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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
FACULTAD DE INGENIERIA INFORMATICA Y SISTEMAS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION
Curso: Catedrático: Estudiante: CABALLERO TRUJILLO, RODLFO M. Ing. FREDDY ELÍAS NIÑO SOTO

Semestre:

2009 ± II

TINGO MARIA PERÚ

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INDICE
INDICE INTRODUCCION PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Definiciones ¿Porqué hacer Planeamiento Estratégico? El Planeamiento estratégicas como Proceso Importancia Beneficios del PE Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa ESTRATEGIA La Empresa en el Medio o Entorno Análisis Gerencial Específico y de Impacto MATRIZ FODA O DOFA Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado) El proceso de la planeación estratégica Procesos Para Establecer Objetivos Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Desarrollo de los Sistemas de Información Estudio de viabilidad del Sistema de Información Análisis del sistema de información Construcción del sistema de información Implantación y aceptación del sistema de información LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DESARROLLO DE UN MODELO DE INFORMACIÓN OPORTUNA LA RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIÓN LOS PUNTOS VULNERABLES PROPUESTA DE SOLUCIÓN 2 5 6 6 8 8 10 10 11 12 15 17 18 19 23 28 35 42 43 44 45 46 47 48 49 49 50 50

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS ACTIVIDAD PSI 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Tarea PSI 1.1: Análisis de la Necesidad del PSI Tarea PSI 1.2: Identificación del Alcance del PSI Tarea PSI 1.3: Determinación de Responsables ACTIVIDAD PSI 2: DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PSI Tarea PSI 2.1: Especificación del Ámbito y Alcance Tarea PSI 2.2: Organización del PSI Tarea PSI 2.3: Definición del Plan de Trabajo Tarea PSI 2.4: Comunicación del Plan de Trabajo ACTIVIDAD PSI 3: ESTUDIO DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE Tarea PSI 3.1: Selección y Análisis de Antecedentes Tarea PSI 3.2: Valoración de Antecedentes ACTIVIDAD PSI 4: IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS Tarea PSI 4.1: Estudio de los Procesos del PSI Tarea PSI 4.2: Análisis de las Necesidades de Información Tarea PSI 4.3: Catalogación de Requisitos ACTIVIDAD PSI 5: ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACTUALES Tarea PSI 5.1: Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de Información Actuales Tarea PSI 5.2: Análisis de los Sistemas de Información Actuales Tarea PSI 5.3: Valoración de los Sistemas de Información Actuales ACTIVIDAD PSI 6: DISEÑO DEL MODELO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Tarea PSI 6.1: Diagnóstico de la Situación Actual Tarea PSI 6.2: Definición del Modelo de Sistemas de Información ACTIVIDAD PSI 7: DEFINICIÓN DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA Tarea PSI 7.1: Identificación de las Necesidades de Infraestructura Tecnológica Tarea PSI 7.2: Selección de la Arquitectura Tecnológica ACTIVIDAD PSI 8: DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Tarea PSI 8.1: Definición de Proyectos a Realizar Tarea PSI 8.2: Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI ACTIVIDAD PSI 9: REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PSI Tarea PSI 9.1: Convocatoria de la Presentación Tarea PSI 9.2: Evaluación y Mejora de la Propuesta Tarea PSI 9.3: Aprobación del PSI PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO PSI

51 51 55 55 56 57 57 58 59 60 60 61 62 62 63 64 65 66 67 68 69 70 70 71 72 74 74 75 76 77 79 80 80 81 82 84

Perspectiva general de la metodología Metodología de PETI El paso de TI trata con la evaluación DIRECCIONES WEB 85 85 86 88 LA 96 96 96 98 99 100 114 . CALI Resumen Materiales y Métodos Resultados PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO DE CHANCAY Plan Estratégico de Tecnología de Información Marco teórico.4 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL SERVICIO DE ODONTOLOGÍA DEL CENTRO DE SALUD DE SILOÉ.

. Es decir. El proceso de desarrollo de Sistemas de Información permite establecer los indicadores de la cabina de control del avión en vuelo (la gerencia). esto planes pueden ser a corto. ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa. ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. permite disponer de sistemas de información que apoyan esta tarea a partir de grandes volúmenes de información procedentes de los sistemas de gestión e integrados hoy en una plataforma de ordenadores. la misión es fundamental. La administración total involucra de manera integrada con indicadores de control desde el nacimiento de la idea de negocio hasta el despegue económico así como el vuelo de gran altura de rentabilidad de la empresa o industria tripulada por sus gerentes y propietarios tratando de mantener esta última actividad por periodos más largos posibles aun cuando se ha cumplido con el periodo de retomo de la inversión. según la amplitud y magnitud de la empresa. su tamaño. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va regir la empresa. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos. mediano y largo plazo.5 INTRODUCCION Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas. La exigencia de tecnología de reciente aparición en la toma de decisiones ejecutivas. ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. y el hecho de estar en vuelo es el símil de la organización en operación.

El PE hace que todos desarrollen el sentido de la propiedad del PE y resultados. Dirección en la cual la organización debería moverse. . Definiciones Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes de tomar acción. En contraste. Los planes ideados en juntas y sesiones de directorio a puerta cerrada de la alta gerencia.6 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Muchas organizaciones hacen alguna clase de Planeamiento Estratégico (PE) más comúnmente llamado planeamiento a largo plazo. La visión del futuro estado de la organización proporciona dirección y energía. y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro´. A menudo es más táctico que estratégico. A menudo el plan estratégico de una organización es aquel documento impreso que descansa en cajones de archivadores o escritorios de gerentes y otros empleados. pero no PE. el PE se define como ³El proceso por el cual los miembros que guían una organización visionan y prevean su futuro. Planeamiento es tomar decisiones en forma anticipada. El proceso de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo. y energía para comenzar el movimiento. Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratégico o PE. Sin un trabajo organizado en conjunto que comprometa e involucre a todos los colaborares claves de la organización no habrá PE ni resultados esperados. sino sólo de la alta gerencia. a menudo son vistos por el resto de la organización no como suyos. Frecuentemente el PE es visto sólo como un ejercicio de alta gerencia que tiene poco o nada que hacer con el actual manejo de la organización. Es el proceso de decidir antes que la acción sea requerida. éste debería proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales día a día y debería proporcionar una plantilla contra la cuál todas estas decisiones puedan ser evaluadas.

se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión). consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo. el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones. mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior.7 Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolación de las tendencias actuales del negocio. afirma que ³La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa´. todo esto en función de la Misión y de sus objetivos. No es un dominio de la alta gerencia. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante. Son aquellos mecanismos formales. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. Sallenave (1991). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Visionar y prever es más que el intento de anticipar el futuro y prepararse acordemente. El modelo de PE a usar ayuda a la organización ha entender que el proceso de PE hace más que planear para el futuro. . Este ayuda a la organización a crear su futuro.

sus propias capacidades y limitaciones. y decidir acciones que necesitan ser tomadas en un razonable periodo de tiempo. la dinámica de las fuerzas que la afectan para así diseñar procesos de monitoración que contribuyan a la identificación de cambios. primero.¿Dónde estamos yendo? . es necesario entender la dinámica del área de competencia.8 es decir. y para realizarlo. esto quiere decir. en segundo lugar. tan pronto ocurran.¿Cómo llegamos donde queremos estar? ¿Porqué hacer Planeamiento Estratégico? La más importante respuesta a esta pregunta. guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. El Planeamiento estratégicas como Proceso La dirección de toda organización requiere tomar decisiones estratégicas. El PE proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para determinar situaciones estratégicas. El PE permite a los líderes desencadenar la energía de la organización detrás de una creencia compartida que la visión puede ser cumplida. en cuarto . para discutir las alternativas en un lenguaje común. entender y conocer en profundidad a los clientes. en tercer lugar.¿Cuál es el ambiente en el que estamos operando hoy? . Tres preguntas básicas para una organización. debe conocer el ambiente en que opera la organización. de obligado cumplimiento a plazo fijo. El PE necesita responder 3 preguntas básicas: . Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico. es porque proporciona el escenario para la acción que esta encajada en el esquema mental de la organización y sus empleados. que ³fuerzan´ el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Ayuda también a desarrollar. organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en la cual opera.

. mercados. fundamentación y agilización de las decisiones así como fundamentación del presupuesto. operaciones y producción. realismo. conocer en profundidad a los competidores así como a los proveedores de materias primas e insumos. el futuro (Llancce. tecnología. es más fácil definir una dirección y las estrategias básicas de productos. recursos humanos y su adecuación a los objetivos. a los funcionarios. es decir todo lo que pueda afectar al negocio. en nueva sociedad que nos rodea. . Conocidos los factores internos y externos que afectan el negocio y su interrelación. esto significa hacer un profundo análisis de sus valores. recursos y habilidades. 1993). los sistemas gerenciales más adecuados. mejor interrelación con el ambiente. en la búsqueda de un futuro deseado. principalmente. para identificar los riesgos y tomar decisiones duras resultantes de las debilidades de la empresa. Es necesario conocer en profundidad la organización. 1973) y debe ser entendido como un proceso que potencializa las fuerzas de una organización como un todo. pérdida de valores institucionales. considerando el ambiente actual y. sistemas. actuación sistemática. un mejor desempeño a través de una mayor motivación. la realización de actividades desconexas. Objetividad para identificar nuevas oportunidades a ser exploradas a partir de las fuerzas de la empresa. y de sus oportunidades y deseos. mayor flexibilidad. a través de un comportamiento pro-activo. sus deseos. Para obtener resultados satisfactorios de un planeamiento estratégico. la ecología etc. participativo y holístico (Ackoff. relaciones y sindicatos. vulnerabilidades. éste debe poseer características de ser continuo.9 lugar. Con esta forma de planear se evita la duplicidad de esfuerzos. fuerzas y debilidades. se logra. En este proceso de autoevaluación es fundamental preservar la objetividad y el realismo. así como. y. de su adecuación a las características de su estructura.

Asigna prioridades en el destino de los recursos. no es posible asegurar el éxito de una organización en cualquier proyecto o programa que implemente si es que primero no se conoce a sí misma y conoce el ambiente en la cual va actuar. anticipar situaciones desfavorables. Por lo cual. Los planes de acción del PE y la acción misma harán realidad el futuro que desean crear. cómo y cuándo y en base a ello seleccionar los programas o proyectos a implementar en la organización. de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas. También el planeamiento es importante. Beneficios del PE Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. desarrollar servicios y productos adecuados al mercado. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa.10 Importancia El planeamiento estratégico permite evaluar las perspectivas o tendencias organizacionales a partir de una continua autoevaluación. . Finalmente. El día a día es resultado de la misión y ejercicio permanente de PE. visión y estrategia. Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo. Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios. Refuerza los principios adquiridos en la misión. porque permite desarrollar diferenciales competitivos. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva. señalando los objetivos centrales. la misión de la empresa sirve como guía consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Crea la visión colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. identificando claramente hacia donde se quiere llegar. su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.

En el plano militar. crecimiento y desarrollo de los negocios. en función de utilidades. y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. máquinas.) De que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. la división del trabajo en los departamentos y unidades. Tecnología. etc. está desinformado sobre su sector y sobre todo está a merced de la coyuntura. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. producción. son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. podemos definirla como: La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto. etc. por lo que requiere siempre reprogramarse. en el plan gerencial.. el presupuesto anual o el plan anual de inversiones. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones. mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. materias primas. sus aspectos positivos y negativos. equipos. la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. dependiendo del día a día. cada estrategia requiere varias . productividad. con respecto a los años anteriores. innovación.11 Resumiendo: quién no planea estratégicamente termina siendo sorprendido por las alteraciones del mercado. Evaluación del desempeño actual de la empresa. El análisis interno implica: Análisis de los recursos (recursos financieros. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias. recursos humanos. En términos empresariales. Análisis de la estructura organizacional de la empresa.

entonces. es conveniente analizar sus orígenes. Anthony los define como el resultado de ³«el proceso de decidir sobre objetivos de la organización. implícitas e impuestas externamente. un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. El propósito de las estrategias. Y Chandler define una estrategia como ³la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa. Orígenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia. A menudo las estrategias denotan. Según ellos se les clasifica como formuladas. La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia. se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. . por tanto.12 decisiones o medidas tácticas. a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período. una descripción de lo que se desea que sea la empresa. y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos´. uso y organización de estos recursos´. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. consultadas. es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores. ESTRATEGIA Concepto de estrategia Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos. puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición.

deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. es necesario establecer estrategias en la planeación. quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. Consultadas En la práctica.13 Formuladas La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración. por el gobierno. los sindicatos y las asociaciones comerciales. para que sea sumamente práctica y eficaz. Implícitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. como política de la empresa. Por lo tanto. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente. La ³estrategia´ serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada. las estrategias se fijan externamente a la empresa. será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Una decisión dada. El personal de una empresa. Usos Y Finalidades La planeación. . El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella. y sobre todo la conducta de los demás. que pudiera resultar óptima. la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales.

Unas decisiones son irreversibles. La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer lugar. mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento. y posteriormente la evaluación de sub-estrategias. político. la muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. . pues. Desarrollo De Los Planes Tácticos A partir de la planeación estratégica. mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. o unidades. Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico. la estrategia se refiere a la organización como un todo. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir. integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. la estrategia es definida por la alta dirección. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. Sistemas De Estrategias La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación. busca alcanzar los objetivos por departamento. social y cultural de la empresa. La estrategia está compuesta de En segundo lugar. comienza a desglosar la planeación estratégica en varias Es necesario que. Todas las estrategias deben dividirse en sub-estrategias para lograr una implantación exitosa. pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales.14 La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. estos últimos se planeaciones tácticas. o planes tácticos. mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. aisladamente). En tercer lugar.

debe o puede estar la empresa dentro del medio. que pueden ser modificadas mediante su acción social. se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es. aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control. y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico que se hallan totalmente fuera de su control. . los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa. los gerentes. la comunidad.15 La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno. los consumidores. el área de actividades en que se mueve y en que quiere. los trabajadores. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y devaluación. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas. La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no es del todo impredecible. La Empresa en el Medio o Entorno Conocido el medio o entorno. comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno. el gobierno. la misión. y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. con sus parámetros y restricciones. Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa. como las expectativas de los accionistas. el propósito esencial. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones.

aquello que es crucial en el largo plazo. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular.16 Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito esencial. para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. gerencial. c) los productos y tipos de productos. y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar. el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. Análisis Interno El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella. El reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a estrategias de diversificación. y d) las barreras de entrada y salida. y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. para hacerla explícita. que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta. y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector. etc. El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinación del área estratégica. . Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la organización. los cambios sociales y culturales. el área estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del mercado. etc. los avances tecnológicos. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos. según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico. b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una.

análisis de punto de equilibrio. la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos. presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. proyectos de grupo y Delphi. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de una empresa. balance general. Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia. análisis de entradas ± salidas y análisis de regresión múltiple. El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. como por ejemplo: el sistema de contabilidad general. Método Cuantitativos Más Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos. El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de ideas. capacidad técnica). implica a la vez una definición de negocio en este momento del análisis. análisis de correlación. intuición y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. análisis de flujo de caja.: los . Modelos Basados en la Computación Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas antiguas a las computadoras. Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas Esta categoría incluye creatividad. análisis de la proporción contable. Análisis Gerencial Específico y de Impacto La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación. estado de ganancias y pérdidas. capacidad ejecutiva. criterio. modelos ecomométricos. como son las formulas de resurtido de inventario.17 La estrategia actual. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas. allanamiento exponencial. presentimiento.

(O) Oportunidades. MATRIZ FODA O DOFA (Plan estratégico. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de . dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. para proyectar tendencias futuras. Las técnicas de pronósticos más antiguas. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. La estrategia FO. Una forma de disminuir las debilidades internas. La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. es aprovechando las oportunidades externas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización. (F) Fortaleza. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos. (D) Debilidades. Este tipo de estrategia es el más recomendado.18 directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular. con el propósito de formular las estrategias más convenientes. (A) Amenazas. con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. Aplicación en un concepto determinado) La matriz foda. como el análisis de correlación son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora. pero fundamentado en una información objetiva.

Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas. leyes gubernamentales. se espera que aumenten. podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa. aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades.19 la utilización de sus capacidades positivas. la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. una compañía puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz. pero no las puede aprovechar por sus debilidades. La estrategia DA. la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones. dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. valiéndose de las fortalezas. Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos. o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. con respecto al producto. Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias. ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. La estrategia FA. Sin embargo. aprovechando las oportunidades externas. . Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades. se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. a través de acciones de carácter defensivo. En este caso. La estrategia DO.

Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Modelo de Computadoras Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. . o cuál será el resultado de las utilidades. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Claro. Inventar Existen algunas. si es que las hay. Al usar el modelo. lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja. se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados. que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente. qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades. estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares. Los modelos Entradas ± Salidas (input ± output) de toda la economía.20 Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones convenientes.

Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución. ya sea. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. problemas no . La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestra un consenso sorprendente acerca de lo que son. deben ser evaluadas. a lo que el mundo académico llama. de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5. Investigación por Sinergia Este enfoque trata. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. Evaluación de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias. pueden adoptar la política de seguir al dirigente. Investigación de Adaptación La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez.21 Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta ³¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?´. La prueba y el error han sido usados por varias compañías. en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas. Seguir al Dirigente Algunas compañías.

pero esto no siempre pasa en el mundo real. se puede poner en peligro una carrera. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia . aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.22 estructurados. La evaluación no siempre viene después de la identificación Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución. ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico´. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas. Como afirmó Gertsner: ³La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones. Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. Pruebas para evaluar estrategias En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias. y son preguntas sencillas. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas.

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adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta. Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que la técnica analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final. Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones. El proceso de la planeación estratégica (Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado). Ejemplo: Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De dónde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión. Etapa # 1 Visión Misión La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña

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máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del ³ratón´ (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad. Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. Proceso de la planeación estratégica Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos El conjunto de las metas comerciales Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el

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mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. Tipos de metas: Los planes estratégicos, organización. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. Doctrinas o Filosofías de una Empresa En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. La meta de utilidad puede tomar varias formas: ³Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía´. ³La meta es optimizar las utilidades´. ³Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones´. ³Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión´. son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la

Importancia de las Premisas de Misiones Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica. ¿Cómo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estándar para la creación de misiones. a menos de que se hagan en respuesta a . ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente ³pierda su tiempo´ trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección. y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades. en las relaciones mutuas con la gente. determinan el tamaño de la compañía. son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio. Como dice Vickers: ³El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor´. establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes. Como consecuencia. las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción. etc. facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación.26 Misiones Básicas Las premisas de las misiones identifican el diseño. determinan el área de competencia donde opera el mismo. La determinación de una misión está basada en el juicio. Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización. ¿Cuál es la Misión Apropiada? Sólo se puede determinar si una misión es ³correcta´ o no hasta después de haber tomado la decisión. los cambios precipitados. meta o empuje implícitos de una compañía.

miembros del personal o asesores para examinar problemas. sexto. establecían un claro enfoque. trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas. prueba de posiciones. tercero. contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida. definición de diferencias de opinión. cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas. opciones. Por otro lado. o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba. ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición. y la responsabilidad de su logro. . creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización. cuarto. tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas. probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo.. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa. Este último paso puede ampliarse. ¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito.27 una crisis. quinto. tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo. buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo. desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección. al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. alentando los conceptos favorecidos por el EJ. etc. Secuencia de pasos: primero. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teoría. por ejemplo. segundo. reconocían una necesidad para un cambio. los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes.

desarrollo directivo. o ambos. la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto. niveles de empleo y responsabilidades sociales. contratación de minorías. La Relación Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados.28 En la práctica. . una combinación de estos dos. productividad. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado. Generalmente establecen los mismos para ventas. recursos financieros y físicos. desempeño y actitud de los trabajadores. sustitución de instalaciones. el descendiente. diversificación. productividad. clasificación de la industria. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente. innovación. desempeño y desarrollo directivos. En compañías muy pequeñas. utilidad. pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje. y el enfoque en equipo. Peter Drucker dijo ³que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente. condiciones laborales. ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes. y responsabilidad pública´. intensidad de trabajo del producto.

Por estas razones. si del todo. el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). . la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales. Por el otro lado. un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero. y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grande generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. se determina un lapso específico para su realización. La Planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo. obliga a pensar en el futuro. una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo. es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo. existen pocos directores.29 En empresas más grandes y diversificadas. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo. pensando que es sensillamanete imposible. segundo. hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro. a dónde se habrá dirigido el sector. se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico.

Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas. ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo. Los objetivos pueden cuantificarse en términos. tales como calidad. cantidad. fuerzas que motivan o desaniman a empleados. en términos concretos. sociales. o en pasos específicos a seguirse. políticos y técnicos del medio ambiente. sin embargo. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. los objetivos deberán establecer. las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible. debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales. no es fácil fijar objetivos prácticos. tiempo. tasa. Además. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. deben tomarse en cuenta los factores internos. costo. capital disponible y habilidades de innovación técnica.30 Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. porcentaje. Además. . índice. tales como capacidades directivas. lo que se espera que ocurra y cuándo. y uno que se opone al mismo es peligroso. sino que éstos deberían ser posibles de lograr.

Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. En la mayoría de las empresas. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. Motivador En términos generales. Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas. no importando cómo están formulados. Sin embargo. Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal. capacidad de la planta. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. pero es uno muy importante. los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos. Este punto puede aparentar no tener fundamento. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante. un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que . los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. van un poco más allá de los límites de lo posible. participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. no será aspirado asiduamente. sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. aunque no debería ser inestable.31 Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización.

los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. Programación funcional a mediano plazo La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación . tanto los propios como los detallados. la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Además.32 los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Segundo. descentralizadas que a compañías pequeñas. En tales casos. debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes. Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos.. el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses. Primero.

cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años. Debido a las enormes complejidades de tal integración. y para cada producto o servicio. tanto de línea como de personal. ninguno .33 La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término ³planeación operativa´. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. En caso de que haya un exceso de algún recurso. ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. Para el tercero. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal. ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. también es conveniente volver a evaluar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función. La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años. otras usan la palabra ³planeación táctica´ y algunas más hablan de ³planeación de programa y proyecto´. proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.

modificar. necesarias para implantar estrategias. objetivos de planeación a largo plazo). Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos. las preferencias de individuos dentro de la misma. sistema de distribución.34 para el tercero y cuarto. relacionados con mercadotecnia. rebajar. empacar. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia. precios. estandarizar y clasificar los productos. Si el . promoción de ventas. capacitación de ventas y servicios técnicos. ingeniería y planes financieros. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación. estrategias maestras (misión. etc. la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas. publicidad. y para el quinto sólo tendencias generales. En forma típica. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos. para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto. estructura. seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. estrategias de programa. el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo. investigación del mercado. tamaño. marcar. investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor. Planes de Productos Nuevos. expansión. fabricación. esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas. actividades de distribuidor o intermediario. o investigación sistemática sobre nuevos productos. planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas. inventarios. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. aumentar. cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados.

administración de sueldos y salarios. mantenimiento y sustitución. son las guías para éstas últimas.35 producto obtiene resultados positivos en esos puntos. pensión y planes de ahorro y crédito. contratación de mano de obra y empleados. programación y almacenamiento. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes. incluyendo seguro. protección contra incendios y seguridad para los obreros. los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución. relaciones laborales y negociaciones sindicales. al igual que controles generales de presupuesto. recreación y planeación profesional para empleados. incluyendo el periódico o boletín de la empresa. producción: compras de materia prima y componentes. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya . capacitación y desarrollo directivo. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones. comunicaciones. programas de bienestar para los empleados. Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales Presupuestos Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital.

mantenimiento. gastos generales administrativos. los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad. pero. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. llamadas. planeación. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. . Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. por sí mismos no pueden controlar nada. mientras que otros pueden ser de tres meses. un mes o semanas. En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura.36 de acuerdo con los planes. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos. Sin embargo. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. etc. coordinación y control. planeación. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos. en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales. publicidad. inventarios. flujo de caja. Finalmente. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. servicios de construcción. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas. coordinación y control. establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.

a largo plazo. Las opiniones de los directores están divididas. En un sistema con una unión muy estrecha. Como resultado. . puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. la forma en que se preparan los planes. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. el tamaño de la compañía. Sin embargo. Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. propósitos percibidos de planeación. El grado de relación dependerá de dichos factores. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. como las condiciones del medio ambiente cambian. las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Por otra parte. monto del capital. Y por consiguiente se considera muy poco. y la turbulencia del medio ambiente. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo. sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. algunos prefieren una unión muy estrecha y otro distante. si del todo. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo.37 Unión Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo.

Primero. si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada. Bajo tales circunstancias. Segundo. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta. la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. para 5%. la dirección puede aceptar flexibilidad. Cuarto. 10% y 15% por debajo de la estimación.38 puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. digamos. Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. puede ser administrativamente demasiado costoso. si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas. se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Tercero. una compañía puede usar presupuestos suplementarios. . Sin embargo. Es decir. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales. están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados. la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional. un programa de adquisición.

Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica. desde la formulación de estrategias. Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Sin embargo. hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización. está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. . la DPO cubre un campo más amplio. como motivar a las personas para lograr las metas organizativas. o el desarrollo de un nuevo producto. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero. y. Dirección por Objetivos Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo. Como consecuencia. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas. quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. facilitar la evaluación de la productividad. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. como se dijo con anterioridad. El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. en general. son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. También abarca una amplia variedad de propósitos. mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía.39 penetración a un nuevo mercado. los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos. Segundo.

Tercero. aplicar todos los gastos al análisis de costo ± beneficio. pero no fue sino hasta más tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno. Como sucede con el presupuesto tradicional. En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo. el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal. se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr fines dados. . Es por esto. Esta última identifica una actividad discreta. etc. el PBC empieza con el desarrollo de metas.40 Presupuesto Base ± Cero El presupuesto base ± cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments. que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación. En muchos casos se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente. los beneficios son mayores que los costos). y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad. gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: ³Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la base ± cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en ³decisiones en paquete´ las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia´. actividad de expansión. son necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es. Para simplificar. estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es identificar la llamada ³decisión en paquete´. a principios de la década de los 70.

se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo ± beneficio o en una evaluación subjetiva. Cuando son clasificados por prioridades. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC. En el quinto paso. el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción.41 Cuarto. une la distribución de recursos con resultados. y debe dar como resultado un ahorro de los costos. se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. A su vez. fuerza una evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio. . este director preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos. En un sexto paso. este director puede determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. facilita las decisiones en la distribución de recursos. para nombrar sólo algunas.

Catálogo de requerimientos de la Planificación de los Sig que surge del estudio de la situación actual en el caso de que sea significativo dicho estudio.42 PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN El objetivo de un plan de sistemas de información es proporcionar un marco estratégico de referencia para los sistemas de información de un determinado ámbito de la organización que integrados con la técnica de la administración de los Sistemas de Información permiten conducir y controlar milimétricamente a la organización. Como resultado de la planificación de los sistemas de información se debe obtener: a. los profesionales de Sig capaces de enriquecer dicha visión con la aportación de ventajas competitivas por medio de los sistemas y tecnologías de la información y comunicación. . elaborando una arquitectura de la información y un plan de proyectos informáticos para dar apoyo a los objetivos estratégicos de la organización. Por esta razón es necesario un proceso como el de planificación de sistemas de información. orientar las actuaciones en materia de desarrollo de sistemas de información con el objetivo básico de apoyar la estrategia corporativa. en el que participen. La arquitectura de la información compuesto por:  Modelo de información  Modelo de sistemas de información  Arquitectura tecnológica  Plan de proyectos por procesos industriales  Plan de mantenimiento. por tanto. del diagnostico que se haya llevado a cabo y de las necesidades de información de los procesos industriales y de la organización afectados por el plan estratégico b. por un lado los responsables de los procesos industriales con una visión estratégica y por otro. El resultado del plan de sistemas debe.

los sistemas de información planificada estará basada en los sistemas de información actuales las mismas que pueden estar en un estado automático o manual. por lo que será necesario . No debemos confundir un plan de sistemas de información. Además de estas tareas.  La perspectiva horizontal de los procesos dentro de la organización facilita que se atienda a intereses globales y no de particulares de unidades organizativas que puedan desvirtuar los objetivos del plan. El desarrollo del sistema de información debe ser estructurado y orientado a objeto. ya que los objetivos en ambos casos son los mismos.  La prioridad del desarrollo de los sistemas de información de la organización por objetivos estratégicos. también cubre las pruebas unitarias y de integración del sistema. En ocasiones podrá servir de palanca de cambio para los procesos de la organización. pero su objetivo estará siempre diferenciado del análisis de dichos procesos. incluye dos partes en el diseño. la implicación directa de la alta dirección y la propuesta de solución presenta las siguientes ventajas comparativas:  La inmersión total de la Dirección facilita que se pueda desarrollar con los recursos necesarios y el calendario establecido. Desarrollo de los Sistemas de Información El proceso de desarrollo contiene las actividades y tareas que se deben llevar a cabo. cubriendo desde el análisis de requisitos hasta la instalación del soporte lógico. Este nuevo enfoque de los sistemas de información coherente con la estrategia de la organización.43 Un plan de sistemas de información proporcionará un marco de referencia en materia de sistemas de información. Para mantener la visión general que apoye los objetivos estratégicos. el enfoque de un plan de sistemas de información debe orientarse al estudio de procesos. con la mejora de un proceso industrial o la reingeniería de procesos.  La propuesta de arquitectura de información es más estratégica que tecnológica.

de los sistemas de información. Dichos sistemas se desarrollarán según el resultado obtenido en el estudio de viabilidad y teniendo en cuenta la cartera de proyectos para la estrategia de implantación del sistema global. Si se decide seguir adelante puede surgir uno o varios proyectos que afecten a uno o varios sistemas de información. pues permitirá diseñar y crear parámetros e indicadores de control que se ajusten a las necesidades de la organización.44 establecer actividades específicas a realizar en alguno de los procesos cuando se utiliza la tecnología orientado a objeto. su rendimiento oscila en el intervalo del 60 al 70 %. Los resultados del estudio de viabilidad del sistema constituirán la base para tomar la decisión de seguir adelante o abandonar. . mientras que. técnicos y operativos. aquellos adquiridos mediante una compra. con la idea de proponer una solución a corto plazo. sin embargo para las organizaciones industriales consideradas como la gran industria en nuestro país recomendamos el desarrollo. Los sistemas de información desarrollados para la organización en particular en cuanto sea implantada y puesta en funcionamiento mostrarán un rendimiento al 98%. ocasionando gastos de mantenimiento elevado. Los criterios con las que se hace esta propuesta no serán estratégicos si no tácticos y relacionados con aspectos económicos. Para los casos de las pequeñas hasta medianas organizaciones industriales sugerimos que se adquiera sistemas de información ya elaboradas y probadas listo para su puesta en marcha e implantación de la misma. Estudio de viabilidad del Sistema de Información El propósito de este proceso es analizar un conjunto concreto de necesidades de la organización.

 Costo/Beneficio de la solución. se dispondrá de un conjunto de productos que proporcionarán información a tener en cuenta en todo el proceso. la inversión y los riesgos asociados.  Solución propuesta.45 La conveniencia de la realización del estudio de la situación actual depende del valor añadido previsto para la especificación de requisitos y para el planteamiento de las alternativas de solución. relacionados con la solución óptima conlleva a:  Contexto del sistema de información (Con las interfaces en función de solución)  Impacto en la organización. se deberá tomar en cuenta el impacto en la organización de cada uno de ellas. Si en la organización industrial se ha realizado con anterioridad un plan de sistemas de información que afecte el sistema objeto de este estudio. Para valorar las alternativas planteadas y determinar una solución adecuada.  Planificación de la solución. El resultado final de este proceso. En las alternativas se considerarán soluciones óptimas basadas en la adquisición de productos software del mercado o soluciones mixtas.  Enfoque del plan de trabajo de la solución. Análisis del sistema de información El propósito de este proceso es conseguir la especificación detallada del sistema de información.  Valoración de riesgos de la solución. a través de un catálogo de requisitos y una serie de modelos que cubran las necesidades de información de los usuarios para los que se desarrollará el sistema de información. .

mediante una verificación y validación. Por ejemplo la operación debe ser sencilla y sin complicaciones para personal de toda la organización desde los digitadores hasta los ejecutivos y clientes entre otras actividades inherentes a esta. rendimiento y costes de operación. Para facilitar el análisis del sistema se identifican los subsistemas de análisis es decir los módulos de los procesos detallados por cada actividad en la organización. lo que puede forzar la modificación de alguno de los modelos obtenidos. y se elaboran los modelos de casos de uso de clases. se generan todas las especificaciones de construcción relativas al propio sistema. Construcción del sistema de información La construcción del sistema de información tiene como objetivo final la construcción y prueba de los distintos componentes del sistema de información. . así como la especificación técnica del plan de pruebas. junto con la especificación detallada de los componentes del sistema de información. se realiza una análisis de consistencia. la definición de los requisitos de implantación y el diseño de los procedimientos de migración y carga inicial. en desarrollos orientados a objetos y de datos y procesos en desarrollos estructurados.46 En este proceso es muy importante distinguir el establecimiento de las propiedades de los SIG para su operación. a partir del conjunto de especificaciones lógicas y físicas del mismo. elaborándose los manuales de usuario final y de explotación. Diseño del sistema de información El proceso de esta parte de los sistemas de información es obtener la definición de la arquitectura del sistema y del entorno tecnológico que la va dar soporte. Se desarrollan los procedimientos de operación y seguridad. funcionamiento. Finalizados los modelos. A partir de dicha información.

¨ Procedimientos de seguridad y control de accesos. Equipo de implantación. la entrega y aceptación del sistema de información en su totalidad. Para el inicio de este proceso se toma como punto de partida los componentes del sistema probados de forma unitaria e integrada en el proceso de construcción del sistema de información. Plan de formación de usuarios. Implantación y aceptación del sistema de información Este proceso tiene como objetivo. c. b. es decir a formar parte de la estrategia y ventaja comparativa de la empresa. Evaluación del resultado de las pruebas del sistema.47 Como resultado de este proceso se debe tener lo siguiente: a. ¨ Procedimientos de migración y carga inicial de datos. . ¨ Código fuente de los componentes de migración. según lo establecido en el estudio de viabilidad. Resultado de las pruebas unitarias. como resultado de este proceso se debe tener lo siguiente: y y y Plan de implantación del sistema de información. ¨ Evaluación del resultado de las pruebas de migración y carga inicial de datos. Producto final de soporte lógico que debe tener: ¨ Código fuente de las componentes. Evaluación del resultado de las pruebas de integración. el mismo que puede comprender varios sistemas de información desarrollados de manera independiente. ¨ Procedimientos de operación y administración del sistema. En este proceso se ve también el plan de mantenimiento del sistema y que pase a producción. así como la documentación asociada. ¨ Manuales de usuario ¨ Especificación de la formación a usuarios finales. d.

pues esto le hará competitivo en su actividad diaria. LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Actualmente es de suma importancia que el ejecutivo de las organizaciones conozca los principios fundamentales de la gestión de la información. Plan de mantenimiento previo al paso a producción. Información estratégica. b. Acuerdo del nivel de servicio del sistema.  Control y niveles de seguridad de información  Los encriptamientos. del mimo modo este proceso lleva a un mejoramiento continuo y la obtención de la versatilidad del sistema de información. la seguridad de la misma en los niveles de confidencialidad y la confiabilidad y grado de veracidad de las fuentes de la información que sirven de soporte en la toma de decisiones en la vida de las organizaciones entre la clasificación de la información tenemos: a. Seguridad de los sistemas de información:  Seguridad de la información. Para administrar la información es preciso contar con la organización adecuada de los sistemas de información.48 y y y y Evaluación de resultados de pruebas. Información de decisión. . Producción.  Los riesgos del internet y extranet. Mantenimiento de sistemas de información Este proceso tiene por finalidad obtener nuevas versiones del sistema y su continua actualización y ajuste a los requerimientos de la organización. no olvidemos que nos encontramos en la era de la información y el conocimiento que al igual que el desconocimiento del inglés nos convierte en analfabetos de este milenio que acabamos de empezar. c.

esto ocurre debido a la optimización y el ordenamiento clasificado de la información en función a los planes estratégicos de las empresas y porque en la mayoría de los casos no existe un modelo organizativo y recientemente se está implementando en algunas organizaciones estos modelo. resultando por tanto todo los modelos de información incipientes. LA RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIÓN Uno de los aspectos principales de los gerentes de operación de las organizaciones industriales es la identificación y manejo de la información . pues estos componentes de la tecnología de la información hacen vulnerables a los sistemas de información de las organizaciones pudiendo comprometer y caer en otras manos la información estratégica. así como la comprobación con la documentación existente. Es necesario por parte del ejecutivo de la organización y de quien va utilizar los Sig para la toma de decisiones realizar siempre actividades de seguimiento y control de los Sig. DESARROLLO DE UN MODELO DE INFORMACIÓN OPORTUNA El modelo de información oportuna de las organizaciones por lo expuesto en el ítem anterior está relacionado íntimamente con el tipo del sistema de información que posee. No olvidemos que solo el 25% de la información obtenido es utilizado para la toma de decisiones por los ejecutivos. es por ello que los sistemas de Información gerencial se complementan óptimamente con el modelo Balanced Score Card para organizaciones industriales.49  Prevención de riesgos en intranet. el mismo que tendrá validez y confiabilidad dependiendo de las fuentes de donde provienen cada uno de los resultados del sistema de información gerencial. Los niveles de riesgo son grandes por esto se debe prever todo tipo de exposición a los piratas de la información así como a los hackers y crakers. sobre todo al momento de hacer uso de los correos electrónicos corporativos así como la conexión permanente hacia el intranet y extranet. Se debe tener un especial cuidado en la tecnologías de comunicación que sirven de soporte físico a los sistemas de información.

calidad. relativos a los sistemas de información de su ámbito. LOS PUNTOS VULNERABLES Los puntos vulnerables de los sistemas de información radican en:  Seguridad y calidad de información.  Interactividad (amigable).  Confiabilidad y validación. o bien a su entorno tecnológico. PROPUESTA DE SOLUCIÓN Proponemos que los ejecutivos deben poseer como herramienta de decisión a los sistemas de información. cuyas conclusiones deben ser conocidas por el personal en su conjunto involucrado a los procesos. gastos. . eficiencia.50 relevante así como la dependencia de la funcionalidad de los sistemas de información obtenidas de los procesos de donde se establecerán los principales indicadores de producción. El objetivo de esta actividad es analizar los antecedentes generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas implicadas en el plan de sistemas de información. Los estudios realizados con anterioridad pueden ser de especial interés. debido a que estos constituyen el arma fundamental de la competitividad de las organizaciones. Proponemos por tanto familiarizarse con los términos aquí expuestos referentes a los sistemas de información gerencial y convertir en un arma a favor del liderazgo comercial y operativo de las industrias. así como los resultados del mismo.  Claridad y operatividad.  Disponibilidad oportuna y alcance. pues la gestión de la información y el conocimiento son ventajas poderosas de quienes lo poseen a tiempo. para el cual deben poseer los conocimientos básicos de los Sig. consumos de energía entre otros que más adelante se utilizará esta información para la elaboración de los planeamientos ulteriores.

La presentación del Plan de Sistemas de Información y la constitución del equipo supone el arranque del proyecto y es fundamental que las más altas instancias de la organización estén implicadas en ambos. no tecnológica. La dirección debe convencer a sus colaboradores más directos de la necesidad de realización del plan. Es fundamental que la alta dirección de la organización tome parte activa en la decisión del Plan de Sistemas de Información con el fin de posibilitar su éxito.  Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información. de su apoyo de forma constructiva. que constituirá el punto de partida del Plan de Sistemas de Información. dando el apoyo necesario y aportando todo tipo de medios.51 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS El Plan de Sistemas de Información tiene como objetivo la obtención de un marco de referencia para el desarrollo de sistemas de información que responda a los objetivos estratégicos de la organización. Para el resto de proyectos.  La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en el próximo año.  Una propuesta de proyectos a desarrollar en los próximos años. Explicar el plan a las personas de la organización y a las unidades organizativas afectadas sobre las que recaerá el Plan. así como el análisis de servicio a los objetivos de la organización. así como la prioridad de realización de cada proyecto. el apoyo de los . Dicha descripción incluirá un análisis técnico de puntos fuertes y riesgos. mentalizándose de que la ejecución del mismo requerirá la utilización de unos recursos de los cuales son responsables. La perspectiva del plan debe ser estratégica y operativa. con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos. Este marco de referencia consta de:  Una descripción de la situación actual.  Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos mecanismos de evaluación adecuados.  Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos. bastará con una estimación de alto nivel.

se propone una sistemática para mantener actualizado el Plan de Sistemas de Información para incluir en él todos los cambios necesarios. El nivel de detalle con el que se hará el estudio de la situación actual dependerá de la existencia de documentación actual. como paso previo para detectar aspectos importantes que puedan afectar a la organización. Además. Por otra parte se evalúan las opciones tecnológicas y se propone un entorno. Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las necesidades de información de los procesos de la organización afectados por el Plan. . se elabora un calendario de proyectos con una planificación lo más detallada posible de los más inmediatos. A continuación se incluye un gráfico que representa la secuencia de actividades del proceso PSI.52 altos directivos y la cualificación de los recursos de las distintas unidades implicadas. de si hay personas que conozcan dicha documentación y de la predisposición a una sustitución total o parcial por sistemas de información nuevos. En cualquier caso. Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que afectan a los sistemas de información. con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos conceptuales de información. áreas de mejora. es necesario investigar sus puntos fuertes. garantizando el cumplimiento adecuado del mismo. riesgos y amenazas posibles y hacer un diagnóstico de los mismos. serán factores críticos de éxito del Plan de Sistemas de Información.

53 Estructura Aunque los resultados de la actividad Estudio de información relevante (PSI 3) deberán tenerse en cuenta para la definición de requisitos que se efectúa en la actividad Identificación de Requisitos (PSI 4). junto con el Estudio de los Sistemas de Información actuales (PSI 5). ambas podrán realizarse en paralelo. .

54 PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN .

2 PSI 1. Como resultado. A continuación se incluye una tabla resumen con las tareas de la presente actividad: Tarea Análisis de la necesidad del PSI Identificación del alcance del PSI Productos Técnicas y Prácticas Sesiones de trabajo PSI 1. nombrando a los máximos responsables.55 ACTIVIDAD PSI 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN El objetivo de esta actividad es determinar la necesidad del Plan de Sistemas de Información y llevar a cabo el arranque formal del mismo. Una vez verificado que las necesidades de la organización se deben cubrir con un Plan de Sistemas de Información. Productos De entrada Solicitud formal de PSI (externo) .1 PSI 1. identificando los objetivos estratégicos a los que apoya.3 Determinación de responsables Descripción general del PSI: o Aprobación de inicio del PSI Descripción general del PSI: o Ámbito y objetivos del PSI o Objetivos estratégicos relacionados con el PSI o Factores críticos de éxito Descripción general del PSI: o Responsables del PSI Comité de Dirección Comité de Dirección Participantes Factores críticos de éxito Sesiones de trabajo Sesiones de trabajo Comité de Dirección Tarea PSI 1. se toma la decisión de su inicio. Además. así como los productos finales esperados. así como el ámbito general de la organización al que afecta. se obtiene una descripción general del Plan de Sistemas de Información que proporciona una definición inicial del mismo. se identifican los factores críticos de éxito y los participantes en el Plan de Sistemas de Información.1: Análisis de la Necesidad del PSI Se analizan las expectativas de las áreas que han planteado la necesidad de llevar a cabo el Plan de Sistemas de Información. con el apoyo del nivel más alto de la organización. lo que permite implicar a las direcciones de las áreas afectadas por el Plan de Sistemas de Información.

1) De salida Descripción general del PSI:  Ámbito y objetivos del PSI  Objetivos estratégicos relacionados con el PSI  Factores críticos de éxito Prácticas Sesiones de trabajo Factores críticos de éxito Participantes Comité de Dirección . las direcciones de las áreas implicadas. así como aquellos aspectos que la dirección considera factores críticos de éxito para el mismo.56 De salida Descripción general del PSI:  Aprobación de inicio del PSI Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Comité de Dirección Tarea PSI 1. Se determinan los objetivos estratégicos de la organización que deben ser considerados en el Plan de Sistemas de Información. Productos De entrada Descripción general del PSI (PSI 1. como consecuencia.2: Identificación del Alcance del PSI Se define el ámbito del Plan de Sistemas de Información en términos de procesos de la organización afectados y.

3: Determinación de Responsables Delimitado el ámbito del Plan de Sistemas de Información. Todos los resultados o productos de esta actividad constituirán el marco de actuación del proyecto más detallado que en PSI 1 en cuanto a objetivos. Las personas seleccionadas serán los participantes en la Dirección del Plan de Sistemas de Información.2) De salida Descripción general del PSI:  Responsables del PSI Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Comité de Dirección ACTIVIDAD PSI 2: DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PSI En esta actividad se detalla el alcance del plan. resultados y fechas de entrega.57 Tarea PSI 1. en esta actividad se proponen los responsables de dicho seguimiento. En sesiones de trabajo con las distintas unidades se determinan los principales responsables del Plan de Sistemas de Información a los que seguidamente se les debe comunicar su nombramiento y solicitar su aceptación. se organiza el equipo de personas que lo va a llevar a cabo y se elabora un calendario de ejecución. participantes. También se determina la necesidad de apoyo en la función de seguimiento que determine el Plan de Sistemas de Información. Productos De entrada Descripción general del PSI (PSI 1. procesos afectados. se implica a las unidades organizativas afectadas. Dicha necesidad depende de la amplitud del Plan de Sistemas de Información y de la duración prevista para el mismo. . informándoles de la decisión y solicitando su participación en el estudio que se va a iniciar. Si se considera necesario.

se definirá el alcance. en esta tarea se describe el ámbito de los procesos de la organización a considerar. Productos De entrada Descripción general del PSI (PSI 1.1: Especificación del Ámbito y Alcance De manera más concreta que en la actividad Inicio del Plan de Sistemas de Información (PSI 1).58 Tarea Especificación del Ámbito y Alcance Productos Técnicas y Prácticas Catalogación PSI 2. es decir. sin perder de vista los resultados de la actividad anterior. Igualmente. los objetivos específicos del Plan de Sistemas de Información.3) De salida Descripción general de procesos de la organización afectados Catálogo de objetivos del PSI:  Objetivos generales  Objetivos específicos de cada proceso (si los hubiera) Prácticas Catalogación .2 PSI 2.3 PSI 2. Puede ser necesario determinar distintos objetivos para cada proceso del proyecto.1 PSI 2.4 Organización del PSI Definición del Plan de Trabajo Comunicación del Plan de Trabajo Descripción general de procesos de la organización afectados Catálogo de objetivos de PSI: o Objetivos generales o Objetivos específicos de cada proceso (si los Catálogo de usuarios Equipos de trabajo Plan de trabajo Plan de trabajo: o Aceptación del Plan de Trabajo por parte de los implicados Comité de Dirección Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Participantes Catalogación Sesiones de trabajo Planificación Estimación Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Comité de Dirección Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del Tarea PSI 2. Los responsables de los distintos procesos de la organización afectados por el Plan de Sistemas de Información participarán de forma activa en la definición de los objetivos.

1) De salida Catálogo de usuarios Equipos de trabajo Prácticas Catalogación Sesiones de trabajo Participantes Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI . etc. Se seleccionan los participantes. salas de reuniones. se concretan aspectos logísticos relacionados con el material.2: Organización del PSI En esta tarea se tratan cuestiones relacionadas con la organización del trabajo para llevar a cabo el Plan de Sistemas de Información. Productos De entrada Estructura organizativa (externo) Descripción general del PSI (PSI 1.59 Participantes Comité de Dirección Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Tarea PSI 2. estándares de documentación. Adicionalmente. Asimismo. se determinan las funciones de los responsables de la dirección y seguimiento del Plan de Sistemas de Información. valorando el número y perfil de profesionales de Sistemas y Tecnologías de la Información y Comunicaciones (STIC) necesarios en función de los objetivos perseguidos.1) Catálogo de objetivos del PSI (PSI 2.3) Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.

Se detallan las actividades.2) De salida Plan de trabajo Técnicas Planificación Estimación Participantes Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Tarea PSI 2. tiempos y responsables de cada una de ellas. los resultados esperados y el plan de trabajo a seguir.1) Catálogo de usuarios (PSI 2. Es necesario planificar las distintas actividades y estimar los tiempos requeridos para llevarlas a cabo.3) Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1) Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2. asignando participantes.2) Descripción gener al del PSI (PSI 1.60 Tarea PSI 2.3: Definición del Plan de Trabajo El objetivo de esta tarea es determinar todos los productos finales del Plan de Sistemas de Información. teniendo en cuenta la disponibilidad de los usuarios del Plan de Sistemas de Información. Productos De entrada Equipos de trabajo (PSI 2. ya que pueden condicionar la elaboración del plan de trabajo. identificados en la actividad anterior y recogidos en la descripción general de procesos de la organización afectados. Esto permite que los . Se deben considerar también los factores críticos de éxito. así como la fecha prevista de obtención y entrega de los mismos.4: Comunicación del Plan de Trabajo Una vez definido el plan de trabajo se comunica a los usuarios del Plan de Sistemas de Información con el fin de que sea aceptado.

Tarea Selección y Análisis de Antecedentes Valoración de Antecedentes Productos Técnicas y Prácticas Sesiones de trabajo PSI 3.1 Valoración de antecedentes PSI 3. así como a los resultados del mismo. los resultados a obtener y la dedicación necesaria por su parte.2 Catálogo de requisitos Requisitos generales Catálogo de normas del PSI Catalogación Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Consultores Consultores Informáticos Participantes . Productos De entrada Plan de trabajo (PSI 2. cuyas conclusiones deben ser conocidas por el equipo de trabajo del Plan de Sistemas de Información. Pueden ser de especial interés los estudios realizados con anterioridad al Plan de Sistemas de Información. relativos a los sistemas de información de su ámbito. o bien a su entorno tecnológico. La información obtenida en esta actividad se tendrá en cuenta en la elaboración de los requisitos.2) De salida Plan de trabajo  Aceptación del Plan de Trabajo Participantes Comité de Dirección Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI ACTIVIDAD PSI 3: ESTUDIO DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE El objetivo de esta actividad es recopilar y analizar todos los antecedentes generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas implicadas en el Plan de Sistemas de Información.3) Catálogo de usuarios (PSI 2.61 usuarios conozcan el método de trabajo a seguir.

La información recogida se tiene también en cuenta en la valoración de los mismos. y se analiza el contenido de la información anterior. En el inicio y organización del Plan de Sistemas de Información se habrá orientado sobre la existencia de estos antecedentes. teniendo en cuenta todos aquellos antecedentes de interés: plan estratégico de sistemas de información.62 Tarea PSI 3. para facilitar al equipo de trabajo el desarrollo de esta actividad. La realización de esta . plan general informático. al margen de la documentación disponible. se debe entrevistar a las personas de la organización que puedan aportar información adicional sobre antecedentes que deban ser considerados en el Plan de Sistemas de Información.1) Catálogo de objetivos del PSI (PSI 2.1: Selección y Análisis de Antecedentes Se seleccionan las fuentes de información y documentación a considerar en este estudio. etc.2: Valoración de Antecedentes Se realiza la valoración de los antecedentes analizados en la tarea anterior y las conclusiones se recogerán en el catálogo de requisitos. Productos De entrada Información relevante (externo) Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2. Asimismo.1) Catálogo de usuarios (PSI 2.2) De salida Análisis de antecedentes Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Tarea PSI 3. estudios previos.

así como obtener un modelo de información que los complemente. etc. se estudia el proceso o procesos de la organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información. ya que ésta puede estar condicionada por los sistemas de información existentes. normativas. Del mismo modo. se identifican los requisitos de información. así como las relaciones entre ellas. procedimientos. Productos De entrada Información relevante (externo) Análisis de antecedentes (PSI 3. si es que existen..1) De salida Catálogo de requisitos:  Requisitos generales Catálogo de normas del PSI Prácticas Catalogación Participantes Consultores Consultores Informáticos ACTIVIDAD PSI 4: IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS El objetivo final de esta actividad va a ser la especificación de los requisitos de información de la organización. Para conseguir este objetivo. .63 valoración ayudará a establecer términos de referencia en cuanto a estándares. y se elabora un modelo de información que represente las distintas entidades implicadas en el proceso. analizando cada proceso tal y como debería ser. y no según su situación actual. Para ello es necesario llevar a cabo sesiones de trabajo con los usuarios.

la información implicada en ellas y las unidades organizativas que participan en el desarrollo de cada actividad.1) Catálogo de usuarios (PSI 2.1 PSI 4.2 Modelo de procesos de la organización Necesidades de información Modelo de información Catálogo de requisitos: Requisitos de los procesos afectados por el PSI PSI 4. con el objetivo de incorporarlos al catálogo de requisitos del Plan de Sistemas de Información. Si existe relación entre los distintos modelos. Una vez contrastadas las conclusiones.3 Modelado de Procesos de la Organización Sesiones de trabajo Modelo Entidad/Relación extendido Diagrama de clases Sesiones de trabajo Catalogación Consultores Usuarios expertos Consultores Usuarios expertos Consultores Usuarios expertos Tarea PSI 4. se clasifican los requisitos identificados según su prioridad. Para obtener esta información es necesario llevar a cabo sesiones de trabajo con los usuarios implicados en cada uno de los procesos a analizar. Para cada uno de ellos. se unifican en la medida de lo posible. Productos De entrada Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2. es necesario identificar las actividades o funciones. con el fin de proporcionar una visión global en el contexto de la organización y facilitar una identificación de requisitos más objetiva.2) De salida Modelo de procesos de la organización .1: Estudio de los Procesos del PSI Se estudia cada proceso de la organización incluido en el ámbito del Plan de Sistemas de Información.64 Por último. Tarea Estudio de los Procesos del PSI Análisis de las Necesidades de la Información Catalogación de Requisitos Productos Técnicas y Prácticas Participantes PSI 4.2) Equipos de trabajo (PSI 2. se elabora el modelo correspondiente a cada proceso.1) Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.

Todo esto se realiza con la perspectiva de lo que debe ser el proceso en cuanto a sus actividades y funciones. se identifican las necesidades de información de cada uno de los procesos analizados en la actividad anterior. Los resultados del análisis realizado en esta tarea son la base para la identificación de requisitos.65 Técnicas Modelado de procesos de la organización Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Consultores Usuarios Expertos Tarea PSI 4. así como a la información de entrada y salida para cada una de ellas.2: Análisis de las Necesidades de Información Mediante sesiones de trabajo. Productos De entrada Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1) De salida Necesidades de información Modelo de información Técnicas Modelo Entidad / Relación extendido Diagrama de clases Prácticas Sesiones de trabajo . Se elabora un modelo de información que refleje las principales entidades y relaciones existentes entre ellas.

2) De salida Catálogo de requisitos:  Prácticas Catalogación Participantes Consultores Usuarios Expertos Requisitos de los procesos afectados por el PSI .3: Catalogación de Requisitos En esta tarea se analiza la información recogida en las tareas Estudio de los Procesos del PSI (PSI 4. Productos De entrada Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2. así como los objetivos del Plan de Sistemas de Información.1) y Análisis de las Necesidades de Información (PSI 4.2) Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1) Catálogo de requisitos (PSI 3. Los criterios para asignar dichas prioridades deben ser definidos al comienzo de esta tarea. Se definen los requisitos.66 Participantes Consultores Usuarios Expertos Tarea PSI 4.2).2) Necesidades de información (PSI 4. considerando la opinión de los usuarios sobre los procesos de la organización. incorporándolos al catálogo que se había comenzado a elaborar en la actividad Estudio de la Información Relevante (PSI 3) y se les asignan prioridades.1) Modelo de información (PSI 4.

ya que aportarán elementos de valoración. etc.2 Análisis de los Sistemas de Información Actuales Descripción general de sistemas de información actuales Productos Técnicas y Prácticas Sesiones de trabajo Diagrama de representación PSI 5. donde se analizará la cobertura de los sistemas de información actuales con respecto a los requisitos.3 Valoración de los Sistemas de Información Actuales Valoración de la situación actual Sesiones de trabajo Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Equipo del Proyecto Equipo de Soporte Técnico Responsable de Mantenimiento Consultores Consultores Informáticos Participantes . para cada sistema. Tarea PSI 5. Esta valoración se utilizará en la actividad Diseño del Modelo de Sistemas de Información (PSI 6). flexibilidad. apoyándose en criterios relativos a facilidad de mantenimiento. En esta actividad se debe tener en cuenta la opinión de los usuarios.67 ACTIVIDAD PSI 5: ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACTUALES El objetivo de esta actividad es obtener una valoración de la situación actual al margen de los requisitos del catálogo. como por ejemplo. documentación. facilidad de uso. determinar sus carencias y valorarlos. Este estudio permite. Se seleccionan los sistemas de información actuales que son objeto del análisis y se lleva a cabo el estudio de los mismos con la profundidad y el detalle que se determine conveniente en función de los objetivos definidos para el Plan de Sistemas de Información.1 Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de Información Actuales Catálogo de objetivos de PSI: Objetivos del estudio de los Sistemas de Información actuales Identificación de Sistemas de información actuales Productos Técnicas y Prácticas Catalogación Sesiones de trabajo Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Participantes Tarea PSI 5. su nivel de satisfacción con cada sistema de información.

Productos De entrada Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2. los que deben ser analizados. de los sistemas existentes.2) De salida Catálogo de objetivos de PSI:  Prácticas Catalogación Sesiones de trabajo Objetivos del estudio de los sistemas de información actuales Identificación de sistemas de información actuales afectados por el PSI .2) Equipos de trabajo (PSI 2. La información relativa a los sistemas de información que dan actualmente soporte a los procesos afectados por el Plan de Sistemas de Información. en función de los cuales se establece la amplitud y profundidad con la que se deberá desarrollar esta actividad. También se tienen en cuenta los objetivos definidos para el Plan de Sistemas de Información. De esta forma.1) Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1: Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de Información Actuales A partir de la descripción general de los procesos de la organización afectados por el Plan de Sistemas de Información se determina qué sistemas de información actuales se encuentran dentro del ámbito del Plan de Sistemas de Información. se obtiene mediante sesiones de trabajo con los usuarios y el apoyo del personal informático que se considere necesario.68 Tarea PSI 5. se establece el dominio de sistemas de información de la organización a considerar. así como los objetivos del estudio de cada uno. Los objetivos del Plan de Sistemas de Información se completan con los objetivos definidos en esta tarea para el estudio de los sistemas de información actuales.1) Catálogo de usuarios (PSI 2. Se seleccionan.

para cada uno de ellos. las características básicas relativas a datos. de personal de operación. al menos.2: Análisis de los Sistemas de Información Actuales En esta tarea se lleva a cabo el estudio de los sistemas de información actuales afectados por el PSI. riesgos y posibles amenazas. flexibilidad.69 Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Tarea PSI 5. Para cada sistema de información se recogen.1) Identificación de sistemas de información actuales afectados por el PSI (PSI 5. de analistas de desarrollo. información procedente de diversos puntos de vista (la opinión de usuarios de los sistemas de información. carencias.). Productos De entrada Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2. procesos de la organización a los que da soporte y de qué forma lo hace. En función del tipo de sistema de información y de los objetivos de su estudio se recopila además.1) De salida Descripción general de sistemas de información actuales Prácticas Sesiones de trabajo Diagrama de representación Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos . software de aplicación. etc.1) Catálogo de objetivos de PSI (PSI 5.

relativos a facilidad de mantenimiento. operatividad.2) De salida Valoración de la situación actual Prácticas Sesiones de trabajo Impacto en la Organización Participantes Consultores Consultores Informáticos ACTIVIDAD PSI 6: DISEÑO DEL MODELO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN El objetivo de esta actividad es identificar y definir los sistemas de información que van a dar soporte a los procesos de la organización afectados por el Plan de . de cada uno de ellos. nivel de servicio. etc. etc. opiniones. ya que la valoración podrá influir en la decisión de la sustitución o mejora de los sistemas de información en los próximos años. se analizan los problemas reales y potenciales. lo más objetiva posible. Se obtienen conclusiones y una valoración. Productos De entrada Catálogo de objetivos de PSI (PSI 5. costes.70 Equipo del Proyecto Equipo de Soporte Técnico Responsable de Mantenimiento Tarea PSI 5. sino con respecto a aspectos intrínsecos o de eficiencia de cada sistema de información.1) Descripción general de sistemas de información actuales (PSI 5. Conviene señalar que esta valoración no se realiza en cuanto a cobertura de requisitos.3: Valoración de los Sistemas de Información Actuales Una vez descritas las características de los sistemas de información actuales. Es importante lograr esta objetividad.

en primer lugar. identificando las mejoras a realizar en los mismos. estando recogidas. Para ello. . a partir del cual se seleccionan los sistemas de información actuales considerados válidos. y se estudia la cobertura de requisitos que se tiene con ellos. se definen los nuevos sistemas de información necesarios para cubrir los requisitos y funciones de los procesos no soportados por los sistemas actuales seleccionados.2). Esto permitirá efectuar un diagnóstico de la situación actual. En paralelo. Se determina si existen entidades o relaciones del mismo. se elabora el modelo de sistemas de información válido para dar soporte a los procesos de la organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información. se tiene en cuenta la valoración de los sistemas de información actuales realizada en la actividad Estudio de los Sistemas de Información Actuales (PSI 5). Por último. su tratamiento actual no responde a los nuevos requisitos. estudiando su criticidad y prioridad. que no aparecen recogidas en la situación actual o que.1: Diagnóstico de la Situación Actual Para llegar a un diagnóstico sobre la situación actual.1 PSI 6.2 Definición del Modelo de Sistemas de Información Diagnóstico de la situación actual: o Relación de sistemas de información que se conservan y mejoras necesarias Modelo de sistemas de información Consultores Participantes Matricial Diagrama de representación Sesiones de trabajo Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Tarea PSI 6. se analiza el modelo de información obtenido en la tarea Análisis de las Necesidades de Información (PSI 4. Esto permite determinar los requisitos del catálogo no cubiertos por los sistemas de información actuales. Teniendo en cuenta los resultados anteriores.71 Sistemas de Información. se analiza la cobertura que los sistemas de información actuales dan a los requisitos recogidos en el catálogo elaborado en las actividades Estudio de la Información Relevante (PSI 3) e Identificación de Requisitos (PSI 4). Tarea Diagnóstico de la Situación Actual Productos Técnicas y Prácticas Matricial PSI 6.

describiendo sus relaciones e interfaces. se seleccionan los sistemas de información a conservar y se elabora. Para identificar cada sistema de información nuevo se analizan:  Los sistemas de información actuales que se conservan  Los requisitos no cubiertos por los sistemas de información actuales.72 Como resultado del análisis anterior. la relación de mejoras a realizar en cada uno de ellos para cubrir los requisitos que le afectan. así como definir qué sistemas de información actuales se mantendrán con las mejoras propuestas.3) Valoración de la situación actual (PSI 5.2: Definición del Modelo de Sistemas de Información Esta tarea tiene como objetivo representar el conjunto de sistemas de información que da soporte a los procesos de la organización afectados. Productos De entrada Modelo de información (PSI 4. Se realiza una identificación inicial de sistemas de información.2) Catálogo de requisitos (PSI 4.3) De salida Diagnóstico de la situación actual:  Técnicas Matricial Participantes Consultores Tarea PSI 6. si procede. agrupando actividades homogéneas de los procesos de la organización afectados que actúan sobre información común Relación de sistemas de información que se conservan y mejoras necesarias . y qué sistemas de información nuevos cubrirán los requisitos no soportados por los sistemas de información actuales.

) Interfaces entre sistemas de información. Productos De entrada Diagnóstico situación actual (PSI 6.1) Modelo de procesos de la organización (PSI 4. y una descripción de cada sistema de información con el conjunto de actividades y requisitos que cubre. Las conclusiones obtenidas de dicho análisis sirven para identificar cada sistema de información nuevo y elaborar el modelo de sistemas de información Por último y contando con la experiencia de los participantes en esta tarea.1) Modelo de información (PSI 4. que incluye un diagrama de representación de todos ellos.2) Catálogo de requisitos (PSI 4. etc. se obtiene el modelo de sistemas de información. con el objetivo de minimizarlas  Tecnología especial requerida. especiales.73  Diferentes tipos de sistemas de información (de gestión. con sus conexiones e interfaces. si procede.3) De salida Modelo de sistemas de información Técnicas: Matricial Prácticas Diagrama de representación Sesiones de trabajo Participantes: Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos . así como el tipo de sistema de que se trata. de soporte a la toma de decisiones.

aunque es necesario considerar el catálogo completo de requisitos para entender las necesidades de los procesos y proponer los entornos tecnológicos que mejor se adapten a las mismas. y representando gráficamente cada una de ellas. Es necesario establecer la forma de gestionar la infraestructura tecnológica para responder a las necesidades identificadas. La visión aportada por los consultores de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) debe ser de futuro. A continuación se determinan las posibles alternativas de infraestructura tecnológica.2 Arquitectura tecnológica Análisis Coste / Beneficio Diagrama de representación Impacto en la organización Tarea PSI 7. conectividad y comunicaciones entre ellos. si es necesario. Tarea Identificación de las necesidades de Infraestructur la Selección de Arquitectura Tecnológica Productos Técnicas y Prácticas Participantes PSI 7. para dar respuesta a dichas necesidades. así como de las actualmente incorporadas en .74 ACTIVIDAD PSI 7: DEFINICIÓN DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA En esta actividad se propone una arquitectura tecnológica que de soporte al modelo de información y de sistemas de información incluyendo. etc. opciones.1 Alternativas de arquitectura tecnológica Diagrama de representación Sesiones de trabajo Consultores Informáticos Equipo de Soporte Técnico Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Equipo de Soporte Técnico PSI 7.). Se identifican las necesidades (entornos necesarios. Para ello. considerando la posible evolución de las distintas tecnologías candidatas. se comienza analizando el modelo de sistemas de información y el catálogo de requisitos. disponibilidad. servicios críticos. a alto nivel.1: Identificación de las Necesidades de Infraestructura Tecnológica Esta tarea tiene el objetivo de analizar las necesidades de infraestructura tecnológica y proponer las alternativas viables desde el punto de vista tecnológico. en especial los de carácter técnico. Para esta actividad se tienen en cuenta especialmente los requisitos de carácter tecnológico. definiendo los componentes.

con la información relativa a los entornos tecnológicos de la situación actual. en el contexto de la organización. Para cada alternativa. se debe analizar su impacto en la organización.2) Valoración de la situación actual (PSI 5. que recoge la infraestructura más adecuada para dar soporte. Se deben tener en cuenta los recursos tecnológicos actuales para evaluar los cambios necesarios.2: Selección de la Arquitectura Tecnológica Esta tarea está encaminada a la selección de una alternativa de plataforma tecnológica para determinar lo que llamaremos arquitectura tecnológica. en este análisis.75 la organización. indicando ventajas e inconvenientes. . Es imprescindible contar. Se realiza un estudio de cada propuesta.2) Catálogo de requisitos (PSI 4. al modelo de información y de sistemas de información propuesto. así como los estándares existentes en la organización. así como el nivel de respuesta a las necesidades identificadas en la tarea anterior. Productos De entrada Entorno tecnológico actual y estándares (externo) Modelo de sistemas de información (PSI 6.3) De salida Alternativas de arquitectura tecnológica Prácticas Diagrama de representación Sesiones de trabajo Participantes Consultores Informáticos Equipo de Soporte Técnico Tarea PSI 7.3) Descripción general de sistemas de información actuales (PSI 5.2) Modelo de información (PSI 4. así como los medios y el tiempo necesarios para su implantación.

Identificación de Requisitos (PSI 4) y Diseño del Modelo de Sistemas de Información (PSI 6). y una estimación de recursos. se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo para la implantación de los modelos de información y de sistemas de información. con posibles alternativas. con la arquitectura tecnológica propuesta en la actividad Definición de la Arquitectura Tecnológica (PSI 7). que se elabora en esta actividad. para la cual pueden incluirse opciones.76 Por último. determinados en las actividades. Dentro del Plan de Acción se incluye un calendario de proyectos.1) De salida Arquitectura tecnológica Técnicas Análisis Coste / Beneficio Prácticas Diagrama de Representación Impacto en la organización Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Equipo de Soporte Técnico ACTIVIDAD PSI 8: DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN En el Plan de Acción. cuyo detalle será mayor para los más . Productos De entrada Entorno tecnológico actual y estándares (externo) Alternativas de arquitectura tecnológica (PSI 7. una estimación económica global puede ayudar a elegir la alternativa que va a ser propuesta. El conjunto de estos tres modelos constituye la arquitectura de información.

se asignan prioridades tratando de combinar diferentes criterios como:  Relación con los objetivos considerados en el Plan de Sistemas de Información. Para la elaboración del calendario se tienen que analizar las distintas variables que afecten a la prioridad de cada proyecto y sistema de información. etc.).2 Plan de proyectos: o Definición de proyectos o Prioridad de proyectos o Calendario de proyectos y acciones Plan de mantenimiento del PSI Análisis Coste/ Beneficio Impacto en la Organización Sesiones de trabajo Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Consultores Consultores Informáticos Tarea PSI 8. para llegar a una solución de compromiso que resulte la mejor posible para la organización.1: Definición de Proyectos a Realizar Se determinan los proyectos y acciones necesarios para implantar la arquitectura de información propuesta. Tarea Definición de Proyectos a Realizar Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI Productos Técnicas y Prácticas Participantes PSI 8.  Limitaciones y consideraciones relativas a la organización (impacto. definiendo para cada proyecto los objetivos que cubre y cualquier observación que se considere relevante. tanto de las áreas de Sistemas de Información y Tecnologías de la Información como de los usuarios. Por último.  Beneficios para la organización (tangible e intangible). así como para la actualización de los productos finales del Plan de Sistemas de Información. Recursos disponibles a corto y medio plazo. A continuación. Condicionantes técnicos que impliquen dependencias entre proyectos. se propone un plan de mantenimiento para el control y seguimiento de la ejecución de los proyectos. . necesidades de formación.77 inmediatos.  Tiempo de implantación.1 PSI 8. El orden definitivo de los proyectos y acciones debe pactarse con los usuarios.

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Situación de riesgo de algunos de los sistemas actuales a sustituir o mejorar. Otros. Después del estudio de todos los elementos anteriores, se propone el calendario de proyectos que mejor conjugue todas las restricciones analizadas previamente, estimando fechas de principio y fin de cada uno de ellos, así como los recursos necesarios para los más inmediatos. Se hará énfasis en los objetivos estratégicos soportados por el Plan de Sistemas de Información. Por último, se completa el plan de proyectos considerando los factores críticos de éxito para llevar a cabo la propuesta, así como el plan de acciones necesarias, deducidas del análisis de dichos factores (planes de formación, gestión del cambio, etc.). Las conclusiones obtenidas deben ser contrastadas y modificadas, si se estima conveniente, con las aportaciones de los usuarios. Productos De entrada Descripción general del PSI (PSI 1.2) Catálogo de objetivos del PSI (PSI 5.1) Arquitectura de información:  Modelo de información (PSI 4.2)  Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)  Arquitectura tecnológica (PSI 7.2) De salida Plan de proyectos:  Definición de proyectos  Prioridad de proyectos  Calendario de proyectos y acciones Técnicas Análisis Coste / Beneficio

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Prácticas Impacto en la organización Sesiones de trabajo Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Tarea PSI 8.2: Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI Una vez establecido el plan de acción, se deben definir las acciones que permitan mantener actualizado el Plan de Sistemas de Información a su terminación, y conocer el grado de avance de los proyectos que en él se han definido. Todo ello se denomina Plan de Mantenimiento del Plan de Sistemas de Información. En este plan de mantenimiento, entre otros aspectos que se puedan considerar relevantes para la organización, se deben establecer los productos finales del Plan de Sistemas de Información que se van a mantener actualizados, el soporte para los mismos, y cuándo y por quién van a ser modificados, así como la frecuencia y situaciones en los que se debe revisar el plan de proyectos y los responsables de hacerlo. También se determina a quiénes se informará, y con qué periodicidad, del grado de avance del plan establecido o de los cambios que en él se produzcan.

Productos De entrada Plan de proyectos (PSI 8.1) De salida Plan de mantenimiento del PSI Participantes Consultores Consultores Informáticos

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ACTIVIDAD PSI 9: REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PSI Esta actividad tiene como objetivo contrastar con los responsables de la dirección del Plan de Sistemas de Información la arquitectura de información y el plan de acción elaborados anteriormente, para mejorar la propuesta si se considera necesario y por último, obtener su aprobación final.
Tarea Convocatoria de la Presentación Productos Técnicas y Prácticas
Presentación

PSI 9.1

Plan de presentación

PSI 9.2

Evaluación y Mejora de la Propuesta

PSI 9.3

Aprobación del PSI

Resultado de las sesiones de trabajo Presentación Catálogo de requisitos del PSI Arquitectura de información: o Modelo de información o Modelo de sistemas de información o Arquitectura tecnológica Plan de acción: o Plan de proyectos o Plan de mantenimiento del Aprobación formal del PSI Plan de comunicación del PSI

Sesiones de trabajo Presentación

Jefe de Proyecto del PSI Consultores Consultores Informáticos Comité de Dirección Jefe de Proyecto del PSI Consultore s Consultore s Informáticos Usuarios expertos

Participantes

Sesiones de trabajo

Comité de Dirección Jefe de Proyecto del PSI

Tarea PSI 9.1: Convocatoria de la Presentación Se elabora un resumen que recoja los resultados finales de las actividades Identificación de Requisitos (PSI 4), Estudio de los sistemas de Información Actuales (PSI 5), Diseño del Modelo de Sistemas de Información (PSI 6), Definición de la Arquitectura Tecnológica (PSI 7) y Definición del Plan de Acción (PSI 8). El Jefe de Proyecto del PSI envía esta información a quienes constituyen la dirección del Plan de Sistemas de Información, para su estudio junto con la convocatoria, y espera su confirmación. Productos De entrada Catálogo de requisitos (PSI 4.3) Catálogo de objetivos (PSI 5.1)

81 Arquitectura de información:  Modelo de información (PSI 4. para recoger las posibles mejoras y analizar su incorporación a la propuesta.1)  Plan de mantenimiento del PSI (PSI 8.1) Catálogo de requisitos (PSI 4.2)  Arquitectura tecnológica (PSI 7.3) Catálogo de objetivos (PSI 5.2) Plan de acción:  Plan de proyectos (PSI 8. manteniéndose a continuación sesiones de trabajo guiadas por el Jefe de Proyecto del PSI.2) .1) Arquitectura de información:  Modelo de información (PSI 4.2)  Modelo de sistemas de información (PSI 6. Productos De entrada Plan de Presentación (PSI 9.2)  Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)  Arquitectura tecnológica (PSI 7.2: Evaluación y Mejora de la Propuesta Se realiza la presentación de los resultados.2) De salida Plan de presentación Prácticas Presentación Participantes Jefe de Proyecto del PSI Consultores Consultores Informáticos Tarea PSI 9.

que afectan a:  Arquitectura de información: Modelo de información Modelo de sistemas de información Arquitectura tecnológica  Plan de acción: Plan de proyectos Plan de mantenimiento del PSI Prácticas Sesiones de trabajo Presentación Participantes Comité de Dirección Jefe de Proyecto del PSI Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Tarea PSI 9.3: Aprobación del PSI Se entrega la propuesta final. Por último. se debe informar de los resultados a las unidades organizativas participantes y a todas aquellas afectadas por los resultados del Plan de Sistemas de Información.1)  Plan de mantenimiento del PSI (PSI 8. .82 Plan de acción:  Plan de proyectos (PSI 8.2) De salida Presentación Catálogo de requisitos del PSI Resultado de las sesiones de trabajo (mejora de la propuesta). y se solicita formalmente al Comité de Dirección del Plan de Sistemas de Información la aprobación de la misma.

2)  Modelo de sistemas de información (PSI 9.83 Productos De entrada Resultado de las sesiones de trabajo (PSI 9.2) De salida Aprobación formal del PSI Plan de comunicación del PSI Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Comité de Dirección Jefe de Proyecto del PSI .2)  Arquitectura tecnológica (PSI 9.2) Catálogo de requisitos del PSI (PSI 9.2) Plan de acción:  Plan de proyectos (PSI 9.2)  Plan de mantenimiento del PSI (PSI 9.2) Arquitectura de información:  Modelo de información (PSI 9.

PSI 2 Definición y organización del PSI. PSI 6 Diseño del Modelo de Sistemas de Información.84 PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO PSI PLANIFICACION DE SISTEMAS DE INFORMACION PSI 1 Comité de Dirección Consultores Consultores Informáticos Directores Usuarios Equipo de Soporte Técnico Equipo del Proyecto Jefe de Proyecto Responsable de Mantenimiento Usuarios expertos x x x x x x x x x x x x x x x ACTIVIDADES PSI 2 PSI 3 PSI 4 PSI 5 PSI 6 PSI 7 PSI 8 PSI 9 x x x x x x x x x x x x x x x Actividades PSI 1 Inicio del Plan de Sistemas de Información. PSI 9 Revisión y Aprobación del PSI. PSI 8 Definición del Plan de Acción. PSI 5 Estudio de los sistemas de información actuales. . PSI 7 Definición de la Arquitectura Tecnológica. PSI 3 Estudio de la información relevante. PSI 4 Identificación de requisitos.

como también hardware en algunas de las secciones del centro de . Colombia colombiamedica@gmail. Existe falta de cultura tecnológica en los funcionarios.85 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL SERVICIO DE ODONTOLOGÍA DEL CENTRO DE SALUD DE SILOÉ.com Resumen Se presenta la aplicación de una herramienta de la administración de los sistemas de información en uno de los servicios ofrecidos por un centro de salud dependiente de la Secretaría de Salud Pública Municipal de Cali. Reproducción autorizada por: Corporación Editora Médica del Valle. 2001. tomar decisiones efectivas y eficaces en el mejoramiento de los programas de salud oral en cada uno de sus puntos de atención. Palabras claves: Sistemas de información.D. es un problema que se agrava al no contar con un plan estratégico en sistemas que oriente el desarrollo de los sistemas de información en salud oral1. Los programas de cómputo con que cuenta actualmente el CSS no brindan una solución integral de información. 32: 105-109 . CALI Jairo Corchuelo. La aplicación de la herramienta facilita el entendimiento de los procesos que hacen parte de la prestación de los servicios de salud como el servicio de odontología y genera salidas que facilitan la toma de decisiones. Escuela de Odontología. Cali Publicación original: Colombia Médica.2 del Centro de Salud de Siloé (CSS). Profesor. Cali. O. La falta de información oportuna y confiable que permita al personal directivo del Centro de Salud de Siloé y a otros niveles administrativos de la Secretaría de Salud Pública Municipal de Cali. como el servicio de odontología. Universidad del Valle. Planeación de sistemas. Universidad del Valle. Facultad de Salud. Plan estratégico. Procesos.ISSN 1657-9534. empleando como metodología la tecnología BSP/SA (Business System Planning for Strategical Alignment) que identifican las estrategias corporativas y aportan elementos para el diseño de un plan estratégico permanente en sistemas de información y tecnología informática.

lo lleva a dificultar su transición en empresa competitiva frente a otras opciones de salud que han comenzado a aparecer a raíz del nuevo escenario originado en la aplicación del Sistema General de Seguridad Social en Salud 3. Esto no permite hacer el análisis de la oferta y la demanda del CSS e instituciones dependientes. Materiales y Métodos El estudio que se realizó en esta investigación es descriptivo-exploratorio. Este estudio busca establecer los elementos estratégicos que permitan el análisis y el rediseño del Sistema de Información de Salud Oral del Centro de Salud de Siloé. Al realizar esta investigación se utilizó el método de análisis.86 salud. se identificaron elementos y se presentan soluciones o alternativas para el rediseño del sistema de información del CSS. manejo de LOGs de acceso no autorizados al sistema). dirigidas a mejorar las condiciones de salud de los usuarios. escalabilidad en cuanto a número de usuarios). es necesaria una aplicación enmarcada dentro de un plan estratégico. Si se tiene en cuenta lo anterior. no se pueden ofrecer paquetes de salud oral específicos según el riesgo de enfermedad de la población. Partió del conocimiento integral y totalizador del fenómeno que se investigó.4. se determinó el área problemática. control de acceso . que dé respuesta a las necesidades de información requeridas en uno de los servicios ofrecidos en el CSS como el servicio de odontología. Por último. Las fuentes primarias y la recolección de la información se hizo a través de la observación directa en el CSS calificando las siguientes características de los aplicativos existentes: sistema operativo (conectividad con UNIX. ambiente de trabajo (multiusuario). donde se replantea una situación que ya existe con el fin de presentar una solución adecuada para el manejo de la información. manejo virtual de recursos (memoria. líneas de comunicación). El actual sistema de información no monitorea oportunamente la morbilidad atendida por el Servicio de Odontología. controles (manejo de LOG de errores. Tampoco es oportuna la información discriminada por prevención. tratamiento y rehabilitación.

se evaluaron las oportunidades de información al considerar qué tanta participación tienen los entrevistados en cada estrategia. software de administración de elementos activos de red (generación de informes y estadísticas). generar reuniones con entrevistados. jefe de estadística del CSS. Las entrevistas ejecutivas implican preguntas claves con respecto a las estrategias del CSS. la demanda de información a nivel de los entrevistados y los factores críticos de éxito en cuanto al riesgo y a la cuantía de la inversión económica y tecnológica. niveles de acceso a directorios.A. hacer programa para las entrevistas. Entrevistas ejecutivas PETI (Plan Estratégico de Tecnología Informática). niveles de acceso a archivos. respecto a las entidades. jefe de salud oral de la Secretaría de Salud Pública Municipal. se procedió a codificar los datos del análisis. suspensión de accesos por intentos no autorizados). se utilizó la tecnología BSP/SA4 (Business System Planning for Strategical Alignment) a fin de identificar las estrategias corporativas. claves y permisos. Con estos datos se hizo una ponderación de alternativas. programas y procedimientos de control. Se determinaron los siguientes criterios: el impacto como ventaja competitiva y soporte a las estrategias. En este análisis. desarrollar . los funcionarios: directora del CSS. niveles de seguridad.87 a nivel de usuarios (asignación de identificación. definir secuencias de las entrevistas. En el desarrollo del Plan Estratégico de Tecnología Informática en salud oral para el CSS. Para el análisis univariado se emplearon las siguientes herramientas de la estadística descriptiva: frecuencias de oportunidades de información según procesos y entidades. jefe de estadística del nivel central de la Secretaría de Salud Municipal de Cali. jefe de estadística del Sistema Local de Salud Nº 1. como medida de tendencia central se utilizó el promedio en la evaluación del software y del soporte. para estas entrevistas se efectuó una lista de chequeo con los siguientes puntos: selección de ejecutivos por entrevistar. auxiliares de odontología. Una vez diseñado el instrumento de medición. los beneficios. respecto a los procesos. cuál es su responsabilidad en cada proceso y cuáles son los requerimientos de entidades de datos. coordinador de odontología del CSS. Se tomó como referente el modelo de empresa de la firma Data S.

Organización. el programa de odontología. la responsabilidad social y la relación de las instituciones de salud con su entorno y con el ambiente. pues reflejan sus distintas relaciones a través de seis matrices a saber: estrategias vs. y articular los cambios organizacionales con los avances que se presentan en tecnología informática. estrategias vs. entidades vs. Resultados El nuevo contexto de la salud en Colombia. las estrategias (Cuadro 2). Estrategias. que dé respuesta a la misión que se ha trazado en uno de sus servicios. procesos vs. el papel que tiene la tecnología de sistemas de información en las organizaciones. entidades vs. Organización. Procesos. Procesos. Organización. . En la matriz estrategia vs. las entidades (Cuadro 3) y las unidades organizacionales (Cuadro 4). Las unidades organizacionales se identificaron teniendo en cuenta la estructura de los niveles decisorios relacionados con el servicio de salud oral (análisis funcional-unidades organizacionales relacionadas con salud oral). se identificó la responsabilidad primaria de las unidades organizacionales en cada una de las estrategias del Servicio de Salud Oral del CSS.88 un modelo de empresa y comprometer el nivel gerencial en la implantación y mantenimiento de un sistema de información y tecnología informática permanente. establece cuatro grandes bloques donde quedan definidos los procesos (Cuadro 1). Organización. entidades vs. El modelo organizacional del área de odontología del CSS. llevan al CSS a desarrollar un Plan Estratégico de Tecnología Informática (PETI).

Elaborar planes de atención a pacientes 5.89 Cuadro 1. Admitir los pacientes 7. Lograr capacidad de respuesta en odontología suficiente. Elaborar presupuesto 10. Elaborar historia clínica 8. Cali. 1998 1. Pagar los servicios odontológicos realizados 11. eficiente y eficaz 2. Elaborar plan operativo 2. Evaluar el servicio de salud oral 6. Desarrollar la participación comunitaria Cuadro 2. Conseguir materiales 3. Estrategias del Servicio de Odontología del CSS. Registrar la evolución de la historia clínica 9. Procesos identificados en el área de odontología del CSS 1. Proporcionar servicios odontológicos integrales a la Comuna 20 3. Establecer red de atención en el servicio de odontología 4. Fomentar participación ciudadana en la construcción de estilos de vida saludable .

90 Cuadro 3. Equipo e instrumental 6. Utilidades organizacionales según niveles decisorios en la SSPM y el CSS 1. Programa salud oral del CSS 2. Unidad de planeación del nivel central SSPM de Cali 9. . Los datos de esta entidad son creados por los procesos de elaboración de planes de atención. Paciente 3. Almacén del CSS 5. Entidades identificadas en el Servicio de Odontología. es la de servicios. Unidad de seguridad social a nivel central de la SSPM de Cali De los procesos identificados. CCS 1. Sistemas del Silos 1 7. consecución de materiales. Factura Cuadro 4. Proveedor 4. Empleado 2. Unidad de Epidemiología. área odontología nivel central de la SSPM de Cali 8. Contabilidad de costos 6. el Programa de Salud Oral tiene responsabilidad primaria en 8 (73%) procesos. Dirección del CSS 3. Se encontró que la entidad que más comparte datos según los procesos establecidos. con un mayor uso en la elaboración del plan operativo. Servicio 5. Estadística del CSS 4. Insumos 7.

la medición que se hace al sistema de información por su contribución al comportamiento del servicio.3 y un desempeño promedio de 1. fueron bajas tanto en la medición importancia como en el desempeño. Además se encontraron las siguientes situaciones: las aplicaciones existentes en el CSS producen informes aislados pero no se cuenta con un sistema integrado de información gerencial. la calificación dada al alineamiento del sistema de información con la estrategia corporativa. no se . utilizado por los puestos de salud y el Silos.6).6). la otra ha sido adquirida y utilizada por el CSS a la empresa PROSA. De las dos aplicaciones que actualmente soportan el sistema de información. En la evaluación realizada a la administración de la información. Como el CSS tiene centralizados todos los procesos en un solo punto. que es adecuado para el trabajo continuo demandado por la organización.91 evaluación del servicio de salud oral. vacunación y cartera) pero no es suficiente para dar respuesta oportuna a las necesidades de información de los diferentes niveles de dirección de la empresa. tuvo una importancia promedio de 3. La calificación promedio dada al planeamiento del sistema de información (1. proyecciones y ayudas para la toma de decisiones en forma eficiente. planeamiento de las arquitecturas (1. una la desarrolló el área de sistemas del nivel central de la Secretaría de Salud. La alta gerencia carece de información oportuna que le permita hacer simulaciones.8). efectiva y eficaz. el impacto de la tecnología informática en el plan estratégico corporativo. Los entrevistados calificaron como muy importante la participación del ejecutivo de sistemas de información en el proceso de planeación estratégica corporativa. la administración de los datos (1. la sección de estadística brinda apoyo informático a las diferentes secciones del CSS con dificultades de oportunidad en la entrega de algunos informes. elaboración de historia clínica y elaboración de presupuesto.5 en una escala de 1 a 5. El análisis realizado al soporte del sistema actual de la información permitió identificar como fortaleza la infraestructura en hardware que tiene la empresa actualmente. Tanto el software desarrollado por la Secretaría como el adquirido por el CSS cubre sólo algunas áreas de la empresa (consulta intramural.

6. En la planeación estratégica del CSS. La ponderación de alternativas encontró la necesidad imperativa que tiene la organización de establecer un plan corporativo de sistemas de información e implantar un sistema de información integrado que permita incluir el servicio de odontología para conocer desde la propia fuente la información de la atención integral de pacientes. Diseñar mecanismos para evaluar la seguridad. La información suministrada permite establecer políticas. Evaluar rigurosamente las solicitudes de los usuarios por parte del área de sistemas. Los empleados desconocen los procesos que se desarrollan en otras secciones de la empresa. calidad y buen uso de la información y de los recursos informáticos. 2. Definir niveles de responsabilidad en el manejo de los sistemas de información de la Secretaría y todas sus dependencias. . amigable y servir de apoyo a la toma de decisiones. 5. razón de ser de esta empresa. El desarrollo de la tecnología informática lo debe dirigir la Secretaría de Salud con participación de los Silos e instituciones prestadoras de referencia. Desarrollar una cultura informática que brinde un clima propicio para desarrollar el plan estratégico y mantener su continua actualización. Como estrategias informáticas se sugiere: 1. Capacitar y asesorar en el uso de herramientas de cómputo adecuadas a las necesidades del usuario para que resuelva con sus propios recursos algunos requerimientos de información. Como políticas se sugiere: 1. El sistema de información debe ser flexible. 3.92 desarrolla la arquitectura geográfica de la red recomendada en la metodología BSP/SA. el área de sistemas de la Secretaría no ha participado activamente. control e integridad de los datos. Capturar toda la información requerida y corregir datos en el punto donde se produce la información. 2. estrategias y organismos para el control de la información. 4.

promedio de citas por paciente. porcentaje de pacientes sanos en salud oral.93 3. índice de prevalencia de caries. tratamiento y complementario medidas en unidades equivalentes. 5. Como parte de los elementos aportados al rediseño del sistema de información en salud oral. Capacitar y responsabilizar al usuario en la administración. primeras 10 causas de consulta. 2. La aplicación rediseñada debe responder por lo menos a 80% de las necesidades que se encontraron en este estudio. Discusión La elaboración de salidas al tener en cuenta las prioridades de información encontradas en el PETI. para fijar las políticas y establecer el curso de acción necesario. distribución por sexo. baja confiabilidad. Implantar planes de contingencia y niveles de autorización para los usuarios. . Unificar metodologías y estándares para el desarrollo del sistema de información de la Secretaría de Salud. Con el PETI se corrigen errores que han caracterizado los sistemas de información en salud. se generaron las siguientes salidas: 1. extensión de uso. aporta elementos claros que permiten evaluar los servicios de odontología. rendimiento y porcentaje de cumplimiento. Análisis de oferta: actividades de promoción. 4. intensidad de uso. tipo de seguridad social. manejo y control de sus propios datos. Análisis de demanda: población atendida por grupos de edades. delinear responsabilidad sobre los datos de cada área funcional y realizar funciones de control y monitoreo. productividad. como la acumulación de datos aislados. contribuir a la toma de decisiones y ratificar que los registros desarrollados son instrumentos de gestión que dan valor agregado a los programas de mejoramiento de atención al usuario. 6. Como organismos de control se sugiere crear el comité de informática. procedencia. como lo han planteado investigaciones anteriores en administración de servicios de salud5. porcentaje de pacientes controlados.

El PETI aporta pautas para reorientar la reorganización y establecer unidades organizacionales que logren la misión planteada por la Secretaría de Salud y sus programas (Programa de Salud Oral). conocimiento. al no contar con políticas claras en la administración de la información.94 deficiencia en calidad. productos o servicios. elementos necesarios para establecer planes de mercadeo social 11. El proceso de descentralización en los servicios de salud de Cali. tendencias. se ha reflejado en el desarrollo de los sistemas de información. sin una política clara entre las unidades funcionales que conforman la Secretaría de Salud. oportunidad y accesibilidad 6-10. se puede rediseñar el sistema de información gerencial o conseguir en el mercado algún aplicativo que dé respuesta por lo menos a 80% de las necesidades encontradas. En el mediano plazo se debe lograr conectividad del CSS con los puestos de salud. proveedores. desarrolla sus soluciones informáticas sin tener en cuenta las necesidades de información de las instituciones que prestan la atención en salud (llamado nivel operativo y conformado por el Centro de Salud con sus puestos de salud. centro de salud y/o hospital). capacidad de respuesta de la institución que presta el servicio (plaza). otros). de las tarifas según los contratos (precio) y tiempo invertido en la promoción extramural e intramural del servicio (promoción). se reducen los papeles y el factor humano 12-17. para lo cual se requiere mejorar la información interna (recursos. y aporte elementos para el análisis del servicio de odontología (producto). En el caso del CSS se debería aprovechar la infraestructura de hardware y orientar el desarrollo hacia la tecnología cliente/servidor. otros) y considerar la información externa (usuarios. Con los elementos que aporta el PETI. y prepara a las instituciones de salud para competir en el nuevo contexto de mercado que se ofrece en el nuevo SGSSS. Capturar la información cuando se genere trae como ventaja minimizar los pasos intermedios hasta grabar en la base de datos. capacidad. siguiendo los estándares de comunicaciones (protocolos de transporte y . eficiencia. donde el primer nivel de dirección (llamado nivel central) y el segundo nivel (denominado SILOS).

equipo. . también permite un entendimiento de las interrelaciones del servicio de odontología. Es indispensable acentuar los principios de la cultura informática en los empleados del CSS. Se mostró cómo los desarrollos externos (herramientas desarrolladas por personal especializado en gerencia estratégica de sistemas de información) pueden orientar en forma eficiente y efectiva en la implementación de tecnología informática. el CSS puede ser efectivo en el cumplimiento de expectativas de los clientes internos como externos. En la medida en que las personas y los equipos se utilicen adecuadamente se optimizan los procesos. principalmente en aquellos directamente responsables de la captura de la información. A través de la determinación de estos procesos. Conclusiones  La falta de un plan estratégico de sistemas de información para la Secretaría de Salud ha llevado a desarrollos informáticos que no dan respuesta oportuna ni confiable a las necesidades de información requerida en los diferentes niveles decisorios relacionados con el servicio de salud oral del CSS.  La elaboración del PETI en salud oral condujo a la búsqueda de soluciones eficaces como la generación de salidas solicitadas tanto por los administradores de la consulta odontológica como por los directivos de salud de diferentes niveles de decisión. dinero. recurso humano (mejorar eficiencia). La definición de procesos permite ver una perspectiva empresarial de lo que hace el CSS con su servicio de odontología y la forma como opera.95 estándares de conversión de información). además de dar un uso adecuado de recursos de tiempo. la información es más confiable y los informes no perderán su vigencia en el momento de su consolidación para una oportuna toma de decisiones.

La incorporación de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en día a altos ejecutivos y organizaciones. en respuesta a las necesidades urgentes del negocio. Maquera Atencio. es una realidad que el riesgo de las organizaciones también se ha incrementado. La administración de los recursos. Esto ha producido una creciente demanda en el desarrollo de los sistemas de información (SI) y los componentes tecnológicos. La necesidad de TI para generar una ventaja competitiva se hace evidente. para soportar las actividades de una empresa/organización/negocio. No se establece claramente una estrategia de TI. que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas. tecnología e información. un plan o curso. René Nelson. y tampoco se considera la visión global de los recursos con que cuenta la organización. De manera errónea. . Plan Estratégico de Tecnología de Información Marco teórico. Sin embargo. Por ello compete a profesionales de informática. lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales (baches). Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. consolidación e integración de los recursos de TI se ha vuelto una tarea compleja.96 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO DE CHANCAY. Este se ha identificado como un proceso lleno de amenazas y cuellos de botella. La TI se desarrolla de manera espontánea. el desarrollo de TI es visto por los expertos en el área como un conjunto de procesos de diseño individuales (antiguamente).

en concordancia con la estrategia de negocios y con el propósito de crear una ventaja competitiva. Su desarrollo está relacionado con la creación de un plan de transformación. han sido desarrollados desde hace tres décadas. contribuye a establecer una clara relación entre la planeación estratégica de negocios. Su construcción está sustentada en un modelo conceptual. Al mismo tiempo.97 Juntado a todo esto. La PETI (Planeación Estratégica de Tecnología de Información) es ampliamente reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporación de TI. estableciendo un desarrollo informático que responde a las necesidades de la organización y contribuye al éxito de la empresa. que va del estado actual en que se encuentra la organización. pero por presentar limitaciones importantes y aun no se emplead correctamente. el modelado de la organización y la TI. como precursores en la especificación de los requerimientos de TI. que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresión necesaria para administrar y ejecutar esta tarea en una institución educativa. en el que las estrategias sufren una continua adaptación. Un proceso de planeación de TI que integre las necesidades de información de una organización. Establece las políticas requeridas para controlar la adquisición. a su estado final esperado de automatización. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI. resulta una tarea compleja y laboriosa. . La PETI consiste en un proceso de planeación dinámico. Trabajos relacionados con la construcción de un PETI. que se refleja en los elementos funcionales que componen toda la organización. las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en automatizar el "desorden". Es por eso que en este trabajo monográfico se presenta una metodología de PETI. esto. el uso y la administración de los recursos de TI. Estas disciplinas coexisten de manera separada en la práctica. innovación y cambio. Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las estrategias de negocios y construir un modelo de la organización.

a través de una visión estratégica de negocios/organizacional y una visión estratégica de TI. La metodología integra ambas visiones en una única final. El modelo es descrito con la utilización de términos y conceptos de negocio / organización. correspondiente a la categoría de metodologías integrales. perfiles. La fase II. que consta de quince módulos agrupados en cuatro fases. necesarios para administrar la empresa. Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos. etcétera. la eficiencia de los procesos operativos y la aceptación de TI en la organización. La fase termina con la construcción de una arquitectura de información. .98 que propone una alternativa que se basa en la transformación de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI. se construye la estructura de la organización. que identifica las necesidades globales de información de la empresa. Perspectiva general de la metodología Se presenta una metodología de PETI. Posteriormente. y automatizarlas). en concordancia con el modelo conceptual. que especifica puestos. con el propósito de rediseñarlas o modificarlas. Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I. independientemente del soporte computacional y jerga informática. que produce el modelo funcional imperante en la empresa. inicia con un análisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeación se basa en una transformación de dichas estrategias). habilidades. En este paso se evalúa de manera general el entendimiento de la estrategia de negocios. relacionada con la creación de un modelo de la organización. Este paradigma está concebido. que se concentran en identificar deficiencias operativas. que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximación es soportada por una reingeniería de procesos o una automatización incremental.

se concentra en la elaboración de un modelo de planeación. que produce el modelo funcional imperante en la empresa.99 La fase III. Continúa con un estudio de la recuperación de la inversión. sus problemas y madurez tecnológica. que se divide en dos pasos. que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el éxito del PETI. que establece un marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información. que establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar. necesaria para administrar los requerimientos informáticos. trata del desarrollo de un modelo de TI. a través de un análisis costo/beneficio. Metodología de PETI En esta parte del trabajo se presenta una metodología de PETI. Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del riesgo. tiene como objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. que describen el funcionamiento del área informática. que consta de quince módulos agrupados en cuatro fases Fase I. Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos de TI. En su primer módulo. Involucra un examen y estudio del estado actual de la empresa. Sigue con la construcción de la arquitectura de sistemas. Primero se establecen las prioridades para la implantación de la TI y los procesos operativos. La fase IV. Finaliza con la definición sobre la estructura de la organización de TI. Esta fase cuenta con solo módulo: análisis de la situación actual. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organización. Situación Actual Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I. Luego se definen los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica (hardware y comunicaciones). que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios/organización y de TI. Luego se define un plan de implantación. El propósito es entender apropiadamente la posición de la empresa. El primero trata sobre la identificación del alcance competitivo de la .

se enfoca a la revisión del conocimiento actualsobre la organización en planeación estratégica. De hecho está relacionado con el entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organización. El análisis debe concentrarse en el entendimiento de la operación. Los procesos y las actividades deben ser identificados. la difusión a ejecutivos altos y medios. Dicha revisión debe incluir la evaluación de tres aspectos fundamentales: estrategias de negocios. El paso relacionado con la estrategia de negocios. Este esfuerzo se encarga de desarrollar el entendimiento de alto nivel de la situación actual de la empresa. y la manera como éstos se involucra con el plan estratégico de la organización. así como a través de entrevistas con ejecutivos. y describe el comportamiento global de la empresa. La conformación de la estructura de la organización de TI (recursos humanos). identificando debilidades y deficiencias tecnológicas. Establece las características principales que influyen en la estrategia de negocios. identificar problemas y establecer las necesidades de información dentro y fuera de la función informática.100 organización. administradores y usuarios clave. El paso de TI trata con la evaluación de: Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura técnica (hardware y comunicaciones). evaluados y asociados con la información requerida por cada área. sin necesidad de considerar la estructura de la organización necesariamente. . modelo operativo y TI. El segundo paso está relacionado con una evaluación de las condiciones actuales de la empresa. Los datos son obtenidos con base en la observación. que consiste en el examen de la capacidad de los re cursos humanos y la conformación de la estructura de puestos del personal y relaciones humanas. Mucho se confunde con el establecimiento de las estrategias. El modelo operativo consiste en una revisión y el estudio de las condiciones en que se encuentran las áreas funcionales. El propósito es determinar la situación del entorno en la organización.

En este análisis se debe buscar una comparación ("benchmarketing") con el estado de las empresas relacionadas. mercados. que representa la piedra fundamental del proceso de planeación de TI. están relacionados con el estudio de consumidores. etcétera. y el retorno de la inversión esperada. El análisis de oportunidades y los riesgos. El análisis del entorno identifica las condiciones del ambiente. que determina la construcción del modelo operativo. justificando la situación informática actual. que influyen sobre la empresa. El detalle del modelo esta en las fases subsecuentes. competidores y políticas del ambiente externo. como alianzas estratégicas. Es importante que esta reseña no se desarrolla demasiado detallada y es se ha visto conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto el caso práctico. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios. la estructura de la organización y la arquitectura de información. Fase II. la operación administrativa y los sistemas de la organización. poder adquisitivo. Las fuerzas y debilidades involucran la investigación del mercado doméstico. oportunidades y riesgos del sector. administración. relacionado con la inversión histórica y actual en TI. Estos aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse también en el futuro. productos. costos de abastecimiento. debilidades. la carga financiera. . Modelo de Negocios/Organización En esta fase la metodología está relacionada con la creación de un modelo de negocios/organización. Este punto busca inspeccionar los estándares de inversión de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estándares de inversión del mercado. El objetivo es evaluar fuerzas. La estrategia de negocios se divide en: Estrategia organizacional competencias fundamentales estrategia competitiva. cultura y recursos financieros de la empresa tal como se detalla en el resumen. estructura.101 El análisis financiero. influyendo sobre la estrategia de negocios.

misión. metas. objetivos.(figura 1). Las competencias fundamentales están relacionadas con las fortalezas de una organización.102 Como tenemos conocimiento la estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con la identificación de la visión. estrategias y factores críticos de éxito (FCEs). .

Estrategia Organizacional .103 Figura 1.

en redes de Petri de alto nivel. entre otras. Uno de los formalismos más prometedores de este trabajo. Es una perspectiva de desarrollo menos drástica. análisis y diseño organizacional. ofreciéndole un valor agregado. "tiempo" y "jerarquía". . de reestructuraciones radicales o reingeniería de procesos. El modelo operativo desarrollado se enfoca en el análisis y la reestructuración del funcionamiento de la empresa. Involucra cualidades de servicio. imagen. Su diseño es una representación funcional de las estrategias de la organización. que hacen que un producto sea identificado como único y diferente. las estrategias de negocio. que intenta mejorar lo que ya existe. hasta un nivel operativo. Es un paso fundamental como precursor en la identificación de requerimientos de TI. Se basa en un mecanismo que describe y refina. cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. En este paso la influencia de la TI es determinante. a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado incremental. Estas últimas están relacionadas con "color". confianza. Puede dar un valor agregado a servicios. productos y competencia. Su naturaleza de diseño varía. transformándolas en procesos de un modelo operativo que detallan el comportamiento de la organización. etcétera. Algunas de las estrategias competitivas más comunes se basan en el establecimiento de una diferenciación. enfoque específico e innovación. Sus fundamentosmatemáticos sólidos la convierten en una herramienta sofisticada de especificación. es que constituye un marco metodológico para describir en detalle y sin ambigüedad el comportamiento de un modelo operativo. precio. está basado en redes de Petri y sus extensiones.104 La estrategia competitiva establece que el éxito de una empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente. bajos costos.

Figura 2. La (figura 2) representa el proceso de solicitud de un pedido. y cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lógica de aplicación de los nodos. Interrelación de los Sistemas de Información . Los lugares están representados por círculos y las transiciones. por cuadrados. Modelo operativo Figura 3.105 Una red de Petri consiste en un grafo dirigido. cuyos nodos son lugares y transiciones.

perfiles. hardware y Explícitamente. Se desarrolla para determinar las interrelaciones lógicas de los datos que soportan la operación de una empresa. Determina los lineamientos informáticos que deberán cumplir software. comunicaciones. que defina los lineamientos. para formar parte de la arquitectura informática. La estrategia de TI está relacionada con los esfuerzos de diseño e implantación de TI. La importancia del proceso de definición de la estrategia de TI. Está relacionada con las necesidades de información que soportan la operación de la organización. controle las interfaces y establezca la integración de los componentes tecnológicos. Su construcción es una consecuencia lógica de las estrategias de negocios y el modelo operativo de la organización.106 La estructura de la organización determina los aspectos de la administración de recursos humanos (papel. responsabilidades. Modelo de TI La tercera fase está relacionada con la creación de un modelo de TI. La arquitectura de información es una representación de los requerimientos globales de información. formulación. permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja estratégica y competitiva. es un conjunto de lineamientos estratégicos. entendimiento y refinamientos del propósito. Fase III. que la organización requiere para ejecutar sus actividades día a día. Es independiente de cualquier consideración física y es cercana a las percepciones humanas del dominio del problema. establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del negocio y el comportamiento de la organización. Tiene que ver con la identificación. para soportar las estrategias de negocio de una empresa. así como el soporte operacional correspondiente. está en transformar la estrategia de . El propósito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja estratégica y competitiva. habilidades etcétera) y la conformación de la estructura de puestos del personal si podría notar la racionalización. política y dirección tecnológica de la organización.

Su construcción se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre las clases de. supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un alto grado de descentralización en la autoridad de sus ejecutivos en el mundo.107 negocios en lineamientos de TI. . definiendo su alcance y asegurando su integración con los otros sistemas de información. Clarifica la relación que existe entre las aplicaciones y las necesidades de información de las áreas funcionales. sistemas de información ejecutiva orientados a diferentes niveles de mando. operación y estructura de la organización. Por ejemplo. entre otros. Es fundamental en el proceso de planeación. pueden ser utilizadas para establecer la interrelación entre las aplicaciones (figura 3). Esto permite a los ejecutivos revisar si los planteamientos estratégicos de TI son afines con la estrategia de negocios. en base a su precedencia natural. sistemas de información soportados por modelos de datos sofisticados. El proceso de transformación requiere la interacción de ejecutivos de negocios con expertos en TI (especialistas). La arquitectura de sistemas de información determina el portafolio de aplicaciones necesario para sostener las estrategias. proponiendo una metodología para transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI. debido a la dispersión geográfica de sus áreas funcionales. Establece el orden de desarrollo de los sistemas. ya que: Determina la visión global de los recursos de información. y determinar su capacidad en la producción de los resultados esperados en corto o largo plazo. es que la TI es desarrollada como parte integral de la organización. que integren la dinámica propuesta por las estrategias de negocios. La estrategia de TI podría incorporar tecnología que soporte: diseño de bases de datos distribuidas. Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias. Conceptuó la relación entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI.

y darle a la organización la oportunidad de competir. Estas aplicaciones se utilizan para reducir costos de operación. como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados. Figura 4. planeación y toma de decisiones. cuenta con SI estratégicos. Asimismo. llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado.108 La arquitectura de SI se compone de sistemas de información (ver figura 5) desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operación. Arquitectura de SI . monitoreo/control. consumidores y con el mundo externo. desarrollados con la intención de producir iniciativas de negocio. En general se puede decir que no tienen ninguna relación con proveedores. mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo. Estas aplicaciones surgen a partir de la percepción de los altos ejecutivos.

109 Figura 5. que incluye la especificación de computadoras. etcétera. Es por eso que una vez establecida la arquitectura de sistemas. La planeación exige buscar y seleccionar. las aplicaciones que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. Una vez definida la arquitectura de sistemas. También es importante establecer tiempos y costos de desarrollo que demandara. En este módulo se establecen los componentes tecnológicos. redes de computadoras. el siguiente paso involucra la especificación de los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica (figura 5). entre diversas alternativas. Arquitectura Tecnológica como armas para soportar y generar una diferencia competitiva. o que la aplicación sea innovadora tal que no se está empleando todavía. es necesario evaluar las características funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. impresoras. puertos. la ubicación de los . las características de almacenamiento de datos. los costos sean elevados. Esto se lleva a cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben cumplir los proveedores y las posibilidades adquisitivas. en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las características requeridas. el lugar donde los sistemas y procesos van a correr.

entrenamiento. Estructura de la organización informática . La estructura de la organización informática (figura 6) determina los aspectos de la administración de los recursos humanos en TI (organización. Su principal objetivo es identificar oportunidades para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo.) y la conformación de la estructura de puestos del personal informático. Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de comunicaciones. Su construcción. está soportada por una reingeniería de procesos o un modelado incremental. En el modelo operativo informático se enfoca al análisis y la reestructuración del funcionamiento del área de sistemas.110 usuarios. Figura 6. incorporación y sustento de TI al negocio. perfiles. Se basa en un refinamiento de las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo. Esta tarea se debe lleva a cabo considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organización. capacidades etc. y en una transformación de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la función informática. y la manera cómo van a estar conectados. al igual que el modelo operativo de la organización.

Diagrama de Gantt Su finalidad es sustentar la función de TI. la comunicación con los usuarios. El personal de un área informática es variado: involucra expertos en análisis. el diseño de bases de datos. . el desarrollo de diccionarios de datos. Las funciones que realizan comprenden el establecimiento de estándares. así como el diseño de sistemas y comunicaciones. entre otros.111 Figura 7. software y comunicaciones. soporte técnico. mantenimiento entre otros. la capacitación y el desarrollo de documentación. así como en la conformación de la estructura de la organización. el desarrollo del PETI. en la medida que la organización incorpora hardware.

Un costo. Cada proyecto especifica los pasos intermedios y la sincronización de todas las actividades para alcanzar los objetivos. en el orden debido de implantación. así como establecer puntos de control para la supervisión del plan de implantación. Los sistemas de información prioritarios serán aquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que. El plan de implantación determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la creación de la PETI. asociado con la implementación de tecnología de información. dando una estimación del tiempo de duración. Modelo de Planeación La cuarta y última fase se vincula con la creación de un modelo de planeación. los procesos automatizables del modelo operativo y los traducidos en sistemas de información. relacionado con la identificación de proyectos que muestren cómo los recursos van a ser incorporados en la organización. Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un proyecto. El establecimiento de las prioridades es un método que permite colocar.112 Fase IV. un modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Generalmente es . basado en un análisis costo/beneficio. Se definiría como que es un desembolso de recursos para la organización. deban ser implantados primero. un estudio del retorno de la inversión y un análisis del riesgo. Respecto a los diversos autores las técnicas de planeación son variadas. la creación de un plan. Un diagrama de PERT o un CPM (método de ruta crítica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de duración de los proyectos. El calendario puede ser representado a través de una gráfica de Gantt (figura 8). Se concentra en el establecimiento de sus prioridades múltiples. El retorno de la inversión es un estudio de viabilidad de la PETI. esto en términos del potencial de ganancia y la probabilidad de éxito. por orden natural.

La administración del riesgo. Obviamente está asociado con la implementación de tecnología de información. Protección. los costos de hardware y software son fáciles de obtener a través de entrevistas con los proveedores. un valor monetario está asociado con ellos. determinando sus orígenes y consecuencias. En ambos casos. Tradicionalmente son clasificados como tangibles o intangibles. Transferencia. En particular. Es una mejora o contribución para la organización. son: Reducción. Financiamiento.113 representado en términos monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con bastante precisión. Sustentado en la adopción de métodos para el control de inversiones . Orientada a la delegación de responsabilidades a terceros. Desgraciadamente no siempre es fácil convertir los beneficios en dinero ya que estos pueden provenir de varios puntos. el modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Un beneficio. Los cuatro métodos principales para combatir el riesgo. Relacionada con elementos físicos para la eliminación o reducción del riesgo. principalmente. Se encarga de reconocer la existencia de amenazas. teniendo una especificación de los tiempos y los recursos humanos necesarios. Las estrategias para administrar el riesgo dependen. Además trata de aplicar factores de modificación para contrarrestar situaciones adversas. de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa. Apoyada en acciones para la eliminación o disminución del riesgo.

uni.ibermatica.edu.htm http://www.edu.pe/public/revistas/theke/6/3.com/trabajos7/plane/plane.edu.es/csi/metrica3/psiproc.grow2win.com/ibermatica/consultoria/ticplanificacionref http://sisbib.pdf http://www.unmsm.htm http://quipu.unmsm.com/trabajos904/diseno-plan-odontologia/diseno-planodontologia.monografias.monografias.map.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v05_n1/sistema.csae.shtml http://sisbib.pe/bibvirtualdata/tesis/Basic/maquera_ar/Cap1.unmsm.pdf http://sisbib.htm http://www.114 DIRECCIONES WEB http://www.com/PE.edu.shtml http://www.pdf .pe/bibvirtualdata/tesis/Basic/maquera_ar/Cap1.

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