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Getting control of multi-project organizations: Combining contingent control mechanisms

Introducción

En la actualidad ha aumentado el número de organizaciones con estructuras basadas en proyectos


múltiples (MPOs) razón por la cual la gestión de proyectos ha pasado a conformar el sistema de
control de gestión de varias organizaciones. De manera que los autores del artículo consideran
importante realizar una investigación desde un estudio de caso comparativo de los problemas que
se presentan al implementar mecanismos de control y de las implicaciones que tienen los
variados sistemas de control en la estructura organizativa de las MPOs.

Se analiza en el artículo específicamente la disposición que tienen los proyectos frente al diseño
de un sistema de control de gestión centrando la atención en fundamentos teóricos respecto a la
gestión de proyectos en las organizaciones y las limitaciones de los mismos planteadas por
teóricos de la organización y la académica.

Se resalta la importancia de que las investigaciones sobre los sistemas de control en la gestión de
proyectos no debe hacerse desde un enfoque reduccionista ni se deben analizar las estructuras y
dinámicas de proyectos individuales ya que esto no permite definir los factores de éxito de la
gestión a través de proyectos ni de las prioridades de los proyectos y tampoco dar
recomendaciones de gestión apropiadas. A partir de ello, los autores realizan un estudio desde
un enfoque empírico adoptando un marco de contingencia con el propósito de comprender mejor
las diferencias entre los tipos de MPO tomando como referencia el trabajo seminal de Robert
Simons sobre control de gestión, particularmente su análisis de los mecanismos de control
considerando que las MPO son configuraciones organizativas específicas para la aplicación del
marco de Simons referente a cuatro palancas de control que se combinan e integran en las MPOs
y permiten establecer las implicaciones del control en las MPOs.

En este sentido, el objetivo general del artículo es “presentar criterios contingentes para la
elección de mecanismos de control en las MPOs y se plantean dos preguntas: ¿Qué tipo de
gestión sistemas de control pueden ser implementados en MPOs? y ¿Cuáles son las
implicaciones de las diferentes elecciones en términos de gestión de los sistemas de control en
MPOs?”

Para responder a estas preguntas, como ya se mencionó, se realizó una investigación desde un
estudio de caso comparativo de dos empresas para analizar las implicaciones de los mecanismos
de control. La empresa Systech dedica a la investigación en la industria del transporte decidió
que para aumentar los ingresos, separaba los proyectos y hay poca sinergias entre proyectos al
igual que interdependencia. Por otro lado, en la organización ICTLab hay interacción constante
entre los miembros del equipo, hay trabajo compartido que resolver los problemas, generar
acciones correctivas desde la creatividad, y por ende la innovación beneficiándose el logro de
objetivos y eficiencia. Además en los proyectos hay múltiples interacciones con investigaciones
externas siendo posible gestionar las interdependencias entre proyectos.

Es importante mencionar algunas definiciones relevantes, Fricke y Shenhar, (2000, citado por
Canonico y Söderlund, 2010, pág 796), definen las MPO como “unidades organizativas que se
basan en un conjunto de muchos proyectos a la vez, en los cuales los recursos se asignan entre
los proyectos.” De ahí se puede hablar entonces de multiproyectos que desarrollan las
organizaciones en diferentes sectores lo que exige que se diseñe un control de gestión.

Según Simons (1994, citado por Canonico y Söderlund, 2010, pág 797), los mecanismos de
control se refieren a "las rutinas y procedimientos formales basados en información que los
gerentes utilizan para mantener o alterar los patrones en las actividades de la organización."
Desarrollo

Hoy en día muchas organizaciones han abandonado la gestión a través de operaciones para dar
inicio a la gestión a través de proyectos lo que implica un cambio en los sistemas de control de
gestión. Dicho cambio a la gestión de proyectos de las organizaciones tiene como fin consolidar
una ventaja competitiva mediante la innovación y la cooperación. Es por esto que es importante
estudiar los mecanismos de control de gestión que adoptan las organizaciones multiproyecto
(MPO).

Del mismo modo, desde la investigación teórica de los MPOs se han hecho propuestas respecto a
su estructura organizativa y propuestas alternativas para gestionar la interdependencia entre los
proyectos e introducir la estandarización. Es importante resaltar que los sistemas de control
deben ser interdependientes, deben estar integrados para que sean efectivos y combinar
diferentes mecanismos de control y diferentes configuraciones de sistemas de control y así
asegurar una estructura basada en proyectos.

En este orden de ideas, las investigaciones sobre las estructuras organizativas de las MPOs deben
girar en torno a los sistemas y mecanismos de control de gestión. A partir de ello, los autores
realizan un estudio de caso comparativo para investigar cómo se diseñan los mecanismos de
control, como se implementan y sus implicaciones en la estructura de las MPOs basándose en el
impacto del uso de las palancas de control en las MPOs propuestas por Simons.

El marco de control de gestión en MPOs de Simons parte de la premisa de que los sistemas de
control de gestión en las MPOs son ajustados en las empresas que operan a través de un flujo de
proyectos centrando la atención en que mecanismos de control son necesarios para realizar
potenciales sinergias entre actividades/proyectos.

En este sentido, en el marco de la gestión de Simons, el control se logra principalmente


mediante el uso y la combinación de cuatro "palancas de control en las MPOs: (1) sistemas de
creencias (2) sistemas de límites (3) sistemas de diagnóstico, y (4) sistemas interactivos.

Por tanto, los proyectos son elementos estructurales de la organización por lo que influyen en las
palancas de control de Simons existiendo un equilibrio y combinación entre los mecanismos de
control lo que se evidencia cuando el sistema de diagnóstico adelanta una acción correctiva
desde la creatividad para lograr una innovación, o cuando en un ambiente de incertidumbre en
MPOs, el sistema interactivo ayuda a los gerentes a potencializar el uso de recursos para
fomentar un mejor flujo de información entre los proyectos y favorecer las estrategias
innovadoras.

De forma que, teniendo en cuenta que las MPOs tienen una estructura fragmentada, se evidencia
la necesidad de establecer los aspectos relevantes para la selección de mecanismos de control
adecuados, de forma que se debe estructurar y vincular un marco de control que contenga la
manera de realizar conjuntamente las diferentes actividades relacionándolo con el sistema de
creencias y de límites; la asignación de recursos entre proyectos y el establecimiento de
estándares para su seguimiento relacionado con el sistema de diagnóstico; mecanismos
organizativos para la retroalimentación y ajustar la reacción ante cambios en el entorno
relacionado con el sistema de interacción.

Con base en lo anterior, los autores del artículo a partir de un estudio de caso comparativo
(gestión de proyectos de dos empresas entre el entre julio de 2004 y octubre de 2007), diseñaron
un marco para comparar diferentes situaciones de control de gestión y determinar qué modos de
control y mecanismos se requieren en cada una. En este sentido, los casos de estudio analizan los
aspectos relativos a la relación entre la organización, disposiciones de las MPO y los
mecanismos de control que tienen, por ejemplo interacción, interdependencia, asignación de
recursos, toma de decisiones estratégicas, actividades.

La primera empresa, Systech cuya actividad es la creación de laboratorios de investigación


enfocada a la innovación en la industria del transporte y además provee servicios avanzados de
ingeniería para la certificación de vehículos de transporte por lo que desarrolla varios proyectos
al mismo tiempo. La estructura organizativa se caracteriza porque todas las actividades de
trabajo principales se llevan a cabo por proyectos, la gestión de proyectos en esta empresa se
caracteriza por tener una misión a través de la cual se comunica y refuerza la importancia de la
investigación en el campo que se trabaja; el conjunto de proyectos de Systech está gestionado
por la parte superior de la jerarquía a través de cuatro gerentes que coordinan las áreas de
especialización pero el director controla mediante supervisión todos los proyectos paralelos.

En este sentido, es importante resaltar que esta empresa se caracteriza por los sistemas de control
de diagnóstico pero también los sistemas de control de límites desempeñan un papel importante
ya que la alta dirección establece límites y reglas lo que no permite una participación proactiva
de los miembros del equipo, esto se evidencia en que la alta dirección se encarga de identificar
socios externos estratégicos que desarrollarán segmentos independientes de proyectos a gran
escala, y los miembros del proyecto no colaboraran con investigadores externos. Al respecto, los
autores argumentan que un bajo grado de apertura de los proyectos al entorno empresarial
externo favorece el uso de mecanismos de control de diagnóstico.

Por otro lado, la alta dirección de Systech implementó una estrategia de control basada en
sistemas de retroalimentación procesal financieros y de productividad. Systech buscaba obtener
nuevos contratos de investigación aplicada y nuevas oportunidades de negocio; razón por la que,
en miras a aumentar los ingresos, se tomó la decisión de separar los proyectos, para evitar gastos
generales en coordinación recíproca y gestión de las interdependencias mutuas. El objetivo era
lograr en el futuro contar con una mejor infraestructura y mejores laboratorio de pruebas de
investigación para lograr una sinergia efectiva entre los proyectos que permiten una explotación
conjunta efectiva.
Se identificó como factores críticos la indeterminación inherente de las actividades de
investigación y una fragmentación excesiva entre los investigadores lo que puede dificultar un
flujo adecuado de información, que se dé el diálogo, el aprendizaje y la creatividad para que se
generen nuevas ideas. Además se evidencio que los proyectos son medidos en términos de
desempeño financiero y académico y no se consideran como una oportunidad de obtener
experiencias y futuras oportunidades de negocio. Sumado a ello, esta organización no explota las
correlaciones entre los proyectos ya que depende de las formas de control de procedimiento,
también la priorización de proyectos es hecha por la alta dirección, y los gerentes de proyectos y
miembros no son consultados sobre estos temas por lo que no hay un sistema interactivo.

La segunda empresa, ICTLab es un consorcio encargado de crear una red regional de


investigación (laboratorios y competencias) en el ámbito de las Tecnologías de la información y
la comunicación, el objetivo era crear una organización que fuera el motor que impulsara
prácticas de innovación. La estructura organizativa de la empresa se caracteriza por tener un alto
grado de integración entre múltiples flujos de disciplinas tecnológicas, hay una cultura común, y,
a diferencia de Systech, la integración de las competencias tecnológicas esta soportada en una
red de contactos personales de investigadores con fuentes externas del conocimiento (colegas,
proveedores, otros centros de investigación).

En esta empresa se observan más claramente las palancas de control propias de las MPOs puesto
que están definidos y se comunican los valores corporativos y la declaración de misión, los
proyectos de se gestionan a través de una relación directa entre la junta directiva y los gerentes
de proyecto permitiéndoles involucrarse en la toma decisiones, ser creativos promoviendo
prácticas de innovación, hay participación compartida, se fomenta el conocimiento y el
aprendizaje, hay una adecuada fluidez dela información, hay flexibilidad interna, y hay sinergia
entre personas internas y externas a la organización. Entre los proyectos hay interacción e
interdependencia que se gestiona mediante un encuentro periódico entre los gerentes de los
proyectos para que desarrollen conjuntamente partes de los mismos, la meta a largo plazo es
construir una red compleja de relaciones entre proyectos.

De igual forma, la toma de decisiones sobre priorización de proyectos es discutida por el consejo
de administración y los gestores de proyectos. Los planes de acción futuros se consideran bajo
tres perspectivas diferentes: capacidad para generar ingresos, disponibilidad de suficiente
experiencia interna e interés científico para los investigadores. Como mecanismo de control se
evidencia un sistema interactivo ya que los gerentes del proyecto en reuniones internas dialogan,
intercambian ideas, proponen estrategias evidenciando también una clara relación con el sistema
de creencias ya que hay valores corporativos compartidos. Sumado a ello hay una constante
retroalimentación entre los gerentes de los proyectos que le permite a la alta dirección determinar
posibles interacciones entre proyectos y oportunidades para la fertilización cruzada. Los
proyectos son gestionados de arriba hacia abajo, esto refuerza el uso de sistemas de control de
diagnóstico a nivel corporativo.
Ambas empresas estudiadas se diferencian en la estructura de la organización y en la gestión de
los mecanismos de control. Las similitudes son que el sector en que operan es el de investigación
y desarrollo y escisiones universitarias, las dos organizaciones están focalizadas en el
conocimiento y están más o menos completamente basadas en proyectos para su éxito.

En este orden de ideas, los autores para responder a la pregunta ¿Qué factores influyen en la
elección de los mecanismos de control adecuados en MPOs? comentar, en un primer momento
que la elección tradicionalmente se relaciona “con problemas técnicos y financieros asociados
con la administración de un flujo de proyectos en un momento dado” (pág 804), pero que desde
un enfoque alternativo, en la elección de los mecanismos de control se destaca la importancia de
un conjunto de contingencias tales como explotación de las interdependencias mutuas entre
proyectos y que los proyecto se abran al entorno empresarial externo y colaboren mutuamente.
Además, debe haber interacción entre los miembros de equipo y cooperación para que se
complementen los proyectos y se logren los objetivos, y de igual forma, debe haber interacción
para que se puedan explotar las interdependencias mutuas entre los proyectos en las MPO sin
dejar de lado la autonomía de cada proyecto.

En este sentido, las interdependencias entre proyectos favorecen el uso de mecanismos de control
de diagnóstico; un alto grado de explotación de las interdependencias mutuas entre proyectos
favorece el mecanismo de control interactivo. Un alto grado de apertura permite que los
proyectos se insertan en una red más amplia de relaciones comerciales con objetivos
compartidos, y una intención estratégica común.
Conclusión

El artículo hace un análisis de las organizaciones con estructuras basadas en proyectos múltiples
(MPOs) y de los mecanismos de control y de las implicaciones que tienen los variados sistemas
de control en dichas estructuras organizativas con el fin de comprenderla mejor y desarrollar una
teoría.

La conclusión principal es que mediante los casos de estudio, los autores del artículo
demostraron cómo el marco elaborado por Simons puede ser aplicado a las MPOs. También
demuestran que el marco de Simons puede extenderse a factores de contingencia específicos para
MPOs para explicar la adopción de diferentes Mecanismos de control en diferentes contextos.

Las interdependencias entre proyectos permiten una identificación adecuada de mecanismos de


control de gestión en las MPOs. Se establece que las MPOs al hacer un uso interactivo de los
sistemas de control de gestión deben hacerlo de manera que se conserve dentro de una lógica de
acción. También se debe considerar que las MPOs al estar sumergidas en un entorno cambiante
enfrentan problemas dinámicos que requieren de la recombinación de las palancas de control por
lo que estas no pueden ser estáticas. Respecto a dichas palancas de control se establece que los
sistemas de límites y los sistemas de control de diagnóstico pueden desempeñar un papel
importante en las MPO. Sumado a ello, se define que los sistemas de límites y los sistemas de
control de diagnóstico pueden desempeñar un papel importante en las MPO.

Por ejemplo, para lograr eficiencia y explotación de oportunidades de negocio en la MPOs se


debe equilibrar el sistema de límites para la asignación de recursos con el sistema de interactivo
para fomentar la creatividad siendo posible articular proyectos innovadores. Tercero, las MPOs
requieren configuraciones flexibles alternativas frente a la burocratización dependiendo de las
tareas a realizar y de las interdependencias mutuas entre proyectos requiriendo una relación entre
los sistemas de límites y diagnóstico.

En cuanto a los casos de estudio, el objetivo de ICTLab es gestionar una amplia red de relación
entre los proyectos, hay interacción e interdependencia entre los proyectos lo que permite que
haya colaboración y se logren los objetivos, por lo que la junta directiva gestiona el control
mediante interacciones continuas de arriba hacia abajo facilitadas por una cultura compartida.
También hay cooperación con proveedores externos y una percepción colectiva de los proyectos;
a su vez el control está fundado en una cultura de trabajo orientada a los objetivos respetando las
sinergias mutuas.

Por su parte, respecto a Systech se evidencio que las interdependencias entre proyectos son
prácticamente inexistentes, y que la organización asume los proyectos de una manera
heterogénea, favoreciendo un enfoque ligeramente fragmentado por lo que los autores del
artículo recomiendan que esta organización trabaje en una comprensión de cómo cada proyecto
puede estar vinculado a los otros proyectos. La selección de los mecanismos de control afirma el
enfoque reduccionista de la complejidad de las MPO. Por lo tanto, los sistemas de control en esta
organización se basan principalmente en sistemas de procedimientos de retroalimentación
financiera y de productividad. Por tanto, el enfoque de control prevaleciente está enfocado sobre
"medidas duras" siendo una MPO en la que la alta dirección impone y estimula el control
dándose la coordinación en el nivel jerárquico superior.
Referencias

Canonico, P. Söderlund, J. (2010). Getting control of multi-project organizations: Combining


contingent control mechanisms.  International Journal of Project Management. 28 (2010) 796–
806.

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