricas de
zapatos, siempre ha buscado apostar por la calidad y funcionalidad. Estos
pilares Página 80 siguen vigentes hoy en día junto al concepto artesanal y
el cuidado manual del calzado. Tras su muerte a los 55 años, en 1929
Lorenzo Fluxá, su hijo, decide mejorar la aventura que emprendió su padre,
creando un modelo de negocio que le permitiera competir en el siglo XX.
Decide copiar algunas de las formas de los fabricantes del viejo contiene y
transformo la industria en una nueva idea: Lottusse. Esta empresa que
vendía pocos pares a Alemania o Inglaterra, sobre todo a personas
distinguidas, destaca ya unos de los valores de la empresa: la marca de
máxima calidad. Hoy en día la marca Lottuse sigue teniendo un espíritu de
diseño actual y es considerara una de las marcas de mayor prestigio del
segmento del calzado de lujo. En 1957, Lorenzo Fluxá (nieto del fundador
Antonio Fluxá) crea la marca Camper, pretendía crear una empresa
diferente, con un mayor control de la producción, gestión del crecimiento
organizacional y financiero. La compañía nace con la idea clara de crear un
calzado campestre en un entorno mediterráneo. El reconocimiento
internacional de la marca llega con la creación de la imagen en la Expo de
Sevilla en 1992. El objetivo era crear un calzado flexible, robusto y cómodo,
dirigido a un público urbano y casual En 1975, nace Coflusa S.A una
sociedad propietaria de la marca camper, bajo los mismos principios que
rigen la marca de calzado mallorquín. A finales de ese mismo año, comienza
a comercializarse para un público urbanita que busca la estética combinada
con diseño y comodidad.

Plan de internacionalización

En primer lugar, en referencia a su estrategia competitiva, la compañía sigue

una estrategia de diferenciación de producto y marca, no busca competir en
base a precio, aunque el control de costes de producción es importante no
es una estrategia esencial.
14
 La empresa crea zapatos de alta calidad, con las siguientes características:

 La utilización de las mejores pieles del mundo, que son muy resistentes
 Las hornas del zapato se adaptan a la estructura ósea del pie. Se buscan
crear esa imagen de marca de alta calidad en sus consumidores, para que
estos estén dispuesto a pagar un elevado precio.

Se utilizan diseños característicos e innovadores en cada temporada,

además, se mantienen los valores y la tradición y se sigue fabricando los
mismos modelos con los materiales de hace miles de años.

La diferenciación del producto se basa en que Camper usa imaginación y

creatividad tanto en la pintura, el diseño mobiliario o la arquitectura de la
tienda y del zapato. La compañía establece relaciones artísticas con
diseñadores que representan y definen la marca y ha buscado apostar por la
diferenciación, para hacer frente al enorme grupo de competidores,
ofreciendo algo distinto y novedoso. Se trata de un producto dirigido a un
nicho de consumidores específicos, busca la fidelización del cliente, se
pretende instalarla como la marca de nivel Premium del grupo de marcas que
constituyen el máximo nivel del segmento (tiene competencia de empresas
como GEOX, CLARKS). El objetivo es ofrecer un calzado flexible, robusto y
cómodo, un concepto de marca que transmita libertad, comodidad y
creatividad.

Existen cuatro ejes en la estrategia de la empresa:

 Coste, como base de la viabilidad financiera tanto a medio como a

largo plazo
 Distribución, ofreciendo un sistema operativo eficaz reduciendo los
tiempos de servicio y ajustando las previsiones
 La marca, busca escuchar el mercado, identificando las necesidades
del público y diseñando políticas de marketing efectivas
 La especialización, trabajar en la investigación y desarrollo, en la
sostenibilidad y en la comodidad, creando zapatos innovadores, con
un diseño exclusivo sin descuidar un producto con una máxima calidad
y un carácter tradicional.

El lema principal de la marca es: “use zapatos, es más cómodo”. Procurando

siempre, no descuidar los aspectos clave de la empresa que son: inspiración,
concepto, valor de marca y base creativa. La misión del grupo camper es buscar
la máxima calidad en su calzado y sus valores son: autenticidad, creatividad,
ironía, carácter travieso, trabajo en equipo, humildad, multiculturalidad, enfoque
del producto y cuidado de sus consumidores.

En segundo lugar, el grupo Camper se trata de una empresa multinacional, con

carácter familiar siendo uno de los nietos del fundador quien reinventa y
moderniza el diseño de los zapatos creando la marca Camper. Es en la segunda
mitad de los años 90, cuando está empresa logra multiplicar por cuatro su
tamaño, al iniciar su introducción en una gran cantidad de mercados, y se
establece como multinacional. Se trata de una Compañía descentralizada:
Camper no tiene fábricas propias, tiene su sede principal en Mallorca en la ciudad
15
de Inca. Ha delegado la mayoría de la fabricación de sus productos a países con
unos costes laborales más bajos como China, Marruecos o Hungría. Otras áreas
importantes como el desarrollo del producto, la comercialización, la promoción,
innovaciones, entre otros, se siguen realizando en los países desarrollados. La
deslocalización es un hecho evidente y competitivo, aunque Camper no siga una
estrategia en base al precio. Hay que especificar que el “Made in China” puede
suponer un cierto rechazo para el consumidor que tendrá que un precio elevado
por unos zapatos camper. En cuanto a la producción, se busca la eficiencia
productiva con materiales de alta calidad y trabajando con la deslocalización del
proceso productivo que facilita la logística y los costes de producción. La
distribución del producto se realiza mediante una gestión eficiente de stocks.

El grupo tiene dos plataformas logísticas que dan servicio alrededor del mundo,
una en España y la otra en China (ubicación del centro principal de producción).
Para ayudar a la comercialización y la distribución, Camper dispone de una red
de agentes y vendedores. La producción subcontratada le permite centrarse en
el diseño y la comercialización. Los diseñadores de Camper proceden de
sectores muy distintos como: el automóvil, la lencería o el mercado inmobiliario.
Siempre se busca crear zapatos cómodos y que sigan las tendencias.

La estrategia de distribución de Camper tiene una estructura interna básica:

 Unidad de “retail”, dedicada a la atención de las tiendas

 La unidad de mayorista o “wholesae”, dedicada a la atención de los
distribuidores en los distintos países.

La empresa realiza un producto homogéneo, que no varía entre países, y se

dirige a un público joven y urbano. Lo que pretende conseguir es la adaptación
del producto, con la creación de una tienda única y con un diseño diferencial.

En tercer lugar, respecto al posicionamiento de la empresa según el producto y

la marca podemos decir que es fuerte, tiene una amplia gama de productos y
tiene presencia en más de 70 países. Los zapatos buscan tener las siguientes
características: ser zapatos de diseño; ser funcionales, ser flexibles, ser
resistentes a los impactos y proteger el pie. Camper no busca cubrir muchos
nichos de mercado, se dirige a un público joven, urbano y causal, de todos los
países y continentes. Pretende liderar el segmento “Premium casual a nivel
internacional”. Al dirigirse solo a este segmento es arriesgado, pero lo que
pretende es fidelizar a los clientes (que aquellos clientes que han comprado unos
campers y han podido disfrutarlos, repitan comprando otros).

16
GRUPO GRIFOLS

Historia

El Grupo Grifols se trata de una empresa familiar, dedicada al sector de la salud,

que actualmente es considerado el tercer productor mundial de fármacos
biológicos derivados del plasma (los hemoderivados). A lo largo de su recorrido,
la empresa se ha concentrado en las actividades derivadas de la transfusión de
sangre. José Antonio Grifols Roig, fue un médico español, obtuvo su licenciatura
en medicina en 1909 en la especialidad de análisis clínicos. Ese mismo año,
fundó el Instituto Central de Análisis dedicado al análisis clínico, bacteriológico y
químico donde se elaboraban vacunas orales y se practicaban transfusiones
sanguíneas. Acabada la Guerra Civil, el Doctor José Antonio Grifols Roig y sus
dos hijos fundaron la Compañía de Laboratorios Grifols S.A. En 1945, se abre el
camino para la creación del primer banco privado de sangre, el hemobanco.

La fabricación de soluciones intravenosas se utiliza como soluciones

conservadoras de la sangre donada. En 1960, existía un alto proteccionismo en
España y Grifols utilizaba licencias de fabricación.

Algunos de los acontecimientos más destacados de Grifols son los siguientes:

 En 1960, nace la empresa Dade-Grifols de la unión con la empresa

norteamericana DADE Reagent, que comercializaba reactivos en España
y fue precursora de la compañía diagnostic Grifols. La principal instalación
de Grifols se halla en Parets del Vallès y con está unión, se requirió la
necesidad de abrir nuevas fábricas. En 1986, la agrupación con la
American Hospital Supply, le permite a Grifols entrar en contacto con el
país y la administración americana. Esto le facilito la implementación de
los controles de calidad y supuso una gran ventaja para Grifols al poder
entrar en el mercado americano.
 En 1982, se produce un cambio en el accionariado, cuando la empresa
Alpha Therapetuic Corporation adquiere la participación en las acciones
de la empresa American Hospital Supply.
 En 1987, Grifols lleva a cabo una restructuración empresarial que la
convierte en un holding de empresas y nace el Grupo Grifols, constituido
por varias compañías:

 Laboratorios Grifols, se centra en la fabricación de productos para

terapia y nutrición.
 Instituto Grifols, nueva empresa con actividad en el fraccionamiento
del plasma y la obtención de hemoderivados.
 Diagnostic Grifols, se ocupa de las actividades de diseño,
fabricación para hematología y diagnóstico y la fabricación de
reactivos
 Movaco, empresa distribuidora de los productos en España.

 En la década de los noventa, el grupo obtiene dos licencias de la “Food

& Drug” administración estadounidense. Primero, la Establishment
License para la planta de producción de Parets del Vallés y segundo,
la licencia de producto para la albúmina.
17
  En el año 2006, Grifols sale a bolsa en Madrid. En 2008, pasa a formar
parte del IBEX 35 y en 2009 entra a cotizar en la bolsa de Nueva York
 En el año 2011, es autorizada por la “Federal Trade Commission” para
comprar a su rival Talecris.
 En enero de 2014, se adquirió la unidad de diagnóstico transfusional
de la compañía Novartis International AG. En junio de 2014, Grifols
inaugura una nueva planta de fraccionamiento de plasma en Estados
Unidos21. En septiembre de 2014, adquiere el 50% del capital de la
empresa Vasca Kiro Robotics S. l22 , compañía de base tecnológica
especializada en automatizar maquinaria para el sector hospitalario.
Esta empresa ha desarrollado una máquina para el sector hospitalario
denominada: “robot kiro Oncology”, que automatiza la preparación de
medicación intravenosa en los tratamientos de quimioterapia
 En 2015, Grifols recibe la aprobación de la FDA para su nueva planta
de purificación y para poder producir Gamunos en Los Ángeles.
 En marzo de 2015, Grifols adquiere el 45% de participación de la
empresa Alkahest24. Esto le permitirá:

 Desarrollar productos plasmáticos.

 Seguir con el compromiso de Grifols con la investigación y el
desarrollo de alternativas terapéuticas
 Ampliar su gama de tratamientos con proteínas plasmáticas y
soluciones de diagnóstico, para tratar y diagnosticar
enfermedades graves.

Plan de internacionalización

En primer lugar, en referencia a su estrategia competitiva, Grifols sigue una estrategia

de diferenciación de producto y no sigue una estrategia en base al precio. Su principal
línea de actuación son los hemoderivados.

En lo últimos años ha ido diversificando sus proyectos, un ejemplo es: la investigación

para una posible cura del Alzheimer. Su estrategia competitiva se basa en una seria de
principios:

 Aprovechar economías de escala, al producir en grandes volúmenes y así

disminuir el coste unitario del producto, esto lo consigue mediante la inversión
en I+D. Busca ser competitivo, aunque a veces exista el riesgo de no cubrir todas
las ventas.
 Poseer el acceso a las materias primas, Grifols posee una integración total hacia
atrás y tiene un acceso favorable a las materias primas (cuenta con más de 140
centros de extracción de sangre en Estados Unidos), una tecnología de
productos patentada y una amplia experiencia en su campo. Esto hace que
tenga que tener especial cuidado con sus patentes.
 Busca la diferenciación de productos, mediante las patentes que protegen sus
productos y su inversión enorme en I+D. Todo esto, le permite crear productos
que no puedan ser imitados por otras empresas del sector (Grifols cuenta con
más de 700 patentes).
 Acceso a su propio canal de distribución que son los hospitales, tiene
disponibilidad de recursos y capacidad de endeudamiento. Sus clientes suelen
será grandes hospitales o servicios sanitarios. Otra de sus estrategias, es
18
 ofrecer productos de alta calidad, el grupo obtiene el plasma en centros de
recogida.

Grifols cuenta con un alto reconocimiento y prestigio internacional, no cesa de

innovar para ofrecer productos competitivos y mejores. Además, las múltiples
adquisiciones con empresas de su mismo sector le permiten posicionarse en el
mercado sanitario y hacer frente a la competencia como Baxter o Bayer. Una de
sus ventajas competitivas radica, en la obtención del plasma suficiente para hacer
frente a la demanda. La empresa está centrada y es capaz de evaluar nuevas
oportunidades de negocio. Dispone, como ya hemos mencionado, de patentes que
le permiten diferenciar su producto e imposibilitar su uso por otras empresas. Otro
aspecto destacable es el equipo humano que integra la empresa, con una alta
formación, dentro de la empresa continúan su aprendizaje, se busca tener personas
altamente competitivas.

En segundo lugar, el grupo Grifols se trata de una empresa multinacional. A

mediados de los 80, con la reestructuración empresarial y el inicio de su expansión
internacional, Grifols se establece como multinacional. La empresa opera en más
de 100 países y se trata de un holding de empresas (integrado por varias empresas)
que desarrolla productos y servicios destinados a ofrecer salud y bienestar a las
personas. El holding está integrado por diferentes compañías con actividades en
tres campos destacables: Bioscience, Diagnóstico + Hospital y Calidad e I+D de
Gestión de la Calidad. Se trata de una empresa multicultural, con trabajadores de
distintas nacionalidades. La organización de la empresa se agrupa por unidades
autónomas o divisiones. Además, cuenta con una dirección central que se ocupa
de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y de control.

Está división de funciones permite que la dirección se ocupe de los objetivos

globales y las divisiones puedan actuar como empresas casi independientes.

19
2.8 ¿Cómo será el mundo tras la Transformación de la Cultura
Empresarial, dentro del movimiento de cambio industrial en el cual nos
encontramos?

La transformación digital está en la agenda de la mayor parte de los

directivos a nivel mundial. Cada vez más, los líderes están haciendo
esfuerzos para adaptarla y reconocer sus beneficios en la implementación
dentro de sus organizaciones.
Esta transformación no es solo crear productos y servicios digitales, tener
una página web o perfiles en redes sociales. Por el contrario, este cambio
está dirigido a potenciar las operaciones principales dentro de la empresa
por medio de la adopción de nuevas tecnologías y metodologías. Por esta
razón, convertirse en una empresa digital significa un cambio importante en
la forma en que los empleados realizan sus actividades, así como en sus
comportamientos y la forma en que interactúan con otros dentro y fuera de
la organización.
Muchas veces estos cambios generan incertidumbre, malestar e incluso
rechazo dentro de la compañía, lo que llamamos choques o tensiones
culturales.
Es por esto, que los líderes deben mirar la transformación digital con la
importancia y el compromiso que cualquier cambio de paradigma importante
requiere. Esta gestión del cambio debe ir acompañada con una cultura que
esté alineada y que impulse el cumplimiento de la estrategia general de la
compañía.

Aquí algunas de las razones por lo que es tan importante contar con
una cultura digital:

 Apalanca el éxito de la transformación.

En todos los casos encontramos que el factor común de éxito es

realizar un proceso de alineación cultural serio y constante,
empezando incluso antes de iniciar el proceso de cambio.

Según un estudio de Boston Consulting Group en el que evaluaron

aproximadamente 40 transformaciones digitales, la proporción de
empresas que reportaron un avance o un desempeño financiero
sólido fue cinco veces mayor (90%) entre aquellas que se enfocaron
en la cultura que entre aquellas que descuidaron la cultura (17%).

 Permite a las personas moverse más rápido.

Una de las características principales de las organizaciones digitales

es la agilidad y capacidad de cambio a comparación de las empresas
tradicionales. Una cultura digital sirve como código de conducta para
dar a los empleados mayor libertad en la toma de decisiones.
Además, las organizaciones más planas reducen los tiempos de
respuesta y el papeleo muchas veces tedioso e innecesario.

20
  Atrae talento.

Tener una reputación como líder digital es un imán para el

talento. Las nuevas generaciones se sienten atraídos por las
empresas digitales, con la promesa de un entorno colaborativo,
creativo y con mayor autonomía.

2.9 ¿Cómo enfrentar la Transformación de la Cultura Empresarial? ¿Qué

futuro le espera al mundo industrial de los próximo 20 años?

Hoy en día, las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades

de negocio, situando sus metas en función de sus capacidades y tratando
que su pasado no sea una carga para la misma. Para esto es fundamental
que la empresa conozca su entorno y se sepa adaptar a él. Se puede decir
que se ha configurado una nueva filosofía en la dirección empresarial, en la
que ya no se busca maximizar el rendimiento, sino que se pretende optimizar
el potencial de rendimiento, es decir, tanto el rendimiento presente como el
futuro. Al decidir afrontar el cambio, la empresa comienza una búsqueda
activa y creadora de oportunidades, en un intento de aventajar a sus
competidores, recompensando comportamientos creativos y la iniciativa de
sus miembros. Dirigir en un ambiento globalizado se ha convertido en uno
de los retos de la gestión actual.

En este contexto de gran complejidad, se puede decir que todas las

variables interaccionan, y la empresa necesita, más que nunca, prever las
condiciones del entorno y armonizar su funcionamiento interno para
anticiparse y dar una respuesta sólida a los cambios que pudieran
producirse. Ha de aprovechar las oportunidades del mercado en cualquier
dirección, no sólo en el mercado donde coloca sus productos o servicios,
sino logrando las condiciones más favorables en la captación de sus
recursos. La empresa excelente es, en este entorno globalizado de cambio
y competencia, aquella que logra anticiparse al futuro, y no sólo la que sigue
un comportamiento adaptativo.

La actual situación ha provocado que la intensidad de los cambios haga

difícil la planificación, no ya a tres o cinco años, sino incluso a seis meses.
La única solución posible consiste en dotar a la empresa de un modelo
estratégico, basado en la misión general y la cohesión interna, apoyada en
la cultura empresarial que sustituya a una estructura excesivamente rígida y
burocratizada.

En esta nueva realidad adquiere un significado mayor el análisis de las

interacciones de la empresa con su entorno y la cohesión en el ámbito
interno, de forma que se disponga de un sistema eficaz de respuesta al
cambio, es decir, de un mecanismo de avance y supervivencia en un entorno
altamente competitivo.

21
2.10 ¿Cómo se ha manifestado en Colombia? ¿Cree usted que estamos
preparados? ¿Cómo afectará a los profesionales jóvenes?

En Colombia la gran mayoría de las empresas se han tardado en entender

la importancia que tiene la cultura organizacional en la productividad y el
posicionamiento en el mercado.

Existen 8 empresas que ven la inversión en el talento humano como un costo

innecesario y poco rentable desconociendo los verdaderos costos que
implican para una organización los altos índices de ausentismo y la rotación
de personal.

Al interior de las empresas es común escuchar a los empleados quejarse de

su empleador, expresando su inconformismo e insatisfacción con lo que este
les brinda nivel personal, profesional y familiar proyectando su estadía en la
empresa a corto plazo.

En Colombia, los mecanismos de bienestar iniciales eran orientados a lograr

el compromiso de los trabajadores a través de la creación de lazos afectivos
y la autoridad con poder sobre el destino de los trabajadores. Posteriormente
se incluyen los programas de salud, vivienda, recreación y educación como
mecanismos para lograr el incremento de la productividad y el compromiso
de los trabajadores

Según lo planteado por Urrea & Arango, las características de la cultura

empresarial colombiana, que impactan la cultura organizacional en las
empresas y hallaron características que definían estas prácticas, como
Desprecio por el trabajo manual y desconfianza hacia el mundo del trabajo,
ambivalencia entre la estructura jerárquica piramidal y un discurso
participativo y discursos administrativos de unidad y armonía en
contraposición con las políticas de dominación de empresarios versus
trabajadores.

22
 3. CONCLUSIONES

A lo largo de este trabajo se ha puesto de manifiesto la creciente

importancia que tiene el entorno dentro del mundo empresarial. Se trata de
un aspecto que ninguna empresa debe dejar de lado si es que no se quiere
ver sorprendida negativamente por él.

El entorno puede definirse simplemente como todo aquello que rodea a la

organización. Debido a la amplitud de cosas que abarca este concepto se
establecen diversos niveles que facilitan a las organizaciones el estudio del
mismo. La división más común es la que distingue entre entorno general y
entorno específico. El entorno específico hace referencia al conjunto de
factores, que estando fuera de la organización, influyen directamente en
ella, como puede ser el caso de clientes, proveedores, competidores y
recursos humanos. Por su parte, el entorno general hace referencia al
conjunto de factores que influyen en la organización, pero sobre los cuales
la empresa no tiene apenas capacidad de influencia, como, por ejemplo,
factores político-legales, medioambientales, económicos, socioculturales,
tecnológicos o internacionales.

Del análisis de los diversos niveles del entorno se podrá conocer el tipo de
entorno ante el que nos encontramos, pudiendo ser: estable o dinámico,
favorable u hostil, simple o complejo, e integrado o diversificado.
Dependiendo del tipo de entorno ante el que se encuentre la empresa, ésta
tenderá a modificar en un aspecto u otro su propia estructura.

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 4. BIBLIOGRAFÍA

● NICHOLSON, W. : ”TEORÍA MICROECONÓMICA: Principios Básicos y Aplicaciones”.

Ed. Thomson.
● GRAVELLE, H. Y REES, R. : “MICROECONOMÍA “ Ed. Pearson. Prentice Hall. 3ª ed.
● PINDYCK, R. S. Y RUBINFIELD, D. L. : “MICROECONOMÍA “. Ed. Pearson. Prentice
Hall.
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● En linea:
https://www.banrep.gov.co/es/microeconomia-ganaderia-colombia.Consultad
o el 07 de septiembre de 2020
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https://www.elcolombiano.com/opinion/columnistas/la-macro-y-la-micro-YM91
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● En línea
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drero-Yolanda-jun2015.pdf.
● CHIAVENATO, I. (1989): Introducción a la teoría general de la
administración, Ed. McGraw-Hill.
● MATEOS-APARICIO, P. (1998): Dirección y objetivos de la empresa
actual, Ed. Centro de Estudios Ramón Areces.

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