Qmont Mining

Alice Winter, quien trabaja en la temporada de verano en Qmont Mining, trata de determinar cómo se
podrían mejorar los sistemas de suministro de las localidades remotas.

Qmont Mining
Qmont Mining, un gran productor de metales con oficinas centrales en Vancouver, Columbia Británica,
tiene amplias propiedades en todo el norte de Canadá. En fechas recientes, la administración del
suministro se ha descentralizado por completo; un estudio de consultoría recomendó un cambio hacia una
ad- ministración más centralizada, incluyendo las áreas de compras y de logística. Se le pidió al gerente
de compras y de almacenes de la mina más grande de Qmont, ubicada en Columbia Británica, Harry
Davidson, que le diera seguimiento a esta idea y que hiciera recomendaciones sobre algunas mejoras
potenciales. Harry contrató en el área de logística a Alice Winter, una estudiante universitaria, para que
trabajara durante el verano. Cuando Alice asumió su puesto, Harry le dijo: “El proyecto en el cual usted
trabajará analiza la forma en la que manejamos el suministro para las localidades remotas. Pienso que
podríamos mejorar en forma sustancial, pero en realidad no tengo ningún dato concreto”.

Localidades remotas
Alice comprobó que Qmont tenía que surtir 17 plantas remotas: tres minas pequeñas que contaban con
un comprador/en- cargado de almacén, dos minas de nueva creación, nueve sitios de exploración y tres
proyectos de desarrollo, ubicados a una distancia que variaba de 300 a 5 000 km de Vancouver. Qmont
distingue entre los sitios de exploración donde el potencial de los minerales no ha sido probado y los sitios
de desarrollo donde la posibilidad de mineralización está demostrada, pero donde el grado de
mineralización tiene que probarse. La empresa utiliza sus propias cuadrillas de perforación en estos dos
tipos de sitios, aunque la mayoría de las compañías mineras prefiere subcontratar. Los administradores
de Qmont consideran que por razones de seguridad, disponibilidad y costos necesitan tener control total
así como cuadrillas internas. En general, tanto los sitios de exploración como los de desarrollo están a
cargo de un ingeniero o de un geólogo. Todos los suministros para estos sitios se reciben por aire a través
de hidroaviones o de helicópteros.

Información contable
Alice Winter tomó la decisión de visitar primero el departamento de contabilidad ubicado en las oficinas
centrales para ver qué podía aprender acerca del suministro en localidades remotas. En su visita encontró
que el departamento de contabilidad pagaba todas las facturas de los proveedores que reclamaban haber
abastecido a una localidad remota incluso aunque no se disponía de ninguna confirrmación de órdenes,
entregas o recepción de materiales. Esta anomalía ocurría aproximadamente en la tercera parte de todas
las facturas; el contador explicó lo siguiente: “El hecho de conseguir que los proveedores satisfagan con
urgencia necesidades poco comunes y lograr que los pilotos las transporten es un problema constante. Lo
último que queremos hacer es perder la buena voluntad de estos proveedores por tener registros muy
rigurosos y por demorar los pagos”.

Datos del desarrollo y de los sitios de exploración

Alice tuvo la oportunidad de revisar las facturas del año anterior de los proveedores de tres sitios (uno de
desarrollo y dos de exploración) a lo largo del periodo de verano de cuatro meses. Por lo general, la
comunicación entre los sitios y los proveedores ocurría en dos formas: debido a que los líderes estaban
en contacto regular vía satélite con el personal de las oficinas centrales de exploración o ingeniería, con
frecuencia le pedían a éstas contactos para que colocaran órdenes específicas para ellos. Además, era
común que el personal del sitio remoto estableciera contacto directo con los proveedores y colocara las
órdenes. Además, cuando una perforadora necesitaba una refacción con rapidez, no era inusual que se
hicieran pedidos a varios proveedores al mismo tiempo con la esperanza de que al menos uno de ellos
hiciera una entrega rápida; el tiempo inactivo de las perforadoras y de las cuadrillas de trabajo es algo muy
costoso.

Los registros contables mostraban que el gasto total del suministro para estos tres sitios alcanzaba un total
de casi 850 000 dólares. De este total, aproximadamente:
• $220 000 eran para equipos de perforación, partes y varillas para las perforadoras. 

• $120 000 se destinaron a los proveedores por órdenes de solicitud de material (materials requirement
 orders, MRO). 

• $420 000 se gastaron en el transporte aéreo que prestaban 
siete proveedores; de esa suma, el
transporte aéreo del personal hacia y desde los sitios implicaba un costo de cerca de $170 000. 

• $180 000 eran para combustible. 

• $80 000 eran para alimentos. 


Alice descubrió que en 22 diferentes ocasiones los proveedores habían realizado varias entregas de un
mismo artículo, los mismos días en el mismo sitio y 12 casos de entregas múltiples de un mismo artículo
por un mismo proveedor en un lapso de pocos días. Se encontraron 14 casos donde la factura del
transporte aéreo era mínimo 10 veces más alta que el valor del artículo que se transportó. 


Los siguientes pasos 


Después de varias semanas de recopilar esta información, Alice se preguntaba cuáles serían los siguientes
pasos. Una opción sería recopilar información similar de todos los sitios remotos y obtener un panorama
más completo y ampliar el periodo de búsqueda; otra sería asumir una postura más específica acerca de
los detalles de cada orden de cada proveedor. Ella sabía que tendría que reunirse con Harry Davidson
dentro de algunos días para exponer su progreso y sus descubrimientos; además, esperaba que Harry le
preguntara qué se debería hacer a continuación. 


Actividad. Exponer una solución al problema utilizando herramientas graficas como: Infografías, Cuadros
comparativos, Cuadro sinóptico/conceptual, Herramientas de diagnostico como Matriz DOFA, Causa-
Efecto. Etc