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LECTURA Nº 1: LA GLOBALIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA

Desde hace mucho tiempo, la atención médica ha sido considerada uno de los sectores
económicos menos vulnerables a los trastornos de la globalización. Después de todo, como
muchos servicios, se proporciona ahí donde se pide. Sin embargo, este supuesto está cambiando
en el caso de algunas actividades y procedimientos. La tendencia comenzó con ciertos
procedimientos diagnósticos, como los escaneos de resonancia magnética. Algunos países, como
Estados Unidos, padecen escasez de radiólogos, esto es, los profesionales que se especializan en
leer e interpretar las imágenes de diagnóstico, como rayos X, barridos de tomografía
computarizada, imagenología por resonancia magnética y ultrasonido. Se sabe que la demanda de
radiólogos crece dos veces más rápido que el ritmo con el que las escuelas de medicina titulan
radiólogos con las capacidades y los títulos su clientes para interpretar imágenes médicas. Este
desequilibrio entre oferta y demanda implica que los radiólogos sean caros: en Estados Unidos,
cada uno de ellos gana, en promedio, hasta 400 000 dólares al año. A principios de la década de
2000, un radiólogo indio que trabajaba en el prestigioso Hospital General de Massachusetts, el
doctor Sanjay Saini, pensó que había encontrado una manera brillante de resolver el problema de
la escasez y el costo elevado de los estudios: enviar por internet las imágenes a la India, donde
podrían ser interpretadas. Con este procedimiento se reduciría la carga de los radiólogos
estadounidenses y se abatirían los costos. Aun cuando un radió-logo indio gana una décima parte
de lo que obtiene su colega estadounidense. Además, como la India está del otro lado del planeta,
las imágenes se interpretarían durante la noche de Estados Unidos y estarían listas para el médico
responsable cuando llegara a trabajar al día siguiente. La globalización se ha diseminado por todas
las áreas de la cirugía. Por ejemplo, en el otoño de 2008, Adrienne de Forrest, de Colorado, se
sometió a una cirugía de cadera en Chennal, India; mientras que el tejano David Jones tuvo una
cirugía de triple bypass en Nueva Delhi. Ambos pacientes carecían de seguro médico. La cirugía de
De Forrest costó 8 000 dólares, mientras que la de Jones sumó 16 000, incluyendo los gastos de
viaje. Si dichas operaciones se hubiesen realiza-do en Estados Unidos, habrían costado 45 000 y
250 000 dólares, respectivamente. Forrest y Jones no son los únicos. En 2007, cerca de 750 000
estadounidenses fueron a la India en busca de tratamiento médico. Deloitte prevé que dicha cifra
se elevará a 10 millones en 2012, lo que podría significar una ganancia de unos 21 mil millones de
dólares para las naciones donde se realicen estos procedimientos. Algunos pueden dudar de la
calidad del cuidado médico en otros países, pero los turistas médicos suelen asistir a hospitales,
casi todos privados, donde son tratados por médicos altamente calificados, muchos de los cuales
han estudiado y recibido entrenamiento en lugares como Estados Unidos e Inglaterra. Los tres
mayores receptores de pacientes estadounidenses son México (debido a su proximidad), la India
(donde 450 000 pacientes fueron tratados en 2007) y Singapur (donde más de 400 000 fueron
atendidos en ese mismo año, y cuyas escuelas médicas están consideradas entre las mejores del
mundo). Por lo general, los costos en estos países oscilan entre 20 y 35% menos que los costos del
mismo procedimiento en Estados Unidos. Existen diversos factores que conducen esta tendencia a
la globalización. El primero es el alto costo del cuidado médico en Estados Unidos, país que es la
fuente del mayor número de pacientes. Después, se destaca el hecho de que más de 45 millones
de estadounidenses carecen de seguro médico, y muchos más tienen seguros insuficientes y
enfrentan el pago de altos deducibles y coaseguros cuando se someten a procedimientos caros.
Muchas de estas personas descubren que es mucho más barato volar a otro país para ser
atendidas. El tercer factor es el surgimiento de cadenas de hospitales de alta calidad en lugares
como la India y Singapur. Cuarto, los costos crecientes de asegurar a su personal están
persuadiendo a algunas grandes compañías estadounidenses a volver la mirada hacia el exterior.
Por último, algunas asegurado-ras han comenzado a experimentar el pago por tratamientos en el
extranjero, en hospitales acreditados internacionalmente. Por ejemplo, en 2008, Aetna, una gran
aseguradora, lanzó un esquema piloto en sociedad con hospitales de Singapur. La firrma empezó a
dar a los estadounidenses la opción de so-meterse a procedimientos que costaran 20 000 dólares
o más en Singapur, donde considera que la calidad de la atención es mejor que en los hospitales
estadounidenses promedio. (Fuente: Charles W.L. Hill. Negocios Internacionales “Lectura Nº1: “La
globalización de la atención médica” pág. 2-3)
GLOBALIZACIÓN EN LA GENERAL ELECTRIC

General Electric es la compañía fundada por Thomas Edison y actualmente el mayor conglomerado
industrial de Estados Unidos, produce un amplio abanico de bienes y servicios, desde equipo
médico, generadores eléctricos, motores de avión y electrodomésticos para el hogar, hasta
servicios financieros e incluso transmisión televisiva (GE es dueña de la NBC, una de las tres
transmisoras más grandes de Estados Unidos). Esta compañía gigante, cuyas ganancias se
aproximan a los 180 000 millones de dólares, no es ajena al comercio internacional. Durante la
administración del legendario director Jack Welch, la meta principal de la empresa era ser el
número 1 o 2 en el globo en cada uno de los sectores en los que participaba. Para lograr este
objetivo, Welch implementó una agresiva, y a menudo oportunista, estrategia de inversión
extranjera directa. GE sacó provecho de la debilidad económica de Europa de 1989 a 1995 para
invertir 17.5 mil millones de dólares en la región, la mitad de los cuales utilizó para adquirir
aproximadamente 50 compañías. Cuando el peso mexicano colapsó en 1995, GE tomó ventaja de
la incertidumbre económica para comprar empresas en toda América Latina. Y cuando Asia cayó
en una crisis económica mayor en 1997-1998, debido a la turbulencia en sus mercados cambiarios,
Welch urgió a sus administradores a contemplar dicho proceso como una oportunidad para
comprar. Sólo en Japón, la compañía gastó 15 000 millones de dólares en adquisiciones en tan sólo
seis meses. Como resultado, al final de la administración de Welch en 2001, GE obtuvo más de
40% de sus ganancias debido a sus ventas internacionales, que en 1985 habían sido de 20 por
ciento. No obstante, la GE de Welch seguía siendo en gran parte una compañía estadounidense
que hacía negocios fuera de sus fronteras. Bajo el liderazgo de su sucesor, Jeffery Immelt, la
compañía parece estar determinada a convertirse en una empresa auténticamente global. Para
empezar, sus ganancias internacionales continúan creciendo más rápidamente que las internas, ya
que sobrepasaron la mitad del total en 2007. Esta expansión se ve cada vez más impulsada por las
dinámicas economías asiáticas, particularmente de la India y China. En la actualidad, GE vende más
motores de avión de fuselaje ancho en la India que en Estados Unidos, y es una de las principales
beneficiarias de las enormes inversiones en infraestructura que se realizan en China, a medida que
este país invierte cada vez más en aeropuertos, vías de ferrocarril y centrales eléctricas. Los
analistas estiman que, para 2012, GE generará entre 55 y 66% de sus negocios
internacionalmente. Para reflejar este cambio en el centro de gravedad, Immelt ha efectuado
algunos cambios mayores en la organización y operación de GE. Hasta fechas recientes, todos los
sectores principales de la compañía tenían sus oficinas centrales en Estados Unidos, y el centro
mantenía sobre ellas un rígido control. En 2004, GE cambió la oficina principal de su sector de
atención a la salud de Estados Unidos a Londres, el hogar de Amersham, una compañía que GE
acababa de comprar. En seguida, GE reubicó las oficinas centrales de la unidad que vende equipo a
compañías petroleras y gaseras a Florencia, Italia. Y en 2008, la compañía movió las oficinas
centrales de su División GE Money a Londres. Además, otorgó más poder a los administradores de
cada país. ¿Por qué GE está haciendo estos cambios? La compañía cree que para tener éxito
internacional debe estar cerca de sus clientes. Mudar GE Money a Londres, por ejemplo, fue una
decisión que resultó de un deseo de estar próxima a sus clientes en Asia y Europa. A los ejecutivos
del sector de Atención a la Salud les gusta Londres porque les permite volar más fácilmente a
cualquier parte del mundo. GE también envió sus centros de investigación más allá del mar. Desde
2004 ha abierto centros de investigación y desarrollo en Múnich, Alemania; Shangai, China; y
Bangalore, la India. La idea es que al ubicarse en economías de rápido crecimiento, puede diseñar
equipos que se adapten mejor a las necesidades locales. Por ejemplo, GE Health Care fabrica
escáneres de resonancia magnética que cuestan un millón y medio de dólares cada uno, pero su
centro de investigación en China está desarrollando aparatos que pueden costar medio millón de
dólares, los cuales tienen mayores probabilidades de generar ventas en las naciones en desarrollo.
Asimismo, GE está internacionalizando a gran velocidad su gerencia principal. Alguna vez se le
consideró una compañía que prefería contratar ejecutivos del centro de Estados Unidos, pero en la
actualidad se escuchan con frecuencia acentos extranjeros en los puestos más importantes. Es
cada vez más común que los administradores de los diversos países, que en el pasado solían ser
expatriados estadounidenses, provengan de las regiones donde trabajan. La GE ha descubierto
que los nacionales de cada lugar son invaluables cuando se trata de vender a compañías y
gobiernos locales, donde es básico tener un profundo entendimiento del lenguaje y la cultura. En
China, por ejemplo, el gobierno es un cliente importante de la compañía, y trabajar muy de cerca
con los burócratas gubernamentales requiere de una sensibilidad cultural que los extranjeros
encuentran difícil de adquirir. Además de la internacionalización de sus fuerzas gerenciales, los
administradores estadounidenses de GE viajan a otros países para capacitarse y asistir a reuniones
de la compañía. En 2008, en un gesto altamente simbólico, el sector de Transportes de GE, que
tiene su base en Erie, Pennsylvania, trasladó su congreso anual de ventas de Florida a Sorrento,
Italia. “Era tiempo de que los estadounidenses aprendieran a lidiar con el jet lag”, dijo el director
de la unidad.80

Preguntas para analizar el caso:

1. ¿Por qué razón GE ha invertido tan agresivamente en su expansión en el extranjero? ¿Qué


oportunidades está tratando de explotar?

Sacar provecho a las carencias y debilidades q habia en esos paises

2. ¿Por qué GE trata de cambiar algunas de las oficinas principales de sus negocios globales al
extranjero? ¿Cómo podría beneficiar dicha mudanza a la compañía? ¿Benefician estos cambios a
Estados Unidos?

La idea es que al ubicarse en economías de rápido crecimiento, puede diseñar equipos que se
adapten mejor a las necesidades locales el secreto es estar cerca de sus empresas

3. ¿Cuál es el objetivo detrás de ese intento de “internacionalizar” los niveles gerenciales más altos
de GE? ¿Qué significa “internacionalizar” esos niveles?

Solo capacitar a sus dirigentes desde su cede centrar

4. ¿Qué le dice el ejemplo de la GE con respecto a la naturaleza de los negocios verdaderamente


globales?

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