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Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Análisis de la situación interna

Contenido

1 Operaciones empresariales

2 La cadena de valor

Palabras clave: cadena de valor, optimización, proceso.


Introducción
En esta Lectura fundamental vamos a abordar los temas relacionados con las operaciones
empresariales, las áreas fundamentales y la cadena de valor. Se analizarán estos temas y su relación
con la estrategia empresarial.

En primera instancia se revisará el concepto de procesos internos y los elementos que lo componen,
para luego analizar la cadena de valor y su importancia al generar ventajas competitivas. Finalmente se
analizarán las áreas fundamentales en las organizaciones, como lo son el marketing, la producción, las
finanzas y los recursos humanos.

1. Operaciones empresariales
Se denominan operaciones empresariales a todas aquellas actividades que realizan las empresas desde
que compran los insumos, hasta que estos salen de la compañía con una transformación y se realiza
el servicio posventa. Dentro de las operaciones empresariales existe el concepto de proceso, que se
entiende como toda aquella secuencia repetitiva de actividades enfocadas a agregar valor a un bien o
servicio para así lograr la satisfacción del cliente.

Las operaciones empresariales requieren de una serie de áreas funcionales para que puedan llegar
al resultado esperado. Estas áreas (administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción
y sistemas de administración de información) deben ser analizadas de tal manera que podamos
establecer cuáles son las fortalezas que permitan generar ventajas competitivas; también se deben
identificar debilidades a solucionar para poder enfrentar a la competencia.

Si bien, como lo vimos en la Lectura fundamental del Escenario 3, las empresas deben analizar el
entorno y a partir de este análisis identificar oportunidades y amenazas, las empresas también deben
analizar sus operaciones empresariales y sus áreas funcionales para de allí identificar fortalezas y
debilidades. Con esta identificación pueden aprovechar oportunidades del entorno y así generan
ventajas competitivas.

Las áreas funcionales son la siguientes:

»» Administración.

»» Marketing.

»» Finanzas y contabilidad.

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»» Producción.

»» Sistemas de administración de información.

1.1. Administración

Las funciones de la administración se refieren básicamente a:

»» Planeación.

»» Organización.

»» Dirección.

»» Control.

Planeación: esta función es en la que se definen los planes, objetivos y estrategias de la organización.
Básicamente es la función de planear la estrategia, y comprende desde la evaluación hasta el
seguimiento y control. Algunos autores la clasifican como esa función que conlleva todo el quehacer
del gerente.

Organización: en esta función se les da un orden a las actividades de la organización; es la


configuración de actividades y funciones en relación con el recurso humano disponible. Es en esta
función donde el gerente debe diseñar y configurar una estructura organizacional dentro de la cual
puede definir una estructura funcional, divisional o una matricial.

Dirección: la dirección es aquella función que requiere conducir el recurso humano al cumplimiento
de los objetivos empresariales. Para ello debe tener unas habilidades que le permitan tener un
liderazgo sobre su equipo de trabajo. Por esto debe motivar con incentivos, favorecer la comunicación
asertiva y propiciar el trabajo en equipo.

Control: es toda actividad gestora cuyo objeto es asegurar la obtención de un resultado por parte de
un responsable. Tiene dos finalidades: verificación de resultados (enfoque policivo) o aprendizaje y
mejora de las capacidades decisoras del responsable, lo que asegura a futuro el resultado esperado
(enfoque integral del control de gestión).

1.2. Marketing

La función del área de marketing se refiere a la manera en que se encuentran los clientes. Esta área es
la encargada de traducir la estrategia organizacional en términos prácticos de mercado. Las funciones
específicas del área de marketing son:

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»» Establecer estrategias de comercialización.

»» Diseñar planes de promoción.

»» Elaborar material promocional.

»» Identificación y selección de mercado.

El departamento de marketing no solo debe enfocarse en las necesidades insatisfechas de la


población, sino también en el tipo de producto de la empresa. Debe identificar y clasificar este
producto de acuerdo con la participación de mercado y su potencial de crecimiento en el mismo. Para
ello utiliza la herramienta de la matriz del grupo Boston.

1.3. Finanzas y contabilidad

Esta es un área en las empresas considerada de apoyo. Esta área es la encargada de dar
acompañamiento a todos los procesos productivos de la organización, mediante dar apoyo con el
recurso monetario. Esta área tiene como función

»» Compras de insumos.

»» Facturación de ventas.

»» Pagos a proveedores y salarios.

»» Realización de presupuestos.

En términos generales, el área financiera es la encargada de manejar los recursos monetarios de las
empresas.

1.4. Producción

Se puede considerar como el área más importante en las empresas, ya que en esta área recae el
objetivo misional. En esta área se define la razón de ser de la compañía, y es el área en donde se
incorpora valor por la transformación de los bienes y servicios. En el área de producción se debe
manejar principalmente el concepto de eficiencia y eficacia, ya que es allí donde se deben buscar la
mayor cantidad de productos producidos con la mínima utilización de recursos. Si las empresas logran
una alta productividad, se pueden encontrar las ventajas competitivas.

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1.5. Sistemas de administración e información

Los sistemas de información cumplen una función esencial en las organizaciones, ya que con los
sistemas integrados de información se logran recolectar datos e indicadores que permiten analizar y
tomar decisiones más acertadas en la gerencia. Los sistemas de información le brindan a la gerencia
la posibilidad de obtener datos de ventas, ingresos, egresos, clientes, proveedores y comportamientos
de los mercados. Es de recordar que la información es el elemento que permite disminuir los riesgos
en las empresas, ya que esta permite medir las probabilidades de ocurrencia de hechos o situaciones
que confluyen en las organizaciones.

2. La cadena de valor
La cadena de valor se puede definir como la adición de valor que se añade en cada uno de los
procesos que realiza la empresa, junto con la cadena de valor de los proveedores y los clientes. En
estos términos, podemos entender los procesos como toda esa serie de pasos ordenados enfocados a
un resultado deseado. En las organizaciones, la cadena de valor es un conjunto de procesos ordenados
que hacen uso de recursos (monetarios, humanos e infraestructura) que buscan generar un valor
añadido al producto que se ofrece a los clientes. Es así como el gerente en las organizaciones debe
buscar que el uso de los recursos en este proceso sea eficiente, a través de la potencialización de las
habilidades de cada empleado.

Valor agregado

Insumo Procesos Productos

Proveedor Empresa Cliente

Figura 1. Cadena de Valor


Fuente: elaboración propia.

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La cadena de valor es una fuente en la que las empresas pueden generar potencialmente ventajas
competitivas, bien sea en las actividades primarias de la cadena, o en las actividades secundarias o de apoyo.

Actividades primarias

Se conocen como actividades primarias las que forman parte del proceso productivo básico de la
empresa, así como la transferencia y el servicio posventa. Estas actividades son:

»» Logística interna.

»» Operaciones o producción.

»» Distribución.

»» Marketing y ventas.

»» Servicio postventa.

Actividades de apoyo

Son consideradas áreas de apoyo todas aquellas actividades encargadas de dar soporte a las
actividades primarias. Estas son:

»» Aprovisionamiento.

»» Desarrollo de tecnología.

»» Administración de recursos humanos.

»» Infraestructuras de la empresa.

»» Área financiera.

2.1. Interrelaciones de la cadena de valor

Las ventajas competitivas de las organizaciones pueden provenir de cualquiera de sus actividades;
pueden ser de las primarias o de las de apoyo, así como de las interrelaciones que se pueden presentar
entre ellas. Las interrelaciones pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor, la cadena
de valor y el sistema de valor, la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor de los clientes y
proveedores, y, lo más importante, las interrelaciones con el plan estratégico de la organización.

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Gestión eficaz de los Satisfacción
recursos de los clientes
Plan
estratégico

Diseño de
operaciones

Planificación y control
de las operaciones

Insumos
Operaciones Salidas
Recursos
Financieros
Productos
Materiales
Tecnología
RR. HH.
Operaciones Bs y Ss

Figura 2. Interrelaciones de la cadena de valor


Fuente: elaboración propia.

El objetivo de analizar las cadenas de valor radica en encontrar las ventajas competitivas en cada una
de las interrelaciones o eslabones ya mencionados. Por lo tanto, la dirección de las organizaciones
debe buscar que se logre la optimización de los recursos y la coordinación entre los eslabones. Esto se
logra con una estructura organizacional adecuada para los procesos productivos de la organización y
los mecanismos de comunicación. Estos deben propiciar la adecuada coordinación de los integrantes
de la organización.

Cadena de valor

Utilización eficaz de Satisfacción de


los recursos disponibles. los clientes
Operaciones

Disminuir el valor de Eficientes Aumentar el valor


los recursos necesarios percibido por los clientes

Figura 3. Capacidades competitivas de la cadena de valor


Fuente: elaboración propia

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La búsqueda de las ventajas competitivas sobre la cadena de valor en las organizaciones y las
operaciones empresariales pueden ir desde el insumo recibido por el proveedor hasta el servicio
posventa. Si los insumos recibidos por la empresa son de bajo costo y alta calidad, desde ese instante
se inicia la generación de ventajas competitivas. El diseño de producto, el proceso productivo y la
distribución generan ventajas competitivas por la vía de la diferenciación y la reducción de costos.

Desde la perspectiva de Porter (2002), la cadena de valor es “un modelo teórico que gráfica y permite
describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa”.

De acuerdo con lo anterior, podemos afirmar que la perspectiva de los procesos internos se
encuentra vinculada a la cadena de valor de cualquier empresa.

Actividades de soporte infraestructura

Análisis del Desarrollo de Servicio


Producción Distribución Venta
mercado productos postventa

Procesos de Procesos Servicios de


innovación operativos venta

Figura 4. Cadena de valor de Porter


Fuente: elaboración propia, modificado de Porter (1985).

Los procesos de innovación nos permiten identificar las necesidades de los clientes y generar los
productos o servicios que cubren dichas expectativas. Cada empresa decide a qué proceso debe darle
mayor valor, porque esto depende del tipo de producto que ofrezca. Es el caso de las empresas que
fabrican tecnología o desarrollan investigación.

Los procesos operativos son la principal preocupación para las empresas. Estos se enfocan en la reducción
de costos, la disminución de los tiempos de entrega y, en general, del proceso de operación.

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El servicio posventa, como su nombre lo indica, se centra en el servicio al cliente después de adquirido
el bien o servicio. No se debe descuidar este aspecto porque puede ser un excelente medio de
relación con el cliente. Por ejemplo, cuando se compra un vehículo, este tipo de servicio puede
fidelizar al cliente al ofrecerle el mantenimiento, los accesorios, la facilidad para adquirir los seguros y
la seguridad de contar con un servicio de acuerdo con las necesidades particulares del cliente.

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Referencias
Contreras, E. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica.
Pensamiento & Gestión, (35), pp. 152-181.

David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson Educación.

Porter, M. (2002). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México:


Grupo Patria Cultural-Alay Ediciones.

Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Nueva York:
Free Press.

Porter, M. (1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, pp.
43-54.

Serna, H. (2006). Gerencia estratégica (9.ª ed.). Bogotá: Panamericana.

Referencias de figuras
Porter, M. (1985). Cadena de valor de Porter [Figura]. En Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance. Nueva York: Free Press.

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INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Estratégica


Unidad 2: Análisis de situación empresarial
Escenario 4: Análisis de la situación interna de la empresa

Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias


Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.


Prohibida su reproducción total o parcial.

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