REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRIGUEZ”
NÚCLEO PALO VERDE- EXTENSION VARGAS
CÀTEDRA: ADMINISTRACION DE RECURSOS MATERIALES Y
FINANCIEROS I

TALLER SOBRE EL PRONOSTICOS FINANCIEROS, PLANTEAMIENTO Y

CONTROL FINANCIERO, GERENCIA DEL CAPITAL DE TRABAJO Y
FACTORES DE RENTABILIDAD EN LAS DECISIONES FINANCIERAS
ADMINISTRACION DEL EJECUTIVO, EL DETERMINTAR PRESUPUESTO
DE CAJA, FORMAS DE ADMINISTRACION DEL EJECUTIVOS

Profesor:

Aponte; Orlando

Autores:

Cárdenas, Magno
V-21.759.012

Infante, Emilis
V-25.014.108

La Guaira, Enero 2021

Objetivo General
 Proporcionar al profesor o lectores de interés, de la Carrera Administración
de Recursos Materiales y Financieros, Cursante del Unidad Curricular
Administración de Recursos Materiales y Financieros I, en la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez, los Conocimientos necesarios para impartirlos en
forma escrita por medio del presente instrumento sobre el tema abordado en una
investigación documental e analítica critica con mira a ser impuesta a critica para
ser evaluada.

Objetivos Específicos:

Describir el tema EL Pronósticos Financieros, Planteamiento y Control

Financiero, Gerencia del Capital de Trabajo y Factores de Rentabilidad en las
decisiones financieras Administración del Ejecutivo, Determinar Presupuesto de
Caja, Formas de Administración del Ejecutivos, para la obtención de nuevos
conocimiento empíricos.

Metodología del Taller

El presente Taller se enfocado en una investigación documental, y analítica

sobre temas que han abordados autores que han impuestos y compartidos su
conocimientos para dar información al lector (Investigador).

En el Presente Taller escrito se consultó fuentes provenientes de la

Bibliografía electrónica que tratar de dar información concreta sobre los temas o
punto a desarrollar el conocimiento empírico a un conocimiento científico dentro del
área de trabajo en relación a las tomas de decisiones.

Consiste en una Investigación Cualitativa para dar al lector una información

por medio del texto sobre la finalidad, importancia, objetivos, conceptualización
referentes al tema puesto en proceso de formación en aprendizaje.

Proceso de aprendizaje en Grupo para adquirir conocimientos con relación a

la administración como instrumentos en las herramientas que se tomara para la
toma de decisiones.

1.- Pronósticos Financieros

Los pronósticos financieros son predicciones de futuro del comportamiento

de las empresas, normalmente a nivel de ingresos por ventas o ganancias
(rentabilidad). Se pueden realizar pronósticos a corto medio o largo plazo en
circunstancias parecidas a las actuales o simular diferentes contextos o entornos:
Crisis financiera, situación de la empresa en el caso que se realizasen determinadas
inversiones o cambios importantes de logística o producción, entre otros.

1.1 El análisis del Punto de Equilibrio

El pronóstico financiero se basa, esencialmente, en realizar predicciones

sobre cuánto dinero está previsto que ingrese una empresa y también la previsión de
gastos. Estos datos son tremendamente útiles para realizar estimaciones con el fin
de conocer los niveles de rentabilidad de las empresas.
 Otra  cuestión importante es el análisis del punto de equilibrio. Para calcular
este punto, se deben realizar dos tipos de estimaciones: los costos fijos o gastos
generales (alquileres, seguros, servicios…) y el porcentaje de ganancia bruta, que es
la cantidad que queda después de deducir los costos directos por cada venta.

Una vez realizadas estas estimaciones, es muy fácil calcular el punto de

equilibrio: únicamente hay que  dividir los gastos generales mensuales entre el
porcentaje de ganancia bruta.

1.2 El pronóstico de Ganancias y Pérdidas

Para realizar un  pronóstico de ganancias y pérdidas es preciso refinar las

estimaciones de ventas y gastos usadas en el punto de equilibrio con el objeto de
conseguir una proyección formal en fechas futuras y en base a distintos escenarios.

1.3 Flujo de Caja y Pronósticos Financieros

El estado flujo de caja (efectivo) es un elemento fundamental en la técnica y

formulación de pronósticos financieros. En base al flujo de caja la empresa u
organización tiene una visión de cómo utilizar los fondos y determinar de qué forma
se realiza las financiaciones de estos usos. Así mismo, se  pueden evaluar los flujos
futuros mediante un estado de fondos basado en los pronósticos.

1.4 Pronósticos financieros en las diferentes áreas de la Empresa

 Tomando como base estos pronósticos tu empresa podrá establecer objetivos
y desarrollar estrategias a corto, medio o largo plazo en todas las áreas. ¿Cómo?

 Producción: los  pronósticos financieros en esta área estarán

encaminados a tratar de establecer los costes de la materia prima, de los equipos y
de la mano de obra, entre otros.

 Finanzas: calculando el número de posibles impagos de los clientes o

de los intereses que alcanzarán los créditos.

 Marketing: elaborando informes de cuál va a ser la tendencia del

mercado en cuanto a nuevos productos y precios, por ejemplo.

 Recursos humanos: estimando el índice de absentismo laboral, el

número de trabajadores que harán falta o los cursos de formación que se serán
necesarios.

1.5 Clasificación y características de los pronósticos financieros

Todos estos pronósticos empresariales tienen que ser coherentes entre sí y

debes desarrollarlos teniendo en cuenta los posibles escenarios económicos y
políticos. No hay una fórmula mágica para acertar, pero lo más lógico es
que analices lo ocurrido en el pasado.
 A partir de ahí ya puedes optar por un pronóstico u otro. Los hay a corto
(porcentaje de ventas), medio, o largo plazo (de 2 a 10 años). También existen micro
y macro pronósticos.

Incluso se pueden clasificar en pronósticos cualitativos y cuantitativos. Los

primeros están basados en juicios personales, como pueden ser las encuestas de
opinión, la investigación de mercados, la evaluación de los clientes o el conocido
como Método Delphi. Suelen utilizarse cuando no se dispone de suficientes datos
históricos.

Por su parte, los pronósticos financieros cuantitativos están basados en

datos previos. Los análisis de series temporales, los indicadores económicos y los
modelos de regresión son algunos de los métodos cuantitativos más empleados.

Optar por uno u otro método dependerá del tipo de negocio o de su

antigüedad. Lo seguro es que el control financiero va a añadir un valor a tu
empresa. 

2. Planteamiento y Control Financiero

El planeamiento financiero es un conjunto de procesos que facilitan el

objetivo de adaptación de la empresa a un entorno empresarial cambiante y en
continua necesidad de mejorar su competitividad actual y futura. Asimismo, le
permite a la empresa proyectar, en términos monetarios, el resultado de sus
decisiones y comprobar si los objetivos se consiguen o no, y si crea o no valor para
todos los colectivos implicados en la empresa

Las decisiones estratégicas, la elaboración y diseño de los estados

financieros proyectados, así como el proceso de control financiero del presupuesto
en base a ratios, eran los tres elementos básicos sobre los que se asentaban las
decisiones de planeamiento financiero o decisiones de inversión y financiación a
corto y largo plazo en la empresa.

Para desarrollar el planeamiento financiero es necesario que el directivo

realice cinco procesos:

2.1  Definir elementos básicos como los flujos de información, el diagnostico

actual, los estados financieros de partida y los objetivos estratégicos. 

2.2  Determinar la estrategia de inversión y financiación a largo plazo, las

políticas de capital de circulante (working capital) y la estrategia de distribución del
flujo de caja. 

2.3  Establecer las proyecciones financieras que se requieren en el plan

financiero. 

2.4. Desarrollar el proceso presupuestario, integrando los objetivos

estratégicos de la empresa con sus áreas funcionales (información-contabilidad,
producción, marketing, personal y particularmente con finanzas como área
integradora de los anteriores). 

2.5.  Implementar un sistema de control financiero que integre el presupuesto

proyectado con los indicadores del cuadro de mando integral, lo que permitirá
comprobar si la estrategia y las decisiones que se están adoptando en los diferentes
departamentos de la empresa consiguen los objetivos financieros establecidos.

3. El Control Financiero
 El control financiero es una actividad que realiza el departamento de
finanzas de las empresas. Esta actividad consiste en supervisar y vigilar el estado de
las finanzas de la compañía, especialmente a la hora de asegurarse de que no se
produce déficit entre los gastos y los ingresos.

El objetivo del control financiero es doble. Por un lado, cumple una función

informativa respecto a la importancia que tiene conocer el estado real de las
cuentas y de los presupuestos de la empresa, así como de cada una de las cuentas o
partidas de gastos e ingresos que constituyen dichos presupuestos. 

Por otro lado, el control financiero también tiene la función de toma de

decisiones más adecuadas en cada caso a partir de la función informativa anterior.
Es decir, una vez que se tiene la información concreta y detallada del estado de las
cuentas, el control financiero también valorará qué partidas de gastos están siendo
perniciosas para el conjunto de las cuentas, así como aquellos ingresos que no están
siendo todo lo efectivos que deberían. A partir de esta valoración, se podrán tomar
acciones concretas, como  eliminar determinados gastos o fortalecer ciertos ingresos,
por ejemplo. 

Controla diariamente y en tiempo real todos los gastos de los empleados La

implementación del control financiero en una empresa se puede llevar a cabo de
diferentes maneras. No obstante, existen algunas medidas que deberían formar parte
de la rutina habitual de esta actividad del departamento de finanzas:

 Ejecución de presupuestos: Se trata de la principal

herramienta que utilizan los departamentos de finanzas para realizar el
control financiero. A partir de la ejecución de presupuestos, la empresa
puede conocer su balance de gastos e ingresos, lo que le permite contar con
un documento objetivo en donde encontrar la información concreta en la que
basar cualquier estrategia financiera posterior. 
  Ejecución de auditorías: Permiten conocer en profundidad la
situación financiera de la empresa en un determinado aspecto o inversión.
Además, cuentan con la ventaja de que se pueden ejecutar tanto por la propia
empresa como por un agente externo a la compañía, lo que suele aportar una
visión más objetiva y real de la situación financiera de la empresa. 

 Análisis financieros: Se llevan a cabo para conocer el éxito

que puede o no tener una posible acción financiera. Permiten conocer la
situación financiera de la empresa a corto y largo plazo, así como la
rentabilidad de determinadas acciones o proyectos que la empresa esté
llevando a cabo o se plantee ejecutar. 

 Usar herramientas como Corporate: Existen ciertas

herramientas que ayudan a ejecutar el control financiero con mayor
facilidad. Un buen ejemplo de ello es  Corporate, una solución integral que
permite, entre muchas otras cosas, digitalizar tickets y facturas, recuperar el
IVA de las comidas de forma fácil y rápida, unificar las notas de gasto, 
además de limitar y ajustar cada gasto realizado.

4. Gerencia del Capital del Trabajo

El capital de trabajo es la inversión de una empresa en activos a corto plazo

(efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios).

El capital de trabajo neto se define como los activos circulantes menos los
pasivos circulantes; estos últimos incluyen préstamos bancarios, papel comercial
y salarios e impuestos acumulados.

Siempre que los activos superen a los pasivos, la empresa tendrá capital neto
de trabajo, casi todas las compañías actúan con un monto de capital neto de trabajo,
el cual depende, en si en gran medida del tipo de industria o empresa a la que
pertenezca; las empresas con flujo de efectivo  predecibles, como
los servicios eléctricos, pueden operar con un capital neto de trabajo negativo, si
bien la mayoría de las empresas deben mantener niveles positivos de este tipo de
capital.

La administración del capital de trabajo, es importante por varias razones ya

que los activos circulantes de una empresa típica industrial representan más de la
mitad de sus activos totales. Sin embargo las empresas con niveles bajos de activos
circulantes pueden incurrir en déficit y dificultades para mantener operaciones
estables.

En el caso de las empresas más pequeñas, los pasivos circulantes son la

principal fuente de financiamiento externo. Estas empresas simplemente no tienen
acceso a los  mercados de capital a más largo plazo, con la excepción de hipotecas
sobre edificios. Las decisiones del capital de trabajo tienen sobre
la naturaleza global de riesgo- rendimiento y el precio de las acciones de la
empresa.

La administración de capital de trabajo abarca todos los aspectos del

capital el trabajo requiere una comprensión de las interrelaciones entre los activos
circulantes y los pasivos circulantes, y entre el capital de trabajo, el capital y
las inversiones a largo plazo.

Suele emplearse como medida de riesgo de insolvencia de la empresa, cuando

más solvente o líquida sea menos probable será que no pueda cumplir con sus
deudas en el momento de vencimiento.

Si el nivel de capital de trabajo es bajo indicara que su liquidez es

insuficiente por lo tanto dicho capital representa una medida útil del riesgo. Otra
definición menciona que es la parte del activo circulante de la empresa financiado
con fondos a largo plazo.
 La administración del capital de trabajo es la administración de los activos
circulantes de la empresa y el financiamiento que se necesita para sostener los
activos circulantes, es importante ya que los activos circulantes de una empresa
típica industrial representan más de la mitad de sus activos totales, en empresas
pequeñas, los pasivos circulantes son la principal fuente de financiamiento externo.

Cuando mayor sea la razón o índice de activo circulante a total, tanto menos
rentable será la empresa y por tanto menos riesgosa. O cuando mayor sea la razón
de pasivo circulante a activo total, tanto más rentable y más riesgosa será la
empresa.

Dado que el capital neto de trabajo puede considerarse como parte del activo
circulante de una empresa financiado con fondos a corto y largo plazo se asocia
directamente a la relación rentabilidad - riesgo y capital neto de trabajo El capital
de trabajo (CT) se puede definir y calcular de muchas formas:

El excedente de las fuentes de financiamiento permanentes (patrimonio neto

+ deudas a largo plazo) sobre las inmovilizaciones o inversiones a largo plazo. CT=
PN + PNC - ANC. Donde PN = patrimonio neto, PNC = pasivo no corriente y ANC
= activo no corriente. Es igual a decir CT= AC-PC, donde AC = Activo Corriente y
PC = Pasivo Corriente.

La parte del activo corriente (o circulante) que está financiada por las

fuentes de financiación permanentes. Es decir, que el capital con el que se ha
obtenido la parte del activo circulante que representa el capital de trabajo se ha de
devolver a largo plazo o en algunos casos ni siquiera hace falta devolverlo ya que no
es exigible al formar parte de los recursos propios.

El Capital de Trabajo; expresa la parte del activo corriente que se comporta

como activo no corriente, es decir, que a pesar de que su contenido va rotando,
representa un margen de error en cuanto a solvencia  constante en la empresa.
 Si en un momento determinado se tuviesen que devolver todas las deudas a
corto plazo (Pasivo corriente) que ha acumulado la empresa, el Capital Trabajo es
lo que quedaría del activo corriente. Por lo tanto, según este punto de vista, cuanto
mayor sea el Capital Trabajo de una empresa menos riesgo habrá de que caiga en
insolvencia.

Desde un punto de vista teórico, la utilidad del capital de trabajo se centra en

su capacidad para medir el equilibrio patrimonial de la entidad, toda vez que la
existencia de un capital de trabajo positivo (activo corriente mayor que el pasivo
corriente) acredita la existencia de activos líquidos en mayor cuantía que las deudas
con vencimiento a corto plazo.

En este sentido, puede considerarse que la presencia de un capital de trabajo

negativo puede ser indicativa de desequilibrio patrimonial. La simplificación
aportada por el capital de trabajo motiva su amplia utilización en la práctica
del análisis financiero.

4.1 Estructura del Capital de Trabajo

Sus componentes son el efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar

e inventario y por su  tiempo  se estructura o divide como permanente o temporal.

El capital de trabajo permanente es la cantidad de activos circulantes

requerida para hacer frente a las necesidades mínimas a largo plazo.

Se le podría llamar capital de trabajo puro.

 El capital de trabajo temporal es la cantidad de activos circulantes que varía
con los requerimientos estaciónales. El primer rubro principal en la sección de
fuentes es el capital de trabajo generado por las operaciones. Hay dos formas de
calcular este rubro. El método de la adición y el método directo. Las ventas a
los clientes son casi siempre la fuente principal del capital de trabajo.

Correspondientemente, los desembolsos efectuados para el costo de las

mercancías vendidas y los  gastos de operación son casi siempre el principal uso del
capital de trabajo.

El exceso de las ventas sobre todos los gastos que requieren capital de
trabajo, es por definición, el capital de trabajo generado por las operaciones. No
afectan al capital de trabajo: Compras de activos corrientes en efectivo Compras de
activos corrientes a crédito Recaudos de cuentas por cobrar Préstamos de efectivo
contra letras a corto plazo Pagos que reducen los pasivos a corto plazo.

El gasto por depreciación reduce el valor en libros de los activos de planta

y reduce también la utilidad neta (y por tanto las ganancias retenidas) pero no tiene
impacto en el capital de trabajo.

La administración del ciclo del flujo de efectivo es la más importante para la

administración del capital de trabajo para lo cual se distinguen dos factores ciclo
operativo y ciclo de pagos que se combinan para determinar el ciclo de conversión
de efectivo.

El ciclo de flujo de efectivo se determina mediante tres factores básicos de

liquidez: el periodo de Conversión de Inventarios, el de Conversión de Cuentas por
Cobrar y el de diferimiento de las Cuentas por Pagar, los dos primeros indican la
cantidad de tiempo durante la cual se congelan los activos circulantes de la
empresa; esto es el tiempo necesario para que el efectivo sea transformado en
inventario, el cual a su vez se transforma en cuentas por cobrar, las que a su vez se
vuelven a transformar en efectivo.
 El tercero indica la cantidad de tiempo durante la cual la empresa tendrá el
uso de fondos de los proveedores antes de que ellos requieran el pago por
adquisiciones.

El ciclo de operación también se llama el ciclo del capital de trabajo debido

a que envuelve una circulación continua y rítmica entre los activos corrientes y los
pasivos corrientes.

La razón probable del por qué el estado de cambios se ha centrado en el

capital de trabajo es que éste proporciona una perspectiva sobre el ciclo operacional
natural completo y no sólo de una parte.

Los principales usos o aplicaciones en el proceso del capital de trabajo son:

Declaración de dividendos en efectivo. Compra de activos no corrientes (planta,
equipo, inversiones a largo plazo en títulos valores comerciales.) Reducción de
deuda a largo plazo.

Recompra de acciones de capital en circulación. Financiamiento espontáneo.

Crédito comercial, y otras cuentas por pagar y acumulaciones, que surgen
espontáneamente en las operaciones diarias de la empresa. Enfoque de protección.

Es un método de aplicación de financiamiento en donde cada activo sería

compensado con un instrumento impuesto de financiamiento de vencimiento
aproximado.

El  empleo del capital neto de trabajo en la utilización de fondos se basa en la

idea de que los activos circulantes disponibles, que por definición pueden convertirse
en efectivo en un periodo breve, pueden destinarse a sí mismo al pago de las deudas
u  obligaciones presentes, tal y como suele hacerse con el efectivo.

El motivo del uso del capital neto de trabajo (y otras razones de liquidez)
para evaluar la liquidez de la empresa, se halla en la idea de que en cuanto mayor
sea el margen en el que los activos de una empresa cubren sus obligaciones a corto
plazo (pasivos a corto plazo), tanta más capacidad de pago generará para pagar sus
deudas en el momento de su vencimiento.

Esta expectativa se basa en la creencia de que los activos circulantes son

fuentes de entradas de efectivo en tanto que los pasivos son fuentes de desembolso de
efectivo.

En la mayoría de las empresas los influjos o entradas, y los desembolsos o

salidas de dinero en efectivo no se hallan sincronizadas; por ello es necesario
contar con cierto nivel de capital neto de trabajo.

Las salidas de efectivo resultantes de pasivos a corto plazo son

impredecibles, la misma predictibilidad se aplica a los documentos y pasivos
acumulados por pagar.

Entre más predecibles sean las entradas a caja, tanto menos capital neto de
trabajo requerirá una empresa. Las empresas con entradas de efectivo más inciertas
deben mantener niveles de activo circulante adecuados para cubrir los pasivos a
corto plazo.

Dado que la mayoría de las empresas no pueden hacer coincidir las

recepciones de dinero con los desembolsos de éste, son necesarias las fuentes de
entradas que superen a los desembolsos.

Existen varios enfoques o métodos para determinar una condición de

financiamiento adecuada.

El enfoque dinámico es un plan de financiamiento de altas utilidades alto

riesgo, en el que los requerimientos temporales son financiados con fondos a corto
plazo, y los permanentes, con fondos a largo plazo.
 El enfoque conservador es un plan de financiamiento de bajas utilidades bajo
riesgo; todos los requerimientos de fondos tanto temporales como permanentes son
financiados con fondos a largo plazo.

Los fondos a corto plazo son conservados para casos de emergencia. La

mayoría de las empresas emplean un método de intercambio alternativo en el que
algunos requerimientos temporales son financiados con fondos a largo plazo; este
enfoque se haya entre el enfoque dinámico de altas utilidades altos riesgos y el
enfoque conservador de bajas utilidades bajos riesgos.

El capital neto de trabajo es la diferencia obtenida al comparar el total de

activos corrientes, en una fecha determinada, con el total de pasivos, también
circulantes o de corto plazo. El resultado de dicha comparación señala los recursos
con los cuales la empresa atiende sus actividades operacionales y financieras, sin
tener que acudir a fondos extraordinarios.

Conocer e identificar, pues, los cambios en los componentes del capital neto
de trabajo son de extrema importancia para los administradores de una empresa por
las siguientes razones, entre otras:

a) Identificar la necesidad de obtener recursos mediante pasivos a largo

plazo para poder financiar las operaciones corrientes;

b) La falta de capital de trabajo puede afectar el acceso a recursos nuevos

para el desarrollo  normal de las actividades del ente económico;

c) En la medida en que los activos corrientes superen a los pasivos

corrientes, la empresa estará en mejores condiciones para atender
oportunamente sus obligaciones.
 Finalmente, también es importante recalcar que los conceptos Capital de
trabajo y Capital neto de trabajo se interpretan de manera distinta, pues la
diferencia entre activos y pasivos corrientes corresponde al capital neto de trabajo
propiamente dicho, en tanto que el total de los activos corrientes es el capital de
trabajo.

5. Factores de Rentabilidad en las Decisiones Financieras

Existen Nueves (9) factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los

cuales iremos analizando a lo largo del trabajo: Intensidad de la inversión,
Productividad, Participación de Mercado, Desarrollo de nuevos productos o
diferenciación de los competidores, Calidad de producto/servicio, Tasa de
crecimiento del mercado, Integración vertical, Costos operativos, Esfuerzo sobre
dichos factores.

5.1 Intensidad de La Inversión

Cuando invertimos estamos dando algo a alguien con el fin de obtener algo
mejor. Se puede invertir de muchas formas, invertir nuestro tiempo en una relación,
la inteligencia en el trabajo.

Así como se puede invertir en cualquiera de estas situaciones esperando algo

bueno a cambio, podemos invertir nuestro dinero en un fondo mutuo esperando
asegurar un capital que nos garantice mantener un nivel de vida en una etapa de
retiro o convertir en realidad alguno de nuestros sueños hacia futuro.
 Invertir dinero es poner el dinero en algún tipo de instrumento financiero,
llámese acciones, bonos, fondos mutuos, esperando más dinero a cambio.

Representan colocaciones de dinero sobre las cuales una empresa espera

obtener algún rendimiento a futuro, ya sea, por la realización de un interés,
dividendo o mediante la venta a un mayor valor a su  costo  de adquisición.

5.2 Productividad

Para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus

utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos
y un sistema de pago de salarios.

La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad

de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento del recurso material y
humano.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un

enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus

características técnicas. Deben de considerarse factores que influyen. Al disminuir
la ineficiencia, la productividad aumenta. La eficiencia es el límite de la
productividad. La productividad óptima, es el nivel de eficiencia para el cual fue
pretendido el proceso.
5.3 Participación de Mercado

Este tipo de estudio es realizado con la finalidad de determinar el peso que

tiene una empresa o marca en el mercado.

Se mide en términos de volumen físico o cifra de negocios.

Estas cifras son obtenidas mediante investigaciones por  muestreo y la

determinación de los tamaños poblacionales.

De manera similar que los estudios de penetración y tamaño del mercado, las
empresas contratantes de este tipo de estudios son principalmente negocios que
venden a otras empresas en el área industrial, así como mercados donde no se
dispone de investigaciones sectoriales (por ejemplo:  educación, ciertas unidades de
negocios de las telecomunicaciones, entretenimiento, etc.)

Los principales objetivos de este tipo de estudio son los siguientes:

1. Determinar la participación de mercado de la empresa y sus marcas,

partiendo de las cifras de venta o volúmenes vendidos.

2. Monitorear el crecimiento de la empresa o sus marcas a lo largo del

tiempo.

5.4 Desarrollo de nuevos productos

 Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras.
Un concepto enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artículo y/o servicio.
Simples cambios secundarios en un producto existente pueden convertirlo en otro
"nuevo" o se puede ofrecer un producto existente a nuevos mercados que lo
considerarán "nuevo". Sólo podemos considerar nuevo un producto durante un
período limitado.

Cuando se incluye un nuevo producto debe tomarse en consideración la

innovación y la calidad del producto/servicio, sin dejar a un lado la diferenciación
del producto en el mercado y superando siempre a los competidores del mercado que
son un gran número de compradores y vendedores de una mercancía, que además de
ofrecer productos similares, igualmente tienen libertad absoluta para los sus
actividades inherentes y no hay control sobre los precios ni reglamento para
fijarlos.

5.5 Calidad De Producto/Servicio

La calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz

para poder satisfacer el deseo del  consumidor. Dependiendo de la forma en que un
producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si éste
es bueno o malo.

5.6 Tasa De Crecimiento Del Mercado

La tasa de crecimiento es la manera en la que se cuantifica el progreso o

retraso que experimenta un producto en el mercado en un período determinado. Esto
tiene que ver también, con el ciclo de vida del producto, que se define por ser el
clásico ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y expiración, aplicado a las ventas
de un producto.

5.7 Integración Vertical

La integración  vertical comprende un conjunto de decisiones que, por

su naturaleza, se sitúan a nivel corporativo de una organización. Dichas decisiones
son de tres tipos:

1. Definir los límites que una empresa debería establecer en cuanto a las

actividades genéricas de la  cadena de valor de la producción.

2. Establecer la relación de la empresa con las audiencias relevantes fuera de

sus límites, fundamentalmente sus proveedores, distribuidores y
clientes.

3. Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones

deberían cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de
la empresa.

Este conjunto de decisiones permiten caracterizar a una empresa: qué bienes

y capacidades forman parte de la empresa y que tipos de contratos se establecen con
agentes externos.

 
5.8 Costos Operativos

Los costos en que incurre un sistema ya instalado o adquirido, durante su

vida útil, con objeto de realizar los procesos de producción, se denominan costos de
operación, e incluyen los necesarios para el mantenimiento del sistema.

Dentro de los costos de operación estudiados más importantes tenemos los

siguientes:

a) Gastos técnicos y administrativos. Son aquellos que

representan la estructura ejecutiva, técnica y administrativa de una empresa,
tales como, jefes de compras, almacenistas, mecánicos, veladores, dibujantes,
ayudantes, mozos de limpieza y envíos, etc.

b) Alquileres y/o depreciaciones. Son aquellos gastos por

conceptos de bienes muebles e inmuebles, así como servicios necesarios para
el buen desempeño de las funciones ejecutivas, técnicas y administrativas de
una empresa, tales como: rentas de oficinas y almacenes, servicios de
teléfonos. Etc.

c) Obligaciones y seguros. Son aquellos gastos obligatorios

para la operación de la empresa y convenientes para la dilución de riesgos a
través de seguros que impidan una súbita descapitalización por siniestros.
Entre estos podemos enumerar: inscripción a la Cámara Nacional de
la Industria  de la Construcción,  registro ante la Secretaría
del Patrimonio Nacional, Seguros de Vida, etc.
 d) Materiales de consumo. Son aquellos gastos en artículos de
consumo, necesarios para el funcionamiento de la empresa, tales como:
combustibles y lubricantes de automóviles y camionetas al servicio de las
oficinas de la planta, gastos de papelería impresa, artículos de oficina, etc.

e) Capacitación y Promoción. Todo colaborador tiene el derecho

de capacitarse y pensamos en que tanto éste lo haga, en esa misma medida o
mayor aún, la empresa mejorará su productividad. Entre los gastos de
capacitación y promoción podemos mencionar: cursos a obreros y
empleados, gastos de actividades deportivas, de celebraciones de oficinas,
etc.

Los costos de operación son los necesarios a fin de operar y mantener el

sistema que se proyecta, de manera que se obtenga de éste los productos esperados,
en las condiciones previstas durante la etapa de estudio y diseño.

5.9 Calculo de la Rentabilidad de un mercado

Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y

suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez,
evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El
crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las
empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo,
la competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en
consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.

Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser

atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial.
 Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a
largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:

Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene

competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento
es estable o está en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los
aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son
altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores están bien firmes
en el segmento. 

Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a

nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e
impulso para el aumento de la participación. El atractivo de un segmento del
mercado, varía en función de la dificultad que implican las barreras contra la
entrada o la salida.

El segmento más atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son

altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la
entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado,
pero en general conlleva a más riesgos porque las compañías cuyo rendimiento es
pobre permanecen dentro y luchan por salir.

Cuando ambas barreras son mínimas, las compañías pueden entrar o salir
con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos.

Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o

potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales
que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca
las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnología avanza o la
competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y
utilidades disminuyan en el mercado.
 Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores
poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de
hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los
competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del
vendedor.

5.9.1 Modelo de Rentabilidad Financiera (Mrf)

Un Modelo Rentabilidad Financiera es una proyección de inversiones,

gastos, ingresos, entre otros; y parámetros financieros, organizada en una
hoja electrónica, para una empresa o proyecto.

Se desarrollan los Modelos de Rentabilidad Financiera) para pronosticar

niveles de rentabilidad financiera y otros parámetros financieros de interés. También
se usan para entender cómo la rentabilidad se ve afectada por cambios en volumen,
precios y costos (análisis de sensibilidad).

Se calcula la Rentabilidad Financiera, con la intensión de saber si la

inversión en un negocio dado nos va a suministrar un mayor retorno que si dejamos
los fondos en donde están. De esta manera también se puede comparar el retorno de
dos o más alternativas de inversión.

Los parámetros de rentabilidad financiera más usados son la Tasa Interna de

Retorno (TIR) y el Valor Presente Neto (VPN).
5.9.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno, es una tasa de interés que descuenta una serie
de flujos anuales de efectivo de tal manera que el valor presente neto (en el año 0) de
la serie sea igual a la inversión inicial.

Este  método  considera que una inversión es aconsejable si la Tasa Interna

Retorno resultante es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias
alternativa, la más conveniente será aquella que ofrezca una Tasa Interna Retorno
mayor.

La crítica a este método parten a en primer lugar de la dificultad del cálculo

de la Tasa Interna, aunque las hojas de cálculo y las calculadoras modernas (las
llamadas financieras) han venido a solucionar este problema de forma fácil.
También puede calcularse de forma relativamente sencilla por el método de
interpolación lineal.

Esta debe ser mayor que el costo de oportunidad del capital más un factor de
riesgo. Y el costo de oportunidad del capital es la tasa promedio de interés que se
puede recibir de los ahorros; por ejemplo, en bancos.

5.9.3 Valor Actual Neto (Van)

Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los

valores actualizados de todos los flujos netos de caja esperado del proyecto,
deducido el valor de la inversión inicial.
 Es valor en el Año o de una serie de flujos anuales de efectivo generados por
un negocio, si se descuentan usando una tasa de interés equivalente al costo de
oportunidad del capital.

El costo de oportunidad del capital es la tasa promedio de interés que se

puede obtener del ahorro. Por ejemplo, la cantidad promedio de interés pagada por
entidades financieras como bancos. El VPN debe ser mayor a 0, más un factor de
riesgo.

5.9.4 Cómo desarrollamos los modelos de Rentabilidad Financiera

Algunas decisiones preliminares incluyen:

 Duración del proyecto: sea realista.

 Capacidad de producción: empiece en pequeño; depende de la

capacidad de inversión.

 Utilización de capacidad: generalmente se incrementa con el tiempo.

 Tasa de inflación: si se tiene en cuenta o no, los resultados hay que

saberlos interpretar.

. Los requerimientos de capital de trabajo  son una función del volumen de

ventas, costos de producción, inflación y plazos de pago.

. El capital de trabajo sale y entra a la empresa con los ciclos de producción

y venta
  . Defina el valor residual de activos; sea Conservador.

 Debemos calcular el volumen de ventas; sea conservador.

 . Hay que determinar la estructura de costos de la empresa.

 . En general, los productores rurales no tienen esta información.

 . Costos variables: ¿cuánto cuesta producir una unidad?

 . Asigne costos a todo: incluya el costo de oportunidad de la mano de obra

familiar.

 . Costos fijos e impuestos.

Organice la información así: Matriz de costos y precios unitarios (inversión,

costos variables, precios de venta).

 Matriz de cantidades (inversión, costos variables, rendimientos).

 Matriz de ingresos y costos (multiplique las primeras dos matrices).

 Incorpora los costos fijos e impuestos; parecidos a un Estado de Ganancia y

Pérdida.

o Serie de flujos de efectivo sin financiación.

o Serie de flujos de efectivo con financiación.

Matriz de ingresos y costos, Inversión, Valor residual si es del caso, Ingresos

por ventas netas, Menos costos variables, costos de producción (incluye transporte),
Menos costos de mercadeo, Menos costos fijos (incluye mantenimiento), Matriz de
ingresos y costos, Excluya la depreciación. Cuando esté calculando "rentabilidad
pura", excluya financiación. Separe la decisión de inversión de la de financiar.
5.9.5. La Rentabilidad Financiera

La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en

la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un
determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios,
generalmente con independencia de la  distribución del resultado. La rentabilidad
financiera puede considerarse así una medida de rentabilidad más cercana a los
accionistas o propietarios que la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente,
y según la opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos
buscan maximizar en interés de los propietarios.

En este sentido, la rentabilidad financiera debería estar en consonancia con

lo que el inversor puede obtener en el mercado más una prima de riesgo como
accionista.

Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad

financiera sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya
que aunque los fondos propios representen la participación de los socios en la
empresa, en sentido estricto el cálculo de la rentabilidad del accionista debería
realizarse incluyendo en el numerador magnitudes tales como beneficio distribuible,
dividendos, variación de las cotizaciones, etc., y en el denominador la inversión que
corresponde a esa remuneración, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera,
que, por tanto, es una rentabilidad de la empresa.

La rentabilidad puede verse como una medida, de cómo una compañía

invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.
5.9.6 Los Indicadores de Rentabilidad

Los indicadores referentes a rentabilidad, tratan de evaluar la cantidad de

utilidades obtenidas con respecto a la inversión que las originó, ya sea considerando
en su cálculo el activo total o el capital contable (Guajardo, 2002).

Con relación al cálculo de la rentabilidad, Brealey y Myers (1998) describen

que los analistas financieros utilizan índices de rentabilidad para juzgar cuan
eficientes son las empresas en el uso de sus activos.

En su expresión analítica, la rentabilidad contable va a venir expresada como

cociente entre un concepto de resultado y un concepto de capital invertido para
obtener ese resultado.

1. Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han de ser

susceptibles de expresarse en forma monetaria.

2. Debe existir, en la medida de lo posible, una relación causal entre

los recursos o inversión considerados como denominador y el excedente o resultado
al que han de ser enfrentados.

3. En la determinación de la cuantía de los recursos invertidos habrá de

considerarse el promedio del periodo, pues mientras el resultado es una variable
flujo, que se calcula respecto a un periodo, la base de comparación, constituida por
la inversión, es una variable stock que sólo informa de la inversión existente en un
momento concreto del tiempo.
 4. También es necesario definir el periodo de tiempo al que se refiere la
medición de la rentabilidad (normalmente el ejercicio contable), pues en el caso de
breves espacios de tiempo se suele incurrir en errores debido a una periodificación
incorrecta.

Por otra parte, Guajardo (2002) dice que el estado de resultados es el

principal medio para medir la rentabilidad de una empresa a través de un periodo,
ya sea de un mes, tres meses o un año. En estos casos, el estado de ganancias y
pérdidas debe mostrarse en etapas, ya que al restar a los ingresos
los costos y gastos del periodo se obtienen diferentes utilidades hasta llegar a
la utilidad neta.

Esto no quiere decir que se excluirá el balance general a la hora del hacer un
análisis financiero, puesto que para evaluar la operación de un negocio es necesario
analizar conjuntamente los aspectos de rentabilidad y liquidez, por lo que es
necesario elaborar tanto el estado de resultados como el estado de cambios en la
posición financiera o balance general.

En nuestra opinión, tanto el Estado de resultados como el Balance General

son necesarios para construir indicadores de rentabilidad, ya que no sólo se requiere
de información relacionada con resultados, ingresos o ventas, sino también es
necesario disponer de información relacionada con la estructura financiera,
básicamente con los activos y el capital invertido. Todos los índices de rentabilidad
que se construyan a partir de los Estados Financieros ya mencionados, permitirán
medir la eficiencia con que se ha manejado la empresa en sus operaciones,
principalmente en el manejo del capital invertido por los inversionistas. El
numerador de los índices incluye la rentabilidad del período y el denominador
representa una base de la inversión representativa.
5.9.7 Estrategias de Rentabilidad

La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas)

las estrategias siguientes para determinar su política de calidad que determinará su
rentabilidad:

 Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la

empresa Ferrari garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el
promedio de vida útil más alto y por eso su alto precio.

 Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará

bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la
garantía más amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros,
demostrando su confianza en la calidad de manufactura.

6. Administraciones del Ejecutivo

Para trabajar con eficacia y eficiencia, las organizaciones recurren a tres

tipos de administradores: Gerentes de primera línea, gerencia media y alta gerencia,
organizados en una jerarquía. Por lo regular, los gerentes de primera línea rinden
cuentas a la gerencia media, y ésta a su vez rinde cuentas a la alta gerencia.

Los administradores de cada nivel tienen responsabilidades distintas pero

relacionadas, para aprovechar los recursos de la organización e incrementar su
eficiencia y eficacia.

Estos tres tipos de administradores se agrupan en departamentos (o

funciones), de acuerdo con las responsabilidades específicas de su puesto.
 Los departamentos, como los de manufactura, contabilidad o ingeniería, son
grupos de personas que colaboran y poseen habilidades semejantes, y que aplican la
misma clase de conocimientos, semejantes o que aplican herramientas o técnicas
para desempeñar su trabajo.

6.1 Determinar Presupuesto de Caja

El presupuesto de caja muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas

de dinero en efectivo de una compañía para un periodo de tiempo concreto. A través
de esta herramienta, será posible prever si existirá un déficit o un excedente de
efectivo. Al poner en evidencia esta información anticipadamente, la organización
podrá definir las políticas de financiación de corto plazo.

Dado que se trata de una herramienta que permite anticiparse a posibles

escenarios de escasez de liquidez o cavilar proyectos de inversión, el presupuesto de
caja merece una adecuada gestión.

En primer lugar, es importante remarcar que el flujo de caja se puede

preparar diario, semanal o mensualmente. La periodicidad dependerá de cada
empresa. Algunos expertos recomiendan realizar el flujo de caja diariamente, ya que
así se tendrá mayor precisión en cualquier análisis sobre las finanzas de la
organización.

Siendo el presupuesto de caja un resumen de todo el proceso presupuestario,

es fundamental calendarizar sus distintos pasos. De esa manera, se logrará que la
información presupuestaria sea útil tanto para la toma de decisiones como para el
manejo de la compañía.
 Por otro lado, llevar una buena gestión del presupuesto de caja es más
sencillo en estos tiempos. Con toda la tecnología disponible, resulta innecesario
anotar todos los egresos e ingresos en un papel o en una simple planilla de Excel.

Finalmente, otra forma para administrar correctamente el flujo de caja es

incluir dentro de su estructura únicamente los recursos reales. Esto se hace con el fin
de hacer proyecciones más exactas y llevar un mejor manejo del efectivo. Por lo
tanto, si hay cheques o promesas de pago, lo mejor sería situar este tipo de entrada
en un espacio separado.

El presupuesto de caja es una valiosa herramienta que permite prevenir los

excesos de efectivo o los déficits.

6.1.1 El presupuesto de caja o pronóstico de caja, permite que la empresa

programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa
en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja
como a la planeación de sus déficits, ya que al obtener remanentes estos pueden ser
invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de
buscar financiamiento a corto plazo.

Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se

encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con
terceros y los propios de la organización, todos los inputs y outputs de efectivo y el
flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos.
6.1.1.1 Normalización

El presupuesto de caja se proyecta para cubrir el período de un año, aunque

cualquier período futuro es aceptable.

6.1.1.2 El Pronóstico de ventas

El insumo fundamental en cualquier presupuesto de caja es el pronóstico de

ventas, este es suministrado por el departamento de comercialización, con base en
este pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de
entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la
producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener
el nivel del pronóstico de producción y ventas.

Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos

internos como externos.

 Pronósticos internos

Estos se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de

ventas por medio de los  canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja
este análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas.
  Pronósticos externos

Estos están sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la
empresa y determinados indicadores económicos como el  Producto Interno Bruto  y
el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de cómo se pueden
comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen
la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores
económicos generales.

 Entradas de caja

Las entradas de caja incluyen la totalidad de entradas de efectivo en un

período de tiempo cualquiera, entre los más usuales se encuentran las ventas al
contado, el recaudo de las cuentas por cobrar o a crédito y todas aquellas que en el
corto plazo sean susceptibles de representar una entrada de efectivo.

El presupuesto de caja suministra cifras que indican el saldo final en caja,

este puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente.

 Desembolsos de efectivo

Los desembolsos de efectivo comprenden todas aquellas erogaciones de

efectivo que se presentan por el funcionamiento total de la empresa, en cualquier
período de tiempo, entre los más comunes están las compras en efectivo, cancelación
de cuentas por pagar, el pago de dividendos, los arrendamientos, los sueldos y los
salarios, pago de impuestos, compra de activos fijos, pago de intereses sobre los
pasivos, el pago de préstamos y abonos a fondos de amortización y la readquisición
o retiro de acciones.

 El flujo neto de efectivo, caja final y financiamiento

El flujo neto de efectivo de una empresa se encuentra deduciendo de cada

mes los desembolsos de las entradas durante el mes. Agregando el saldo inicial en
caja al flujo neto de efectivo de la empresa, puede encontrarse el saldo final de caja
en cada mes y por último cualquier financiamiento necesario para mantener un
saldo mínimo predeterminado de caja debe agregarse al saldo final en caja para
hallar un saldo final de caja con financiamiento.

 Interpretación del Presupuesto de caja

El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo

final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un
excedente de efectivo durante cada período que abarca el pronóstico.

El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las

medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando
en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja,
que se basan en los pronósticos de ventas.

6.1.2 Reducción de la incertidumbre en el Presupuesto de caja

 Aparte del cuidado necesario en la preparación del pronóstico de ventas y
todos los componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la
incertidumbre (Entendida como la variabilidad de los resultados que realmente
puede presentarse) del presupuesto de caja en seguida se muestran estas opciones

 El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se

base en pronósticos optimistas, otro en pronósticos probables y otro en
pronósticos pesimistas, para así ver el impacto que tendría en la empresa
cada uno de los escenarios y hacer las correcciones y los planteamientos más
adecuados al presentarse una situación adversa.

 El segundo es un poco más complicado, es por medio de la simulación

por computador, esta se basa en establecer una distribución de
probabilidades acerca de los flujos de caja finales en un período de tiempo
teniendo así una mayor confiabilidad de las posibles desviaciones y un
análisis de riesgo más cercano a la realidad.

La preparación del presupuesto de caja debe prepararse de manera cuidadosa

ya que por estar ligado con datos basados en pronósticos, no son totalmente
confiables, por ello las decisiones que tomen los administradores financieros estarán
sujetas a la información que este presupuesto arroje.

El presupuesto de caja  suministra cifras que indican el saldo final en caja, este
puede determinar si en el futuro la empresa enfrentará un déficit o un excedente de
efectivo.

También permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo,

para obtener flujos positivos de efectivo.

El departamento financiero de la empresa planea permanentemente los

posibles excedentes de caja como sus déficits, al contar con esta información, el
administrador toma las decisiones adecuadas en cuanto a situaciones de sobrantes
para inversión o por el contrario si hay faltante debe buscar los medios para obtener
financiamiento en el corto plazo.

Una empresa que espera tener un excedente de caja puede programar

inversiones, en tanto que una empresa que espere déficits de caja, debe planear la
forma de obtener financiamiento a corto plazo.

El  presupuesto de caja está divido en las siguientes partes según estructura

principalmente:

 Flujo de entradas:  Ingresos de efectivo previstos

 Flujo de salidas: Gastos o salidas de efectivo previstas

 Flujo de efectivo neto: Es decir, la diferencia de la resta entre los ingresos y

salidas de efectivo de una empresa.

 Efectivo final: la suma de efectivo inicial más el flujo de efectivo neto del
periodo que abarca el presupuesto.

 Saldo de efectivo excedente: la cantidad de efectivo de la que dispone la

empresa para invertir si el resultado de las operaciones es de excedente.

Aunque esta es la estructura más común, lo cierto es que las partes

del presupuesto de flujo de caja pueden variar en función de las necesidades de la
empresa o del periodo que puedan abarcar, aunque no es la práctica más habitual.
 Antes de elaborar cualquier presupuesto de efectivo, toma nota de los pasos
que debes seguir para confeccionarlo:

 Establece el periodo temporal que pretendes abarcar y reflejar en tu

presupuesto

 Ten a mano una lista con todas las entradas y salidas de efectivo previstas

para el periodo que se va a trabajar.

 Elabora primero los presupuestos de ingresos y ventas, y después introduce

los de datos de los presupuestos de compras y de pagos.

 Por último, si estas elaborando un presupuesto de efectivo ten en cuenta los

pequeños imprevistos que pueden surgir y que pueden afectar el flujo de caja
de tu empresa.

7. Formas de Administración del Ejecutivos

En cada departamento se encuentran los tres niveles administrativos. A

continuación examinaremos las o técnicas para desempeñar razones por las cuales
las organizaciones tienen una jerarquía de administradores, a su trabajo, quienes
agrupan por departamentos. Luego examinaremos algunos de los cambios recientes
que han tenido lugar en estas jerarquías administrativas.

 Niveles de Administración: Como lo mencionamos anteriormente, por lo

regular las organizaciones tienen tres Niveles administrativos: Gerentes de
primera línea, Gerentes medios y Gerentes altos.
 7.1 Gerentes de Primera Línea

Con la base de la jerarquía administrativa se encuentran los gerentes de

primera línea, que también se llaman supervisores. Son los responsables de la
supervisión diaria de los empleados que no son administradores, los que ejecutan las
actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de
primera línea trabajan en todos los departamentos o funciones de una organización.

Algunos ejemplos de gerentes de primera línea son: el supervisor de un

equipo de trabajo en el departamento de manufactura de una planta automovilística,
la jefa de enfermería del ala de obstetricia de un hospital o el capataz que supervisa
a una cuadrilla de mecánicos en la función de servicio de una distribuidora de autos
nuevos.

En Dell Computer, los gerentes de primera línea son los supervisores

responsables de controlar la calidad de las computadoras Dell o el nivel del servicio
clientes que proporcionan los vendedores por teléfono. Cuando Michael Dell inició
su compañía, él controlaba personalmente el proceso de montaje de las
computadoras, de modo que se desempeñaba como gerente de primera línea o
supervisor,

7.2. Gerentes Medios

 Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes, están encargados de
encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para
alcanzar las metas de la organización.

Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de

ayudar a los gerentes de primera línea y los demás subordinados para que
aprovechen mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o
mejorar el servicio a clientes.

Para aumentar la eficacia, los gerentes medios evalúan si las metas que
persigue la organización son pertinentes y sugieren cambios a la alta gerencia.

Muchas veces las sugerencias que hacen los gerentes medios a la alta
gerencia incrementan notablemente el desempeño de la organización.

Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y

perfeccionar capacidades y conocimientos prácticos (know how), como la pericia
para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organización ser más
eficiente y eficaz.

Los gerentes medios toman miles de decisiones concretas sobre la producción

de bienes y ser vicios: ¿qué supervisores de primera línea deberían ser elegidos para
este proyecto en particular? ¿Dónde conseguimos los recursos de la mejor calidad?
¿Cómo organizamos a los empleados para que aprovechen óptimamente los
recursos?

Detrás de una fuerza de ventas de primera clase están los gerentes medios,
responsables de capacitar, motivar y recompensar a los vendedores. Detrás de un
equipo comprometido de maestros de preparatoria estará el director que los impulsa
a hallar formas de obtener los recursos que necesitan para realizar un trabajo
sobresaliente e innovador en el aula.
7.2.1 Gerente

 De Personal o Recurso Humano

 De Finanzas y Contabilidad

 De Producción o Manufactura

 De Asesoría Jurídica

 De Mercadeo y Ventas

 De Administración

 De Informática o de Tecnología

 Otros

7.2.2 Alta Gerencia

A diferencia de los gerentes medios, los gerentes altos son responsables del
desempeño de todos los departamentos: tienen una responsabilidad multi-
departamental.
 Los directivos fijan las metas de la organización (el tipo de bienes y servicios
que debe producir la compañía, por ejemplo), deciden cómo deben interactuar los
departamentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de cada departamento
usan los recursos para alcanzar las metas.

El director ejecutivo (CEO, chief executive officer) de una compañía es el

administrador de mayor nivel y el más importante; a él le rinden cuentas los demás
gerentes altos.

El CEO es un término en inglés para designar a la persona con más alta

responsabilidad de una organización o corporación anglosajona.

Aunque en teoría en este modelo de organización haya un Presidente (que no

tiene la autoridad del CEO), es habitual que ambos puestos estén ocupados por la
misma persona, que es la que toma las decisiones más importantes de la
organización y a la que los demás ejecutivos (Oficial de Marketing en Jefe, Oficial
Financiero en Jefe, etc.) rinden cuentas. Su mano derecha es el Oficial Ejecutivo.

En la actualidad, el término director de operaciones (COO, Chief Operating

Officer) se usa para referirse al gerente alto que se prepara para fungir como
director ejecutivo cuando el actual se retire o deje la compañía.

Juntos, el director ejecutivo y el director de operaciones, son responsables de

establecer buenas relaciones de trabajo con la alta gerencia de los departamentos
(por ejemplo, manufactura y mercadotecnia); por lo regular los directivos llevan el
Título de “vicepresidente”.

Una preocupación básica del director ejecutivo es la creación de un equipo

gerencia homogéneo, un grupo compuesto por el director ejecutivo, el director de
operaciones y los jefes de los departamentos que mayor responsabilidad tienen en la
consecución de las metas de la organización.

 CFO Director financiero

  CMO Director de Mercadeo

 CIO Chief Information Officer: (Jefe Informático Oficial en español) es el

título para el puesto de trabajo que ocupa la cabeza de área de tecnologías
de la información dentro de la organización. Generalmente reportan al CEO.

El CIO (funcionario de información en jefe) para los nuevos tiempos debe

dedicar tiempo al negocio y a capacitarse en materia de negocios, pues ya no basta
con que maneje los temas tecnológicos, debe además manejar todo lo atinente a la
actividad comercial.

El CIO debe estar totalmente imbuido de las nuevas necesidades y

requerimientos de la empresa, y de sus directivos y empleados, como así también de
los proveedores, clientes, consumidores e inversionistas, e inclusive de la comunidad
toda.

El CIO es una persona que tiene el deber de no dejarse llevar por modas
tecnológicas, conducentes simplemente a hacer las cosas como antes pero con la
nueva tecnología, lo cual sin lugar a dudas a de ser en la mayoría de los casos
altamente ineficiente, y por otro lado debe evitar cambiar el modo de hacer las cosas
simplemente porque una nueva tecnología exige hacerlas de otro modo.

7.2 A un Gerente de Tecnología Información en general se le mide por tres

objetivos generales:

1. Orientación de la tecnología para habilitar negocios y las estrategias

del negocio para obtener y/o mantener una ventaja competitiva con
estándares globales (eficacia)
 2. Administración exhaustiva de los recursos (tecnologías, programas,
equipos, tiempo, y el más importante: recurso humano) para obtener el
mayor rendimiento de los mismos (eficiencia)

3. Excelente manejo administrativo, dentro de la gestión de calidad,

orientado al manejo por proyectos para la obtención de resultados
esperados.

7.3 Para cumplir con estas funciones, se requieren en mayor o menor grado, las
siguientes habilidades

 Comunicación Efectiva

 Entendimiento de los negocios y del impacto en los negocios de las decisiones

de tecnología.

 Planeación: Estratégica, táctica y operativa.

 Conocimiento de opciones tecnológicas

 Negociación (con proveedores, con pares, y con subalternos)

 Reconocimiento y respeto de sus colegas y subalternos

 Habilidades técnicas

 Liderazgo

 Administración de Proyectos

 Gestión (fijación de objetivos, seguimiento, evaluación)

7.4 Esferas de los Administradores

Una buena parte de la responsabilidad de los administradores es adquirir y

desarrollar recursos críticos, por lo regular forma parte de departamentos
concretos.

Los administradores de los departamentos poseen habilidades específicas de

su puesto y son conocidos, por ejemplo, como gerentes de mercadotecnia o de
manufactura.

En el caso de Dell Computer, Michael Dell contrató expertos para que se

hicieran cargo de los departamentos de mercadotecnia, ventas y manufactura.
Asimismo, éstos habrían de establecer procedimientos de trabajo para que los
gerentes de primera línea controlaran el crecimiento explosivo de las ventas de la
compañía.

El jefe de manufactura vio rápidamente que no tenía tiempo para supervisar

el armado de las computadoras, así que reclutó gerentes medios de otras compañías
que pudieran asumir esta responsabilidad.

7.4.1 Niveles Funcionales

La organización nació, esencialmente, de la necesidad humana de cooperar.

Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales
ante sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de
los casos, esta cooperación puede ser más productiva si se dispone de
una estructura adecuada.
 Se dice que una organización con buen personal funciona. Se dice también
que es conveniente mantener cierto grado de libertad estructural en la organización
porque estimula la colaboración para realizar las tareas. Sin embargo, es obvio que
aún personas capaces y que deseen cooperar entre ellas trabajarán con más
efectividad si conocen su ubicación ante una tarea, sus funciones y cómo se
relacionan estas últimas con las de sus compañeros para lograr un objetivo  o
resultado.

Así, la estructura de la organización debe diseñarse de manera que sea

perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es
responsable por ciertos resultados.

Con esto se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la

asignación de responsabilidades y se logra una comunicación y toma de decisiones
adecuada con los objetivos  de la empresa, la estructura en un medio del que se sirve
la organización para conseguir sus objetivos con eficacia.

7.4.2 Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se

dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones.

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o

principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es probable que la
organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por
departamentos.
 La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea
limitada de productos porque posibilita la ventaja de en una forma de aprovechar
con eficiencia los recursos especializados.

Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser

experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita
el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los
puntos donde más se necesitan.

7.4.3 Características de la organización funcional

 Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en

el conocimiento.

 Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.

 Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

 Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos

cargos especializados.

 énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

7.4.3.1 Ventajas de la organización funcional

  Máxima especialización.

 Mejor suspensión técnica.

 Comunicación directa más rápida.

 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

7.4.3.2 Desventajas de la organización funcional

 Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la

imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no
son lo fundamental en la organización funcional.

 Subordinación múltiple.

 La organización funcional tiene problemas en la delegación de la

autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.

 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que

los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades;
ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

 Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización.

La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto
de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los
especialistas.
  Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional
exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe
exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

7.4.3.3 Campo de aplicación de la organización funcional

 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien

compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

 Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces,

la  organización  delega durante un período determinado en un tiempo,
autoridad  funcional a algún órgano especializado. Según el autor Taylor;
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que
cada  hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número
posible de funciones.