REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE LA DEFENSA. EJERCITO. COMANDO DE LAS ESCUELAS DEL EJERCITO _MANUAL DE ORGANIZACION Y PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYORIPLANA MAYOR COMITE PERMANENTE DE DOCTRINA FUERTE TIUNA, JULIO 2004CREACION DEL ESTADO MAYOR GENERAL Simon Bolivar, Jefe Supremo de la Republica, Capitan General de los Ejércitos de Venezuela y de la Nueva Granada. Conocida la utiidad del servicio de los Estados Mayores en los ejércitos, he venido a declarar lo siguiente: Articulo 1°: Se crea un Estado Mayor General para la organizacién y direccién de los Ejércitos. Articulo 2°: Cuantas funciones correspondian antes a los Mayores Generales y Cuarteles Maestres, cuyas plazas quedan desde ahora suprimidas, seran peculiares al Estado, Mayor General, con todas las demas que se detallen en el Manual de Ayudantes Generales, publicados por Thiébaut, Articulo 3°: A la cabeza del Estado Mayor General estar un General de Divisién, 0 por lo menos un General de Brigada. Habra un subjefe que sera por lo menos Coronel, y por ahora cuatro Ayudantes Generales de la clase de Coroneles, cuatro de la clase de Tenientes Coroneles, y cuatro adjuntos que seran Capitanes. Articulo 4°: En cada Divisién activa habra un Jefe de Estado Mayor Divisionario, cuyas plazas seran dadas por los Ayudantes Generales del Estado Mayor General. Estos Estados Mayores, tendran dos o mas adjuntos, que se sacaran de los cuerpos de esta misma Division, a propuesta del Jefe del Estado Mayor, que debera hacerse al General Comandante de ella y tendran opcién a ser efectivos en el Estado Mayor General, segiin sus méritos, servicios y aplicacion. Articulo 5°: Todos los jefes y oficiales del Estado Mayor General haran en él su carrera, y obtendran sus ascensos por rigurosa antigiedad. Articulo 6°: Todo en cuanto a la ordenanza general, reglamentos u érdenes anteriores sea contrario a lo que este decreto se dispone, sera derogado. Articulo 7°: Publiquese en la Orden General del Ejército y circtilese a quien corresponda para su nombramiento. Cuarte! General de Angostura, 24 de septiembre de 1817 Sim6n Bolivar iaREPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE LA DEFENSA EJERCITO COMANDO DE LAS ESCUELAS DEL EJERCITO MANUAL DE ORGANIZACION Y PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR/PLANA MAYOR COMITE PERMANENTE DE DOCTRINA FUERTE TIUNA, JULIO 2004 1280 MC 102£Qué motivo la emisién de este decreto? Podriamos decir que la necesidad del Libertador de organizar la Campatia del Centro sobre bases mas certeras es una de sus razones. Para la fecha, la estructura militar venezolana se caracterizaba por la rigidez heredada de las Guerras Independentistas que requerian apego severo a ciertas normativas, pero al mismo tiempo dejaban a los comandantes una discrecionalidad artificial al no determinar claramente ciertas funciones. Empefiado el Libertador en reestructurar al Ejército, obtiene gran inspiracion de las ideas contenidas en el Manual de Ayudantes Generales del Gral Francés Pablo Thirbault, publicado en 1796.REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE LA DEFENSA EJERCITO DECLARACION DE VIGENCIA Caracas, 30 de Julio de 2004 Se declara en vigencia el Manual de ORGANIZACION Y PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR/PLANA MAYOR (MC-102), para uso en el Ejército, ei cual deberd ser sometido a evaluacién por un periodo de seis (06) meses, lapso en el cual las Unidades, Dependencias e Institutes Educativos, deberan enviar al Comando de las Escuelas del Ejército, un informe sobre los Aspectos Doctrinarios, con las observaciones y/o recomendaciones,PREFACIO La presente pubiicacién constituye un construct epistemoldgico, producto de la revision y andlisis de teorias y doctrinas relacionadas con las ciencias y artes militares, cuyo propésito es el de servir de fuente bibliografica referencial para la generaci6n de conocimiento necesario en la toma de decisiones militares; proceso cognitive mediante el cual los Estados Mayores y Planas Mayores, cumplen un rol fundamental en todos los aspectos relacionados con el asesoramiento permanente al Comandante en el cumplimiento de la misién encomendada. La publicacién en si, identificada como el Manual de Campafia (MC) 102, describe la doctrina basica pertinente con las funciones, relaciones, organizacién y responsabilidades de los Estados Mayores/Planas Mayores, convirtiéndose en el manual basico militar del Ejército Venezolano, en el cual se explican los procedimientos y métodos concernientes a la planificacion de operaciones de los principales comandos tacticos y de apoyo tactico a nivel de cuerpo de ejército y niveles inferiores. El referido manual, se disefié para que los oficiales de Estado Mayor/Plana Mayor, asi como los Comandantes de Unidades, lo puedan consultar como base doctrinal del Ejército para el proceso militar de toma de decisiones, y para la elaboracién de los procedimientos, técnicas, la adquisicion de materiales, la educacién, el adiestramiento, el aprendizaje en equipo y la investigacién, en beneficio de! desarrollo personal y grupal de sus miembros; todo ello en la busqueda de la excelencia en el estudio, andlisis y Fecomendacién de la mejor forma de accién que materialice el efectivo cumplimiento de la intencién del Comandante. EI Comité de Doctrina del Comando de las Escuelas del Ejército, es ef proponente de esta publicacién y a la vez agradece a los usuarios de este Proyecto de manual, enviar los comentarios y sugerencias recomendadas al Comando de las Escuelas del Ejército, en el Fuerte Tiuna, Caracas, de conformidad con lo estipulado en el formato del Anexo 8 de fa Directiva EJ- AGEV-DIR-32-98: "Normas sobre la Elaboracion y Presentacin de las Publicaciones Doctrinarias del Ejército’. iaEL COMANDANTE Y SU EM/PM . “Algunos comandantes no han necesitado de asesoramiento. Ellos estudian los problemas cuando estos surgen, deciden sobre ellos y su entorno solo tienen que ejecutar esas decisiones. Pero tales generales son estrellas de primera magnitud, quienes aparecen escasamente una vez en cien afios. En la gran mayoria de los casos la cabeza de un ejercito no puede hacer caso omiso de un asesoramiento.” Von Moltke — jefe del estado mayor general Aleman (1887-1888) Los comandantes, por siglos han empleado asistentes u oficiales de Estado Mayor. Los primeros de estos probablemente fueron mensajeros quienes transmitian las drdenes orales del comandante a sus subordinados. Mas adelante, estos Oficiales de Estado Mayor fueron empleados como secretarios militares con la funcién primaria de escribir algunas de las érdenes orales de los comandantes. Estos fueron seguidos por otros asistentes encargados de la supervision de las crecientes funciones administrativas por las cuales los comandantes eran responsables. Oficiales de EMIPM de variados talentos fueron incrementados a medida que los ejércitos se hacian mas complejos y numerosos, y las areas de operaciones se incrementaron. Muchos de nuestros procedimientos moderns de estado mayor tienen su origen en el ejército sueco de Gustavo Adolfo a inicios del siglo XVII. Por ejemplo, el mayor del regimiento de Gustavo Adolfo tenia deberes que se asemejan a los del modemo G3 de una Brigada, ademas de otras responsabilidades que tenia. El ejercito de Branderburg (Alemania) de 1635 tenia una organizacién de Estado Mayor que fue un ejemplo después de la de los suecos que a su vez se convittié en la base para el desarrollo de! famoso sistema de estado mayor prusiano. El estado mayor prusiano como su ejército originario, se incremento en cantidad y calidad hasta que finalmente el gran Estado Mayor General fue establecido en Berlin por el General Gerhard Johann David von Scharnhorst a principio del siglo XIX (Marzo 1808 - 17 Junio 1810). EL ESTADO MAYOR VENEZOLANO Se materializa la creacién del Estado Mayor venezolano en Angostura el 24 de Septiembre de 1817. Cuando su excelencia Simén Bolivar decreta la creacién de un EMG para la organizacién y direccién del Ejército. El decreto quedé redactado de la siguiente maneraDECLARACION DE VIGENCIA PREFACIO invICcE INDICE CAPITULO |. COMANDO Y CONTROL. ‘SECCION “A" NATURALEZA DEL COMANDO Y CONTROL Definicion de Comando y Control Relacién entre Comando y Control Componentes de Comando y Control Ejercicio de Comando y Control SECCION "B” AMBIENTE DE COMANDO Y CONTROL Dimension Humana Incertidumbre Tiempo Operaciones de Combate Terrestre SECCION “C” CONCEPTO DE COMANDO Y CONTROL Comando Centralizado Comando Descentralizado Ejercicio del Comando Descentralizado Digitalizacion y Comando Descentralizado Breve recuento histérico - Sitio de Valencia 1814 Conclusion CAPITULO U. ORGANIZACION DEL EMPM. BASES DE LAS ORGANIZACIONES DE LOS EM/PM Factores que afectan las organizaciones de EM/PM Autorizacién para la organizacién del EM/PM ‘SECCION “B" ESTRUCTURA BASICA DE LOS EM/PM Jefe de EM/PM (2do. Comandante) SECCION EMIPM de Coord EM/PM Especial EM/PM Personal inacion fie ii iti 4 Sl iy 13, 16 ts M4 M4 112 14 115 7 1-20 1-20 1-22 124 126 1-30 nt To ne 2, M2 13 43 M4 IaModelos de EM/PM Otros tipos de EM/PM Estado Mayor Directorial Estados Mayores Conjuntos Estados Mayores Combinados CAPITULO Ill. GENERALIDADES Y RESPONSABILIDADES DE LOS OFICIALES DE ESTADO MAYOR / PLANA MAYOR. SECCION “A” CUALIDADES DEL OFICIAL DE EM/PM SECCION "B" EL JEFE DE ESTADO MAYOR ™ ‘SECCION *C” OFICIALES DE EM/PM EN COORDINACION El Oficial de Personal El Oficial de Inteligencia El Oficial de Operaciones El Oficial de Logistica El Oficial de Asuntos Civiles ‘SECCION “D" OFICIALES DEL EM/PM ESPECIAL, EI Médico El Odontélogo El Capellan El Oficial de Comunicaciones EI Coordinador de Apoyo de Fuego Los Oficiales de Enlace CAPITULO IV. ACTIVIDADES DE EMIPM. SECCION "A" FUNCIONES COMUNES SECCION “B" PROCEDIMIENTOS COMUNES ‘Accién Completa de EM/PM Procedimientos de EM/PM Coordinacién Analisis Visitas e Inspecciones Enlace Informes y Restimenes Comunicacién Esorita Investigacion Procedimientos Administrativos iia a 5 nS ne 116 Met Met m5, m6 M6 ML m3 a7 1-20 M24 1-23 M123 M24 M24 M24 L285 wt Iv V5 V6 V7 Wr V8 va v9 I-10 wt Wet Wvt2Control de Mensajes CAPITULO V. CONTROL DE LAS OPERACIONES, SECCION “A" ORGANIZACION SECCION *B" PUESTOS DE COMANDO Puesto de Comando Tactico (PCT) Puesto de Comando Principal (PCP) Puestos de Comando Alternos (PCA) Puesto de Comando de Retaguardia (PCR) Centro de Operaciones Tacticas (COT) Niveles de Comando SECCION “C” OPERACIONES DEL PUESTO DE COMANDO Operaciones del Puesto de Comando Organizacién del Puesto de Comando CAPITULO VI, SOLUCION DE PROBLEMAS EN EL EJERCITO. SECCION "A" SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DECISIONES Solucién de problemas en equipo SECCION “8” TIPOS DE PROBLEMAS Problemas Bien Estructurados Problemas Mal Estructurados Problemas Medianamente Estructurados SOLUCION DE PROBLEMAS Definicién del Problema Recoleccién de Informacion Desarrollo de una Forma de Accion Criterios de Seleccién Generar Opciones Enunciado de la Forma de Accion Analisis de las Forma de Accién Comparacién de Formas de Accién Ejecucion y Evaluacion SECCION CAPITULO VII. EL ARTE DEL PLANEAMIENTO. SECCION "A" LA NATURALEZA DEL PLANEAMIENTO. La Ciencia y Arte del Planeamiento ie DE v8 v3 vit vit vie v3 M3 v3 vied via via vis ws vig vo vito Vito viet2 vita viet vile vilLos Fundamentos de! Planeamiento viKs Comando y Control Vis La Funci6n del Planeamiento y los Planes vig SECCION “B" CONCEPTOS CLAVES DE PLANEAMIENTO vike43 Planeamiento Operacional y Téctico vies EI Planeamiento y la Toma de Decisiones Vuiet5 Reduccién de Riesgo Vie? Operaciones Deliberadas e Improvisadas vil-19 Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento vit-20 Horizontes del Planeamiento viL-24 Planeamiento Paralelo y Cooperativo vil-22 Planeamiento Progresivo y Regresivo vil-24 La Regla de Un Tercio/Dos Tercios Vul-25 Errores en el Planeamiento vil-26 Los Sistemas de Informacion Fortalecen el yn) 99 Planeamiento Conclusion Vil-30 CAPITULO VIII. EL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES. ViII-1 ‘SECCION “A” GENERALIDADES vill Proceso Militar de Toma de Decisiones vull-t E! Rol del Comandante vill EI Rol del Estado Mayor/Plana Mayor vue. La Funcién del Reconocimiento Durante el PMTD ——_VIII-10 Ejecucion del Proceso Militar de Toma de Decisiones VIII-10 SECCION "8" RECIBIR LA MISION vuliea2 SECCION °C” ANALISIS DE LA MISION Vule16 ‘SECCION "D" DESARROLLO DE LAS FORMAS DE ACCION vul-34 ‘SECCION “E” ANALISIS DE LAS FORMAS DE ACCION vu-a2 SECCION “F" COMPARACION DE LAS FORMAS DE ACCION _VIII-58 ‘SECCION "G” APROBACION DE LA FORMA DE ACCION vuil-et ‘SECCION ‘H” ELABORAR LAS ORDENES. VII-63 SECCION “I” LA TOMA DE DESICIONES EN UN AMBIENTE DE TIEMPO RESTRINGIDO. vili-e4 igANEXO “A” ESTUDIOS Y DOCUMENTOS DE PROPUESTAS , , ~ DE EMPM ANEXO “B” APRECIACIONES DE ESTADO MAYOR Bt ‘ANEXO PRESENTACION DE EXPOSICIONES MILITARES —C-1 ANEXO“D” GRAFICAS DEL PROCESO MILITAR DE TOMADE DECISIONES Y TAREAS TACTICAS a ANEXO “E” DATOS DE PLANIFICACION PARA LA CONDUCCION DEL ANALISIS DE LAS FORMAS DE ACCION E-1 (JUEGO DE GUERRA) ANEXO “F” ORGANIZACION PARA EL COMBATE Fa ANEXO“G" PLANES Y ORDENES Gi ANEXO“H” ENSAYOS Ht ANEXO “I” ADMINISTRACION DE-RIESGOS rr ANEXO “J” ENLACE J ANEXO “K" INFORMACION KA iesCAPITULO T COMANDO Y CONTROL La tarea esencial de los comandantes es la aplicacion del arte y la ciencia de la guerra, al comando y control de las fuerzas puestas bajo su mando. El Sistema de Comando y Control del Comandante, le permite aplicar su autoridad para cumplir la misién y velar por la salud y bienestar de sus subordinados, dirige las acciones de sus fuerzas e impone su voluntad sobre el enemigo y a través del Comando y Control se inician las acciones para influir y sincronizar los elementos del poder de combate a fin de imponer su voluntad en la situacion y derrotar al enemigo. SECCIONA NATURALEZA DEL COMANDO Y CONTROL 1-1. Para ejercer efectivamente el Comando y Control, (C’) los comandantes deben entender su naturaleza, definicion, importancia y propésito; asi como la relacion existente entre Comando y Control dentro del sistema de C?, sus componentes y cémo el sistema apoya al comandante. DEFINICION DE COMANDO Y CONTROL. 1-2. Comando y Control es el ejercicio de la autoridad y direccion de un Comandante, sobre las fuerzas bajo su comando para el cumplimiento de una misién. Esta definicién conduce a varias conclusiones (Ver Graffco I-1) a, El centro del C* es el Comandante quien evaliia la situacién, toma decisiones y dirige las acciones. b. El objetivo del C* es el cumplimiento de la misi6n. El criterio principal del éxito del C* es contribuir para lograr el alcance de ese objetivo Otros criterios pueden incluir la ubicacién de la fuerza para ‘operaciones futuras. y el uso efectivo de los recursos. ©. El C* esta dirigido hacia los medios de combate, apoyo de combate y apoyo de servicio de combate. 4. Los Comandantes ejercen autoridad y direccién sobre las fuerzas mediante el establecimiento de relaciones de comando y apoyo.e. Los comandantes deben dedicar y organizar recursos para ejercer C?, planificar y evaluar continuamente las operaciones que la fueréa prepara y ejecuta {El Sistema de Comando y Control maneja informacién para producir y difundir un Cuadro Comin Operacional (CCO) para el comandante, et EMIPM y las unidades subordinadas. @. El Sistema de C? apoya al Comandante en la direccion de las fuerzas mediante la transmision de informacién para la ejecuci6n, SUN So ohare Loe oo) Grfico I-1, Comando y Control. 4-3. Un C? efectivo tiene las siguientes caracteristicas: ‘a. Habilidad para identificar y reaccionar ante los cambios de la situacion. b. Habilidad para proporcionar un proceso continuo interactivo de influencia reciproca entre el Cmdte, su EM/PM y las fuerzas. c. Habilidad para reducir la friccién e incertidumbre en el combate. 4-4. Los comandantes ejercen el Comando y Control en un ambiente dindmico, donde las oportunidades y amenazas se presentan de manera inesperada, utiizando el proceso militar de toma de decisiones para establecer su intencién y asegurar recursos. Asi mismo implementa susdecisiones mediante acciones coordinadas a las Unidades que cumpliran la misién. Los EM/PM utilizan los procesos de Comando y Control para apoyar las decisiones de sus comandantes, a través del manejo de la informacién para buscar, procesar, registrar y difundir informacion relevante (IR). Elaboran un Cuadro Comin Operacional para proporcionar entendimiento: situacional que apoye la unidad de esfuerzo a través de toda la Fuerza. Finalmente, los comandantes asistidos por su EM/PM, emiten las érdenes y evaliian la ejecucién para ajustar los planes a los cambios en la situacién. 1-5. Mientras los otros Sistemas Operativos del Campo de Batalla (SOCB) (inteligencia, maniobra, etc.) enfocan los recursos contra el enemigo y el ambiente operacional, el C? dirige su atencién hacia los siguientes aspectos: ‘a, Proporciona direccién y propésito a las operaciones militares. b. Integra los esfuerzos de las fuerzas subordinadas y de apoyo. . Determina la capacidad de respuesta de la fuerza y la asignacién de recursos. RELACION ENTRE COMANDO Y CONTROL. 1-8. Comando y Control estan interrelacionados. El Comando reside en los comandantes y consiste en la autoridad, toma de decisiones y liderazgo. El ‘comando en su mayoria es arte, no obstante tiene algo de ciencia. El control es la herramienta mediante la cual los comandantes ejercen el comando, es mayormente ciencia pero con algo de arte. 1-7. La ciencia trata con el estudio y método de hechos y procesos basados en principios del mundo fisico material, El arte, a diferencia de la ciencia, requiere la ejecucién experta de destrezas especificas, empleando facultades instintivas que no pueden ser solamente aprendidas a través del estudio 0 educacién. La doctrina contiene un componente de la ciencia que trata de las posibilidades y limitaciones de los medios fisicos utilizados en las operaciones. El conocimiento del componente doctrinario de la ciencia es indispensable, conjuntamente con la experiencia y el entrenamiento, conforman la base para la reflexién y el discernimiento humano, lo cual es necesario para aplicar la doctrina a una situacién especifica. 1-8. Los comandantes no pueden ejercer el comando efectivamente sin el control y éste no tiene sentido sin un comando que lo aplique. El comando es primordial, pero insuficiente sin el control. El C? es multidireccional con una retroalimentacién que influye en los comandantes desde abajo, desde arriba y lateralmente. 1-9. El comando enfoca la practica y organizacion de la ciencia dentro del control. El control moldea el ejercicio del arte dentro de! comando y regulalas funciones de la Fuerza. Las organizaciones de alto nivel son mas complejas que aquellas de menor nivel, sin embargo, las funciones y requerimientos relativos al _comando permanecen comparativamente constantes, mientras que las funciones de control se incrementan a cada nivel superior. En los mas altos escalones el impacto de los comandantes es mas indirecto, mientras que los roles de los EM/PM y de otros elementos del Sistema de Gomando y Control son més determinantes. Esta situacién obliga a que los comandantes de los altos escalones apliquen destrezas y acciones de liderazgo tanto organizacionales como directas. ‘Comando. 4-10. Comando: Es la autoridad que ejerce legalmente un comandante en la Fuerza Armada, en virtud de su grado o nombramiento. El Comando incluye la autoridad y la responsabilidad para utilizar efectivamente los recursos disponibles y para planificar el empleo, organizacién, direccion y control de las fuerzas militares bajo su mando. Esto incluye la responsabilidad de la salud, bienestar, moral y disciplina del personal bajo su mando. La Autoridad, Toma de decisiones y el Liderazgo, son los elementos fundamentales del Comando. 1-11, Autoridad: Es el poder delegado para juzgar y ejercer el Comando. Incluye responsabilidad, rendicién de cuentas y delegacion. Los comandantes utilizan el arte del comando en la aplicacién de la autoridad cuando deciden y conducen las operaciones. 4-12. Toma de Decisiones: Es la seleccién de la forma de accién mi favorable para cumplir la misién. Transforma en accion los productos de la visualizacion del Comandante. La toma de decisién incluye el conocimiento para decidir cuando y qué y conocer las consecuencias de las decisiones. Es tanto arte como ciencia, Los comandantes emplean {a visualizacion, descripcién y decisién para determinar y comunicar sus decisiones. 1-13. Liderazgo: Es el arte de influir en el personal mediante el propésito, direccién y motivacién mientras se opera para cumplir la misién y se mejora la organizacién. Los comandantes iideran a través de una combinacién de ejemplo, persuasién y estimulo. Finalmente el liderazgo de los comandantes incluye la fuerza de voluntad 4-14. En cualquier Comando solamente hay un Comandante, esto lo contempla el principio de la guerra: Unidad de Comando. Los comandantes pueden ejercer el comando a través de otros mediante la delegacion de autoridad, no obstante la delegacion de autoridad no exime a los comandantes de sus responsabilidades ante el comando superior. Los comandantes inician la accién emitiendo érdenes legales.Control. 4-45. El éxito en el Comando es imposible sin control. Dentro del Comando y Control, el control implica la regulacién de las fuerzas y sistemas operatives del campo de batalla, para cumplir la mision de acuerdo con la intencién del Comandante; incluye la basqueda, el procesamiento, el registro y la difusion de informacién relevante para crear un Cuadro Comun Operacional que tice fa informacién, principaimente por parte del EM/PM, durante el proceso de las operaciones. El Control le permite a los comandantes transmitir sus intenciones, ejecutar decisiones y ajustar sus operaciones a los cambios de la situacién y acciones del enemigo. Permite a los comandantes modificar sus visualizaciones a la luz del cambio de las circunstancias. EI Controt también le permite a los comandantes identificar oportunidades y puntos requeridos por las nuevas decisiones, durante la preparacion y ejecucion. Los elementos de! Control son: Informacién, Comunicacion y Estructura. 4-46. Informacion: En sentido general, es ol significado humano nado a los datos. Es el elemento més importante del Control y esta incluido en las categorias de las jerarquias cognoscitivas, basado en el significado que se le ha asignado. La informacién relevante, es aquella de importancia para el comandante y el EM/PM en el ejercicio del Comando y Control. La inteligencia es el mejor ejemplo de informacién relevante, ya que existe en todas las categorias de la jerarquia cognoscitiva y es iftegrada a través del C* 4-17. La informacion (incluyendo la inteligencia) de todos los escalones, genera el CCO y es compartida por todos los usuarios. Mediante la aplicacién de juicio al CCO, los comandantes logran el entendimiento situacional y toman decisiones. 4-18. Entendimiento situacional: Es el producto de aplicar analisis y juicio al CCO para determinar las relaciones entre los factores de Mision, Enemigo, Terreno, Tiempo Disponible, Tropas y Consideraciones Civiles (METT-TC). Facilita la toma de decisiones mediante la identificaci6n de oportunidades para el cumplimiento de la misi6n, amenazas al cumplimiento de la misién ta fuerza y vacios en la informacion. 4-19. Al mismo tiempo el Comandante usa su entendimiento situacional para el C?, trata de afectar la interpretacién situacional del enemigo (limitando su cantidad y calidad) y trata de influir las percepciones y acciones de otros (erganismos publicos 0 privados que influencien en el éxito de su operacién). Estas consideraciones se relacionan directamente con las operaciones de informacion.1-20. Informacién de ejecucién: Es la informacién que comunica ura decision y dirige, inicia o gobierna una accion, conducta o procedimiento. Los ‘comandantes difunden informacién de ejecucién, normalmente como planes y érdenes. En el proceso, reciben retroalimentacin de las fuerzas subordinadas y de apoyo. Este flujo de informacién crea una influencia interactiva entre los comandantes y las fuerzas subordinadas y es propio de un Comando y Control efectivo. 4-21. Comunicacién: Comunicar significa usar cualquier medio o método para transmitir {a informacion de cualquier tipo, de una persona o lugar a otro. La comunicacién le permite a las organizaciones diseminar y compartir informacién entre el personal, elementos y lugares. Esta fluye verticalmente {entre escalones) y horizontalmente (entre elementos de un mismo escalén) siendo esencial para lograr un efectivo C. 1.22. Estructura: Estructura es una organizacién definida que establece relacién entre sus elementos, 0 un procedimiento que establece relacién entre sus actividades. Las estructuras son tanto internas (tales como Cuartel General o Puesto de Comando), como externas (tales como relaciones de Comando y Apoyo entre las fuerzas subordinadas). COMPONENTES DE COMANDO Y CONTROL. 1-23. Consta de dos componentes: El Comandante y su Sistema de ‘Comando y Control. El Comandante. 1-24. El individuo es clave en el Comando y en la ciencia del control. Los comandantes combinan el arte del Comando y la Ciencia del control para ejercer C?, crean un clima positive de Comando que inculca y fomenta confianza y comprensién mutua. Entrenan a sus subordinados en C?, empleando sus sistemas para dirigir las operaciones, En cada comando el Comandante es el punto central para resolver la confusion generada por la guerra, superar las constantes fricciones e infundir en los soldados la voluntad de vencer. 1-25. Los comandantes, auxiliados por los EM/PM, visualizan las operaciones, las describen en términos de su intencién y guias de planeamiento y dirigen las acciones de los subordinados dentro de las intenciones de sus comandantes superiores. Los comandantes no pueden ejecutar estas acciones de liderazgo desde su Puesto de Comando. Deben influir directamente en las acciones mediante su presencia personal en ellugar y momento que elijan y utilizando diestramente su Sistemas de Comando y Control stema de Comando y Control. 26. Los comandantes no pueden elercer el Comando y Control isladamente, excepto en las unidades mas pequefias. Aun en los mas bajos niveles los comandantes necesitan apoyo aunque sea pequefio, para ejercer efectivamente el C?. A cualquier nivel de comando, todo Comandante tiene un Sistema de Comando y Control que le proporciona ese apoyo, Un Sistema de Comando y Control implica la disposicion de personal, manejo de informacién, procedimientos, equipo y facilidades, esenciales para que el comandante conduzca operaciones. La tecnologia de {a informacién digitalizada, incrementan la complejidad de los sistemas de Comando y Control proporcionando a los comandantes mayor informacion relevante, oportuna y exacta 1-27. Personal: El Sistema de Comando y Control se inicia con Personal, debido a que el mismo constituye el elemento mas importante del sistema. Nunca se dispondré de tecnologia suficiente que pueda disminuir la importancia de! recurso humano, Por ello los comandantes basan su ejercicio de Comando y Control en caracteristicas humanas mas que en equipos y procedimientos. Personal entrenado en Comando y Control es esencial para su buen funcionamiento. 1-28. Manejo de informacién: El manejo de Ia informacién constituye la difusion de informacién relevante a la persona adecuada, en el momento oportuno, en una forma tal que facilte fa interpretacién situacional y la toma de decisién. Utiiza procedimientos y sistemas de informacién para buscarla, procesarla, registrarla y difundirla. Los sistemas de informacion estan conformados por los equipos y facilidades, con los que se busca procesar, archivar y diseminar informacién. Esto incluye, computadéras, hardware, software y comunicaciones, asi como normas y procedimientos para su uso. 1-29. Procedimientos: Los procedimientos son formas de accién detallada que describen como ejecutar una tarea. Los procedimientos gobieman {as acciones dentro de un sistema de Comando y Control para hacerlo mas efectivo y eficiente. Al cefirse a los procedimientos se minimiza la confusién, mala interpretacion y relaciones que frecuentemente tienen los comandantes en la toma de decisiones répidas para enfrentar los requerimientos operacionales. 1-30. Equipos y facilidades. Los equipos y facilidades proporcionan sostenimiento y un ambiente de trabajo para los elementos del sistema C?.Las facilidades varian de tamario y complejidad desde el mas bajo al mis alto escalén. 1-31. Efectos de la digitalizaci6n en los sistemas de Comando y Control. En la medida en que el Ejército avance hacia sistemas de informacion digitalizados, asi obtendra informacién relevante, oportuna, exacta y confiable, para adoptar decisiones con mayor rapidez y eficacia, 41-32. El sistema de informacion digitalizado también apoyara una ejecucién efectiva y eficiente, al reducir la labor humana requerida para organizar la informacion y presentarla en forma facil de manejar. 4-33. Los EM/PM proven a los comandantes informacion relevante (IR) en. formas faciles de usar que lo ayudan a lograr una interpretacién situacional exacta. La informacion relevante apropiada y facil de usar, capacita a los ‘comandantes para tomar decisiones oportunas y le permite a los EM/PM ‘sincronizar, integrar y fusionar rapidamente las acciones, de conformidad con la intencién del comandante. Los elementos de EM/PM utiizan sus respectivos sistemas de informacién digitalizada de los Sistemas Operativos del Campo de batalla (OCB) para manejar informacién relevante aplicando Un anélisis continuo a fin de mejorar la calidad de informacion relevante que le dan a los comandantes. EJERCICIO DE COMANDO Y CONTROL. 41-34. Los comandantes deben poner su Sistema de Comando y Control en accién para ejercerio, Este ejercicio tiene lugar, de manera dindmica, a través dei proceso de las operaciones. Las actividades del proceso de las operaciones de planificacion, preparacién y ejecucién y su evaluacién es ciclica y continua. Estas no necesariamente ocurren secuencialmente. (Ver Grético 1-2 en la pagina 1-9): Por ejemplo mientras se prepara 0 ejecuta una operacién, las unidades planifican contingencias para la operacién siguiente, En cualquier momento las unidades subordinadas de un mismo comando pueden estar ejecutando diferentes actividades del proceso de las, operaciones.EVALUAR COMANDO = EVALUAR i EVALUAR Gréfico 1-2, Proceso de las Operaciones 1-36. El proceso de las operaciones de Comando y Control concentran su atencién en la ejecucién de las operaciones en vez de la planificacién. Los sistemas de informacién modernos reducen el tiempo requerido para Planificar, lo que le permite a los comandantes asignar més tiempo para la Preparacién, ejecucién y mayor rapidez. Los sistemas de informacion permiten lo expresado anteriormente de dos maneras: primero, una intima Planificacién simultanea (colaboradora y paralela) entre los escalones, lo que educe el tiempo requerido por todos los escalones para implementar sus Planes; segundo, debido a que os sistemas de informacién proporcionan una actualizacién casi continua para un CCO més exacto, las fuerzas Pueden ejecutar_ con mayor rapidez planes menos detallados. La actualizacién de! CCO, hace que se puedan incrementar efectivamente los ajustes durante la ejecucién. Los sistemas de informacién también le permite a los comandantes actuar con prontitud contra amenazas que surjan, o también aprovechar oportunidades cuando éstas sean identificadas para ajustar el plan a la nueva sitvacién. Adicionalmente, los sistemas de informacion modemnos’ le permite a los EM/PM resincronizar fuerzas y funciones. Esta caracteristica le facilta el ajuste de los planes con un Iminimo de pérdida de! poder de combate, lo que hace més agiles a las fuerzas.1-36. Los comandantes siguen un ciclo continuo del ver, entender y actuar Primero, para luego terminar con decisiones que disminuyan las ‘opciones disponibles al enemigo y a la vez, preservar las opciones para su propia fuerza (Ver Grafico I-3). Los comandantes apoyados en sus sistemas de c visualizan primero el campo de batalla, luego discuten y comparten el conocimiento vinculado al CCO, esto le permitira entender primero. El entendimiento incluye interpretar la intencién del enemigo y de otros factores Que influyan positiva o negativamente en la actuacién de nuestras fuerzas. Ver y entender primero son necesarios, pero no es suficiente sin actuar primero. Los comandantes, cuando utilizan sus sistemas de C? sincronizan e integran sus equipos de armas combinadas cuando dirigen la ejecucién dentro de la intencién y guia de planeamiento, finalmente las fuerzas del Ejército terminan decisivamente aplicando presién implacable, seguimiento y explotacién de las acciones iniciales. A través de las operaciones, los subordinados ejercen su inictativa, Grafico I-3. Proceso Mental del Comandante. 0SECCIONB AMBIENTE DE COMANDO Y CONTROL 1-37. Las operaciones militares son complejas (un sistema complejo propio, compite con uno similar del enemigo). Cada sistema consta de numerosos componentes que pueden ser también subsistemas complejos, interactuando entre si con interacciones complicadas, a menudo impredecibles y tal vez incontrolables. Por lo tanto, las operaciones militares constituyen un reto para el control ordenado, eficiente y preciso. Las cuatro dimensiones del ambiente de C?, que a continuacién se citan, explican la naturaleza compleja de las operaciones militares: a. Dimensién humana. b. Incertidumbre. ©. Tiempo d. Operaciones de combate terrestre. DIMENSION HUMANA. 1-38. La dimension del ambiente de C? mas importante es la dimension humana, por cuanto es la base de las organizaciones y operaciones militares. Lo humano es integral para el C? en todos los niveles: los comandantes, el personal y las fuerzas. Los sistemas de informacion ayudan a los soldados a cumplir sus misiones de manera efectiva, contribuyendo a disminuir la participacién de los humanos. La mente humana tiene una capacidad para reflexionar, tiene intuicién e imaginacion, superior a la capacidad analitica que puede tener la computadora mas poderosa. Estos aspectos hacen del comando, mas que una ciencia, un arte. Un efectivo C? debe considerar las caracteristicas y limitaciones de la naturaleza humana, para explotar e incrementar las destrezas. Ninguna tecnologia o equipo Puede reemplazar el espiritu humano y el juicio razonado, especialmente el de los comandantes. 1-39. El factor mas importante que contribuye al caos en la batalla son las. acciones del enemigo, quien activamente trata de cumplir sus misiones derrotando a nuestras fuerzas. Un enemigo competente, trata de maximizar el nivel de estrés sobre nuestras fuerzas. Esto, aunado a las operaciones modemas que a menudo se realizan intensamente, elevan el estrés en individuos y sistemas, a niveles que puedan incapacitarlos, a menos que la Planificacién incluya las respectivas contra medidas. Aun en las operaciones de estabilidad y apoyo, la tensién constante sobre el tiempo puede llevar a problemas inesperados. Un comandante eficiente debe resolver estos batproblemas por si mismo donde sea posible, permitiendo a los comandos superiores centrarse en operaciones mayores, no obstante, coordinan Sus soluciones con otras unidades 0 escalones para sincronizarlos con las acciones de estos elementos, 1-40. El estrés afecta a todos los soldados, desde los comandantes hacia abajo. El medio ambiente duro de tas operaciones produce efectos fisiolégicos y psicolégicos. Un soldado endurecido puede perseverar fisicamente si sus comandantes los entrenan, preparan y cuidan en tales condiciones. Sin embargo, el medio ambiente duro de las operaciones posiblemente tendré sobre los soldados un efecto mas psicolégico, ya que la mente afecta directamente la voluntad del soldado para vencer; los soldados deben prepararse mentalmente para el estrés de las operaciones, especialmente para el combate, por cuanto puede ser causante de errores humanos, incrementa la incertidumbre 0 el tiempo requerido para las acciones a realizar. Un efectivo C? reconoce y contribuye a reducir los efectos del estrés sobre los soldados y Unidades. INCERTIDUMBRE. 1-41. La definicion del problema de Comando y Control esta en la necesidad de manejar la incertidumbre, dimension ésta, que hace al C* mas arte que ciencia. En palabras de Carl Von Clausewitz: “La guerra es el reino de la incertidumbre; tres cuartas partes de los factores en los cuales se basan las acciones en la guerra estén ‘envueltos en un velo de mayor o menor incertidumbre”. Fuentes de la Incertidumbre. 4-42. Lo fundamentalmente complejo e interactivo de las operaciones itares son los esfuerzos configurados por la naturaleza humana y sujetos al impredecible comportamiento humano. Aun el comportamiento de nuestras fuerzas, es a menudo impredecible debido a los efectos del estrés sobre los soldados. En oportunidades, los humanos cometen errores cuando interactuan. Adicionalmente cada operacién militar es una actividad compleja compuesta por operaciones menores que a su vez envuelven a muchos individuos y sistemas que actiian simultneamente en ambientes complejos. Factores tales como medio ambiente urbano, reglas de combate restrictivas y consideraciones politicas producen consecuencias no anticipadas ni intencionadas, que resultan en incertidumbre adicional, 1-43. Las operaciones militares son la lucha entre voluntades humanas independientes. Los comandantes enfrentan a enemigos pensantes, que saben adaptarse a su situacién, no pudiendo predecir con certeza como el 2enemigo actuara, reaccionara o cémo se desarrollarén los eventos. El enemigo utiliza métodos como el de negar informacion a nuestras fuerzas, diseminar desinformacién y ejecutar operaciones militares de engafio que intentan configurar el area de operaciones para reducir o neutralizar nuestras capacidades. Simulténeamente nuestras fuerzas ejecutan operaciones de informacion para hacer lo propio con el enemigo. Estas acciones interactiian ara crear un ambiente de incertidumbre extraordinario. Manejo de Informacién e Incertidumbre. 1-44. Los sistemas de C* son empleados en reducir la incertidumbre a niveles_manejables a través de la busqueda y procesamiento de informacion, para proporcionarle a los comandantes solamente la informacién que éstos necesitan para tomar decisiones; sin embargo, aceptan que la incertidumbre nunca puede ser eliminada. En tal sentido, los comandantes y sus sistemas de C? deben ser capaces de actuar efectivamente en ambiente de incertidumbre. El mejor método para hacerlo es mediante la ejecucién descentralizada la cual esta basada en un entendimiento comiin de la intencién det Comaridante, érdenes tipo mision y compartir la informacion disponible, permitiendo alos comandantes de niveles inferiores encarar la incertidumbre ejerciendo su iniciativa 1-45. Un EM/PM bien entrenado en los sistemas de C? utiliza el manejo de la informacion para reducir la incertidumbre (Ver anexo "K” Administracién de la Informacién). EI objetivo es el de proporcionarle a los comandantes, conocimiento basado en los Requerimientos de Informacién (Rl) para que puedan aplicar su juicio, a fin de lograr el entendimiento situacional y distinguir las ventajas operacionales. Para esto, los. comandantes y EM/PM balancean arte y ciencia dentro del manejo de informacion. La disminucién de la incertidumbre no solamente depende de la cantidad o calidad de la informacién, sino también del analisis que se le haga. Estas limitaciones son especialmente verdad para la inteligencia, la cual esta basada en informacién recabada de un enemigo. 1-46. La informacién solamente reduce la incertidumbre, siempre y cuando contribuya al conocimiento_o interpretacién. Ni los humanos ni los sistemas pueden aceptar efectivamente una determinada cantidad de informacién mas alla de este punto; més informacién, solamente conlleva a sobrecargarse de ella, En esta situacién la informacién que se aporte, (no importa cuén relevante 0 exacta sea) puede que no sea entendida. 3‘Soluciones a {a Incertidumbre. 1-47. Hay dos soluciones basicas para el problema de la incertidumbre: una es el enfoque de la informacién y otra es el enfoque en la accion. 1-48. La informacion enfocada en la accién reduce la incertidumbre a los altos escalones, mediante la busqueda de mas y mejores datos e incrementando la capacidad de procesamiento a ese nivel. Esta solucién resulta en mayor incertidumbre a bajos escalones, debido a que éstos no tienen la informacién, 0 la reciben después que los comandos superiores. Este planteamiento requiere mayor control por parte de los comandos subordinados y érdenes mas detalladas. 1-49. La solucién enfocada en la. accién reduce {a incertidumbre equitativamente a través de la fuerza. Los comandantes entrenan sus organizaciones para manejar y aceptar la incertidumbre como parte normal de las operaciones. Delegan autoridad para la toma de decisiones en aquellos niveles que puedan adquirir y procesar la informacién adecuadamente, Esta solucién puede resultar en la dis incertidumbre en los escalones superiores. 1-50. La solucién enfocada en la accién conduce a ordenes mas generales y-flexibles y a una fuerza més agil, La solucién orientada en la informacion puede no ser tan eficiente como la enfocada en la accion, debido a que, atin incrementando la busqueda de informacién, no se proporciona una certeza absoluta, aunque enfocando el proceso de informacién en los altos niveles, se puede producir suficiente informacion para ejecutar operaciones, a costa de eficiencia y tiempo. Los comandantes utiizan aspectos de ambas soluciones. No excluyen totalmente una u otra. La tensién surge entre las dos soluciones solamente cuando los comandantes permiten que la busqueda por mas y mejor informacion retarden sus decisiones. TIEMPO. 1-51. La dimension del tiempo es importante para el cumplimiento de la mision de nuestras fuerzas. En las operaciones de combate, el aspecto primario de tiempo considerado por los comandantes, es la rapidez con la que el enemigo puede reaccionar efectivamente a nuestras acciones. En las operaciones de estabilidad y apoyo, otras consideraciones, tales como los efectos ambientales pronosticados, determinan la importancia del tiempo, 1-52. El tiempo afecta al C* de dos formas: Primero nuestras fuerzas deben ser capaces de conducir (planificar, preparar, ejecutar y evaluar) operaciones. mas rapido que el enemigo. Segundo un sistema de C? teéricamente puede baTeducir la incertidumbre a través de una contigua busqueda y procesamiento de informacién. Sin embargo el valor de la informacion acerca del enemigo decrece con el tiempo (cambios en la situacién pueden hacerla irrelevante). Un ritmo rapido limita la cantidad de informacion que puede ser colectada, procesada y requerida para tomar una decision. Decisiones que tomen mas del tiempo limite le permite al enemigo actuar con mayor rapidez que fuestras fuerzas, pudiendo darle la iniciativa. 1-53. Todas las acciones requieren de cierto tiempo para ejecutarlas. Este tiempo solamente puede ser reducido en parte. Si el tiempo que necesitan nuestras fuerzas es menor que el de reaccién del enemigo, no hay problema, Si es mayor, los comandantes buscarén otra solucién, mediante el ajuste de recursos, el concepto o atin la mision. 1-54. Un sistema de C? eficiente le permite a nuestros comandantes y a sus fuerzas un mejor empleo del tiempo con respecto al del enemigo. La necesidad que tienen los comandantes de balancear la reduccién de la incertidumbre con el ritmo, es la esencia del reto del C*. Los comandantes enemigos tienen el mismo propésito y enfrentan los mismos problemas. El objetivo es alcanzar una ventaja relativa lo mas répida posible sobre el enemigo. Los comandantes que siguen la prdctica de C? de proporcionar informacién a los comandos subordinados le permiten a éstos, ejercer la iniciativa y tomar mejores decisiones. Sus fuerzas operaran mas rapida y efectivamente que las del enemigo. OPERACIONES DE COMBATE TERRESTRE. 1-55. La misién principal del Ejército es la de organizar, entrenar y equipar fuerzas para_conducir operaciones de combate terrestre inmediatas y sostenidas. Estas fuerzas incluyen a las unidades de la aviacién del Ejército. tanto como a las unidades terrestres. La doctrina de C?, la cual también se aplica al espacio aéreo sobre el terreno de! area de operaciones, es compatible con la doctrina conjunta y considera la naturaleza de las operaciones terrestres y fuerzas terrestres. 1-58. Las operaciones de combate del Ejército normalmente incluyen ta destruccién 0 desarticulacién de las fuerzas enemigas y la conquista de objetivos terrestres claves que reducen la capacidad del enemigo para conducir operaciones. Hay cuatro caracteristicas para conducir operaciones del combate terrestre: a. Alcance. El area de operaciones estaré definida por la estructura del campo de batalla, lo que incluye el area de operaciones cercanas y area de operaciones profundas, determinando el alcance de las operaciones terrestres. 145b. Duracién, El combate terrestre es repetitive y continuo con pocas excepciones (tales como emboscadas € incursiones) las fuerza de} ejéreto permanecen en contacto con las fuerzas enemigas cas! Continuamente, permitiendo de esta manera la destruccién, incapacitacion 0 la perdida de voluntad del enemigo para conducir nuevas operaciones. La duracién de las operaciones de combate terrestre contribuye a un gran nimero de interacciones entre fuerzas amigas y enemigas. ¢. Terreno. El combate terrestre tiene lugar en el medio més denso de todos los combates, en el ambiente terrestte, La variedad compleja de jas caracteristicas naturales y artificiales del medio terrestre contrasta significativamente con la relativa transparencia del espacio aéreo, maritimo y exterior, Adicionaimente a las consideraciones de los limites de visibilidad resultantes de elevaciones y otras caracteristicas del terreno, los planes efectivos para el combate terrestre deben Considerar también los efectos de las condiciones meteoroléaicas v el lima. d. Permanencia, Ei combate terrestre frecuentemente _requiere conquistar y asegurar terreno. El control del terreno, asegura el Gominio de su poblacién y capacidades productivas. Asi las fuerzas del Ejército en el combate terrestre, hacen permanente los efectos que por lo comiin son temporales en otras operaciones. Estas caracteristicas incrementan la incertidumbre del medio en el ‘qual las fuerzas del Ejército conducen operaciones. A pesar de las bajas y reveses suftidos, los comandantes preparan y adiestran sus fuerzas para perseverar en el cumplimiento de ta mision, anticipando fl apoyo logistico para cubrir pérdidas y consume de personal, material y equipo. 4.57. El combate terrestre alcanza al mas bajo elemento tactico de la fuerza terestre, su unidad irreductible de maniobra y accion: El Soldado. E| numero So estos soldados varia de acuerdo con el nivel de comando. Los soldados wccihen érdenes que pasan a través de multiples escalones de comando: Sas deben entender los. limites establecidos dentro de los cuales podran ejereer iniciativas. Adicionalmente, los comandantes subordinados ere) thenos experiencia y educacion profesional que los comandantes a niveles Bites, no obstante deben entender la intencién del comandante superior y los Gfectos de sus acciones en las operaciones de toda la fuerza. Estos factores producen una situacién extremadamente compleja, por lo que un sistema de C? debe transmitir informacion de ejecucién en una forma clara y precisa 2 fos comandantes de los mas bajos niveles y ademés difundir el CCO a todos Joe escalones. Esto permitira a los comandantes en todos niveles compartir tina interpretacion comin de la situacion y la intencién del comandante superior. 61-58. Esta situacion significa que los reportes transmitidos a través de varios estratos puedan resultar en una recepcién o interpretacién inexacta. Las comunicaciones con los subordinados pueden ser poco densas y la informacion acerca de las unidades subordinadas puede ser vaga, tanto como el enemigo logre degradar o interferir las comunicaciones y el medio ambiente limite su confiabilidad. El equipamiento del sistema de informacion digitalizado tiene como objetivo reducit estos efectos y proporcionar la capacidad para producir un CCO exacto a pesar de esos obstaculos. 1-59. La doctrina de las operaciones del Ejército hace énfasis en la destruccién de la habilidad y la voluntad del enemigo para resistir, asi como la coherencia de sus operaciones. Las fuerzas del Ejército cumplen esto controlando la naturaleza, alcance y ritmo de una operacién, atacando simulténeamente a lo largo del area de operaciones para controlar, neutralizar y destruir fuerzas enemigas y otros objetivos. La doctrina de C? del Ejército hace un balance de la coordinacién, liderazgo personal y flexibilidad tactica para él, la rapida toma de decisiones y ejecucién de estas, incluyendo la repuesta rapida a los cambios de situaciones. Enfatiza la confianza y la mutua comprensi6n entre los superiores y subalternos. 1-60. Los comandantes buscan conducir operaciones a un ritmo e intensidad que el enemigo no pueda enfrentar. Para lograr esto, la doctrina de C* promueve las operaciones descentralizadas. Estas contribuyen a mantener la iniciativa tactica y requieren la difusién de informacion a los hiveles mas bajos posibles, de tal forma que los subordinados puedan ejercer su iniciativa. Un C? efectivo, enfatiza la iniciativa de los subordinados como punto de partida para alcanzar la iniciativa tactica, SECCION C CONCEPTO DE COMANDO Y CONTROL 1-61. Historicamente, los comandantes han empleado variaciones de dos conceptos basicos de C: Comando descentralizado y Comando centralizado. (Ver Grafico 1-4). Los comandantes frecuentemente han favorecido el comando centralizado, pero un entendimiento de la naturaleza de la guerra y ejemplos de la historia militar, sefalan las ventajas del Comando descentralizado. 1-62. Hace doscientos afos, la practica del C? era consistente con el concepto de comando centralizado, ya que se enfocaba en la busqueda deinformacion exacta acerca de las fuerzas amigas y enemigas. Ur ‘Comandante podia generalmente ver todo el campo de batalla y a la mayor parte de su ejército y al del enemigo. A menudo las batallas se libraban en tn dia (Ejemplo: la Batalla de Carabobo). Esta filosofia funcionaba para aquella época; no obstante, el crecimiento de los ejércitos y los adelantos tecnolégicos obligaron a los comandantes a ampliar en tiempo y espacio las dimensiones del campo de batalla. Este cambio se inicio en la época de Napoleon, cuando desarrollé un método organizacional, el sistema de Cuerpo dé Ejército para reducir la incertidumbre y complejidad, que a la vez empleaba métodos de comando centralizado. . 1-63. Durante nuestra guerra de independencia se percibié esta tendencia de emplear técnicas similares a la de comando descentralizado. Para 1870, los ejércitos de Europa mostraron ta misma tendencia y se formulé por primera vez un concepto de comando descentralizado, e! concepto aleman llamado AUFTRAGSTAKTIK, emergio formalmente. Mas tarde, desarrollos ‘en la tecnologia tales como el telégrafo y el teléfono, llevaron a los comandantes a intentar ejercer el C? de manera centralizada. Sin embargo, el fracaso del Comando centralizado, durante la | Guerra Mundial llevo al ejército aleman a implementar el comando descentralizado en la Segunda Guerra Mundial ee Ce ‘Comando Centralizado “prabeblice Ee tari Simreaecbe ee srraeeiie ~Desorden sDescentanion “into | “bieminaye l contol *Aunoaiciing “osetsones pas scapes “ign on todos ls excalones yor roe “apts lane doa gor a ene dea goer cendoclon de operaciones a Tome ten Gréfico I-4. Conceptos de Comando y Control 1481-84. Como muestra el Gréfico 1-4, representativo de los conceptos de Comando Centralizado y Comando Descentralizado, representan los ‘extremos tedricos del espectro del C* Si bien cualquier ejército puede preferir el concepto descentralizado, en la practica ningun comandante opera independientemente. El grado en el cual los comandantes incorporan técnicas de Comando Centralizado dentro de su practica de Comando Descentralizado, depende de varios factores. Estos pueden incluir la naturaleza del medio ambiente o tareas, las cualidades del EM/PM y de los comandantes subordinados y ademas la naturaleza y capacidades del enemigo. kaCOMANDO CENTRALIZADO. 1-65. El comando centralizado deriva de la creencia de que el éxito en la batalla proviene de la imposicién de orden y certeza en el campo de batalla Un comandante que practica el comando centralizado, busca cumplir esto creando un poderoso y eficiente sistema de C, capaz de procesar una inmensa cantidad de informacién para intentar reducir al maximo las incertidumbres. Esta técnica centraliza la informacién y la autoridad para la toma de decisiones. Los planes y érdenes son detallados y explicitos y la ejecucion exitosa, depende de la estricta obediencia de los subordinados, con la minima toma de decision o iniciativa por parte de ellos; enfatiza la informacién vertical, el flujo lineal, donde la informacién fluye hacia arriba por la linea de mando y las ordenes fluyen hacia abajo. Los comandantes aseguran el acatamiento a todos los detalles del plan, imponiendo disciplina y coordinacién desde arriba. El comando centralizado logra unidad de esfuerzo mediante técnicas descriptivas detalladas, 1-66. Los comandantes que utilizan este concepto de C?, lo hacen por direccion personal o directrices detaliadas. Toman, a menudo, demasiadas decisions personalmente, no siendo todas, las mas importantes. Con frecuencia, toman estas decisiones prematuramente. Las técnicas de comando centralizado pueden resultar en un alto grado de coordinacién durante la planificacion. Sin embargo, durante la ejecucién, dejan poco espacio para ajustes independientes por parte de los subordinados, por lo que estos tienen que consultar al comandante superior antes de desviarse del plan, El Comando centralizado es incompatible para tomar ventaja rapidamente de los cambios de las situaciones. No es apropiado cuando el flujo de la informacién y comunicacién es interrumpido, inhibe el juicio, creatividad e iniciativa, requeridas para el éxito en operaciones militares. fluidas. Debido a estas desventajas, el comando descentralizado, es el mejor concepto de C? en casi todos los casos. COMANDO DESCENTRALIZADO. 1-67. El comando descentralizado es la conduccién de operaciones militares a través de la ejecucién descentralizada basada en “érdenes tipo misién” para el cumplimiento efectivo de la misién: Los comandos descentralizados exitosos, resultan de lideres subalternos a todos los escalones que ejerzan una disciplinada iniciativa para cumplir las misiones dentro de la intencion det comandante. Esto requiere de un ambiente de confianza y entendimiento mutuo. Un exitoso comando descentralizado, descansa en los cuatro elementos siguientes: Intencién del comandante, Iniciativa de los ‘subordinados, Ordenes tipo mision y Asignacién de recursos. 120Intencién del Comandante. 1-68. La intencion del Comandante, es el enunciado claro y conciso de lo que la fuerza debe hacer y las condiciones que la misma debe alcanzar para tener éxito con respecto al enemigo, terreno y el estado final deseado. Se enfoca en el logro del estado final deseado y esta entrelazado con la intencion del comandante dos niveles por encima. Los comandantes formulan y comunican sus intenciones para describir los limites dentro de los cuales los subordinados pueden ejercer su iniciativa manteniendo la unidad de esfuerzo. Para evitar limitar la libertad de accién de sus subordinados, los comandantes establecen solamente el maximo de restricciones para la coordinacién entre ellos. Iniciativa de los Subordinados. 1-69. La iniciativa de los subordinados, recoge la asuncién de las responsabilidades para decidir la iniciacion de acciones independientes, cuando el concepto de la operacién ya no es aplicable, cuando, se presente una oportunidad no prevista que conduzca a alcanzar la intencién del comandante. Los subordinados decidiran cémo cumplir sus misiones dentro de la libertad de accién delegada y ejercer la iniciativa durante la ejecucién, ro obstante tendran la absoluta responsabilidad por cumplir con la intenci6n del comandante. También le es requerido, no solamente permitido, que ejerzan iniciativa cuando una oportunidad o amenaza se presente. Iniciativa es: “Ver lo que hay que hacer y hacerlo dentro del contexto de la intencion del Comandante.’ Ordenes Tipo Misién. 4-70. Las érdenes tipo misién, constituyen una técnica de ordenes de combate que le permite a los subordinados el maximo de libertad de planificacion y accién en el cumplimiento de las misiones y deja el "como" del Cumplimiento de la mision a los subordinados. Las érdenes tipo misién establecen la organizacién para el combate, la intencion del comandante y el concepto de la operacién, la mision de la fuerza, las misiones a los subordinados y el minimo de instrucciones de coordinacién esenciales. Una misién asignada a un subordinado incluye todos los elementos normales (Quién, qué, cuando, dénde y para qué). con particular énfasis en el propésito (el para qué), junto con fa intencién del comandante, guian la iniciativa de los subordinados. Una apropiada redaccion del enunciado de la misién e intencion del comandante son criticos cuando se utllicen érdenes tipo mision. Esta técnica no significa que los comandantes no supervisen la ejecucién de los subordinados; sino que intervendran solamente para dirigir ‘cambios al concepto de la operacién, coordinar, restaurar operaciones 0 hatexplotar el éxito. Una pobre redaccién del enunciado de la mision o una intencién del comandante poco clara, requeriré que el comandante tenga que intervenir en las operaciones de los subordinados con mayor frecuencia Tales intervenciones van a inhibir la iniciativa de los subordinados y a reducir la agilidad de la fuerza. Asignacién de Recursos. 1-71. Los comandantes asignan suficientes recursos para que los subordinados cumplan sus misiones. En el contexto del comando descentralizado, los comandantes consideran la informacién como un recurso, comparable a los mas tradicionales, tales como soldados y material, y la comparten a través de todos los niveles de comando, EJERCICIO DEL COMANDO DESCENTRALIZADO., 1-72. El Comando descenttalizado se concentra en el objetivo de una operacion, no en cémo lograrlo. Enfatiza la oportuna toma de decisién, entendimiento de la intencién del Comandante superior y ta clara responsabilidad de los subordinados para actuar dentro de esa intencién y asi, lograr el estado final deseado. Con la intencién del comandante para proporcionar unidad de esfuerzo, el comando descentralizado depende de na ejecucién descentralizada y de la iniciativa de los subordinados y Fequiere de un entendimiento comin de la doctrina del Ejército, asi como de la situacién y la intencién det comandante. 1-73. La base fundamental del comando descentralizado esta en producit confianza y entendimiento mutuo entre superiores y subaltemos. Esto es més que solamente control: establecer un clima de confianza en el comando y.entendimiento mutuo que anime a los subalternos para ejercer la iniciativa. El comando descentralizado es aplicable a todas las operaciones a través del espectro del conflicto. 1-74. El Comando descentralizado se contrarresta con la incertidumbre de la guerra reduciendo la cantidad de certeza necesaria para actuar. Los ‘comandantes guian la unidad de esfuerzo mediante su intenci6n, érdenes tipo misi6n y los requerimientos criticos de informacion del comandante (RCIC). Los comandantes mantienen una “tienda floja" permitiéndole a los Subordinados libertad de accién y requiriendo de éstos, que ejerzan la iativa. Los comandantes toman pocas decisiones pero esto le faciltard enfocarse en las mas importantes. El comando opera con més autodisciplina que con una disciplina impuesta. Debido a que esta técnica descentraliza la autoridad para tomar decisiones y proporciona a los subordinados libertad de accién significativa; esta técnica demanda mas de los comandantes a todos los niveles y requiere un riguroso entrenamiento y educacién ba4-75. El comando descentralizado tiende a ser informal y flexible. Los planes y érdenes seran tan breves como sea posible, dependiendo de la comunicacién implicita, la habilidad de los subordinados para coordinar y la capacidad humana para entender con el minimo intercambio de informacion verbal. Descentralizando el comando para tomar decisiones, se incrementa el ritmo y aumenta la habilidad de los subordinados para actuar en situaciones fluidas y desordenadas. Es mas, al depender de la comunicacién implicita, el comando descentralizado se hace menos vulnerable que el comando centralizado, a la interrupcion de las comunicaciones. 1-76. Aparentemente, las caracteristicas de las operaciones de estabilidad y apoyo parecen favorecer el comando centralizado. El objetivo de estas operaciones es a menudo la persuasién, en vez de la destruccién de un enemigo. Las misiones son cumplidas probablemente, mediante la prevencién, dislocamiento e interrupcién de medios que por operaciones de ‘combate. La informacién disponible parece mas consistente y clara, si no mejor, que las recibidas durante operaciones ofensivas y defensivas. Normaimente hay pocas crisis y mas tiempo disponible para tomar decisiones y realizar acciones 1-77. Sin embargo, el medio ambiente de las operaciones de estabilidad y apoyo es frecuentemente tan complejo, si bien no tan letal, como el que se encuentra en operaciones ofensivas y defensivas. Ambas ocurren en ambientes dinamicos que pueden envolver la aplicacién de la doctrina de manera poco comin. Ambas son a menudo intensas en tiempo y potencial humano y son conducidas en areas de operaciones no contiguas. Las dos, pero particularmente las operaciones de apoyo, son a menudo conducidas por varios organismos. 4-78. Alcanzar la unidad de esfuerzo en este ambiente es dificil, pero esencial. Una clara intencion del comandante, que los comandantes subordinados a los mas bajos niveles puedan entender, es clave para mantener la unidad de esfuerzo. Las circunstancias de ubicaciones remotas 0 de cambios répidos en las situaciones pueden obligar a los comandantes a conducir operaciones descentralizadas y a que los soldados ejerzan la iniciativa para resolver problemas cuando estos surjan. Una accién aistada e imreflexiva, puede deshacer meses de trabajo paciente, potencialmente alienar la poblacién local y beneficiar la causa beligerante en operaciones de estabilidad 0 disminuir los efectos en las operaciones de apoyo. 1-79. El comando descentralizado es apropiado para las operaciones en las que frecuentemente hay incertidumbre y condiciones complejas. Los comandantes deben explicar no solamente las tareas asignadas y sus propésitos inmediatos, sino también presoribir una atmésfera para lograrios y mantenerlos durante toda la campafia. Deben explicar qué se va a lograr y rex}‘comunicar la racionalidad de la accién militar a través de sus comandos. Hacer esto le permitiré a sus comandantes subordinados y a sus soldados, internalizar lo que se espera de ellos, qué restricciones aplicar, y lo mas importante, por qué la mision esta siendo emprendida. 1-80. El comando centralizado es inconveniente para las condiciones de las operaciones de estabilidad y de apoyo. Los comandantes que usan sus técnicas tratan de proporcionar guia o direccién para todas las contingencias, concebibles, lo cual es imposible en ambientes dinamicos y complejos. Bajo el comando centtalizado los subordinados deben reférirse a sus comandos, cuando encuentran situaciones no cubiertas en las guias de los comandantes. Al hacer esto se incrementa el tiempo requerido para las decisiones y se retarda la accién. Adicionalmente, el éxito entre las operaciones entre organismos requiere unidad de esfuerzo atin cuando no haya unidad de comando. En tal ambiente el comando centralizado es dificil En contraste a las instrucciones detalladas requeridas por el comando centralizado, el comando descentralizado promueve una clara intencion del comandante. Esta intencién del comandante le provee a los subordinados, las guias dentro de las cuales se obtendra la unidad de esfuerzo con organismos que no estén bajo el comando militar. Los subordinados actuaran dentro de esas guias para contribuir a alcanzar el estado final deseado DIGITALIZACION Y COMANDO DESCENTRALIZADO. 1-81. Las actuales y futuras mejoras de los sistemas de informacion emplean la digitalizacion para incrementar la practica de los comandantes en el arte de comandar y facilitar la ciencia del control. Los sistemas de informacion digitalizados, facilitan y fortalecen el comando descentralizado aunque puedan ser usados para imponer el comando centralizado. Sus capacidades tienen el potencial para producit conflicto. Un comandante en cualquier nivel, aparentemente puede llegar y controlar las acciones de un soldado en cualquier momento. Sin embargo, al hacer esto, no utiliza adecuadamente la tecnologia. Los comandantes efectivos se enfocan en las ‘operaciones de su fuerza como un todo, no en las acciones individuales de sus partes. Los datos que el sistema de informacién digital pone a disposicién de los comandantes, le permite conocer lo que estan haciendo sus subordinados mds répidamente. Los comandantes pueden usar esta informacion para revisualizar toda la operacion y tomar ventaja de las oportunidades resultantes de las acciones de los subordinados, manteniéndose en armonia con el comando descentralizado. 1-82, Los comandantes han enfrentado este reto anteriormente. En la década_de los 60 la doctrina de comando establecia que los comandantes més antiguos sobre el terreno, tenian la mejor perspectiva y que debian ir al frente de sus tropas. El helicéptero y radio PRC-25 estimulaban esta baadoctrina. Esta tecnologia llevé a algunos comandantes a creer que podrian controlar mejor un combate terrestre desde un Puesto de Comando que estuviese por encima. Muchos sucumbieron a esta tentacién. Los helicépteros fe dieron a los comandantes aerotransportados Ia ilusién de tener un perfecto conocimiento de la situacién terrestre. Los radios livianos los llevaron a creer que podrian llegar a los niveles de comando mds bajos e influir directamente en la batalla, en lugar de permitirie a sus subordinados que hiciesen su trabajo. Los resultados predecibles fueron erosionando la confianza y debilitando la linea de mando, a la vez que deciinaba la voluntad de los oficiales subaltemos y sub-oficiales para iniciar una accién sin haber recibido las 6tdenes. Aunque pudo haber un incremento, por corto tiempo de la aparente efectividad de combate de pequefias unidades, a largo plazo los efectos de este mal uso de la tecnologia, fueron contraproducentes 4-83. La percepcién de la digitalizacién, es que esta puede reducir la importancia del arte del comand, Algunos creen que proporcionandole a los ‘comandantes una mejor, mas exacta y oportuna informacién ¢ inteligencia les permitiria depender menos de la intuicién. Con una informacion mas exacta, los comandantes podrian estar mejor capacitados para visualizar los estados actuales y futuros de la batalla, atin a los escalones mas bajos. Si los sistemas de informacién digitalizados proporcionan estas capacidades, el ‘concepto “comando descentralizado” podria ser cuestionado, sin embargo, esta linea de cuestionamiento confunde el arte del comando con la ciencia del control. 1-84. Las tecnologias de informacién estan ya afectando los elementos del control: informacién, comunicaciones y estructura. No obstante, no disminuyen los elementos de comando: autoridad, toma de decisiones y liderazgo. De hecho, los comandantes pueden usar los sistemas de informacién digitalizados para incrementar la efectividad de su toma de decisiones y mando. Los sistemas de informacién modemnos le permiten a los comandantes dedicar mas tiempo al arte y lados humanos del comando y apoyar sus logros y uso de la visualizacién. Estas tecnologias y capacidades también le permiten a los SOCB, a lo largo de muchos escalones y ubicaciones repartidas, compartir Ia informacién y colaborar cuando se esté analizando esta informacién. Nunca habian tenido los comandantes mas capacidad para ejercer un mayor control directo. La informacion es el trampolin de la iniciativa y de la accién independiente. E! uso de las tecnologias de informtacién, fortalece la capacidad de los subordinados incrementando el ritmo de las operaciones, mas alld del nivel al cual los adversarios puedan esperar responder. 1-85. Los sistemas modernos de informacién, sustancialmente permiten el comando descentralizado. Por encima de todo, le permiten a los comandantes proporcionar a los subordinados un CCO que guie las 125:iniciativas de estos uiltimos. El CCO contiene la perspectiva del comandante superior y facilta el entendimiento situacional de los subordinados. Este ‘entendimiento situacional le proporciona un contexto a los subordinados para usarlo cuando evalden la informacién obtenida a sus niveles. El CCO le permite a los subordinados visualizar intuitivamente los efectos de las posibles decisiones en el resto de la operacién del comandante superior y aceptar o mitigar los costos de sus decisiones. Los sistemas modernos de informacién le facilitan a los subordinados, reportar los resultados de sus acciones a sus comandantes. Los comandantes superiores pueden supervisar las acciones de los subordinados; y con sus EM/PM, reprogramar rapidamente las operaciones para explotar las oportunidades resultantes de la iniciativa de los subordinados. 4-86. Un EM/PM bien entrenado con sélidos procedimientos pueden usar Jos sistemas modernos de informacion para facilitar el entendimiento de la intencién del comandante. Estos sistemas de informacién proporcionan exposiciones graficas y los medios para obtener retroalimentacion de los subordinados. Esta retroalimentacion se convierte en un flujo de datos de doble direccidn, que conduce a compartir el entendimiento situacional entre todos los participantes. Este entendimiento compartido forma el contexto para que los subordinados ejerzan su iniciativa. Los comandantes pueden usar las mismas capacidades para confirmar o corregir el entendimiento de los subordinados. Esto incrementa las oportunidades para que estos ultimos ejerzan su iniciativa 1-87. La digitalizacién puede sustancialmente apoyar el arte del comando proporcionandole a los comandantes una informacion mejor, mas exacta y ‘oportuna. Esta informacién le da a los comandantes un mayor entendimiento situacional. Lo que les permite enfocar su intuicién en lo desconocido y visualizar mejor el actual y futuro estado final. Los sistemas modemos de informacién le permiten a los comandantes dirigir con precision la busqueda de informacion o aceptar la incertidumbre en aras de la oportunidad. La informacién exacta permite a los comandantes dictar los términos, ubicacion y ritmo de las operaciones. Esto hace posible que puedan tomar mas tiempo y energia liderando y motivando a los soldados. BREVE RECUENTO HISTORICO - SITIO DE VALENCIA. 1-88. El siguiente recuento histérico ilustra cémo un comandante exitoso utiiz las cuatro técnicas del comando descentralizado: intencién del comandante, iniciativa de los subalternos, érdenes tipo mision y asignacién de recursos para derrotar a un oponente con mayor poder de combate que se basaba en las técnicas de comando centralizado, 128tar1281-89. Este hecho histérico nos ensefia cémo el Libertador Simén Bolivar aplicé el comando desventralizado utilizando sus cuatro elementos: intencién del Comandante, iniciativa de los subordinados, ordenes tipo mision y asignacion de recursos. 291-90. Su intencién era clara, rio permitir la pérdida de Valencia basicamepte por la significacién psicolégica de la misma y el estado final deseado era el de mantener la plaza en referencia. Al emitir la orden tipo misién: “Defienda hasta el exterminio’, le dejaba a Urdaneta la potestad de que se valiera de todas sus iniciativas para cumplir la misién. En cuanto a la asignacién de recursos, si bien pudiese cuestionarse el hecho de que se le retirasen medios a la defensa de la plaza, en aras de evitar un posible refuerzo (reabastecimiento) desde El Palito (Pto. Cabello), podemos ver que las piezas de artileria permanecieron defendiendo a Valencia y se logré evitar la entrada de cualquier auxilio realista procedente de Puerto Cabello. Este ejemplo histérico nos evidencia la importancia del comiando descentralizado. CONCLUSION. 1-91. Aunque los sistemas que los comandantes usan para ejercer C* han evolucionado a través de la historia, la naturaleza de los mismos implica la oportunidad, Las mejores tecnologias, organizacién y procedimientos pueden cambiar la sofisticacién del C?, pero no han cambiado su importancia. En tanto que estas mejoras parecen haber incrementado la capacidad de control, escasamente han mantenido el paso con el incremento de la disposicién de las fuerzas y complejidad de las operaciones militares. Cualquiera que sea la era 0 tecnologia, la clave para un efectivo C? es el personal que utilice la informacion para decidir y actuar sabiamente. Cualquiera que sea la era o tecnologia el criterio final para un C? exitoso es, siempre el mismo: actuar mas rapido y efectivamente que el enemigo para cumplir la misién al menor costo de nuestras fuerzas, antes de que el enemigo pueda actuar efectivamente +30CAPITULO II ORGANIZACION DEL ESTADO MAYOR/PLANA MAYOR Este capitulo explica la base esencial de las organizaciones de los EMIPM, desde el nivel batalién hasta el de cuerpo de ejército. Las estructuras y organizaciones de los EM/PM, dentro de las limitaciones que establecen las leyes y reglamentos, a menudo reflejan los requerimientos operacionales, la experiencia y el alcance del control del Comandante, El Ejército emplea organizaciones estandarizadas de EM/PM para que el desempefio, las responsabilidades (no importa el tipo de unidad o escalén), el adiestramiento y los recursos guarden consistencia. SECCIONA BASES DE LAS ORGANIZACIONES DE LOS EM/PM 2-1. Los EM/PM de las unidades se organizan tomando en cuenta tres aspectos que estan muy relacionados entre si a. Misi6n. b. Amplias esferas de interés. c. Leyes y Reglamentos. d. Actividades necesarias para el cumplimiento de la mision. e. Importancia de las areas del EM/PN. f. Requerimientos particulares del Comandante. 2-2. La misién determina las actividades que las unidades deben realizar. Estas actividades, a su vez, ayudan al Comandante a organizar el EM/PM més adecuado para el cumplimiento de la mision. 2.3. No importa cual sea la misién, todo EM/PM tiene amplias esferas de interés comin que determina cémo el Comandante debe organizar las tareas y las responsabilidades. Agrupar las actividades que se relacionan entre si, facilita alcanzar con efectividad el control y la unidad de esfuerzo. Entre las funciones que debe desarrollar un comando para cumplir una misién, pueden mencionarse los siguientes campos de interés: a. Personal. b. Inteligencia. ©. Instruccion y Operaciones d. Logistica. ite. Asuntos Civiles, f, Comunicaciones. FACTORES QUE AFECTAN LAS ORGANIZACIONES DE EM/PM. 2-4. Cada Comandante debe usar su conocimiento, experiencia y estilo de liderazgo profesional para desarrollar y organizar con efectividad y eficiencia a su EM/PM. Varios factores influyen en la organizacion del los EM/PM, entre ellos se pueden considerar: a. Tamafio y diversidad de las responsabilidades, b. Requerimientos de la situacion. : c. Cambio en el volumen de trabajo rutinario de la seccién d. La cantidad de informacion. e. Disponibilidad, conocimiento, calficaciones y desempefio del personal. f. Requerimientos impuestos por a organizacién y la ubicacién del comando y los Puestos de Comando. g. Requerimientos de movilidad de la seccion fh. Requerimientos de operaciones durante las 24 horas del dia. i. Requerimientos de seguridad local las 24 horas del dia j. Habilidad para agrupar las actividades que se relacionan entre si k. Alcance deseado de control. 1 Demanda de rapida divulgacién de la informacion esencial. m. Preferencias de! Comandante. AUTORIZACION PARA LA ORGANIZACION DEL EM/PM. 2-5. Cada organizacién y actividad debe tener un documento de autorizacion que refleje la estructura organica en que se apoya la asignacién de personal y equipo de una unidad. E! documento de autorizacién indica la estructura y los recursos aprobados para la unidad. Cada EM/PM tiene una Tabla de Organizacién y Equipo (TOE), 2-6. La TOE es un documento que permite determinar la operatividad de las unidades, en lo relativo a personal y equipos, en el momento de ser empleada para una operacion. SECCION B ESTRUCTURA BASICA DE LOS EM/PM 2-7. En cualquier escalon de comando los EM/PM estan estructurados en forma diferente, pero todos tienen puntos en comin. La estructura basica de 2los EM/PM incluye un jefe de EM/PM (2do. Cmate.) y tres grupos de oficiales de EM/PM: de coordinacién, especial y personal. La cantidad de oficiales en cada grupo varia seguin el nivel de comando (Ver Grafico 2-1) ec Oficiales de EWPM Personal JEMI2do CMDTE oficiales do EM/PM de Coordinacién : ae ol LEG Ofciales de EMIPM Especial 2: — Grafico 2-1 Estructura Basica de los EM/PM Jefe de EM/PM (2do. Comandante) 2.8. El Jefe de Estado Mayor (2do. Comandante), es el principal asesor del Comandante. EI dirige las tareas y la coordinacion del EM/PM y asegura que Sus miembros reaccionen con eficiencia y prontitud. El jefe de EM/PM Supervisa a los oficiales del EM/PM de coordinacién y especial. No tiene responsabilidad de supervision a los oficiales de EM/PM personal del Comandante, aunque por lo general, interactia con ellos diariamente, El Comandante delega autoridad al Jefe de Estado Mayor en la administracion ejecutiva de los oficiales de EM/PM de coordinacion y de los de EM/PM especial. Oficiales de EM/PM de Coordinacién. 2.9. Los oficiales de EM/PM de coordinacién, son los principales asesores del Comandante y son responsables directamente ante el Jefe de Estado Mayor. Estos oficiales son responsables por diferentes reas de accién del Comandante; dentro de sus atribuciones funcionales, dependiendo del tipo de EM/PM, ayudan al comandante a coordinar y supervisar la ejecucion de planes, operaciones y actividades. asOficiales de EM/PM Especi 2-40. Los oficiales de EM/PM especial, ayudan al Comandante y a otros miembros del EM/PM en sus reas funcionales técnicas 0 profesionales. El niémero especifico de oficiales de EM/PM especial y sus tareas, varia en cada nivel de comando. Se organizan secciones, de acuerdo con las areas funcionales. Por ejemplo, el Coordinador de Apoyo de Fuego (CAF) es el oficial de EM/PM cuya area funcional es artileria y apoyo de fuego. En algunos casos, el oficial de EM/PM especial es Comandante de Unidad, por ejemplo, el Comandante de una Unidad de Artilleria de una Brigada o el Comandante de un Batallén de Ingenieros, a nivel de Division. 2-11. El Comandante puede asignar responsabilidades a determinados oficiales de EM/PM de coordinacién para cada una de las funciones del los oficiales de EM/PM especial. Aunque las secciones del EM/PM especial podrian no ser partes integrales de una seccién de EM/PM de coordinacién, generalmente hay areas de interés comiin y de relaciones frecuentes. Por lo tanto, un oficial de EM/PM de coordinacién podria ser responsable de coordinar acciones de los oficiales de EM/PM especial. 2-12. Otros oficiales de EM/PM especial, pueden tratar rutinariamente con més de un oficial de EM/PM de coordinacién. Por ejemplo, las funciones del jefe de policia militar estan relacionadas operacionalmente en el G3, pero él debe coordinar sus operaciones con e! G1, G2, G4 y GS. Oficiales de EM/PM Personal. : 2-13. Los miembros de EM/PM personal, laboran bajo el control inmediato del Comandante. Ademés, pueden servir como oficiales de EM/PM especial, mientras coordinan las acciones y dificultades con otros miembros del EM/PM. Cuando realizan sus tareas como oficiales de EM/PM especial, estos oficiales pueden trabajar a través del Jefe de Estado Mayor 0 bajo determinado oficial de EM/PM de coordinacién, para los fines del control y Id coordinacién. Entre los miembros del EM/PM personal se incluyen a. El personal que autoriza la TOE especificamente como personal asistente, tal es el caso de los ayudantes. b. El personal que el comandante desea supervisar directamente. ©. El personal que por Leyes o Reglamentos tiene una relacién especial con el comandante Modelos de EM/PM. 2-14, Todas las organizaciones de EM/PM del Ejército, de cuerpo de ejército a batallén, usan un modelo basico para comenzar la organizacién de su personal (Grafico 2-1). Luego, cada comandante estructura su EM/PM, de ieacuerdo con sus necesidades especificas. El hecho de que el EM/PM se conozca como’E”, "G’, "R" 0 como “S” depende del nivel de comando y tipo de unidad a. Se nombra “E” a nivel de Division y Cuerpo de Ejercito. b. Se nombra “G" a nivel de Brigada ¢. Se nombra "R’ a nivel de Regimiento. d. Se nombra “S" a nivel de Batallén. OTROS TIPOS DE EM/PM. Estado Mayor Directorial. 2-15. El Estado Mayor Directorial es aquel en el cual la autoridad del ‘comandante ha sido descentralizada en sus principales Oficiales de Estado Mayor, los cuales se llaman Directores. Se emplea en aquellas grandes Uunidades que tienen funciones administrativas muy amplias y relaciones diversas con la industria y el comercio. Esta constituido por oficiales de Estado Mayor Personal, oficiales de Estado Mayor Especial y oficiales de Estado Mayor Directorial, propiamente dicho. a. Los Directores tienen la funcién de coordinacién de los oficiales de Estado Mayor General, y ademas, comandan en su respectiva jurisdiccién en la medida que lo autorice el comandante. Pueden estar autorizados para emitir érdenes en nombre propio. b. El Estado Mayor Directorial se organiza funcionalmente en reparticiones que corresponden a las principales funciones de la unidad. Cada una de ellas tiene al frente un director. Pueden ser las mismas que el Estado Mayor General, pero cuando no convengan o no’son suficientes puede aumentarseles o reemplazarseles por otras. Puede tener una reparticion administrativa, de personal y de servicios individuales que abarque las funciones de varios de los servicios administrativos que se encuentran en una organizacién del tipo Estado Mayor General. Puede haber necesidad de reparticiones fiscales, de material, de abastecimientos, de servicios o de seguridad. Estados Mayores Conjuntos. 246. Generalidades. Un Estado Mayor Conjunto, es aquel que corresponde al Comando General de varios componentes, en escala nacional o en un Teatro de Operaciones determinado; esté constituido por Personal representative de cada componente en forma balanceada, Este Personal debe asignarse de modo que proporcione al comandante el maximo asesoramiento en lo referente a tacticas, técnicas, posibilidades, Necesidades y limitaciones de los diversos componentes de dicha fuerza. Los usoficiales deben ocupar cargos principales y de responsabilidad en el Estado Mayor, dandole mayor preponderancia al componente que tenga mayor responsabilidad por cumpiir. Estados Mayores Combinados. 2-17. El empleo de las fuerzas venezolanas y aliadas bajo un comando linico requiere una representacion de EM, conveniente de cada una de estas fuerzas. Estos Estados Mayores se denominan Estados Mayores Combinados. Los métodos de representacién son similares a los de los Estados Mayores Conjuntos, aunque muchas veces entran en ellos consideraciones de caracter politico y sus recomendaciones deben ser llevados a consulta y aprobacion de los diferentes Jefes de Estados que tienen fuerzas integrantes del Comando Combinado. 116CAPITULO III GENERALIDADES, CUALIDADES Y RESPONSABILIDADES DE LOS OFICIALES DE ESTADO MAYOR / PLANA MAYOR, Este capitulo describe las cualidades y responsabilidades de los oficiales de Estado Mayor/Plana Mayor, asignados a los cuarteles generales de unidades del Ejército. También puede proporcionar al Comandante y a los oficiales de EM/PM la base de las discusiones en las sesiones de asesoramiento para el desarrollo y el crecimiento profesional y sirve para identificar lo que el Comandante espera de sus oficiales de EMIPM. Dentro de las Areas funcionales del Estado Mayor, los oficiales correspondientes a cada nivel, tendrn areas de interés y responsabilidades similares. Los comandos superiores (por ejemplo, los escalones superiores a Divisiones), pueden tener mas de un oficial de Estado Mayor, responsable por una funcién dada de EM/PM. La organizacion det cuartel general y los procedimientos operativos vigentes prescribiran las responsabilidades y deberes de EM/PM dentro de un ‘comando determinado. SECCION A CUALIDADES DEL OFICIAL DE EM/PM. 3-1. Las cualidades profesionales que exigen nuestras leyes y reglamentos, son la base necesaria para todos los oficiales. Los oficiales del EM/PM deben desarrollar las cualidades que le permitan desempefiarse exitosamente en su trabajo, algunas de estas son: Capacidad. Iniciativa y discernimiento. Creatividad. |. Flexibilidad Seguridad, Lealtad Patticipativo. Administrador. seseaege meti. Comunicador. 3-2. Capacidad: Todo oficial de EM/PM, debe estar capacitado en todos los aspectos de su cargo, deben conocer sus deberes y responsabilidades mejor que cualquier otra persona. Ademas debe estar familiarizado con las tareas de otros miembros del EM/PM para hacer la coordinacién vertical y lateral necesatia, con el fin de obtener los mejores resultados para el Comandante. El Comandante espera que el oficial de EM/PM analice apropiadamente cada Problema y como producto de su reflexién, presente la respuesta correcta Para hacer una recomendacién. El oficial de EM/PM debe tener el valor ‘moral de admitir sus limitaciones 0 dificultades para presentar, resolver o dar respuesta a un problema 3-3. Iniciativa y Discernimiento: El oficial de EM/PM debe tener iniciativa para prever los requerimientos. Ademds, debe tener buen raciocinio para entender la situacién répidamente, determinar lo que es importante y hacer lo que se debe hacer, No debe esperar que el Comandante le dé una guia especifica sobre cuando y dénde actuar. Debe prever lo que el Comandante necesita para cumplir la misiOn y las preguntas que el Comandante hara para tomar una decisién inteligente. Debe conocer cual es la intencién de los comandantes de dos niveles superiores y siempre operar dentro de los pardmetros establecidos por fa intencién de los comandantes. No debe vacilar en aprovechar las oportunidades que se le presentan para cumplir ja misién en ausencia del Comandante, aunque siempre debe hacerse la pregunta "ZEs esto lo que el Comandante me ordenaria hacer si estuviera aqui?", Luego debe informar sobre sus acciones a su Comandante, en la primera oportunidad que se presente. 3-4, Creatividad: El Comandante siempre esté buscando soluciones nuevas @ innovadoras para los problemas. El oficial de EM/PM debe ser creativo al investigar soluciones para las situaciones dificles y originales. El juicio critico y la imaginacién creativa son destrezas que ayudan al oficial de EM/PM a desarrollar y analizar, respectivamente, las formas de accién. Sino puede recomendar una forma de accién en una direccién o area, debe encontrar una alternativa. Debe participar en el equipo y usar la creatividad de todos los miembros del comando y el EM/PM. El oficial de EM/PM, siempre debe presentar al Comandante la forma de accién que él recomienda. Debe buscar formas de apoyar a las unidades subordinadas y sin decirle “no” al ‘Comandante de una unidad subordinada, a menos que la haya consultado con su Comandante. 3-5. Flexibilidad: El oficial de EM/PM, debe tener madurez y serenidad para evitar frustrarse con los cambios en las prioridades o requerimientos, El ‘Comandante, frecuentemente cambia de idea o direccién después de recibir ‘més informacién sobre el nuevo requerimiento de su Comandante. Muchas m2EME eetetentes tareas simulténeamento. Es esencial que el fetal ge EMIPM satisfaga los plazos establecidos porque, tanto ol Comandanes como gos miembros del EM/PM dependen de sus acciones para incorporarice co el proceso de solucién de problemas. Debe satisfacer los plazoe establecidos o,pedir al Comandante, con suficiente tiempo de antelacion e| plazo establecido, tiempo adicional o un ajuste en las prioridades, 3.8. Seguridad: El oficial de EMIPM debe tener la disciptna mental yla Sts 2" Si mismo para comprender que todo el trabajo de EM/PM tena tilidad ‘para el Comandante, inclusive si el Comandante techeoc: ne F egrea scion presentada. El oficial de EM/PM, no debe hacer un “estvores a medias’ Porque considera que el Comandante no estara de acuerde cen, toma endacién. El trabajo del oficial de EM/PM ha ayudado al Comandante & {omar la mejor decision posible. El oficial de EMIPM debe dexenge Simulténeamente mules alterativas para un mismo problema, aunque parca Ngan 2 as otras. En el desarrollo de formas de accion no dave Parcializar el criterio de evaluacién que se usar posterionmerts para ia eabea Neceskiad de realzar una investigecion detalada, "Aucrmds oo ame Tare Gue ha hecho para recoplar informacion para el Comandante rperenes e ae Cesare protons, que i da, Gniianza en af mama ¢ ceaeeneia en la toma de decisiones futuras como oficial de EM/PM ¢ eoros Comandante. Ieataneatad: Nuestras leyes y reglamentos establecen las normas de aliad Que deben cumplr fos oficiales durante su carrera milter Us ley G2r,a1 Comandante la informacion correcta en lugar de lo que dienes que el Gomandante desea escuchar. El oficial de EM/PH, debe toner cleat moral fig deci al Comandante las noticias “buenas” y las ‘malas El dichedc que Uae alas noticias no mejoran con el tiempo" es apropiado pars toate los oficiales de EM/PM. Cualquier trabajo de EMIPM, bien seen plan de esoperaciones 9 una sesién de adiestramiento, afecta eventualmenta al soldado. Los comandantes subordinados deben ejecutar la recomendacién de EM/PM luego de que el Comandante la ha aprobado. El oficial de EM/PM, no debe olvidar ef efecto que su recomendacién tendra en el soldado. 3-8. Participativo: El oficial de EM/PM; también debe ser parte de! equipo. No debe realizar las acciones y el trabajo de EM/PM en vacio, debe asesorar, consultar y cooperar con otros. Debe estar preparado para presentar decisiones de otros como si fueran propias. El oficial de EM/PM inteligente, también trata de proyectar_una personalidad agradable, porque ella lo ayudara a alcanzar resultados que no se pueden obtener de otra forma. 3-9. Administrador: EI oficial de EM/PM debe tener habilidad para administrar con efectividad el tiempo y Ids recursos. El tiempo siempre es un factor critico. Debe pensar no sélo en su tiempo, sino en el tiempo que necesitan otros miembros del EM/PM, unidades subordinadas 0 cualquier otra persona que participa en el proceso de biisqueda, procesamiento, difusion de informacion o presentacién de recomendaciones del oficial de EMIPM. Debe aceptar que no todos los proyectos tienen prioridad "A" 0 “B" Debe ser capaz de establecer plazos razonables que permitan completar los productos "C”. El oficial de EM/PM, debe ser un buen custodio de los Fecursos (personas, ambiente y dinero) que el pais le ha confiado. Debe ser diligente en sus esfuerzos para administrarlos con eficiencia y conservar el ambiente. Esto equivale a evitar el desperdicio, la destruccién y la duplicacién de esfuerzos. 3-10. Comunicador: EI oficial de EM/PM, debe estar en capacidad de transmitir ideas coherentes y efectivas. Esta es una caracteristica esencial para el oficial de EM/PM, por lo que debe poder articular con claridad, verbalmente, por escrito 'y visualmente (con cuadros y diagramas) la intencién y las decisiones del Comandante. Debe ser diestro en la presentacion de exposiciones orales a grupos y personas, conocer y comprender las técnicas apropiadas para las exposiciones y transmitir informacion compleja en formas facilmente comprensibles, redactar con efectividad, articular por escrito la intencién y ta guia del Comandante, a través de ordenes de operaciones, planes de operaciones, estudios de EM, restmenes e informes de EM/PM. El oficial de EM/PM debe usar la tecnologia para lograr mayor productividad. Esto incluye reproducir material visual para las exposiciones, tales como diagramas, “cuadros y transparencias u otros productos de la informatica para ayudar a comunicar la intencién 0 el deseo del Comandante durante las exposiciones. Ademés, debe ser diestro en el uso de la tecnologia para administrar con mayor eficiencia su tiempo y ayudar a solucionar los problemas. El oficial de EMIPM, frecuentemente debe preparar exposiciones o materiales escritos apara el Comandante o para otro oficial superior. Debe preparar el producto como si é! mismo lo fuera a fimar o presentar. Debe ser capaz de transformar la intencién y la guia del Comandante en lineamientos 0 normas, 0 desarrollar un criterio importante para evaluar formas de accion viables que safisfagan esa intencién. SECCIONB EL JEFE DE ESTADO MAYOR 3-11. Las funciones y responsabilidades del Jefe de Estado Mayor (2” Comandante) se descniben en los capitulos I y I 3-12. El Jefe de Estado Mayor (2° Comandante) dirige, supervisa y asegura la coordinacién de la labor de EM/PM, salvo en esas reas especificas feservadas por el Comandante, de tal modo, que libera al Comandante de los detalles de rutina, 3-13, _Responsabilidades del Jefe de Estado Mayor (2%. Comandante} a, Formular y anunciar las politicas operativas de EM/PM b. Cerciorarse de que el Comandante y el EM/PM sean informados sobre los asuntos que afectan al comando, «. Representar al Comandante, cuando se le autoriza d. Cerciorarse de que las decisiones y los conceptos del Comandante ‘sean puestos en practica mediante. (1) La orientacion al EM/PM y la asignacién de responsabilidades ordenes, informes y otras acciones de EM/PM. (2) La revision de las acciones de EM/PM, para asegurar que sean adecuadas, coordinadas @ ideadas para producir los resultados deseados. (8) La aprobacién de acciones o la obtencién de la aprobacién del Comandante. (4) La certeza de que los comandantes de unidades subordinadas sean mantenidos al tanto de las acciones que afectaran a sus unidades. ©. Supervisar el cumplimiento del legajo de normas y los procedimientos operativos vigentes (POV) del comando. f. Cerciorarse de que se establezca el enlace requerido. g. Requerir que todos los oficiales de EM/PM de coordinacién y especial, ‘a menos que el Comandante indique lo contrario, le informen sobre cualquier recomendacién o informacién que ellos proporcionen directamente al Comandante 0 cualquier instruccién (es) que ellos esreciban directamente del Comandante. (Se pueden eximir a jos oficiales de EM/PM personal) h. Ejercer supervisién directa del puesto de comando principal y de sus operaciones. SECCION OFICIALES DE EM/PM DE COORDINACION 3-14, Esta seccién describe las funciones y responsabilidades de los oficiales de EM/PM de coordinacién de los comandos tacticos de campafia. EL OFICIAL DE PERSONAL. 3-15, El Oficial de Personal es el oficial del EM/PM principal para el Comandante, en todo lo relacionado con los recursos humanos. El Oficial de Personal se interesa por la aptitud persona! de los soldados y por Io tanto, supervisa y evaliia aquellos elementos de administracion de personal que proporcionan las politicas, los servicios y los medios que afectan el potencial humano y el desempefio del soldado. Las actividades principales del Oficial de Personal son recibir informacion para’ la coordinacién, el asesoramiento y el planeamiento de la mision de la unidad 3-16. El Oficial de Personal tiene las siguientes funciones especificas: a. Mantenimiento de {os efectivos de la unidad. b. Administraciéon de personal. cc. Incremento y mantenimiento de la moral. d. Mantenimiento de la disciplina, ley y orden. e. Administracion del cuartel general/puesto de comando. f. Diversos. a. Mantenimiento de los Efectivos de la Unidad. (1) Mantener la apreciacién actualizada de la situacion del personal, en coordinacién con otros oficiales de EM/PM. (2) Recopilar, analizar y presentar datos que indican los efectivos autorizados 0 agregados, asi como su estado en la forma de accién planificada, con la cual evaluara la situacion de personal y asignara los recursos. Las principales fuentes de datos, incluyen los informes diarios de! estado de personal, los informes de los servicios de sanidad, los informes del oficial de policia militar, entre otros. mes.(3) Mantener apreciaciones continuas de bajas a fin de actualizar tas solicitudes para los reemplazos. (4) Desarrollar planes, por medio de la evaluacién de datos de los efectivos, tanto actuales como proyectados y el grado de apresto de los soldados para mantener los efectivos. (6) Determinar las operaciones de reemplazo de personal, que incluyen fa supervision de los efectivos de la unidad; la determinacién de las politicas de reemplazo de personal, los requerimientos y las asignaciones, para lo cual debe: (a) Asesorar al Comandante y su EM/PM en relacién con los ‘asuntos que tienen que ver con los reemplazos individuales y la operacién del sistema de reemplazos. (b) Preparar apreciaciones para los requerimientos de reemplazo del personal. incluye identificar la ocupacion militar critica proyectada y las destrezas con base en las bajas calculadas, {as bajas no debidas al combate y a las pérdidas administrativas previsibles. (©) Prepara los planes y politicas que rigen la asignacién de personal de reemplazo, inclusive en unidades pequefias y la administracién de la ocupacién militar critica de sistemas de armas. (@) Solicitar_y asignar los teemplazos, de acuerdo con las prioridades establecidas por el Oficial de Operaciones. (€) Integrar, en coordinacién con el Oficial de Logistica, el Plan de Reemplazo con el Plan de Apoyo de Servicio en Combate, a fin de asegurar que los reemplazos estén equipados para la situacion de combate. (9 Coordinar y supervisar la tramitacién administrativa, el apoyo de! movimiento y la colocacién de las unidades de tramitacion y reemplazo, (g) Preparar planes para emplear el personal que por razones médicas, se ha declarado como incapacitado para el combate, Esto puede incluir la coordinacién con el Oficial de Operaciones para el reentrenamiento. b. Administracién de person: (1) Los procedimientos mas comunes empleados para cumplir con los Principios de Administracion de Personal son: clasificacion, n, ascenso, cambios de ubicacién, reasignacion y reclasificacién. (2) Semvcios de personal, tales como la contabilidad de los efectivos, informacién de bajas, érdenes, informes de evaluacién, ascensos, reclasificacién y reclasificacion, asignacion de personal y utiizacion. wer(3) Los arreglos para ta adquisicién, administracion y utilizacisn de empleados civiles, previa coordinacién con el Oficial de Asuntos Civites. (4) El desarrollo de planes y programas para la prevencién de accidentes y supervision de todos los aspectos de seguridad, ¢. Incremento y Mantenimiento de la Moral. (1) Actividades de apoyo de moral, inclusive el uso de la banda marcial, condecoraciones y recompensas. (2) Servicios de sanidad tales como: de apoyo de sanidad en campara, tratamiento y prevencién de enfermedades, salud mental, dental y otros servicios esenciales. (8) Servicios de Capellania, (4) Servicios postales, inclusive, os servicios que no se proporcionan a otros componentes del Ministerio de la Defensa, d. Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden, (1) Recopila y analiza datos, desarrolla las evaluaciones, tanto Positivas como negativas y proporciona informacion relevante o recomendaciones al Comandante, en asuntos de moral y disciplina, tales como, la frecuencia de las ausencias sin permiso, las deserciones, los arrestos, ete. (2) Planifica y supervisa las actividades de administracién de disciplina, ley y orden. Especificamente se preocupa por las ausencias sin permiso, la busqueda de rezagados, las recompensas y los castigos, las instrucciones generales relacionadas especialmente con los individuos, las medidas disciplinarias preventivas, las instalaciones disciplinarias, el apoyo de la Policia militar (orden piblico), la Justicia Militar y el Consejo de Guerra, la operacion de las prisiones y el establecimiento de las medidas de rehabilitacin de los prisioneros, control del personal civil y la tramitacién de prisioneros de guerra del enemigo. (3) Prepara planes para la supervisién de los prisioneros de guerra y otro personal (fuerzas extranjeras, nacionales de terceros paises. internados civiles y otros) (4) Coordina con los oficiales de EW/PM de Coordinacién y oficiales de EM/PM Especial, para proporcionar apoyo administrativo, logistico, legal y de organismos internacionales (como por ejemplo, la Cruz Roja) ©, Administracion dol Cuartel GenerallPC. (1) Coordinar y supervisar el movimiento, ia disposicién intema, la asignacion de espacio y el apoyo administrativo del Cuartel General, 8(2) Supervisar las organizaciones que prestan servicio al comando, tal como la Cruz Roja (3) Recomendar la asignacién del potencial humano, especialmente en el empleo de personal asignado al comando. (4) Asignar refugios en el area de! Cuartel General para las tropas y el comando, en coordinacién con el Oficial de Operaciones, para la organizacién del area y el Oficial de Logistica, para la disposicién de refugios. (8) Proporcionar el control y la uniformidad de los procedimientos dentro del Cuartel General. Todos los oficiales de EM/PM, sin embargo, son responsables de las actividades administrativas debidas, dentro de sus propias secciones de EM/PM e. Diversos. (4) Asesorar sobre los asuntos de bienestar, los asuntos de los familiares, el matrimonio con extranjeros, el alojamiento de los soldados y los familiares, el desarrollo del personal, las relaciones con la comunidad, los planes, las érdenes y los informes de personal, asi como los asuntos administrativos que no estén asignados a otro oficial de EM/PM de Coordinacion. EL OFICIAL DE INTELIGENCIA. 3-17. El Oficial de inteligencia es el Oficial de EM/PM principal para el Comandante, en todos los asuntos de inteligencia militar. El Oficial de Inteligencia, adquiere informacién o datos de inteligencia, analiza y evalua la informacion y los datos y presenta la evaluacion de la apreciacién y recomendaciones al Comandante. Esta informacion debe permitir que el Comandante pueda ver el campo de batalla completo (como por ejemplo, ‘amenaza profunda, el area de la fuerza de cobertura, al area principal de batalla y el area de retaguardia). £1 Oficial de Inteligencia debe identificar los blancos de alto valor y los blancos lucrativos a través de las areas de influencia y de interés del comando. Con los demas oficiales EM/PM, y por medio del uso eficiente de los planes, las ordenes y los procedimientos ‘operatives vigentes, dirige todos los elementos en los roles de apoyo a la inteligencia y contrainteligencia, 3-18. El Oficial de Inteligencia tiene las funciones principales de: a, Producir inteligencia. b. Contrainteligencia c. Entrenamiento de inteligencia. d, Miscelaneos. m9a. La Produscién de Inteligencia. (1) La busqueda, obtencién, procesamiento de informacion (conversion de informacién en inteligencia) y fa difusion de inteligencia, incluye: (@) Desarrollar la preparacién de inteligencia del campo de batalla (PICB) en coordinacién con otros oficiales de EM/PM. (b) Mantener la apreciacién de la situacién de inteligencia actual, ‘en coordinacién con otros oficiales de EM/PM. (@) Recomendar los Elementos Esenciales de Informacion (EEI) y Otros Requerimientos de Inteligencia (ORI), para satisfacer los requerimientos de inteligencia del Comandante. () Recomendar los EE! que seran parte de los Requerimientos Criticos de Informacion del Comandante (RCIC) (€) Identificar los requerimientos esenciales para el reconocimiento, la vigilancia y la adquisicién de blancos para recomendar la asignacion de tareas a las Unidades en apoyo de estos Fequerimientos en coordinacién con el Oficial de Operaciones. () Solicitar, recibir, tramitar informacién y la inteligencia de otras fuentes de inteligencia para incluir unidades adyacentes, escalones superiores y otras fuerzas. (9) Supervisar y coordinar las actividades de busqueda de inteligencia, adquisicién de datos y blancos del comando, inclusive la vigllancia y el reconocimiento aéreo y terrestre, el programa de inteligencia de imagenes, el programa de inteligencia humana que incluye el interrogatorio de prisioneros, de guerra enemigo, internados o detenidos civiles y refugiados, la post-orientacién del personal propio capturado devuelto, los préfugos y los evasores, la explotacién de documentos y materiales de guerra enemigos capturados, los programas de inteligencia de las comunicaciones, las medidas de apoyo de guerra electronica, el empleo de patrullas de reconocimiento de largo aleance y la busqueda de inteligencia técnica (h) Efectuar operaciones de inteligencia, antes y durante el combate y proporcionar los resultados de dicha operacién al EM/PM y comandos subordinados. Esto incluye obtener un conocimiento detallado del enemigo, del terreno y de las condiciones meteorolégicas. El proceso de la preparacion de inteligencia det campo de batalla, incorpora la evaluacién de las reas de interés y el area de influencia, el analisis del terreno y la integracién de la amenaza. El resultado del proceso de la Preparacién de inteligencia del campo de batalla es una recomendacin al Comandante para el area de interés del comando y el area de influencia para los comandos subordinados. () Procesar la informacién, inclusive, registrar, correlacionar, evaluar, interpretar y divulgar la informacion ut0@_Ejercer ta supervision de EM/PM sobre la administracién de los elementos de produccién de inteligencia, tanto organicos como agregados 0 en apoyo. (®) Coordinar y consolidar el requerimiento de comando para el apoyo felacionado con las condiciones meteorolégicas y el analisis del terreno. (Recomendar blancos al Coordinador de Apoyo de Fuegos. b. Contrainteligencia, a) (2) @) (4) 6) 6) Planificar, coordinar y supervisar los esfuerzos, para detectar, neutralizar y manipular las actividades de inteligencia del enemigo y Proteccién contra espionaje, la subversién y el sabotaje. Las responsabilidades especificas incluyen: {@) Identificar las capacidades de busqueda de inteligencia multidisciplinarias del enemigo (Inteligencia humana, Inteligencia de las comunicaciones e Inteligencia de imagenes) ylos esfuerzos ditigidos contra la unidad (b) Calcular la vulnerabilidad del comando a la inteligencia host (©) Proporcionar al Oficial de Operaciones una apreciacién de los Procedimientos operacionales, érdenes, planes, instrucciones de operaciones de comunicaciones y electronica y los documentos similares para identificar las vulnerabilidades amigas en apoyo de la seguridad de las operaciones. (4) Coordinar con e! Oficial de Operaciones las medidas de contra Vigilancia y de seguridad de las comunicaciones para la seguridad de las operaciones. (©) Ejercer ta supervision de EM/PM en apoyo a la seguridad de las operaciones, que proporcionan los elementos y procedimientos de contrainteligencia y de seguridad de las comunicaciones orgénicas y agregadas. Ayudar al Oficial de Operaciones con la planificacién de las ‘operaciones de engajo, proporcionandoles una evaluacion de: (a) Los medios del enemigo para tramitar informacion, que incluyen lo que el enemigo considera como indicadores. (©) El nivel de comando del enemigo, que tomaria accién en las operaciones de engajio. (©) Las personalidades de los oficiales de inteligencia y de los comandahtes enemigos. (d) Las reacciones del enemigo a la situacién de engano para usarse en operaciones futuras. Supervisar el programa de seguridad del personal del comando. ‘Supervisar el programa de seguridad de informacion de comando, Recomendar una politica de censura, de requerirse. Elercer supervision del liderazgo del enemigo, del esfuerzo de busqueda y mantener actualizada la situacion enemiga meat(7) Repasar los planes, las érdenes y los procedimientos operativas Vigentes de la unidad subordinada para la administracion de la busqueda y las operaciones de vigitancia. (8) Evaluar la vulnerabilidad de ta dispersion del comando para minimizar los efectos de las armas nucleares y de guerra quimica ‘empleadas por el enemigo. .. Entrenamiento de Inteligen (1) Preparar el plan de entrenamiento de inteligencia del comando, en coordinacién con el Oficial de Operaciones, ¢ integrar la inteligencia, la contrainteligencia, la seguridad de las operaciones, la amenaza y las consideraciones sobre la preparacion de inteligencia de campo de batalla en otros planes de entrenamiento. (2) Preparar la porcion de la amenaza de las situaciones para incluir la secuencia de las operaciones representadas por el enemigo, a fin de apoyar los objetivos del ejércit. (3) Efectuar visitas e inspecciones de EM/PM a las actividades de ‘entrenamiento de inteligencia (4) Ejercer la supervision de EM/PM del entrenamiento de inteligencia del comando. (5) Supervisar el entrenamiento de los especialistas de inteligencia agregados a la unidad |. Miscelaneos: (1) Ayudar al Oficial de Operaciones en identificar blancos, planificar, ejecutar y evaluar los resultados del empleo de las armas de guerra electronica. (2) Recomendar al Oficial de Operaciones las areas de operaciones. (3) Proporcionar informacion a las secciones de EM/PM apropiadas en relacion con: (a) La guerra no convencional y las operaciones civico-militares. (b) Las capacidades enemigas para el empleo de armas nucleares, biolégicas y de guerra quimica (©) El criterio para derrotar al enemigo mediante el uso de armas de guerra quimica y la reaccién enemiga anticipada, (d) Las operaciones de negacién y obstaculos. (e) Las operaciones de camufiaje. (4) Determinar los ,requerimientos cartogréficos y la preparacién de planes, politicas y prioridades para el programa de mapas para el comando (adquisicién, produccién, reproduccién y distribucién). (5) Recomendar el empleo de unidades de Inteligencia Militar. (6) Preparar la porcién de inteligencia de los procedimientos operativos vigentes de comando. (7) Preparar las porciones de inteligencia de los planes y las érdenes, los informes, los resimenes y los estudios. eta