CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

El basamento teórico de la investigación versa sobre tópicos que fundamentan la

variable objeto de estudio; como lo es: Plan de incentivos para el personal de la
empresa Hipermercado Bicentenario Maracaibo, las cuales se abordan desde varias
perspectivas, referidas a actitudes de los supervisores, jefes y empleados en la
organización de hoy en día.

1. Bases teóricas

Con el propósito de fundamentar esta investigación, se analizaron diversos enfoques

teóricos relacionados con planes de incentivos y la motivación del personal dentro del
contexto del sistema organizacional, se señalan las bases teórico conceptuales que
permiten la elaboración de teoría y conjuntamente caracterizan la variable objeto de
estudio, quedando denominada en la presente investigación como: Diseño de un plan
de incentivos para el personal de la empresa Hipermercado Bicentenario Maracaibo.

1.1 Plan de Incentivos

Para Dolán y colaboradores (2003), la llegada de las empresas a la estructuración de

planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la
responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales
como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales,
legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o
atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el
mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Por otra parte, ante la presión del costo de la vida y los índices inflacionarios, las
organizaciones se han visto en la necesidad de establecer planes de incentivos para
compensar a sus trabajadores, estos planes deben estar enmarcados dentro de la

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política salarial de la empresa, que es definida por Chiavenato (2000) como el conjunto
de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo
que respecta a la remuneración de sus empleados.

En este sentido, los planes o programas son la unión de los objetivos, políticas y
metas establecidas por la organización, para que éste exista se debe planear
previamente a fin de tener una visión clara de lo deseado. El Instituto Nacional de
Cooperación Educativa - INCE Venezuela, (2000) define a los planes de incentivos
como un conjunto de métodos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un determinado curso de acción.

Tal como la palabra lo dice, los incentivos son instrumentos que se emplean para
motivar a las personas. En el ámbito laboral, uno de los aspectos más manejados en
políticas salariales es incentivar a los empleados, sea de manera salarial o de manera
real. Para Dolán y colaboradores (2003.), los incentivos constituyen una manera de
compensación directa, sea relacionada con el cargo o con el desempeño que presente
el trabajador en sus labores específicas. Cada persona tiene unas aspiraciones
diferentes a las de otras que componen la organización. Y de igual manera, los cargos
representan actividades y responsabilidades diferentes, que ameritan un
escalonamiento de este tipo de pago por compensación de personas.

Por otra parte, autores como Ariza (2003) proponen que “los sistemas de incentivos
variables favorecen la individualización de la retribución, potenciando aquellos trabajos
que la organización considera de mayor importancia”. Además, el hombre es un ser
complejo, y mantener motivado a un grupo de personas es difícil debido a la diversidad
de cargos, responsabilidades e intereses personales que se encuentran ligados.
También, si el trabajo es monótono, peligroso e irritante, o si las condiciones
ambientales no son satisfactorias, todo girara en torno de la remuneración.

Como se mencionaba anteriormente, el dinero, las compensaciones y otros factores

son criterios universales para motivar y retener a las personas. Y un sistema de
incentivos adecuado para las personas es un factor determinante en el mercado laboral
y salarial. En este orden de ideas, Santander (2005) expone que para que una

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organización sea exitosa es indispensable el compromiso de todos los empleados y los
planes de pagos o incentivos variables representan el mejor método para recompensar
resultados; además, en economías oscilantes, representa el mejor medio para
compensar a las personas y ser competitivo a la vez.

Al mismo tiempo, no se puede hablar de incentivos sin mencionar a Taylor, quien

dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de
ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma
más adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la
productividad. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo
diferencial, que consistía en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene
una producción estándar se le paga una primera tarifa, independientemente de su
salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una
segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

De esta forma, los planes de incentivos dependen de cada institución y abarca los
aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración y
motivación, que buscan motivar al trabajador para que continúe aportando su máxima
eficiencia a la empresa. Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es
crear un sistema de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores,
para su implementación. Según Chiavenato (2000) éstos deben ser adecuados,
equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores. De esta
manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización ya que los planes de
incentivos se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el elemento
fundamental de la misma.

Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienen gran importancia en el

área de la administración de recursos humanos, tomando en cuenta que el capital
humano forma parte importante en el funcionamiento de cualquier organización. De
este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios
que premien su esfuerzo, para muchas organizaciones ha valido la pena diseñarlos y
ponerlos en práctica, así como realizar su seguimiento y revisión para cuantificar los
beneficios han dejado en la organización.
11
 Dentro de este marco de ideas, para la estructuración de un plan de incentivos se
puede nombrar la Teoría del refuerzo de Skinner, ya que sostiene que el refuerzo
controla el comportamiento, afirma que para motivar a los trabajadores no es necesario
que los gerentes identifiquen y entiendan sus necesidades, ni que comprendan la forma
en que eligen los comportamientos que llevaran a cabo, solo deben entender la relación
que existe entre estos y sus consecuencias o resultados, y generar las circunstancias
que refuercen las conductas deseables y desalienten las indeseables.

Asimismo, el refuerzo positivo motiva al trabajador con recompensa por su alto

desempeño. Las diversas formas de refuerzo positivo varían desde un elogio verbal
hasta un premio en dinero o una promoción. El refuerzo negativo motiva a los
trabajadores porque alienta comportamientos que evitan las consecuencias
desfavorables, aspectos que incluidos en los planes de incentivos reafirma los objetivos
que se deben seguir para obtener el éxito.

Figura 1. Marco del comportamiento individual. Conceptos fundamentales de la

teoría de Skinner

Refuerzo Recompensa por alto desempeño

Positivo Motivación de
los trabajadores
Consecuencias desfavorables del
Refuerzo
bajo desempeño
negativo

Ninguna recompensa por el alto Ninguna motivación

Ningún desempeño ni consecuencia desfavorable de los funcionarios
refuerzo por el bajo desempeño.

Fuente: Gibson y colaboradores (2001)

Los objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotación de personal

- Retener a los empleados actuales y adquirir nuevo personal calificado
- Elevar la moral de la fuerza laboral
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 - Alentar el desempeño adecuado y mejorar la eficiencia administrativa
- Reforzar la seguridad laboral y cumplir con las disposiciones legales
- Garantizar la igualdad

Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos

-Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún incentivo si el

mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la institución.

-Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos dependerá de

la inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que ésta
dará a la institución reflejada en rendimiento y productividad.

-El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida que
garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y políticos.

-Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la

fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos.

1.2. Tipos de Incentivos

Para Santander (2005) existen tipos de incentivos para casi todo tipo de labor, sea
esta manual o de manera profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la
compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del
trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros muchos factores. De manera que
éstos consisten en incentivos para estimular y motivar ciertos tipos de comportamiento.

De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al

personal de una empresa pública o privada permiten que se premie las conductas
positivas o se le reprenda las negativas en los miembros de una organización. Así por
ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador se tienen los
aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los asistenciales, de apoyo
social recreativos, entre otros. Los incentivos de tipo más común son los siguientes:
13
 1.2.1. Positivos:

Según Ariza (2003) se basa en un plan de recompensas por mejoras del desempeño.
En estos se incluyen los incentivos no monetarios los cuales refuerzan el desarrollo
mediante estímulos diferentes al monetario, como el elogio, las distinciones, los objetos
alusivos, tiempo libre, banquetes o almuerzos, fiestas o reuniones recreativas,
asistencia a seminarios o conferencias, la modalidad de empleado del mes, formación
de equipos deportivos, viajes, entre muchos otros que estimulen al trabajador, y los
incentivos monetarios que son aquellos en que el empleado recibe dinero por su
trabajo, hay distintos tipos de incentivos monetarios entre los cuales están:

Comisión sobre las ventas: Ariza (2003) plantea que este sistema de incentivo se
orienta a crear una consecución o variabilidad en los niveles de ventas de un bien o un
servicio. Las comisiones sobre las ventas se orientan a aumentar el margen de venta
de bien o servicio de la organización, potenciando las mismas a nuevos clientes y
nuevos mercados. Además plantea que este tipo de incentivo ofrece las siguientes
ventajas:

- Establece una relación clara y directa entre los resultados esperados de la

organización y la retribución que percibe la persona que contribuyó a ello.

- Constituye un elemento fundamental para lograr la motivación del departamento de

ventas.

- Las comisiones constituyen un elemento determinante para potenciar la venta de

ciertos productos o servicios, o simplemente para acceder a un mercado determinado y
a determinados clientes.

Autores como Dessler (1996), plantean que el sistema o plan de incentivos sobre
comisiones por ventas, debe formar parte de un plan combinado, que se conforme por
una remuneración directa y las comisiones. Este autor plantea que cuando una persona
sólo percibe la remuneración directa, no se motiva a elevar sus niveles de desempeño,

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ya que venda o no, siempre percibirá una suma constante de dinero; y cuando sólo se
ofrece comisión, las ventas sólo se orientan a la satisfacción de las personas y no a
cubrir las necesidades del mercado. Aunque un plan combinado puede arrastrar estos
efectos negativos, es una de las maneras más razonables en cuanto a remuneración y
satisfacción del departamento de ventas.

Incentivos sobre la producción: Para Ariza (2003), la determinación de los incentivos

para el área operativa de una organización debe consistir en un porcentaje del
incremento de la cantidad, o el ahorro de tiempo sobre algo ya establecido como
estándar, es decir, sobre los objetivos preestablecidos. Al respecto Dessler (1996),
plantea que cuando se incentiva individualmente a las personas del área operativa de
una organización, éstos incentivos van a depender del tipo de empresa que ésta sea, y
que los incentivos más empleados son para el trabajo a destajo, incentivos por un plan
de producción por hora y un plan de incentivos por grupo o equipo.

El trabajo a destajo es un sistema de pago basado en el número de unidades

procesados por cada persona de carácter individual en un determinado tiempo. Este
trabajo a destajo puede ser directo, es decir, cada persona recibe una cantidad por
unidad producida o procesada; o un plan de destajo garantizado, el cual plantea el
salario mínimo por hora más un incentivo por cada pieza producida por encima de un
número determinado de piezas por hora.

De esta manera, el plan de producción por hora establece que se paga a un

trabajador una tarifa básica por hora y también un porcentaje extra por la producción
que exceda de la estándar. El plan de incentivo por grupo o por equipo establece un
criterio productivo para una labor en específico, y se pagan incentivos a los miembros
que excedan el estándar. Este es uno de los planes más adecuados, ya que evita los
conflictos interpersonales, y no da margen a la presencia de celos entre las personas,
sino más bien de resaltar y establecer un trabajo en equipo y la cooperación entre ellos.

Bono por Desempeño: Ariza (2003) nos plantea que este tipo de incentivo va dirigido
a los directivos o ejecutivos, que presentan una evaluación de naturaleza cuantitativa

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con ciertos rasgos de valor cualitativo como el trabajo en equipo, la gestión, la toma de
decisiones, entre otros. Los indicadores más apreciados para este tipo de incentivo
suelen ser los resultados individuales, los resultados por departamento o equipo; o por
los de la organización.

Participación en Beneficios (Profit Sharing): Con este tipo de incentivo, se busca

retribuir en función a los resultados de la empresa, compartir el éxito empresarial con
los empleados, aumentar la competitividad y mejorar el clima organizacional. Estos
planes son sencillos de diseñar, implementar y administrar, ya que sólo se debe
establecer cuál es el beneficio a distribuir y definir el porcentaje. Este plan se
autofinancia, ya que sólo existirá el pago del incentivo si la empresa logra los márgenes
de beneficios establecidos como objetivo, lo cual se remite a la premisa de ganar-ganar;
la organización alcanza sus objetivos, y en esta medida estimulará a sus trabajadores.

Es una de las más empleadas en las organizaciones que se basan en las

competencias de las personas para ejecutar sus labores, ya que a medida que
aumentan los ingresos de las mismas, de ésta misma forma retribuyen a las personas.
Las ventajas para el empleado son: Posibilidad de ganancias elevadas, en principio no
requiere inversión. Así mismo, las ventajas para la empresa son: Incentivación a bajo
coste y alineación de los intereses de los accionistas con los de los empleados.

Mejora de la Productividad (Gain Sharing): Ariza (2003) define el Gain Sharing como
“una bolsa o compensación grupal fundamentada en los ahorros obtenidos con la
mejora de la productividad, alcanzadas con respecto a unos estándares de referencia
previamente acordados. Este tipo de incentivos busca impulsar la labor en equipo como
valor a lograr la competitividad de una organización. Este autor plantea que las
características principales de la mejora de la productividad son:

- Los incentivos se distribuyen entre todos los miembros que participan.

- Requiere de la existencia de una fórmula y un mecanismo de otorgamiento

conocido y aceptable.

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 - Las bonificaciones a repartir se harán a medida en que se generen las ganancias a
repartir.

Retribución por Objetivos (Goalsharing): En este tipo de incentivos se propone la

dirección por objetivos. Para Ariza (2003), ésta es una filosofía que insinúa unos
lineamientos existentes entre la actuación y el comportamiento; es decir, establecer
unos objetivos claros y concretos, que sean conocidos y compartidos. El eje
fundamental de este sistema de incentivo es la evaluación de la contribución de cada
persona a los objetivos y resultados alcanzados por la organización; esta evaluación
debe permitir establecer las bases de un sistema de compensación que incentive el
potencial y el esfuerzo de cada individuo.

De esta forma, se traduce en los aportes directos de las personas a los alcances
organizacionales; a medida que estos aportes aumentan, en ese mismo orden se
orientaran la distribución de incentivos entre las personas. Así mismo, la dirección por
objetivos pretende mejorar la eficacia de las organizaciones y de las personas,
estableciendo una serie de objetivos claros, con prioridades bien específicas y medidas
del rendimiento bien definido. A medida que las organizaciones se benefician con los
logros de las personas por satisfacer las necesidades de la empresa, así ésta debe
satisfacer las de estas personas.

Curva de madurez: Con respecto a esto, Ariza (2003) plantea que en los casos de
profesionales que alcanzan un nivel máximo de desarrollo y pago, suele encontrar que
el ascenso es el cambio para seguir progresando. Dado que, muchas veces, por su
especialidad no puede esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica se
encuentra bloqueado su camino al progreso. Para solucionar esto, algunas compañías
han desarrollado curvas de madurez que constituyen ajustes en los niveles superiores
de cada categoría de puestos.

Aumentos por meritos: Constituyen aumentos en el nivel de la compensación

concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los
otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño
superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y
pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en
17
su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros
factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a
elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable.

1.2.2. Negativos

Para Santander (2005) el sistema se basa en un plan de multas y castigos por malos
desempeños con relación a un nivel esperado. Se pueden emplear dos técnicas: la
extinción y el castigo. La Extinción. Se produce cuando no presentamos el estimulo
reforzador que sustenta esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se irá
"debilitando" y disminuirá la probabilidad de que se repita. Por ejemplo, si algún
empleado no cumple de mala gana alguna tarea asignada, si no se le refuerza ese
comportamiento lo más probable que no utilice más esa estrategia.

El Castigo. Un estímulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecución de una

conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que ésta no se
repita. Así, si alguien se salta un semáforo en rojo, recibirá una multa. Las teorías que
se basan en incentivos lo que potencian es la creación de un ambiente adecuado para
que el sujeto se plantee la realización de aquello que le reporta beneficios y no ejecute
lo que le proporciona perjuicios. De ahí la importancia de adaptarse a cada contexto y a
cada individuo, ya que los estímulos reforzadores puede diferir.

1.2.3. Directos

Según Santander (2005) son conocidos también como beneficios pecuniarios, son
pagos proporcionales a los niveles incrementales de producción. Este tipo de incentivos
aumenta la competencia, lo que requiere que cada individuo realice un mejor trabajo
que el de al lado. Para Caso (2003) son aquellos incentivos que se abonan en función
de la producción realizada o por una actividad alcanzada.

Asimismo, los propugnadores de los planes de participación en las economías de

costos señalan que, desde el punto de vista motivacional, los incentivos directos hacen
a un lado muchas oportunidades de mejoramiento incluyendo las económicas en
material en suministros de tipo directo y en el gran número de cambios en los métodos
18
que pueden resultar en perfeccionamientos. La mayor parte de estos métodos (por
ejemplo el Plan de Rucker) ligan el incentivo a un "valor de producción" sobre el
estándar. El valor de producción es la diferencia monetaria entre ventas y comparas y
en consecuencia representa el valor al que han contribuido todos los trabajadores.

1.2.4. Indirectos

Según Ariza (2003) son aquellos que no están estipulados en términos monetarios
entre los cuales están, por ejemplo, vacaciones, promociones, estímulos morales, entre
otros, los cuales también son conocidos como beneficios sociales. Con los incentivos
indirectos, se logra crear y estimular la moral; y pueden ser clasificados bajo la función
de integración de los empleados dentro de la empresa. Los mismos funcionan más
como factores de mantención que como factores de motivación. Algunos de los
incentivos indirectos pueden ser:

Los servicios de comedor de la empresa.

Los vales del almuerzo, hasta un tope máximo por día de trabajo que fije la autoridad
de aplicación.

Los vales alimentarios y las canastas de alimentos otorgados a través de empresas

habilitadas por la autoridad de aplicación, hasta un tope máximo de un 20 % de la
remuneración bruta de cada trabajador comprendido en convenio colectivo de trabajo y
hasta un 10 % en el caso de trabajadores no comprendidos.

Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos médicos y odontológicos del

trabajador y su familia que asumiera el empleador, previa presentación de
comprobantes emitidos por farmacias, médico u odontólogo, debidamente
documentados.

La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la

indumentaria y al equipamiento del trabajado para uso exclusivo en el desempeño de
sus tareas.

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 Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de guardería y/o sala
maternal, que utilicen los trabajadores con hijos de hasta 6 años de edad cuando la
empresa no contare con esas instalaciones.

La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador

otorgados al inicio del periodo escolar.

El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos o seminarios de

capacitación o especialización.

El pago de gastos de sepelios de familiares a cargo del trabajador debidamente

documentados.

Comodato de casa.

Seguros contra accidentes.

Seguros médicos paralelos al seguro social.

Servicios dentales.

Planes para la adquisición de acciones.

Planes de impulso a las actividades deportivas.

Prestaciones especiales para los periodos de vacaciones.

Prestaciones por el nacimiento de un hijo, matrimonio, muerte.

Adiestramiento: El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante

para el trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad
de prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña. En este
sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos humanos deben
comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena
marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros.
20
 Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el mismo
garantiza el mejor desempeño de los trabajadores. En las organizaciones el
adiestramiento permite el logro de la eficiencia de su eficacia. Una organización eficaz
es aquella que cumple sus objetivos, es decir la que produce los bienes y servicios que
la sociedad demanda, y una organización es eficiente si utiliza la mínima cantidad de
recursos necesarios para producir esos servicios. De acuerdo con esto, el
adiestramiento cumple un importante rol en las organizaciones, pues ayuda al
trabajador a un mejor desempeño de su labor lo que significa cumplir eficientemente
con todos los objetivos de la organización.

De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en

que se desarrollan las labores por el personal, en unión a la enseñanza que representa,
de modo de cumplir de una forma más eficiente con las tareas asignadas. Es así, que el
adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se
desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de
calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organización.

1.3. Criterios para establecer planes de incentivos

1.3.1. Costo del plan:

Para Ariza (2003) se tiene que tener en consideración el costo del plan, ya que si el
costo resulta ser muy elevado, o va a representar más pérdidas que ganancias, esto
repercutirá en el fracaso del plan. Un plan racional de incentivos contribuye a que la
organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se
encuentra claramente establecido lo más probables es que se den niveles excesivos o
insuficientes de salario, en relación al esfuerzo de los empleados. Es conveniente
realizar encuestas o sondeos de opinión, previos a la implementación de cualquier plan,
para ahorrar gastos innecesarios. Existen diferentes métodos para calcular el beneficio
sobre la inversión. Dos de las fórmulas que se utilizan son:

21
  la Relación Beneficio / Coste (RBC) que es igual al importe total de los beneficios
del plan de incentivos / coste total del plan de incentivos
 y el ROI: igual a Beneficios netos / coste total del plan de incentivos
Beneficios netos = Beneficios del plan - Coste total del plan de incentivos
Un método totalmente diferente es el que propone A. Pain. Él sugiere tres tipos de
evaluación del plan de incentivos, para determinar la tasa de costo/beneficio:
a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción.
b) Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la
actividad en relación con las expectativas.
c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relación con
la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

1.3.2. Capacidad de pago:

Santander (2005) refiere al estudio de las posibilidades de la empresa para cubrir sus
deudas a corto y largo plazo generadas del plan de incentivos. Las deudas a corto
plazo, se cubren mediante el uso de los activos corrientes (efectivo, caja, bancos,
cuentas por cobrar) y se calculan mediante la siguiente relación. Activo
Corriente/Pasivo Corriente: Esta relación debe ser mayor a 1 por cuanto siempre debe
existir un margen adecuado para cubrir las necesidades de pagos inmediatos en los
que se debe incurrir.

La capacidad para atender el servicio de la deuda que se genere, a largo plazo, se

basa en las utilidades, que se esperan obtener de los incentivos planteados, cuando el
proyecto entre en su fase normal de operación. Las utilidades esperadas fijan los límites
de endeudamiento y las condiciones de los pagos del principal y de los intereses. Esta
capacidad de pago a largo plazo, está conformada por las utilidades y los gastos, que
no representan desembolsos, como las depreciaciones y se mide a través del índice de
cobertura de la deuda.

En definitiva, serán las utilidades alcanzadas en el ejercicio una vez

deducidos el pago de impuestos, la participación de los trabajadores, el reparto de
utilidades, entre otros factores que se puedan dar durante el plan de incentivos, las que

22
permiten cubrir en gran parte los fondos necesarios para el pago del plan. El índice de
cobertura del plan planteado, es la relación que existe entre las disponibilidades de la
empresa que provienen de las utilidades más los gastos, que no representan
desembolsos, frente a los préstamos a largo plazo más los intereses. 

1.3.3. Necesidades reales:

Robbins (2003) indica que los planes de incentivos se relacionan con las
necesidades del ser humano que las empresas buscan cubrir para que los empleados
logren la satisfacción de las necesidades tanto higiénicas y ambientales como
motivacionales, la organización debe contemplar las necesidades individuales, pero en
forma grupal, evitando y hasta favoreciendo la libre elección. A continuación se
muestran las necesidades reales que pueden ser cubiertas por planes de incentivos:

Figura 2. Necesidades Reales

Necesidad de seguridad
Necesidades fisiológicas
Necesidades de protección
Necesidades de participación

Necesidades fisiológicas
Necesidades de participación
Tipos de Necesidades de reconocimiento
incentivos Necesidades de aceptación
social

Necesidades de prestigio
Necesidades fisiológicas
Necesidades de reconocimiento
Necesidades de seguridad
N. Aceptación Social   

 Fuente: Elaboración Propia (2010)

1.3.4. Relaciones publicas de la empresa:

Para Ariza (2003) son una función directiva de carácter continuativo y organizado,
por medio de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas tratan de
23
conquistar y mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con
los que están o deberán estar vinculados a través de la evaluación de la opinión pública
sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y
procedimientos propios y obtener por medio de una información amplia y difundida, una
cooperación productiva y una realización más eficaz de los intereses comunes. Son un
esfuerzo consciente para estimular o influir en las personas, principalmente por medio
de la comunicación, para hacer juzgar favorablemente una organización.

Numerosas y muy importantes son las aportaciones que las relaciones públicas
pueden dar a las organizaciones tanto públicas como privadas, sean ellas de carácter
comercial o no. Estos son algunos de los aspectos en que las relaciones públicas
pueden actuar en forma decisiva en beneficio del éxito y del crecimiento de una
organización. Disminución de los costos: La mayor eficiencia y eficacia en la producción
o en la prestación de servicios está en relación directa con el grado de capacitación y
de satisfacción de los recursos humanos de la empresa. Mediante una correcta política
de relaciones públicas el personal se siente integrado a la institución y compenetrado
de sus objetivos, creándose en los mismos un sentido de pertenencia que eleva en
sumo grado la productividad, la calidad y la producción en la prestación del servicio.

Estimula la creatividad: Los directivos al considerar a los funcionarios como la más

eficiente "fabrica" o "computadora" que puede ser estimulada para beneficio de la
empresa, están poniendo al servicio del logro de los objetivos de la organización un
potencial realmente inagotable y rico. Es labor del profesional de relaciones públicas
crear el sistema interno adecuado para despertar la creatividad, reconocerla y
recompensarla. Ningún gerente puede saber lo que está pasando en un sector o
departamento mejor que quien está realizando el trabajo en ese punto.

Eleva el índice de ventas: La imagen es de alta importancia para, asegurar su propia

supervivencia y, luego su desarrollo. Una buena imagen es considerada ampliamente
superior a cualquier campaña publicitaria o de promoción. La relación es directa: a
mejor imagen, mayor venta. Permite mejores condiciones en la obtención de créditos:
Desde luego, la palabra crédito proviene de "creedere" que significa confiar. Se confía

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más en una persona o empresa que disfrute de una imagen o reputación que concite la
confianza del posible acreedor. Es indudable que la obtención de mejores condiciones
crediticias está vinculada estrechamente a la imagen y prestigio de la entidad. Hace
posible la sobre vivencia y el desarrollo de la organización.

1.3.5. Nivel de responsabilidad social:

Gibson y colaboradores (2002) indican que se define como la integración voluntaria

por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medio ambientales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Se puede asegurar
que el marco de responsabilidad social de la empresa ha de configurarse alrededor de
tres grandes categorías que son:

a) El entorno físico. La empresa al realizar sus operaciones, utiliza y aporta nuevos
elementos a este subsistema. Así utiliza recursos naturales y evacua residuos, lo que
obliga a que la empresa se responsabilice del impacto que genera su actividad en el
entorno, por lo que debería internalizar, no solo los problemas económicos sino también
de los problemas sociales.
 
b) La comunidad. La empresa afecta a esta área desde una visión local, reducida,
hasta una visión nacional o internacional. La ubicación de la empresa genera
modificaciones alterando la distribución de recursos y riqueza del entorno donde se
sitúa.
 
c) Los recursos humanos. Que incluye al capital humano desde el interno,
trabajadores, directivos, hasta el externo, clientes, proveedores, la responsabilidad
social de la empresa es aquí un factor de primer orden, no sólo porque posibilita cauces
para la conciliación de intereses, sino porque hace patente que ciertas políticas pueden
perjudicar al capital humano, ya externo o interno.

De esta forma se abarca temas como el compromiso de cumplir con las

responsabilidades tributarias, con el respeto a la sociedad a través de los medios de
comunicación, con el respeto a los derechos humanos, con mejores condiciones de
vida para los obreros de una empresa, con su capacitación y desarrollo profesional, con
25
facilidades para los discapacitados que les permita integrarse en una forma activa a las
actividades del ciudadano común, dándole facilidades de transporte, de acceso a
locales comerciales y edificaciones. Ser socialmente responsable no significa
solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino ir más allá de su
cumplimiento invirtiendo más en el capital humano, el entorno y las relaciones con los
interlocutores.

1.3.6. Reacción de la Fuerza Laboral:

Para Robbins (2003) las industrias que han asegurado un salario adecuado a la vida,
y luego aplican incentivos de remuneración que se pueden calcular fácilmente para un
esfuerzo extra o prolongado, hallarán que sus trabajadores aceptan de buen grado los
incentivos en salario. En realidad, donde se ha realizado una implantación afortunada
de un plan de esta naturaleza se ocasionaría una considerable inquietud en la fuerza
laboral si se tratara de retirar el plan. Por otra parte, en industrias o negocios donde el
trabajador tiene que trabajar a un ritmo acelerado, como el de un plan de incentivos,
para solventar sus necesidades vitales, difícilmente se puede esperar que acepten sin
disgusto la adopción de una forma de pago con incentivos en salario

Para una reacción positiva de la fuerza laboral, los trabajadores han de comprender
que el acto de la participación no es de simple benevolencia, sino que es una
compartición justa de los beneficios que han ayudado a crear. Se debe hacer sentir a
los trabajadores que el plan a utilizar pertenece a ellos y a la empresa, que no es algo
que ésta imponga a su personal. Los trabajadores deberán estar representados
debidamente en el comité que se forme para administrar el plan. Al mismo tiempo, Un
programa acertado de participación de utilidades dependerá de la magnitud de las
ganancias de la empresa, que no están bajo el control directo de la fuerza laboral.

De esta manera, en tiempos de ganancias reducidas o pérdidas en el negocio, el

plan puede debilitar en vez de fortalecer el ánimo del personal. Así mismo, a menos que
el espíritu del grupo sea sostenido entusiastamente por todos los miembros del
personal de supervisión, el plan no proporcionará el incentivo necesario para conservar

26
el empeño continuo característico de los sistemas de pago de salarios con incentivos.
Esto es resultado del transcurso de tiempo entre la actuación desempeñada y la
retribución; la mayor parte de las empresas esperan 12 meses y utilizan el fin de año
para declarar sus utilidades. En grandes compañías llega a ser virtualmente imposible
infundir la idea de espíritu de grupo en la totalidad de la organización, a menos que esto
se logre en su mayor parte, el plan difícilmente podrá tener éxito.

1.4. Programas Motivacionales

Según Robbins (2003) en materia de desempeño, se tiende a atribuir la causa del

desempeño laboral deficiente a la baja motivación. Es decir, cuando los empleados
fracasan en satisfacer sus expectativas del desempeño,   se tiende a culpar por este
resultado al esfuerzo insuficiente, muchas veces expresado en términos de falta de
interés o compromiso. Para evitar simplificar el asunto, los diagnósticos mal informados
de problemas en el desempeño laboral, los directores necesitan un modelo o marco
para guiar su proceso de indagación. Varios académicos organizacionales han
resumido las determinantes del desempeño laboral como sigue:

Desempeño = habilidad   X motivación (esfuerzo)

Donde: Habilidad = aptitud X entrenamiento X recursos

Motivación = deseo X compromiso

De acuerdo con estas fórmulas, el  desempeño es el producto de la habilidad

multiplicada por la motivación,  la habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por
el entrenamiento y recursos, y la motivación es el productor del deseo y el compromiso.
La función multiplicadora de estas fórmulas sugiere que todos los elementos son
esenciales. Luego de diagnosticada la situación se determinara que programa
motivacional se tiene que implementar, los tres tipos de programas motivacionales son:

1.4.1. Programas de pagos de incentivos

27
 Para Ariza (2003) los tipos más comunes en la organización incluyen: aumento de
salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y
comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades. Un
aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es
un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe

un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima
de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza
para el personal de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un
porcentaje del volumen de ventas exitosas. Un incentivo por la actuación de grupo, el
premio está basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre
la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio
en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.

1.4.2. Enriquecimiento del puesto

Según Santander (2005) el enriquecimiento del puesto es un enfoque para el

rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el
empleo. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo
gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales
como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo
a los empleados una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de
ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el
enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes:

Combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades
proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo.

Permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la

autodeterminación de los procedimientos de trabajo,

Permitir a los empleados trato directo con los clientes.

28
 Proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y
autocorregir su conducta en el trabajo.

Motivación: El papel que desempeña la motivación es muy importante en el

aprendizaje, sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva
es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la
motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.

Complejidad de la Motivación: Uno de los principales errores de la industria ha sido la

simplificación excesiva del concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos y
a menos que reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos
comenzar a entender su conducta. Cuando se habla sobre la motivación se preocupa
por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una
multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y la
experiencia anterior) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el
interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior. Los
impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también
dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

1.4.3. Administración por Objetivos

Para Chiavenato (2000) la administración por objetivos (APO) es un sistema muy

popular que se basa en la fijación de metas. En general, la administración por objetivos
es un sistema en el que los administradores y trabajadores o empleados acuerdan la
rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año
siguiente y el criterio que dé debe utilizar para alcanzar las metas. Los elementos más
importantes son el hincapié en la fijación conjunta de metas, la planeación
relativamente autónoma de la acción y la revisión periódica de los progresos.

De esta forma, la libertad que se concede a los empleados le ofrece oportunidades

para que satisfagan sus necesidades de crecimiento. Las metas con mayor valor
motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, y que ofrecen retos, así como

29
las que presentan oportunidades para la retroalimentación sobre el desempeño. Se
puede decir que la administración por objetivos fue mencionada por primera vez por
Peter Drucker en su libro The Practice Of Management publicado en 1954.
La Administración Por Objetivos ha adquirido notablemente popularidad, en especial
en las grandes organizaciones, aunque no excluye las organizaciones pequeñas o
medianas. Esta herramienta es difícil de definir, pues las organizaciones la utilizan de
diferente manera y por diferentes razones. En general, implica que los administradores
y subordinados de una organización fijen conjuntamente sus objetivos comunes,
definan cada área principal de responsabilidad en términos de los resultados
esperados, y usen estas medidas como guías para evaluar la contribución de cada uno
de ellos.

Conceptos fundamentales de la administración por objetivos. El éxito se basa en dos

hipótesis fundamentales:
 Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a
dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos ligada a él.
 El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se
predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para lograr que suceda.

Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar los
objetivos. Otra razón es que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y
de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y” de
McGregor, los factores motivacionales de logro de McClelland. La Administración Por
Objetivos también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con
base en criterios realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con
este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la
identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. Algunas de las metas
pueden ser cuantitativas, y otras pueden ser cualitativas (relación con el cliente, un plan
de desarrollo del empleado).

Criterios para establecer buenos objetivos

Se requiere observar ciertos criterios para establecer buenos objetivos:

30
  Especificidad: deben ser claramente estipulados.
 Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el colaborador, el
cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.
 Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser modificado en caso de
ser necesario.
 Mensurabilidad: debe ser susceptible de medición, es decir, debe ser
cuantificable para que sea realmente motivador para el personal.
 Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas alcanzables, no utópicos,
porque ello desmotiva al empleado.
 Congruencia: debe estar “amarrados” como otros, orientados en la misma
dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecución de los primeros.
Por lo general se corre el riesgo de fijar objetivos demasiado ambiguos para que
puedan ser entendidos y aplicados.

Elementos clave de la Administración por Objetivos

 Clara comunicación entre jefe y colaborador.

 Medir cuantitativamente las metas.
 Metas alcanzables.
 Retroalimentación continúa del logro de las metas.

Requisitos para el éxito de la Administración por Objetivos: Sin tomar en cuenta lo

profundamente comprometida que esté la administración con el empleo de la
Administración por objetivos; sin considerar cómo se la utilice, esta herramienta
requiere de un enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que está
diseñado para evaluar el desempeño administrativo de estos ejecutivos más que sus
cualidades personales y su potencial. En esencia, destaca la importancia de la fijación
de objetivos gerenciales específicos (con la ayuda y concurrencia de los superiores
inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el
desempeño con el estándar de los objetivos actuales.

En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-

objetivos hasta constituir un proceso de planeación y desarrollo de carrera que se

31
integra cuidadosamente con el programa general de desarrollo de la organización. En
términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos
organizaciones que luego serán traducidos en metas por los gerentes de los niveles
inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos deben desarrollar sus propias metas
específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su
factibilidad.

De esta forma, al final de un periodo dado (por lo general de seis meses o un año) se
compara el desempeño real de cada empleado o trabajador con las metas establecidas,
y se evalúa del desempeño de cada persona y se lo analiza con ella. Por último, los
trabajadores de la organización son recompensados financieramente o de otra manera
sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.

Problemas encontrados en los programas de la APO

 Muchas organizaciones consideran que la APO es una solución instantánea para

sus problemas.

 No se percatan de que los métodos de la APO, para ser exitosos, requieren e

una planeación

1.5. Características de la satisfacción laboral

Según Robbins (2003) la satisfacción laboral podría definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. Generalmente las tres
clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser"
(lo que desea un empleado de su puesto) son:

1. Las necesidades
2. Los valores

32
 3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
“debería ser” son:
 Las comparaciones sociales con otros empleados
 Las características de empleos anteriores
 Los grupos de referencia.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción

se refiere: Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente
a las distintas facetas de su trabajo. Satisfacción por facetas grado mayor o menor de
satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios,
condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la
empresa. La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa
y al desempeño laboral.

Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral: De acuerdo a los

hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos
que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

Aspectos de la satisfacción laboral.

Satisfacción con el trabajo en sí – Reto del trabajo

Dentro de estos aspectos se pueden resaltar, según estudios, dentro de las

características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un
determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975)

33
aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios
cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las
siguientes cinco “dimensiones centrales”:

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de

diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes
habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre el trabajo

de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.

Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y

discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de
las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las

actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga
información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Robbins (2003) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades,
que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están
desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es
por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo
puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia,
variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación. Se debe tomar en
cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía
frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.

Sistemas de recompensas justas: En este punto se refiere al sistema de salarios y

políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido
34
como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo,
no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la
percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y
las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.
Satisfacción con el salario: Como se ha mencionado anteriormente, los sueldos o
salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a
cambio de su labor. La administración del departamento de personal a través de esta
actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios
estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente
sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

De esta forma, es probable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea
más importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes. En lo que se refiere a la conducta de orientación a
la tarea por parte del líder formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo
cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les
calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están
definidas y se puede actuar competentemente sin instrucción frecuente, se preferirá un
líder que no ejerza una supervisión estrecha. Asimismo, cuando los trabajadores
encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para
mantener estándares altos desempeño. Un jefe comprensivo, que brinda
retroalimentación positiva, escucha las opiniones y demuestra interés permitirá una
mayor satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: Un alto acuerdo entre personalidad

y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían
talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto
es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados
podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su trabajo y esto
les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación
y demás factores contingentes).

35
 Satisfacción, Insatisfacción y Producción: Es el rendimiento el que influye en la
satisfacción y no viceversa. La insatisfacción produce una baja en la eficiencia
organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión,
lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado
insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por
sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las
conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación,
según se muestra en el cuadro adjunto.

1.5.1. Retribución

Flannery y colaboradores (1999) es el salario normal de base o mínimo y cual sean

otras gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en dinero o en especie, por el
empresario al trabajador en razón de la relación de trabajo, en el caso de que por
ejemplo un abogado o un contador presten sus servicios serían los honorarios, cuando
un inversionista posee acciones en una Compañía Anónima las ganancias o la
retribución recibida por el monto de sus acciones se le denominarán dividendos.
La retribución de los factores productivos de una empresa se denomina costes.
La retribución de la tierra, renta de tierra y su cuantía dependerá de los bienes que
se producen o se obtienen en ella.
La retribución del factor de producción trabajo se denomina salarios, su cuantía
depende de las características del trabajo realizado.
La retribución del capital beneficios, y del capital financiero, interés.

1.5.2. Condiciones de trabajo

Para Chiaventato (2002) las condiciones de trabajo son un área interdisciplinaria

relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. También puede
estudiar el impacto del empleo o su localización en comunidades cercanas, familiares,
empleadores, clientes, proveedores y otras personas. Desde 1950 la Organización
36
Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la Salud comparten definiciones
comunes. La razón para establecer buenos estándares de salud y seguridad en el sitio
de trabajo suelen ser los siguientes:
 Morales: Un empleado no debería correr riesgos de sufrir accidentes en el trabajo, ni
tampoco otras personas relacionadas con la actividad laboral.

 Económicas: Muchos gobiernos aceptan que las malas condiciones de trabajo

redundan en un mayor costo para el estado, por el costo del pago del seguro social
para los discapacitados y del tratamiento médico, y la disminución de la fuerza
laboral. Las organizaciones también pueden sufrir desventajas económicas, tales
como los costos burocráticos, la disminución de la producción, y la pérdida de la
imagen positiva ante los restantes empleados, los consumidores y el público en
general.

 Legales: Los requerimientos mínimos de salud y seguridad en las condiciones de

trabajo suelen estar tipificados en el Derecho penal o el Derecho civil; suele
considerarse que sin la presión legal las organizaciones podrían no sentirse
obligadas a afrontar los costos de mejorar las condiciones de trabajo sólo por las
razones morales o de ganancia a largo plazo.

1.5.3. Supervisión

Según Chiaventato (2002) la supervisión es una actividad técnica y especializada

que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible
la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o
indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y
que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
37
ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que
cumple esta misión.
Objetivos de la supervisión

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Papel del supervisor: Es una de las labores más importantes, difíciles y exigentes.
Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el
desempeño de sus deberes determina el rumbo de los programas. El individuo sólo
puede llegar a ser buen supervisor a través de dedicación al trabajo y de una
experiencia ilustrativa, satisfactoria adquirida por medio adiestramiento y de la práctica
informal del trabajo. Cuando el supervisor es eficiente, su papel puede generalizarse en
dos clases de responsabilidades, en su función real, son facetas diferentes de una
misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas son seguir los principios de la
supervisión y aplicar los métodos de la misma. Ambas tienen que contribuir a que se
logren los objetivos de la organización.

1.5.4. Compañeros

Según Chiaventato (2002) si, las personas pasan la mayor parte del día trabajando y
pasan la mayor parte de las horas con los compañeros. Independientemente de la
relación exterior con ellos (conocido, amigo, familiar, pareja) se debe mantener una
relación cordial con ellos, ya que se ven muchas horas al día. El trato suele ser muy
cercano (más que con los jefes o subordinados), debido, generalmente, a la igualdad de
categoría dentro de la empresa. El trato diario hace que muchas relaciones laborales
acaben en amistad o en relaciones afectivas (algo más que amistad).

38
 Distinguir: Hay que saber valorar el trabajo con independencia de la persona que lo
realiza. Muchas relaciones extra-laborales (sean afectivas o no), pueden afectar el
trabajo. Se debe saber distinguir estas relaciones a la hora del trabajo. De lo contrario
podrían influir en las relaciones con el resto de los compañeros e incluso con el propio
trabajo. Hay que respetar para ser respetado. Ciertas manifestaciones resultan una falta
de respeto por el trabajo de los compañeros. Hay que saber valorar el trabajo
independientemente de la persona que lo realiza, evitando valoraciones personales. Se
puede ser un buen profesional en una materia, pero poco agradable o maleducado.

Colabore: Se debe tratar de ser buen compañero, siempre que pueda, colaborar con
las demás personas de la organización. Se puede aplicar el eslogan "hoy por ti, mañana
por mí". Pero también hay que mantener un ambiente de trabajo cordial, evitando las
críticas a los compañeros (sobre todo si no están presentes), a los jefes o resto del
personal, usando abusivamente las instalaciones comunes, zonas de descanso,
máquina del café o de refrescos, entre otras. Tampoco se debe abusar de los
compañeros pidiendo favores y trasladándoles tareas que son función de uno mismo o
de otras personas. El ambiente de trabajo, no deja de ser una comunidad que tiene sus
propias normas. Aunque no se comparta, hay que tratar de ser participativo. Mantener
un buen ambiente de trabajo repercute en beneficio de todos.

1.5.5. Contenido del puesto

Chiaventato (2002) indica que la múltiple variedad de puestos de trabajo que existen
en la economía determina la necesidad de su agrupamiento a los efectos de la
organización del trabajo atendiendo a una serie de factores y a las características
específicas de la actividad que en ellos se ejecuta. Clasificación del Puesto de Trabajo.
Los puestos de trabajo se pueden agrupar atendiendo a:

1. Grado de mecanización.
2. Cantidad de trabajadores y su agrupación.
3. Número de equipos que componen el puesto.

39
 4. Grado de especialización.
5. Grado de movilidad.

1. Grado de mecanización: Según este criterio los puestos de trabajo pueden ser:
Manuales, Mecánico-Manuales, Mecanizados y Automatizados. Los puestos manuales
son aquellos en los cuales el trabajo se realiza a mano o con ayuda de instrumentos de
trabajo manuales En este tipo de puesto, tanto el trabajo principal como el auxiliar y el
de servicio es realizado por el obrero. Ejemplo: Torcedores de tabaco, machetero. Los
puestos mecánicos-manuales son aquellos en los cuales el trabajo se realiza con ayuda
de maquinas o mecanismos. En este tipo de puesto de trabajo el peso e específico de
la actividad del hombre es tal, que la producción depende fundamentalmente de él. En
este tipo de puesto parte del trabajo principal lo realiza el hombre con ayuda de la
maquina y parte el hombre.

Los puestos mecanizados son aquellos en los que el trabajo principal se realiza por
medio de la maquina dirigida por el obrero y los elementos del trabajo auxiliar se
realizan manualmente o con ayuda de mecanismos. También, los puestos
automatizados son aquellos en los que el trabajo principal está totalmente automatizado
y el trabajo auxiliar esta también parcial o totalmente automatizado, además en este
tipo de puesto la dirección del funcionamiento de los mecanismos se hace
automáticamente. En este caso la función del obrero se limita al ajuste, observación y
eliminación de desviación en los mecanismos del equipo.

2. Cantidad de trabajadores y su agrupación. Según este criterio los puestos de

trabajos pueden ser individuales o colectivos (en brigada). Los puestos individuales son
aquellos en los cuales trabaja un solo obrero, y los puestos colectivos son aquellos en
los cuales, dadas las características de división y cooperación del trabajo que se
establece, se requiere la participación interrelacionada de más de un obrero.

3. Número de equipo que componen el puesto. Según este criterio los puestos
pueden ser equipos únicos o multi-equipados. Los primeros son aquellos en los cuales

40
el obrero (u obreros) trabajan en un solo equipo y los segundos son aquellos que
comprenden varios equipos los cuales, pueden ser atendidos por una o varios obreros.

4. Grado de especialización. Según el grado de especialización los puestos de

trabajos pueden ser especializados y universales. Los puestos especializados son
aquellos en los cuales el equipo, los dispositivo y las herramientas utilizadas por el
obrero, debido a su diseño, solo pueden ser empleadas en un tipo de trabajo, es decir
para realizar una o un grupo reducido de operaciones. Los puestos universales son
aquellos en los cuales el equipo, los dispositivos y las herramientas utilizadas por el
obrero pueden ser empleados en una gran variedad de trabajo u operaciones.

5. Grado de Movilidad. Según el grado de movilidad los puestos pueden ser

estacionarios y móviles. Los puestos estacionarios son aquellos en los cuales el trabajo
se realiza en un área bien definida, no trasladándose el equipo ni el obrero, excepto en
límites muy estrecho. Los puestos móviles son aquellos en los que el trabajo se realiza
no en un lugar fijo, sino cambiando constantemente dicho lugar.

1.5.6. Seguridad en el empleo

Para Villegas (1997) la seguridad en el empleo es el conjunto de medidas técnicas,

educacionales, medicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes
a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las
personas acerca de la necesidad de implantación de prácticas preventivas. Un plan de
seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

1)    La seguridad en sí, es una responsabilidad de línea y una función de staff frente
su especialización.

2)    Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la

empresa, determinan los medios materiales preventivos.

41
 3)    La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los
depósitos, también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.

4)   El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo.

La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos
para el entrenamiento y preparación de técnicos y  operarios, control de cumplimiento
de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección periódica de los equipos
de control de incendios, primeros auxilios y elección, adquisición y distribución de
vestuario del personal en determinadas áreas de la organización.

5) Es importante la aplicación de los siguientes principios: Apoyo activo de la

Administración. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los
subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.

. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. Instrucciones

de seguridad a los empleados nuevos. La seguridad de trabajo complementa tres áreas
principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de robos y prevención
de incendios.

1.5.7. Oportunidades de progreso

Chiaventato (2002) expresa que en toda organización deben existir oportunidades

de progreso para todos sus empleados, ya que si no existen esto puede desencadenar
insatisfacción laboral debido a un sentimiento de estancamiento. En los casos de
profesionales que alcanzan niveles máximos de desarrollo y pago, suele encontrar que
el ascenso es el cambio para seguir progresando. Dado que, muchas veces, por su
especialidad no puede esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica se
encuentra bloqueado su camino al progreso.

2. Bases legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

42
 Artículo 21. Todas las personas son iguales ante la ley; en consecuencia: No se
permitirán discriminaciones fundadas en la raza, el sexo, el credo, la condición social o
aquellas que, en general, tengan por objeto o por resultado anular o menoscabar el
reconocimiento, goce o ejercicio en condiciones de igualdad, de los derechos y
libertades de toda persona. La ley garantizará las condiciones jurídicas y
administrativas para que la igualdad ante la ley sea real y efectiva; adoptará medidas
positivas a favor de personas o grupos que puedan ser discriminados, marginados o
vulnerables; protegerá especialmente a aquellas personas que por alguna de las
condiciones antes especificadas, se encuentren en circunstancia de debilidad
manifiesta y sancionará los abusos o maltratos que contra ellas se cometan. Sólo se
dará el trato oficial de ciudadano o ciudadana; salvo las fórmulas diplomáticas. No se
reconocen títulos nobiliarios ni distinciones hereditarias.

Ley Orgánica del Trabajo

Artículo 23. Toda persona apta tiene el deber de trabajar, dentro de su capacidad y
posibilidades, para asegurar su subsistencia y en beneficio de la comunidad.

Artículo 24. Toda persona tiene derecho al trabajo. El Estado procurará que toda
persona apta pueda encontrar colocación que le proporcione una subsistencia digna y
decorosa.

Reglamento de la Ley del Trabajo

Artículo 12. Discriminación por razones de nacionalidad: El principio de no

discriminación arbitraria en el ámbito de las relaciones laborales, regirá plenamente en
el supuesto de trabajadores extranjeros que hubieren transgredido el régimen jurídico
sobre inmigración, o en caso de inobservancia de las restricciones a la libertad patronal
de contratación previstas en los artículos 20 y 27 de la Ley Orgánica del Trabajo.

Parágrafo Único: Lo dispuesto en el presente artículo no impedirá a las autoridades

43
competentes aplicar las medidas que estimen convenientes para, según fuere el caso,
sancionar a los extranjeros infractores o imponer al patrono la inmediata restitución de
la situación jurídica infringida.

Artículo 13. Supuestos excluidos: No se considerará violatorio del principio de no

discriminación arbitraria, el reconocimiento a los trabajadores de preferencias o
privilegios fundamentados en criterios de relevancia cónsonos con el ordenamiento
jurídico y de carácter general en el ámbito de la empresa, tales como cargas familiares,
antigüedad al servicio del patrono, capacitación profesional, productividad, asiduidad,
economía de materias primas, afiliación sindical y otros de naturaleza análoga.

Artículo 14. Tutela (Régimen probatorio): El trabajador víctima de discriminación

en el empleo podrá extinguir la relación de trabajo invocando una causa justificada de
retiro o, si lo estimare conveniente, ejercer la acción de amparo constitucional para
obtener la restitución de la situación jurídica infringida.

Parágrafo Único: El accionante deberá aportar al proceso elementos de juicio que

permitan deducir la discriminación alegada, correspondiendo al demandado la
justificación objetiva y razonable de las medidas adoptadas y su proporcionalidad.

Artículo 16. Deberes fundamentales del patrono o empleador: El patrono o

empleador observará, entre otros, los siguientes deberes fundamentales:

a) Pagar el salario al trabajador, en los términos y condiciones imperantes en la

empresa.
b) Adoptar las medidas adecuadas para evitar que el trabajador sufra daños en su
persona o en sus bienes, con ocasión de la prestación de sus servicios.

c) Garantizar al trabajador ocupación efectiva y adecuada a su calificación

profesional y a sus condiciones físicas y mentales, en los términos que fueren pactados
o que se desprendieren de la naturaleza de la actividad productiva.

d) Respetar la dignidad del trabajador y, por tanto, su intimidad y libertad de

conciencia.; y

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 e) Brindar igualdad de trato y oportunidades a los trabajadores, sin perjuicio de las
preferencias fundadas en los criterios de relevancia a que se refiere el artículo 13º del
presente Reglamento.

Artículo 17. Deberes fundamentales del trabajador.

El trabajador observará, entre otros, los siguientes deberes fundamentales:

a) Prestar el servicio en las condiciones y términos pactados o que se desprendieren

de la naturaleza de la actividad productiva.
b) Observar las órdenes e instrucciones que, sobre el modo de ejecución del trabajo,
dictare el patrono; y
c) Prestar fielmente sus servicios, con ánimo de colaboración, y abstenerse de
ejecutar prácticas desleales o divulgar informaciones sobre la actividad productiva que
pudieren ocasionar perjuicios al patrono.

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