1Resumen Ejecutivo de Diagnostico

Papelería y librería KAWAMART

ENTREGA #2

INTEGRANTES:

DOCENTE:

DAVID MENESES

FUNDACION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS EN INTELIGENCIA DE

NEGOCIOS

TALLER FINANCIERO APLICADO A PROYECTOS DE BI

MARZO 2021

 
 1. Planeación Estratégica 
 
De acuerdo con las necesidades de direccionamiento y control de
KAWAMART empresa especializada en libros, enseres y productos de
oficina posicionada en américa latina con regionales Norte, Centro, sur América y
el Caribe.
Como consultores de KAWAMART identificamos dentro de la información
almacenada en la Herramienta ERP de nuestro cliente, que durante del periodo
comprendido del 2013 al 2016, se establecieron entre otras, cifras de ventas
superiores a 339.5M (COP). Información que nos permite generar estrategias para
ser implementadas por la compañía generando beneficios para la operación. 
 
Misión: 
Kawamart es una empresa especializada en libros, enseres y suministros de
oficina con operaciones las principales ciudades de américa latina. Que atiende
los segmentos de grandes empresas, pequeñas empresas y clientes particulares.
Ofreciendo productos de calidad y alta tecnología, entregando de forma oportuna
los requerimientos de nuestros clientes. 
 
Visión:  
 
Posicionar a Kawamart como el líder regional de libros, enseres y productos
de oficina, manteniendo altos estándares de calidad y satisfacción del cliente.
Logrando la confianza de nuestros clientes y generando valor para los accionistas
de la compañía. 
 
ESTRATEGIAS
 
Financieras:  

Una vez Identificados los segmentos que presentan mayor número de incidencias

se deben implementar acciones que permitan mitigar las devoluciones. De forma
paralela estimular el crecimiento de los segmentos de mayor éxito tanto en
niveles comerciales como financieros, generando cambios en el portafolio de la
empresa de requerirse. 
 
Clientes

De acuerdo con el número de clientes que se han adquirido y la retrospectiva

realizada a las ventas en general y al análisis efectuado a las devoluciones se
encontró un valor de 28.3M (COP) equivalentes a un 8.4% del total de las
ventas. Encontrando que la zona Norte acumula un 61.10% del total de las
devoluciones.

De esta forma se debe realizar un análisis de las causas que motivan las
devoluciones, permitiendo identificar los segmentos que presentan
más devoluciones en las regionales. Además, que permitan identificar y poner en
 práctica acciones que permitan disminuir las devoluciones buscar acciones que
incentiven la fidelización de los clientes y optimizar las ventas. 
 
Procesos internos y de negocio:  
 
Evaluados los procesos de gestión de pedidos y entregas, se determinó que el
promedio de días de entrega es de 3.96 días por pedido, tiempo que se puede
optimizar implementando soluciones a nivel de logística y manejo del
stock. Identificando claramente los tiempos entre modalidades de envío. 
 
Lecciones aprendidas y crecimiento:  
 
Es importante documentar de forma clara los procesos y establecer una base de
datos que permita; realizar retrospectivas identificar buenas prácticas, lecciones
aprendidas así determinar los puntos fuertes de la organización como las
incidencias.

Estimular el crecimiento de la compañía, de modo que permita realizarlo de

manera orgánica y controlada. Para esto la organización se debe apalancar en el
talento humano, creando sentido de pertenencia, y formando profesionales
integrales. 
 
2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 
  
Una planificación estratégica es el inicio de la gestión que debe realizar la
organización para lograr ser la compañía que desea en el futuro.

Es por ello que deben definirse unos Objetivos Estratégicos, que permitan llevar a
la Papelería y librería KAWAMART, a ser una organización que sea capaz de
cumplir con la Misión y la Visión definida anteriormente. 
  
 Los objetivos estratégicos deben ser cuantificables, para lograr medir el nivel de
cumplimiento y de eficacia de estos, de esta manera:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

 Mejorar los controles de calidad de los productos ofrecidos.

 Incrementar la utilidad bruta del negocio.
 Aumentar la fidelización de los clientes.
 Maximizar los valores de ventas del negocio, en cada una de sus zonas.
 Reducir los tiempos de entrega.
 Incrementar la productividad y motivación de los colaboradores.

3. MAPA ESTRATEGICO 
 Con base en los objetivos definidos anteriormente y bajo el enfoque de Norton y
Kaplan, se define el siguiente Mapa Estratégico, que es capaz de relacionar los
objetivos estratégicos entre sí, además de colocarlos bajo el enfoque que deba
manejarse (Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje). 
 
  

FIGURA 1: MAPA ESTRATÉGICO KAWAMART

4. DESCRIBIR Y DETALLAR TODOS LOS INDICADORES

4.1 Indicador de Devoluciones

Descripción: La finalidad de este indicador es reducir la tasa de devoluciones, su
control es importante desde el punto de vista de gestión de costes y tratamiento
de pedidos, y teniendo en cuenta que este indicador es predominante en los
informes recibidos, manejando desde un 9% hasta un 61%, debe ser un indicador
de prioridad, de revisión constante y de acción continua. Debemos tener presente
las siguientes métricas:
  Ayuda al cliente a devolver el pedido
 Como mejorar la tasa de devolución.
Sigla: IDP
Dimensión:
Tiempo: Semanal, Mensual, Anual.
Proyecto: Procesos en Tablero de seguimiento Dashboard
Ubicación: América Latina, Norte, Centro, Sur América y Caribe.
Expresión Matemática: IDP=¿ ¿
Glosario:
ND: Número de Devoluciones
NDD: Número de Despachos

Nivel de medición:

% NIVEL DE MEDICION / ACCIONES

0% No se interviene en el proceso

Identificación de los mayores motivos, toma de acciones correctivas dentro

10%
del periodo establecido

20%

30%

40%

50%
Identificación de los mayores motivos, revisión y corrección del flujo de
60%
trabajo, toma de acciones correctivas dentro del periodo establecido
70%

80%

90%

100%

4.2 Indicador fidelización de clientes

Descripción: Para lograr el objetivo de ventas es importante generar fidelidad en
los clientes antiguos, el servicio postventa hace parte de este indicador, por lo
que, aunque se deben ingresar clientes nuevos, también es importante retener a
los clientes antiguos, su constante compra hace que las ventas se mantengan y
con el ingreso de clientes nuevos, generaremos un incremento en las ventas
esperadas.
La fidelización gira en la retención de los clientes, generando que el cliente repita
su compra una y otra vez, para pedir la lealtad de fidelización es necesario tener
en cuenta:
 Satisfacción y tasa de abandono
 Tasa de clientes perdidos
 Tasa de satisfacción de clientes
 KPI para medir la experiencia del cliente:
 CES - Customer Effort Score: Nivel de esfuerzo de un cliente.
 CSAT – Customer Satisfaction Score: Nivel de satisfacción del cliente.

En nuestra base de datos evidenciamos 532 clientes con 10,289 pedidos con un
promedio de pedidos de 19 por cliente, con repetición de pedidos entre 2 hasta 34
veces, debemos enfocarnos en los clientes que tienen un porcentaje de pedido de
1 a 10.
Sigla: IFC
Dimensión:
Tiempo: Semanal, mensual, Trimestre, Año.
Proyecto: Ventas
Ubicación: América Latina, Norte, Centro, Sur América y Caribe.
Expresión Matemática: IFC=¿ ¿
Glosario:
E: Número de Clientes que hay al final de un periodo.
A: Número de Clientes que se han ganado durante ese periodo
S: Número de clientes que existen al inicio del periodo.

Nivel de medición:

% NIVEL DE MEDICION / ACCIONES

100% No se interviene en el proceso

90%

80%
Continuar con los procesos, realizando mediciones constantes
70%

60%

50% identificación de los motivos de deserción, evaluación y toma de acciones para

incrementar el porcentaje de retención de nuestros clientes
40%

30%

20%

10%
 0%

4.3 Indicador crecimiento volumen de ventas

Descripción: El indicador de crecimiento en ventas, mide la tasa a la que una
empresa puede aumentar los ingresos por ventas durante un periodo fijo. Debido
a que el objetivo de la empresa es incrementar sus ventas anuales, es importante
llevar un Q trimestral que nos muestre el cumplimiento y avance del objetivo final
(anual) para tomar decisiones de acuerdo con el incumplimiento en el avance. En
nuestros informes del 2013 al 2016 evidenciamos un incremento anual
significativo, mostrando que el mobiliario y la tecnología son las categorías con
mayor crecimiento, representado en librerías, mesas, sillas, copiadoras y
teléfonos.
Sigla: ICV
Dimensión:
Tiempo: Semanal, Mes, trimestre, Año.
Proyecto: Ventas
Ubicación: América Latina, Norte, Centro, Sur América y Caribe.
Expresión Matemática: ICV =(VP−VPA )/VPA ¿ ¿∗100
Glosario:
VP: Ventas periodo actual
VPA: Ventas periodo anterior

Nivel de medición:

% NIVEL DE MEDICION / ACCIONES

100% No se interviene en el proceso

90% Revisar donde se está evidenciando el no cumplimiento de las ventas mensual, e
80% intensificar el acompañamiento de las zonas para crecer el siguiente periodo

70%
60%
50% Seguimiento diario de las zonas que no están cumpliendo las ventas del mes, revisar y
40% mejorar los procesos de ventas implementados. Tomar acciones correctivas
30% inmediatamente
20%
10%
0%

4.4 Indicador tiempos de entrega.

Descripción: Debido a que nuestra actividad involucra tiempos de despacho,
manejamos diferentes formas de acceder, evidenciamos que no estamos
cumpliendo con este indicador, lo que puede afectar otro indicador como la
retención de clientes, por lo tanto, es motivo de evaluación y mejora continua la
forma de envío solicitada por el cliente, para lograr un cumplimiento de objetivos.
Nuestras formas de envío están en las categorías de:
 Estándar
 Mismo día
 Rápido
 Urgente
Sigla: ITE
Dimensión:
Tiempo: Mensual, trimestral, Anual.
Proyecto: logística
Ubicación: América Latina, Norte, Centro, Sur América y Caribe.
Expresión Matemática: ITE=( DSP + DDE)/ DDE∗100
Glosario:
DSP: Días de solicitud de pedido
DDE: Días de entrega

Nivel de medición:

% NIVEL DE MEDICION / ACCIONES

100% No se interviene en el proceso

Continuar con los procesos de despachos entregados vs cumplimiento de entregas,
90%
revisión periódica
80%
70%
60%
50% Revisión de tipo de entregas, dar prioridad a las entregas de carácter urgente, revisar
40% diariamente los estándares de calidad, compartir información con el personal
30% encargado.
20%
10%
0%

4.5 Indicador motivación laboral.

Descripción: Este indicador nos va a permitir evaluar el desarrollo del aprendizaje
y conocimiento de los empleados, dentro de los cuales evaluaremos la
productividad, salarios e incentivos, aprendizaje y la capacidad de trabajo en
equipo, realizando encuestas que permitan llevar un estándar de satisfacción y
productividad esperada.
Teniendo en cuenta que la región Caribe es la región con menor producción en
ventas, se debe revisar los motivos del porqué, los procesos y manejo de clientes
en comparación con las otras 3 regiones Centro, Norte y Sur.

Sigla: IML
Dimensión:
Tiempo: Mensual Trimestral, Año.
Proyecto: Recurso Humano
Ubicación: América Latina, Norte, Centro, Sur América y Caribe.

Expresión Matemática:
Glosario:
PF: Producción Final
FP: Factores Productivos (tierra, capital y trabajo)

Nivel de medición:

% NIVEL DE MEDICION / ACCIONES

100% No se interviene en el proceso

90% Continuar con las actividades de aprendizaje, motivación y trabajo en equipo
80%
70%
60%
50% Revisar planes de capacitación que no se están cumpliendo, revisión de
40% encuestas y factores que más se están viendo afectados e inconformidades
30% según los empleados, toma de acciones correctivas inmediatas.
20%
10%
0%

4.6 Indicador de Rentabilidad.

Descripción: En este indicador mediremos la efectividad de la compañía, para
controlar los costos, los gastos y la conversión en ventas. Encontraremos los
indicadores más utilizados:
 Margen bruto
 Margen operacional
 Margen neto
 Rendimiento patrimonial
Estos indicadores bien utilizados serán los más indicados para calcular la
rentabilidad efectiva de la empresa, ya que combinan variables económico-
financieras, como:
- Margen neto de utilidad - Margen bruto de utilidad

- Margen operacional - Rentabilidad neta sobre la

inversión

- Rentabilidad operacional sobre - Rentabilidad sobre el patrimonio

la inversión

- Crecimiento sostenible - EBITDA

Sigla: IDR
Dimensión:
Tiempo: Semestre, Año.
Proyecto: Recurso Humano
Ubicación: América Latina, Norte, Centro, Sur América y Caribe.

Expresión Matemática: IDR=¿ ¿

Glosario:
UB: Utilidad Bruta
VN: Ventas Netas

Nivel de medición:

% NIVEL DE MEDICION / ACCIONES

100% No se interviene en el proceso
Revisión de indicadores que no están permitiendo el cumplimiento de los objetivos.
90%
Toma de acciones preventivas y correctivas
80%
70%
60%
50%
Revisión del flujo de trabajo e indicadores inferiores, toma de acciones correctivas
40% inmediatamente, reuniones semanales de proyección y de ejecución, avances diarios
30% y semanales.
20%
10%
0%

  
5. DISEÑO DE LOS INDICADORES Y SUS METAS
 
 INDICADOR N. 1
Ficha Técnica
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR DE DEVOLUCIONES SIGLA ID PÁGINA N. 1
Disminuir la tasa de Devoluciones en un 9%, desarrollando un control en la gestión de costos y seguimiento en los
OBJETIVO DEL INDICADOR pedidos que se entregarán de manera semanal. Se busca ayudar al cliente para que no presente contratiempos
en la devolución de los pedidos y hacer un acompañamiento para reducir esta tasa de devolución.
PROCESO Se presentará a la vista del área de despachos en un tablero o Dashboard de seguimiento
INTERPRETACIÓN DEL Se definirá a manera de porcentaje y se interpreta como el Nivel óptimo el 0% , Situación de alerta del 1% AL 19%
INDICADOR y estará en Estado crítico cuando este por encima del 20%
FORMULA O ESTRUCTURA IDP= (ND/NDD) * 100
GLOSARIO ND: Número de Devoluciones. NDD: Número de Despachos
ESTÁNDARES
NIVEL OPTIMO 0%
UNIDADES SITUACIÓN DE ALERTA 1%-19%

ESTADO CRITICO A partir del 20%

DEFINICIÓN EN EL TIEMPO
(FRECUENCIA DIARIO SEMANAL X MENSUAL X TRIMESTRAL OTROS
PROPUESTA)

FORMAS DE VALORACIÓN ACUMULATIVO x N. de Periodos acumulativos: 4 Semanas (promedio mes)

NIVEL DE APLICACIÓN
ESTRATÉGICO X FUNCIONAL ADMINISTRATIVO
DEL INDICADOR

CRITERIOS DE ANÁLISIS EFICIENCIA X EFICACIA EFECTIVIDAD

CUMPLIMIENTO X DESVIACIÓN CALIDAD X

OTROS CRITERIOS DE
ANÁLISIS
COBERTURA PRODUCTIVIDAD OTRA ____________________

JEFE DE DESPACHOS OBSERVACIONES:

USUARIOS DEL
GERENTE DE LOGÍSTICA
INDICADOR
GERENTE DE VENTAS
ELABORADO POR
FECHA DE ELABORACIÓN ULTIMA REVISIÓN

X
 INDICADOR N. 2
Ficha Técnica
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR FIDELIZACIÓN DE CLIENTES SIGLA IFC PÁGINA N. 1
Establecer un seguimiento a los clientes antiguos en un 100%, con el fin de fidelizarlos y realizar seguimiento a la postventa de los
productos, buscando retener a los clientes actuales y ampliar la base de clientes nuevos. Se requiere hacer un acercamiento con los
clientes antiguos, sus necesidades e inquietudes, con el fin de mantenerlos cercanos a la compañía y que se conviertan en la carta de
OBJETIVO DEL INDICADOR
presentación para el enlace con clientes nuevos, que permitan referenciarnos. Es importante hacer seguimiento a su tasa de
satisfacción de necesidades, tasa de clientes perdidos, tasa de clientes nuevos, KPI para medir la experiencia del cliente CES y CSAT.
Es imperativo hacer seguimiento a los clientes que presentan entre 1 y 10 pedidos únicamente
PROCESO Se presentará a la vista del área de ventas en un tablero o Dashboard de seguimiento
INTERPRETACIÓN DEL Se definirá a manera de porcentaje y se interpretará como el Nivel óptimo del 100% al 91%, Situación de alerta del 90% AL 51% y
INDICADOR estará en Estado crítico cuando este por debajo del 50%
FORMULA O ESTRUCTURA IFC= ((E - A ) / S) * 100
E: Número de clientes al final del periodo. A: Número de clientes nuevos durante
GLOSARIO ese periodo S: Número de clientes activos al inicio del periodo
ESTÁNDARES
NIVEL OPTIMO Del 100% al 91%
UNIDADES
SITUACIÓN DE ALERTA 90%-51%
ESTADO CRITICO Del 50% hacia abajo
DEFINICIÓN EN EL TIEMPO
(FRECUENCIA DIARIO SEMANAL X MENSUAL X TRIMESTRAL x OTROS
PROPUESTA)
x N. de Periodos acumulativos: 4 Semanas (promedio mes) y por tres
FORMAS DE VALORACIÓN ACUMULATIVO
meses
NIVEL DE APLICACIÓN
ESTRATÉGICO X FUNCIONAL ADMINISTRATIVO
DEL INDICADOR

CRITERIOS DE ANÁLISIS EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD x

CUMPLIMIENTO X DESVIACIÓN CALIDAD

OTROS CRITERIOS DE
ANÁLISIS
COBERTURA x PRODUCTIVIDAD x OTRA ____________________

USUARIOS DEL JEFE DE VENTAS GERENTE DE OBSERVACIONES:

INDICADOR VENTAS VENDEDORES
ELABORADO POR
FECHA DE ELABORACIÓN ULTIMA REVISIÓN

INDICADOR N. 3
Ficha Técnica
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR CRECIMIENTO VOLUMEN DE VENTAS SIGLA ICV PÁGINA N. 1
Incrementar el cumplimiento de la cuota sobre el volumen de ventas en un 91% , para el presente año, con el fin focalizar el negocio en las áreas
de mobiliario y tecnología, que permitirán de manera rápida el crecimiento de este indicador. Se busca hacer seguimiento, mensual, y una
OBJETIVO DEL INDICADOR
revisión trimestral, con el fin de mantener el seguimiento desde la gerencia general, hasta las áreas de ventas, permitiendo tomar decisiones
rápidas, que buscan el cumplimiento de las metas establecidas.
PROCESO Se presentará a la vista del área de ventas en un tablero o Dashboard de seguimiento al cumplimiento de las Cuotas definidas por la G. Gral
INTERPRETACIÓN DEL Se definirá a manera de porcentaje y se interpretará como el Nivel óptimo del 100% al 91% , Situación de acompañamiento del 90% AL 71% y
INDICADOR estará en Estado crítico cuando este por debajo del 70%
FORMULA O ESTRUCTURA ICV= (VP - VPA)/VPA * 100
VP: Total de Ventas del periodo Actual VPA: Total de Ventas del Periodo Anterior
GLOSARIO
ESTÁNDARES
NIVEL OPTIMO Del 100% al 91%
UNIDADES
NIVEL DE ACOMPAÑAMIENTO 90%-71%
ESTADO CRITICO Del 70% hacia abajo
DEFINICIÓN EN EL TIEMPO
(FRECUENCIA DIARIO SEMANAL MENSUAL X TRIMESTRAL x OTROS
PROPUESTA)
x N. de Periodos acumulativos: 4 Semanas (promedio mes) y por tres
FORMAS DE VALORACIÓN ACUMULATIVO
meses
NIVEL DE APLICACIÓN
ESTRATÉGICO X FUNCIONAL ADMINISTRATIVO
DEL INDICADOR

CRITERIOS DE ANÁLISIS EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD x

CUMPLIMIENTO X DESVIACIÓN CALIDAD

OTROS CRITERIOS DE
ANÁLISIS
COBERTURA PRODUCTIVIDAD x OTRA ____________________

GERENCIA GENERAL GERENCIA REGIONAL OBSERVACIONES:

USUARIOS DEL
JEFE DE VENTAS GERENTE DE VENTAS
INDICADOR
VENDEDORES
ELABORADO POR
FECHA DE ELABORACIÓN ULTIMA REVISIÓN
 INDICADOR N. 4
Ficha Técnica
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR TIEM POS DE ENTREGA SIGLA ITE PÁGINA N. 1
Disminuir los tiempos de entrega en un 95%, con el fin de incrementar la satisfacción del cliente y la disminución de PQR, mejorando la
manera de envió solicitada por la cuenta, permitiendo el cumplimiento de las metas propuestas en ventas. Se han establecido formas de
OBJETIVO DEL INDICADOR envió de manera estándar, el mismo día, rápido y urgente. Se requiere hacer seguimiento mensual y trimestral. Es necesario hacer
seguimiento al proceso de entrega, para determinar los puntos de apalancamiento y los puntos que se convierten en oportunidades de
mejora.
Se presentará a la vista del área de logística en un tablero o Dashboard de seguimiento al cumplimiento de los tiempos de entrega.
PROCESO
INTERPRETACIÓN DEL Se definirá a manera de porcentaje y se interpretará como el Nivel óptimo del 100% al 91% , Situación de acompañamiento del 90% AL
INDICADOR 81% y estará en Estado crítico cuando este por debajo del 80%
FORMULA O ESTRUCTURA ITE = (DSP + DDE)/DDE * 100
VP: Total de Ventas del periodo Actual VPA: Total de Ventas del Periodo Anterior
GLOSARIO
ESTÁNDARES
NIVEL OPTIMO Del 100% al 91%
UNIDADES
NIVEL DE ACOMPAÑAMIENTO 90%-81%
ESTADO CRITICO Del 80% hacia abajo
DEFINICIÓN EN EL TIEMPO
(FRECUENCIA DIARIO SEMANAL MENSUAL X TRIMESTRAL x OTROS
PROPUESTA)
FORMAS DE VALORACIÓN ACUMULATIVO x N. de Periodos acumulativos: (promedio mes) y por tres meses

NIVEL DE APLICACIÓN
ESTRATÉGICO X FUNCIONAL ADMINISTRATIVO
DEL INDICADOR

CRITERIOS DE ANÁLISIS EFICIENCIA EFICACIA X EFECTIVIDAD

CUMPLIMIENTO X DESVIACIÓN CALIDAD X

OTROS CRITERIOS DE
ANÁLISIS
COBERTURA PRODUCTIVIDAD x OTRA ____________________

USUARIOS DEL GERENCIA REGIONAL JEFE DE OBSERVACIONES:

INDICADOR DESPACHOS GERENTE DE LOGÍSTICA
ELABORADO POR
FECHA DE ELABORACIÓN ULTIMA REVISIÓN
 INDICADOR N. 5
Ficha Técnica
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR MOTIVACIÓN LABORAL SIGLA IML PÁGINA N. 1
Evaluar en el 100% de los clientes internos, los conocimientos de las líneas de productos y generar el desarrollo de encuestas que
permitan medir los conceptos del área y su nivel de satisfacción, con el fin de establecer puntos de acuerdo para acompañar al personal
OBJETIVO DEL INDICADOR
de las áreas correspondientes, y generar herramientas de motivación, que incrementen la productividad y el sentido del servicio,
cumpliendo las metas propuestas en ventas. Se requiere hacer seguimiento mensual y trimestral.
Se presentará a la vista del área de Recursos Humanos en un tablero o Dashboard de seguimiento al cumplimiento de las actividades
PROCESO con los clientes internos
INTERPRETACIÓN DEL Se definirá a manera de porcentaje y se interpretará como el Nivel óptimo del 100% al 91% , Situación de acompañamiento del 90% AL
INDICADOR 81% y estará en Estado crítico cuando este por debajo del 80%
FORMULA O ESTRUCTURA IML = (NDE / NTE) * 100
NDE: Número de encuestas NTE: Número total de Empleados
GLOSARIO
ESTÁNDARES
NIVEL OPTIMO Del 100% al 91%
UNIDADES
NIVEL DE ACOMPAÑAMIENTO 90%-81%
ESTADO CRITICO Del 80% hacia abajo
DEFINICIÓN EN EL TIEMPO
(FRECUENCIA DIARIO SEMANAL MENSUAL X TRIMESTRAL x OTROS
PROPUESTA)
FORMAS DE VALORACIÓN ACUMULATIVO x N. de Periodos acumulativos: (promedio mes) y por tres meses

NIVEL DE APLICACIÓN
ESTRATÉGICO FUNCIONAL ADMINISTRATIVO x
DEL INDICADOR

CRITERIOS DE ANÁLISIS EFICIENCIA x EFICACIA EFECTIVIDAD

CUMPLIMIENTO X DESVIACIÓN CALIDAD

OTROS CRITERIOS DE
ANÁLISIS
COBERTURA x PRODUCTIVIDAD x OTRA ____________________

GERENCIA REGIONAL JEFE DE OBSERVACIONES:

USUARIOS DEL
RECURSOS HUMANOS GERENTES DE
INDICADOR
CADA ÁREA.
ELABORADO POR
FECHA DE ELABORACIÓN ULTIMA REVISIÓN

INDICADOR N. 6
Ficha Técnica
NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR DE RENTABILIDAD SIGLA IDR PÁGINA N. 1
Evaluar los indicadores de Margen Bruto, Margen Neto, Margen Operacional y Rendimiento patrimonial, con el fin de establecer
estándares por encima del 92%, buscando la necesidad de hacer seguimiento para controlar los costos, los gastos y la conversión de
OBJETIVO DEL INDICADOR
ventas. Con el fin de que la Gerencia General establezca decisiones estratégicas que permitan el apalancamiento del negocio, el enlace
con los clientes internos y externos y determinar puntos prioritarios en las decisiones de ventas.
PROCESO Se presentará a la vista de la Gerencia Regional en un tablero o Dashboard de seguimiento determinados por la Gerencia General
INTERPRETACIÓN DEL Se definirá a manera de porcentaje y se interpretará como el Nivel óptimo del 100% al 91% , Situación de acompañamiento del 90% AL
INDICADOR 81% y estará en Estado crítico cuando este por debajo del 80%
FORMULA O ESTRUCTURA IDR = (UB / VN ) * 100
GLOSARIO UB: Utilidad Bruta. VN: Ventas Netas
ESTÁNDARES
NIVEL OPTIMO Del 100% al 91%
UNIDADES
NIVEL DE ACOMPAÑAMIENTO 90%-81%
ESTADO CRITICO Del 80% hacia abajo
DEFINICIÓN EN EL TIEMPO
(FRECUENCIA DIARIO SEMANAL MENSUAL X TRIMESTRAL x OTROS
PROPUESTA)
FORMAS DE VALORACIÓN ACUMULATIVO x N. de Periodos acumulativos: (promedio mes) y por tres meses

NIVEL DE APLICACIÓN
ESTRATÉGICO X FUNCIONAL ADMINISTRATIVO
DEL INDICADOR

CRITERIOS DE ANÁLISIS EFICIENCIA x EFICACIA X EFECTIVIDAD x

CUMPLIMIENTO X DESVIACIÓN CALIDAD X

OTROS CRITERIOS DE
ANÁLISIS
COBERTURA PRODUCTIVIDAD x OTRA ____________________

USUARIOS DEL GERENCIA REGIONAL JEFE DE OBSERVACIONES:

INDICADOR DESPACHOS GERENTE DE LOGÍSTICA
ELABORADO POR
FECHA DE ELABORACIÓN ULTIMA REVISIÓN

 
6. CONCLUSIONES

Los KPI son una herramienta fundamental para que, desde el liderazgo de la
compañía, se pueda evaluar y determinar de procesos, mejorar estándares, dar
cumplimiento a la normatividad y realizar seguimiento al comportamiento de los
indicadores con el fin de mejorar tanto los rendimientos operativos como los
rendimientos patrimoniales.

Es necesario involucrar a todas las áreas de Kawamart, con el fin de analizar el

estado de la situación y generar cambios a nivel de los procesos o de las
personas responsables de cada situación, que sientan que las metas de la
compañía son responsabilidad de todos los que participan de la cadena y tienen
efecto en el resultado en el balance de la empresa.

Se requiere permanentemente la evaluación del comportamiento de todos los

giros de negocio en las regiones y las zonas en las cuales funciona la operación.
Con el fin de determinar los comportamientos individuales de cada mercado y
tomar acciones de frente a los cambios que se requieran, realizar sinergias en los
equipos de trabajo para capitalizar las situaciones y lecciones aprendidas en
oportunidades de mejora y crecimiento.

Poder acceder a información detallada y relevante para Kawamart depende en

gran medida de Construir indicadores de tipo financiero y no financiero. Que
permitan evidenciar las situaciones de cada segmento de la compañía, de ser
necesario se requiere trabajar en conjunto con los equipos alrededor de las
regiones, con el fin de encontrar soluciones comunes a diversas situaciones en el
comportamiento