Asesorando el Estado de las Relaciones con los Grupos de

Interés:  El Stakeholder 360

By Robert Boutilier* and Ian Thomson**

*Centre for Innovation in Management, SFU Business, 7200 - 515 West Hastings Street
Vancouver, British Columbia, Canada V6B 5K3. boutilier@sfu.ca

On Common Ground Inc., 2170 - 1050 West Pender Street, Vancouver, British Columbia

Canada V6E 3S7. rockdoc@direct.ca

Los proyectos mineros se encuentran situados en redes de relaciones socio-políticas entre

los grupos de interés de la compañía. Este artículo describe los riesgos de negocios
asociados con el manejo de estas relaciones que las compañías mineras encuentran
comúnmente en diferentes etapas en la vida de la mina. Nuestro argumento es que la
comprensión de la estructura de la trama social y los niveles del capital social en las
relaciones entre grupos de interés es escencial para evitar estos riesgos y para mantener una
licencia social para operar. Hasta ahora faltaban las herramientas prácticas para adquirir
este conocimiento. Sin embargo, un sistema de medición socio-política conocido como el
Stakeholder 360 ha sido desarrollado recientemente para ayudar a los gerentes a adquirir
esa información a un nivel suficientemente detallado como para ser útil. Ejemplos de un
estudio piloto del Stakeholder 360 en Papúa Nueva Guinea demuestran cómo puede
proveer una guía práctica en el manejo de las relaciones con los grupos de interés. Gracias a
que grafica el modelo del capital social en la comunidad puede también guiar los esfuerzos
del desarrollo económico en la comunidad y así favorecer la reputación de la compañía
como invitado preferido en otras comunidades en el futuro. Esto, a su vez, le brinda a la
compañía más amplio acceso al capital e inversión.

Introducción

En 1989, en una noche hirviente con humedad tropical, un antropólogo australiano se

deslizó entre la multitud que colmaba el centro comunitario en un pueblo en Bougainville
Island, en Papúa Nueva Guinea. El antropólogo había sido encargado por la compañía
minera con la tarea de investigar reportes de malestar entre los latifundistas nativos. La
gente estaba agitada. El antropólogo se quedó de pié en el fondo del salón, tratando de no
llamar la atención, ya que era el único hombre blanco en el lugar. El carismático orador,
Francis Ona, subió al escenario. Con una letanía de las injusticias perpetradas por la
compañía  minera y el gobierno nacional, Ona llevó las emociones al máximo. Fue
entonces cuando Ona vió un posible blanco para las emociones de la multitud. Señalando al
antropólogo al fondo del salon, gritó "Ese hombre es un espía de la compañía minera!". El
antropólogo vio cientos de caras volviéndose en su dirección. Muchos en la multitud
estaban armados. En un instante decidió que su investigación estaba completa. Salió a los
saltos de canguro hasta su camioneta y vivió para contar el cuento.
Francis Ona lideró una insurreción durante la cual él y sus fuerzas tomaron la mina y
declararon Bougainville Island independiente de Papúa Nueva Guinea. Fue uno de los
episodios más violentos de oposición a la minería en los últimos años. En muchos otros
lugares alrededor del mundo  compañías mineras han sido detenidas con oposición no-
violenta. En Perú, por ejemplo, por lo menos diecisiete proyectos mineros y de exploración
se han visto demorados por conflictos con las comunidades locales en julio del año 2002
(1). La oposición socio-política se traduce en costos tan grandes que pueden llevar
pequeñas compañías a la quiebra.

Los riesgos de ignorar las tramas de relaciones

Si los gerentes de la mina en Bougainville Island hubieran tenido un conocimiento más

profundo de la trama social formada por los distintos grupos de interés de la isla, podrían
haber tomado medidas para reducir las tensiones y emociones que llevaron a la gente local
a formar una coalición hostil. En términos más generales, toda sociedad tiene facciones
anti-desarrollo, anti-cambio y anti-extraños. Estas facciones compiten por la lealtad y
apoyo de tantos grupos neutrales adicionales como sea posible. Cuando todos tienen
suficientes motivos para unir sus fuerzas, constituyen un riesgo para cualquier compañía
internacional en la comunidad, particularmente cuando los grupos neutrales también tienen
preguntas que no han recibido  respuestas y preocupaciones acerca del proyecto. Puede que
se preocupen acerca de qué tan justas será la distribución de los beneficios del proyecto.
Algunas veces simplemente se sienten amenazados por la llegada de extraños y temen que
éstos no respeten las tradiciones locales.

En numerosas ocasiones los gerentes de la compañía consideran innecesario "perder el

tiempo" llegando a conocer las dinámicas socio-políticas entre los grupos de una
comunidad porque asumen que los beneficios económicos resultantes del proyecto serán
mucho mayores que los costos. Se preguntan "Quién, en su sano juicio, puede tener
objeciones?". Por supuesto, la Historia ha respondido a esta pregunta retórica en varias
ocasiones. En remotas comunidades subdesarrolladas, trabajo y dinero pueden causar todo
tipo de problemas sociales, desde carencias habitacionales y conflictos de tierras hasta
alcoholismo y prostitución. Las compañías son culpables de todos estos problemas cuando
se apoyan solamente en sus derechos legales para imponer el proyecto en una comunidad.
Cuando una compañía, en cambio, tiene un conocimiento profundo de las distintas
prioridades de los grupos de interés y de las relaciones de éstos entre sí, puede negociar
maneras más aceptables de cambio y así compartir la responsabilidad de las consecuencias
con la misma comunidad.

Comprender la trama de las relaciones dentro de la comunidad es escencial para evitar el

problema tan común de exacerbar divisiones sociales. Muchas veces, y sin ser esa su
intención, el impacto de la compañía en la trama social crea un malestar que  generalmente
se transforma en un conflicto de mayores dimensiones. La situación más común ocurre
cuando la compañía se comunica solamente con una facción en la comunidad, generalmene
el grupo que se verá beneficiado por el proyecto. Alternativamente, otra situación puede
generarse en la cual la compañía se comunica con un grupo dominante de líderes que no
pasan la información a su base o a otros sub-grupos. Un problema similar puede ocurrir
cuando la comunidad está plagada con facciones que no comparten la información entre sí
y que compiten por el poder o por la atención de la compañía. En todas estas situaciones se
corre el riesgo de marginalizar grupos. Se los deja fuera de las iniciativas colaborativas con
la compañía y no se les brinda información precisa. Esto produce temor, rechazo,
resentimiento y el inevitable conflicto.

El mantenimiento de relaciones abiertas y de confianza con las comunidades afectadas por

los proyectos de explotación de recursos ha sido descripto como una "licencia social para
operar" (2). Si una compañía pierde su licencia social para operar en una locación su
reputación internacional sufre. Como resultado, generalmente se encuentra con más
obstáculos y barreras en la próxima comunidad donde quiere operar. Hay más y más
evidencia de que los resultados financieros de una compañía se ven significadamente
afectados por su reputación (3), y por la manera en que trata a los grupos de interés (4).
Resumiendo, compañías de recursos globales pueden operar mejor si cuentan con y usan las
herramientas gerenciales que necesitan para establecer mejores relaciones con los grupos de
interés locales (5).

Dentro de la industria minera algunas compañías han empezado a adoptar políticas y

procedimientos operacionales que ponen el énfasis en relaciones con los grupos de interés
que están basadas en principios de respeto, comunicación y consultas abiertas y
transparentes. Estas compañías se esfuerzan por mitigar los impactos sociales, aumentar los
beneficios sociales y económicos y participar en el desarrollo de la comunidad. Todo esto
ayuda a crear la licencia social para operar.

De todas maneras, a veces las compañías mineras encuentran dificultades cuando tratan de
establecer relaciones en la comunidad. A menudo estas dificultades se originan en la
certeza de que la creación de infraestructura social (escuelas, hospitales, etc) servirá para
establecer una buena relación. Las compañías tienen una tendencia predominate a invertir
preferentemente en infraestructura porque, al contrario de las relaciones, la infraestructura
es tangible, familiar y fácil de administrar (6). Esta preferencia por infraestructura tiende a
crear paternalismo y dependencia, y no es capaz de crear por sí sola relaciones sólidas, de
colaboración y de confianza. Un acercamiento holístico es necesario para obtener un
licencia social para operar estable y duradera.

Los proyectos y las relaciones tienen ciclos vitales.

Para la compañía minera es importante comprender que las tramas sociales a) existen en
una comunidad antes de la llegada de la compañía, b)se verán modificadas, ya que la mera
presencia de la compañía estimula nuevos vínculos y causa que los viejos caigan en desuso
y c) continuarán después de que la mina haya dejado de operar.

Todo proyecto minero, incluso un breve programa de exploración, interactuará en la trama

social. El tipo de relación más apropiado puede variar durante el ciclo vital de una mina.
Escencialmente hay tres fases diferentes a considerar: exploración, operación de la mina y
clausura. Cada etapa tiene una dinámica propia.
La exploración es una fase de alto riesgo e incertidumbre durante la cual la mayoría de los
proyectos fracasa, se crean expectaciones y puede que aparezcan tensiones entre las
facciones pro- y anti-mina en la comunidad. Cuando la exploración avanza y el proyecto
parece posible, la compañía operadora debe empezar a desarrollar sus propias relaciones
con las diversas organizaciones en la comunidad. Mientras tanto, la posibilidad de que la
mina no sea construída es bastante grande, hasta que se establezca que será productiva y se
obtengan todos los permisos. En medio de este clima la compañía debe manejar las
relaciones con los grupos de interés con vistas a dos posibles resultados: que la exploración
sea exitosa, y la mina se establezca, o que la exploración fracase y haya que retirarse.

Los años de operación de la mina representan un período de relativa estabilidad y

continuidad durante el cual las relaciones se establecen y maduran. Para la compañía existe
la necesidad de comprender la evolución de las relaciones en la trama social, y asegurarse
de que todos los grupos de interés se acomoden a la presencia de la mina. Un problema
recurrente es que los gerentes consideran que el proyecto es el centro de actividad y
preocupación. Tienden a ver las relaciones establecidas en manera radial alrededor del
proyecto. Esto niega la realidad experimentada por la comunidad, que ya tenía numerosas
relaciones independientes del proyecto antes de que éste comenzara, y que continuará
teniéndolas. Es importante que quienes proponen el proyecto comprendan estas relaciones,
y que consideren a la mina como otro nódulo más en una red de relaciones mucho más
compleja. Trabajando para fortalecer el capital social y mejorar las relaciones existentes, se
reduce el riesgo de crear paternalismo y dependencia.

Eventualmente, todas las minas cierran. Con la clausura la relación entre la compañía
minera y la comunidad terminará, o por lo menos experimentará un cambio profundo. Las
preparaciones para este día deben comenzar incluso antes de que la mina abra. Una línea
muy fina separa las dos posibles situaciones: que la compañía no haya establecido una
relación satisfactoria con los grupos de interés, o que la relación sea tan profunda que haya
creado dependencia de la compañía minera. Cuando se acerca la clausura es
particularmente importante que los grupos de interés hayan trabajado junto con la compañía
para descubrir si, una vez que la compañía se retire, se encontrarán aislados o conectados
con el resto de la comunidad. El finalizar la relación sin que surjan conflictos puede
transformarse un desafío más grande que el establecerla.

Durante todas las etapas del proceso de extracción mineral las compañías necesitan un
instrumento para construir la relación con la comunidad que haga dos cosas. Primero, debe
identificar los grupos de interés más importantes e indicar cómo progresan las relaciones
con esos grupos. Segundo, debe brindar a los gerentes una imagen fiel de la trama de
relaciones entre los grupos. Si la compañía minera de Bougainville Island hubiera contado
con este instrumento, habría comprendido mucho más temprano los peligros con los que se
enfrentaba.

Asesorando el estado de las relaciones de los grupos de interés

Durante los dos últimos años, investigadores de gerenciamiento de la Simon Fraser

University (SFU) en Vancouver han ido desarrollando un instrumento para asesorar las
relaciones de los grupos de interés que apunta a satisfacer, específicamente, las necesidades
de gerentes de la industria minera. Conocido como el Stakeholder 360, este instrumento es
un proceso de investigación y diálogo que elimina la incertidumbre en el desarrollo y
mantenimiento de una relación apropiada y cooperativa con los distintos grupos de interés
en la comunidad.

La idea detrás del Stakeholder 360 es que las creencias de la gente determinan sus acciones.
Por ejemplo, si los miembros de un grupo creen que la compañía los perjudicará, estarán a
la defensiva y actuarán de manera hostil. Sin embargo, lo que la gente cree depende de con
quién hablan y en quién confían. En otras palabras, la percepción de la realidad social está
basada en las relaciones sociales. Los gerentes de la compañía pueden ser incluídos en el
proceso de construcción de la realidad social, así como también pueden encontrarse
excluídos del mismo.

Si los gerentes quieren que su información y sistema de valores influencien a los miembros
de los grupos de interés en la construcción de la realidad social, deben entonces desarrollar
una relación adecuada con los mismos. Los tres principios más importantes que deben regir
esta relación (7) son comunicación, confianza e intercambio de ideas. Los gerentes y
grupos de interés deben establecer y mantener una línea de comunicación clara y abierta,
deben tener confianza mutua y deben compartir sus ideas acerca de la situación del
momento y los goles para el futuro. El Stakeholder 360 analiza y cuantifica estos tres
aspectos.

Estos tres elementos forman parte del concepto de "capital social". En su libro best-seller
de técnicas gerenciales "In Good Company: How Social Capital Makes Organizations
Work" (8) , Don Cohen y Lawrence Prusak definen el capital social de la siguiente manera:

"...El capital social consiste del inventario de conecciones activas entre la gente: la
confianza, el entendimiento mutuo y los valores y conductas compartidos que únen a los
miembros de las tramas humanas y comunitarias y que hacen posible la acción
cooperativa..."

Al asesorar la relación entre una compañía y un grupo de interés, el Stakeholder 360 analiza
las percepciones de  representantes de ambas organizaciones. La mayoría de las preguntas
están formuladas de tal manera que la respuesta es un número. Las percepciones mutuas
son cuantificadas y los resultados se promedian en un puntaje final asignado a la relación.

Hacer un mapa de los vínculos sociales en una comunidad en el cual cada individuo es
considerado como un elemento particular tomaría muchísimo tiempo. Para evitar este
problema el Stakeholder 360 asume que los líderes de los distintos grupos y organizaciones
son voceros fieles de la opinión de sus miembros. El análisis se conduce a un nivel grupal,
no individual.

Siempre se encuentran líderes en los grupos de interés cuya opinión no representa la

opinión del grupo. Algunos líderes simplemente repiten las opiniones de otros que nos son
parte de la estructura formal de la organización. Esto no representa un problema para el
Stakeholder 360 porque las opiniones investigadas son las que cuentan. Los líderes de
algunas organizaciones, sin embargo, tienen tan poca legitimidad con sus miembros que no
representan ni influyen en las opiniones de los mismos. Estos líderes son difíciles de
identificar en una sola serie de entrevistas, pero con encuestas repetidas cada seis o doce
meses el problema se hará aparente. Con el propósito de identificar líderes con poca
legitimidad, el Stakeholder 360 requiere entrevistas con por los menos dos o tres líderes de
cada organización. Por ejemplo, la opinión de la iglesia local es un promedio de las
opiniones del pastor, de la presidenta de la asociación de mujeres y del director del coro. Si
el tiempo lo permite, la situación ideal es reunir a estas tres personas para que se pongan de
acuerdo con la respuestas de la organización a cada pregunta de la encuesta.

El Stakeholder 360 excluye, a propósito, grupos de gente tales como los que son zurdos, o
pelirrojos, o mujeres, a menos que estos conformen una organización. El grupo no necesita
estar legalmente registrado siempre y cuando posea una estructura de liderazgo reconocida
internamente. Por lo tanto clanes, tribus y cultos son considerados grupos de interés.

En un pueblo y sus alrededores hay típicamente entre diez y treinta grupos y

organizaciones. Teniendo en cuenta que se trabaja con una población poco numerosa, el
estudio es un censo y no una muestra. Por lo tanto el número de entrevistas se contará en
las docenas, y no en los cientos necesarios para una muestra tomada al azar en un estudio
de una población de miles de individuos.

Sociogramas: los mapas de la red

En las entrevistas a los representantes de los grupos de interés se les hacen preguntas acerca
de los vínculos de su organizaciones con otras organizaciones y con la compañía minera. Al
graficar los vínculos entre las organizaciones se produce un mapa socio-político llamado
sociograma. La figura 1 muestra un sociograma basado en datos hipotéticos.

Podemos deducir una gran cantidad de información observando los diseños formados por
las conecciones entre las distintas organizaciones. Por ejemplo, en la figura 1 todas las
organizaciones numeradas del 1 al 6 están conectadas entre sí. Este diseño se llama
"vincular" (9-10-11). Esta media docena de organizaciones probablemente poseen puntos
de vista similares y son capaces de altos niveles de cooperación en tareas de gran
complejidad.

Por el contrario, cada una de las organizaciones numeradas del 9 al 15 tiene una sola
conección con otra organización. Todas están conectadas con la organización número 8, la
cual tiene un grado de centralidad (12) muy alto. Nódulos con alta centralidad en una red
social suelen tener más influencia que aquéllos con menos conecciones. Sin embargo, si se
produjera una situación en la cual las organizaciones del 8 al 15 tuvieran que cooperar, las
mismas descubrirían un "embotellamiento" de información en la organización 8. Esta
estructura "radial" tiende a crear un modelo de interacción entre líderes y seguidores, en
vez de una interacción cooperativa.
La organización 7 es un ejemplo del fenómeno de "puentes". Con sólo dos conecciones,
número 7 tiene probablemente acceso a la mayor variedad de información. Las
organizaciones del 1 al 6 tienen más conecciones que la 7, pero la información transmitida
por esas conecciones es en su mayor parte redundante. La organización número 5 será
probablemente el líder del grupo vincular porque tiene una conección más y también
porque tiene acceso a la información no redundante.

Si la organización nnúmero 8 fuera el grupo de Francis Ona, y las del 1 al 6 fueran los
varios departamentos de la compañía minera, esta se encontraría muy aislada y dependiente
de la organización número 7. El sociograma muestra que, obviamente, la compañía necesita
establecer vínculos positivos con las organizaciones del 9 al 15.

El Stakeholder 360 en Papúa Nueva Guinea

El Stakeholder 360 tuvo su experiencia piloto en un país en vías de desarrollo: Papúa

Nueva Guinea (13). Las diferencias culturales entre la compañía global, Placer Dome
International, y la comunidad de la isla Misima puso el Stakeholder 360 a prueba.

La Universidad de Papúa Nueva Guinea (UPNG) y la SFU colaboraron en las entrevistas a

aproximadamente cincuenta representantes de unos quince a veinte grupos de interés a
intervalos de seis a doce meses, comenzando en abril del 2001. Las entrevistas fueron
conducidas en inglés y en el idioma local por estudiantes de cuarto año de la UPNG bajo la
supervisión del Dr Albert Mellam, decano de Administración de Negocios.

En las entrevistas se les preguntó a los miembros de los grupos de interés acerca de sus
visiones para el futuro de la comunidad, las realidades del momento presente y las
prioridades que necesitaban ser atendidas. Una vez que los datos fueron recolectados
comenzó la segunda fase del Stakeholder 360: el diálogo. La compañía llamó al Comité de
Asesores del Plan de Sustentabilidad (CAPS) a una sesión facilitada por los investigadores
de la SFU. El CAPS consistía de representantes de clanes latifundistas, iglesias, los cuatro
niveles de gobierno y organizaciones no gubernamentales de niveles locales, nacionales e
internacionales. La sesión exploró los elementos comunes de las visiones para el futuro y
terminó con todoslos participantes poniédose de acuerdo en una lista de prioridades. El
efecto de la sesión de diálogo fue un aumento general del capital social entre los grupos de
interés.
Un estudio del Stakeholder 360 conducido seis meses más tarde reveló que la mayoría de
los grupos de interés habían desarrollado una visión más clara de cómo serían afectados por
la clausura de la mina y un mejor plan estratégico para ajustarse a la clausura; la
dependencia en la compañía minera se percibía ser menor, y la percepción del nivel de
acuerdo entre las organizaciones y la compañía  había mejorado.

Las entrevistas del Stakeholder 360 incluían preguntas acerca de la importancia que cada
grupo le asignaba a las relaciones en términos de cuánto estaba en juego y de qué tan
dependientes se consideraban de la cooperación de las otras partes. El puntaje que la
compañía asignaba a la importancia de cada relación fue apareado con el promedio de los
niveles de capital social de la relación. Estos pares fueron representado en un gráfico como
coordinadas X e Y. Idealmente, relaciones sin importancia aparecen en el rango de bajo
capital social, y las relaciones muy importantes reciben puntajes de alto capital social. La
mayoría de las relaciones aparecieron en esa diagonal. Hubo tres, sin embargo, que
calificaron con gran importancia para la compañía pero con bajo capital social. Estas tres
fueron reconocidas como relaciones que la compañía debía tratar de mejorar.

Porque el Stakeholder 360 determina los puntajes del capital social basándose en las
calificaciones de los tres elementos del capital social (comunicación, confianza e
intercambio de ideas) fue posible diagnosticar el tipo específico de problemas en cada
relación y hacer las recomendaciones apropiadas. Una relación carecía en el área de la
comunicación. La compañía desarrolló procedimientos de comunicación más efectivos, que
mantuvieron a los miembros de ese grupo al corriente de las decisiones de manera rápida y
eficiente. Otra relación recibió un bajo puntaje en el área de intercambio de ideas. La
compañía hizo que empleados con experiencia pasaran más tiempo ayudando a ese grupo a
completar una tarea que nunca habían ejecutado anteriormente. La tercera relación había
obtenido un bajo puntaje en el área de confianza. La compañía abordó el tema de la
creación de una estructura institucional que previniera la malapropiación de fondos
destinados para proyectos comunitarios.

Seis meses más tarde dos de las tres relaciones mostraron puntajes de capital social que
habían alcanzado un nivel apropiado y de acuerdo con la importancia de la relación. La
relación que había denotado originalmente falta de confianza no cambió, y ese grupo de
interés se encontró aún más aislado en la trama social de la comunidad.

Usando el conocimiento de la trama social para promover el desarrollo de la

comunidad.

Porque el Stakeholder 360 mide el capital social tanto en las relaciones entre cada grupo de
interés y la compañía como en las relaciones entre los grupos mismos, puede brindar a la
compañía la información necesaria para que su presencia beneficie no sólo a la compañía
sino también a la comunidad que le abre sus puertas. Krishna (14) estudió los indicadores
de desarrollo económico en sesenta pueblos rurales en la India. Encontró que el
alfabetismos y el capital social son los mejores indicadores de avance económico. Tanto el
capital social de los grupos "puente" como los  grupos "viculares" eran escenciales. Los
grupos puente debían establecer conecciones con organizaciones que operaran fuera del
pueblo y que poseían recursos que el pueblo podía usar. El Stakeholder 360 prevee un
estudio de la comunidad en estos aspectos cruciales.

Para promover la reducción de la pobreza una compañía minera puede utilizar una
estrategia consistente en cuatro etapas distintas. Primero, debe medir el estado del capital
social en la comunidad, utilizando el Stakeholder 360 o una técnica similar. Segundo, con
la información acerca de las prioridades de la comunidad, la compañía puede organizar
reuniones y apoyar proyectos participativos que sirvan para unir a la comunidad. Tercero,
sucesivas rondas de entrevistas y diálogo en el proceso del Stakeholder 360 servirán para
clarificar los goles económicos de la comunidad. Cuarto, la compañía comienza a conectar
líderes de la comunidad con organizaciones que proveen los recursos necesarios. En la
típica comunidad minera, la mina misma es una organización de este tipo, pero también lo
son muchas de las organizaciones con las cuales trabaja la compañía, tales como el
gobierno nacional y otras organizaciones internacionales no-gubernamentales.

Planear y administrar favoreciendo los objetivos de desarrollo de la comunidad pueden

beneficiar a la compañía en términos de reducción de riesgo y el mantenimiento de una
buena reputación.

Reducción de riesgos

Ya existe un sólido argumento financiero a favor de crear y mantener relaciones profundas

y positivas con los grupos de interés y ser capaz de medir y responder a los cambios en
estas relaciones. Relaciones positivas se traducen en un menor riesgo de conflicto, permisos
y aprobaciones que se obtienen rápidamente, mejores precios en las pólizas de seguros y
fácil acceso a préstamos financieros. El Stakeholder 360 ayuda a las compañías a obtener
estos beneficios, capacitándolas para ajustar sus programas de relaciones con las
comunidades a fin de responder a las necesidades de las mismas. También provee a la
compañía con sólida evidencia acerca del pasado y el presente estado de las relaciones entre
el proyecto y los grupos de interés, evidencia que puede mostrar a los entes reguladores,
accionistas, bancos y otros partidos interesados.

La reputación de la compañía

Para aquéllas compañías que piensan en su reputación a largo plazo, el Stakeholder 360
puede confirmar las visiones de la comunidad para su futuro y así ayudar a determinar las
prioridades de la compañía para inversiones y capacitación. Estar de acuerdo con los
objetivos de la comunidad genera apoyo político para la compañía que, a su vez, se traduce
en una reputación corporativa positiva. Una reputación positiva abre las puertas con el
creciente número de inversores con conciencia social y gerentes de fondos de inversión
(15)y con comunidades en lugares donde la compañía puede querer trabajar en el futuro.

El aspecto socio-político de la administración de proyectos de desarrollo ha adquirido

mayor importacia en el avance de las corporaciones en los últimos quince años. Conceptos
e instrumentos administrativos todavía no se encuentran suficientemente desarrollados. El
Stakeholder 360 representa un paso adelante. Al inicio del proyecto puede revelar la
estructura de la trama social y  la valencia de las relaciones e interdependencias ya
existentes, para que el proyecto pueda integrarse a la comunidad en vez de irrumpir en ella.
Durante los años de operación puede proveer una guía, minimizando conflictos y
dependencias al mismo tiempo que estimula el desarrollo económico. Cuando se aproxima
la clausura puede indicar los vínculos que necesitan ser reforzados para dejar tras de sí
beneficios sustentables y una economía saludable.

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