Modulo VIII Planeacion y Control

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
CARRERA: GERENCIA DE NEGOCIOS
ASIGNATURA
PLANEACIÓN Y CONTROL
<< PCE – 1804>>
Objetivo general:
Obtener los conocimientos necesarios sobre la planeación y control dentro de la
gerencia de negocios e instituciones mediante herramientas como el programa
de planeación, control administrativo, así como planes de incentivos y
compensaciones a corto y largo plazo para la correcta dirección administrativa de
las instituciones.
PLANEACIÓN Y CONTROL
DATOS GENERALES
UV: 4
Requisitos para cursar la asignatura: Administración de Recursos Humanos II Módulos de aprendizaje:
ARE - 0904
Módulo I:
Administración por
Objetivos específicos:
objetivos
Al finalizar este módulo el alumno/a podrá describir cuál es la naturaleza de
los sistemas de control. Módulo II:
Control administrativo
 Describir el proceso del control administrativo en las empresas de servicios.
 Listar las características generales que distinguen las empresas de servicios Módulo III:
de las empresas manufactureras. Las estrategias
 Identificar los problemas que surgen en compañías de servicios institucionales
profesionales, financieros y médicos y organizaciones sin fines de lucro.
Módulo IV:
Control y comportamiento
organizacional
Módulo V:
Naturaleza de los
presupuestos
Módulo VI:
Análisis de los estados
financieros
Módulo VII:
Administración de la
compensación
Competencias: Módulo VIII:

Empresas de servicios
 Comprender los pasos del control administrativo en empresas de servicios.
 Delinear las diferencias entre las empresas de servicios y empresas Módulo IX:
manufactureras. Empresas multinacionales
 Analizar problemas que surgen en diversos tipos de empresas de servicios.
ICONOGRAFÍA
En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:
Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.
Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear opinión
fundamentada teóricamente por parte del educando.
Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

complementarán el contenido estudiado.
Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.
Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.
Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. No tienen ninguna evaluación más
que la autoevaluación del aprendizaje adquirido.
Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.
Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra los

conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
ASIGNATURA: PLANEACIÓN Y CONTROL
MÓDULO VIII
EMPRESAS DE SERVICIOS
Introducción:
En este módulo veremos el proceso de control administrativo en las empresas de servicios:
compañías que producen y comercializan bienes intangibles. Analizaremos primero las características
generales que distinguen a las empresas de servicios de las manufacturas.
Después veremos los problemas especiales que surgen en las compañías de servicios profesionales,
financieros y médicos, y en las organizaciones sin fines de lucro.
ORGANIZACIÓN DE LA CLASE
Temática del módulo VIII: Pág.

Empresas de servicio en general 6
 Características básicas
Ausencia de acumulación de inventarios
Dificultades para controlar calidad
Mano de obra intensiva
Organizaciones de múltiples unidades
Sistema de control administrativo 9

 Características administrativas
Fijación de precios
Planeación estratégica y presupuestación
Control de operaciones
Medición y desempeño
Empresa de servicios financieros 11

 Características especiales para los sistemas de control en la industria financiera
Activos monetarios
Periodos para las transacciones
Otros contribuyentes
Control de calidad
Organización sin fines de lucro 16

 Características especiales para los sistemas de control para las organizaciones
sin fines de lucro
Ausencia de cálculo de utilidades
Capital aportado (Instalaciones y donaciones)
Contabilidad de fondos
Gobiernos corporativos
 Sistema de control de gestión en organizaciones sin fines de lucro
Fijación de precio del producto
Planeación estratégica y preparación de presupuesto
Operación evaluación
Bibliografía 21
Descripción actividades para módulo VIII:
Actividades:
Las actividades comprendidas en este módulo son:
 Lectura del material designado sobre los temas ya señalados.

 Participación activa en el foro sobre “Piedmont University”, cuyo propósito
es analizar propuestas para el control administrativo.
 Inicia desarrollo del proyecto final de la clase. (Más información en la
plataforma virtual).
 Videos sobre el control de gestión en empresas de servicios.
Foro: “Piedmont University”

Después de haber leído, analizado y realizado todas las actividades del
módulo VIII, el estudiante ingresará a la plataforma virtual y dará su opinión sobre
las propuestas para el control administrativo.
MÓDULO VIII: EMPRESAS DE SERVICIOS
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
Empresas de servicio en general, sistema de control
DE HONDURAS administrativo a organizaciones de servicios financieros, servicios
médicos y organizaciones sin fines de lucro.
ASIGNATURA: PLANEACIÓN Y CONTROL
Características:
Empresas de servicios en general  Ausencia de acumulación de inventarios
 Dificultades para controlar la calidad
 Organizada por unidades operativas simples.
Características especiales
para el control
 Metas: Rendimiento debe ser satisfactorio

 Medición de recursos y resultados
 Tamaño generalmente pequeño
 Marketing y producción son acciones separadas en
la dinámica de estas empresas
Control administrativo El control se hace mediante:
 Fijación de precios de los servicios ofrecidos

 Planeación estratégica pequeña y
presupuesto
 Control de operaciones
Algunas organizaciones
 Evaluación de desempeño por la
de servicios
satisfacción del cliente
Servicios financieros: Servicios médicos: Organizaciones sin fines de lucro:
 Alto crecimiento  Problema social en  No hay utilidades

 Activos monetarios constantes crecimiento  Capital aportado por donación
 El periodo de transacciones permite  Proveedores (alta relación)  Contabilidad de fondos se centra en
revisar desarrollo y ejecución  Profesionales: alto presupuesto general y de operación
 Posee altos riesgos y altos beneficios compromiso y rigurosidad  Ejecución de proyectos sociales
 Otros en su quehacer profesional
En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo VIII de aprendizaje.

Dentro del contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan
mejor cada temática.
5
EMPRESAS DE SERVICIOS
Empresas de servicio en general
En el siglo XVIII y principios del XIX,

la fuerza laboral en Estados Unidos se
ocupaba sobre todo de la agricultura.
Después se dedicó principalmente a la
industria. A principios del siglo XX, el
empleo en el sector servicios superó al del
sector manufacturero.
Características
Por razones diversas, el control administrativo en las industrias del sector

servicios es un poco distinto del control administrativo en las compañías
manufactureras.
Ausencia de acumulación de inventarios: Los bienes se conservan en el inventario,

que es un espacio donde se compensa el efecto de las fluctuaciones del volumen
de ventas sobre la actividad productiva. Los servicios no son almacenados. El
asiento de un avión, un cuarto de hotel, un quirófano de hospital o las horas de
servicios de abogados, médicos, científicos y otros profesionales que no se usen
hoy se pierden para siempre.
Además, los costos de corto plazo de muchas empresas de servicios son

esencialmente fijos. Las empresas de contabilidad, de abogados y otras
compañías de servicios profesionales son reticentes a despedir personal en
épocas de bajos volúmenes de ventas, por los efectos adversos que las
recontrataciones y la capacitación tienen sobre el ambiente de trabajo y los
costos.
6
Por tanto, una variable básica en la mayoría de las empresas de servicios es
el grado en que la capacidad disponible se ajusta a la demanda.
Las empresas de servicios intentan lograr esta correspondencia de dos

formas:
1. Tratan de estimular la demanda en periodos lentos mediante acciones

de marketing y reducciones de precios. Las líneas de cruceros y los
hoteles de descanso ofrecen tarifas bajas los fines de semana.
2. Cuando es posible, las empresas de servicios ajustan el tamaño de su
plantilla laboral a la demanda anticipada, con acciones como la
programación de actividades de capacitación en temporadas bajas; en
cambio, en periodos de alta actividad amplían los horarios y después
reponen descansos a los trabajadores.
Dificultades para controlar la calidad: Una empresa de servicios solo puede

apreciar la calidad de su producto hasta el momento en que presta el servicio;
además, los juicios suelen ser subjetivos. Es tan difícil medir la calidad de la
educación que pocas instituciones educativas tienen un sistema formal de control
de calidad.
Mano de obra intensiva: Las empresas manufactureras añaden equipo y líneas

automatizadas de producción para reemplazar trabajadores y reducir costos; la
mayoría de las empresas de servicios no pueden hacer eso porque los utilizan en
demasía. Un bufete de abogados se expande al agregar socios y más personal de
apoyo.
Organizaciones de múltiples unidades: Algunas empresas de servicios operan

muchas unidades relativamente pequeñas en diversos lugares. Estas compañías
son cadenas de restaurantes de comida rápida, de renta de autos, gasolineras y
muchas más. Algunas de las unidades son propiedades, y otras operan mediante
franquicias.
Las empresas de investigación y desarrollo, los bufetes de

abogados o de contadores, las compañías de servicios médicos, los
despachos de ingeniería, arquitectura o consultoría, las agencias de
publicidad, las orquestas sinfónicas, los equipos de futbol, son
ejemplos de empresas cuyos productos son servicios profesionales.
7
Características especiales
Metas: Una meta fundamental de una empresa manufacturera es obtener una

utilidad satisfactoria, específicamente un rendimiento satisfactorio sobre los
activos empleados. Una empresa de profesionales tiene relativamente pocos
activos tangibles; su activo principal es la habilidad de su personal especializado,
la cual no aparece en su balance. Su meta financiera es ofrecer una remuneración
adecuada a los profesionales.
Para muchas empresas una meta relacionada es aumentar su tamaño. Por

una parte, esto refleja la tendencia natural a relacionar el éxito con un gran
tamaño.
Profesionales: Las empresas de profesionales

son de trabajo intenso y especializado. Muchos
profesionales prefieren trabajar en forma
independiente en lugar de formar parte de un
equipo.
Los programas de estudio para la mayoría

de los profesionales no incluyen formación
administrativa, sino que, como es natural, hacen
hincapié en las habilidades propias de la
profesión y no en las gerenciales.
Medición de recursos y resultados: El resultado de una empresa profesional no

se mide en términos físicos, como unidades, toneladas o galones.
Es posible medir la cantidad de horas que un abogado dedica a un caso,

pero se trata de una medida de recursos utilizados, no de resultados. El resultado
es la eficacia del trabajo del abogado, y esto no se mide con la cantidad de páginas
en un reporte ni con las horas transcurridas en un tribunal.
Además, el trabajo de muchos profesionales no es repetitivo. No hay

actividades de asesoría o de investigación y desarrollo iguales. Esto dificulta
planear el tiempo requerido para cada actividad, establecer criterios razonables
de desempeño y evaluarlo.
8
Tamaño pequeño: Salvo algunas excepciones, como los bufetes de abogados y

los despachos contables, las empresas de profesionales son relativamente
pequeñas y operan en un solo lugar.
Marketing: En una empresa manufacturera hay una línea divisoria clara entre las
actividades de marketing y las de producción; solo la directiva tiene que ver con
ambas. Esta separación clara no existe en la mayoría de las empresas de
profesionales. Los propios profesionales son quienes efectúan las actividades de
marketing por lo general son aquellos que pasan gran parte de su tiempo en
tareas de producción, es decir, trabajando para los clientes.
En esta situación es difícil asignar adecuadamente el mérito a la persona

responsable de hacer una “venta” a un nuevo cliente
EVALÚA TU PROGRESO DE APRENDIZAJE: Contesta las siguientes preguntas.
1. Define, ¿Qué es una empresa de servicios? Menciona cinco ejemplos nacionales.

2. ¿Por qué se dice que los servicios no son almacenados en inventario?
3. ¿Por qué la capacidad institucional se debe ajustar a la demanda?
4. Explica la característica de medición de tiempo y recursos. ¿Por qué es difícil de
valorar?
Comparte tus valoraciones con tus compañeros/as en la plataforma virtual.
SISTEMA DE CONTROL DE ADMINISTRACIÓN
Características para el sistema de control administrativo
Fijación de precios: En muchas empresas de profesionales, el precio de venta del

trabajo se calcula de manera tradicional. Si se trata de una profesión cuyos
practicantes acostumbran registrar en que ocupan su tiempo, por lo general las
tarifas se relacionan con el tiempo que el profesional dedicó a un trabajo.
9
La tarifa por hora suele calcularse con base en la categoría del profesional,
más una cantidad adicional por gastos de operación y utilidades.
Planeación estratégica y presupuestación: En general, los sistemas formales de

planeación estratégica de las organizaciones de profesionales no están tan bien
elaboradas como los de las empresas manufactureras de tamaño semejante.
En una empresa de profesionales los activos principales son las personas;

aunque la compañía intente evitar los movimientos de personal a corto plazo, los
cambios de tamaño y composición de la plantilla laboral son más sencillos y se
revierten con mayor facilidad que los cambios de capacidad de una planta física.
En el desarrollo de un negocio de servicios, a diferencia de uno

basado en productos, hay varias cosas a tomar en cuenta en su
planeación estratégica: cómo comercializar el negocio de los servicios,
cómo “producir” y ofrecer el servicio, y, por último, lo que hay que
cobrar por ese servicio – todas estas son consideraciones que deben
ser estratégicamente pensadas – todo lo cual presenta diferencias
considerables de cómo se hace negocio en una empresa basada en
producto.
Control de las operaciones: Se vigila con cuidado el coeficiente de tiempo

facturado, es decir, la proporción entre las horas facturadas y las horas totales
disponibles de los profesionales.
La incapacidad de establecer criterios para el desempeño de las

actividades, las ventajas del trabajo en equipo, los problemas inherentes a la
administración de una organización matricial, y las características conductuales
de los profesionales complican la planeación y el control de las operaciones de las
operaciones cotidianas en una compañía de este tipo.
Medición y evaluación del desempeño: En algunas profesiones hay medidas

objetivas de desempeño: las recomendaciones de un analista de inversiones
pueden compararse con el comportamiento real del mercado de valores; la
10
precisión del diagnóstico de un cirujano se verifica con el examen del tejido que
se quita en una operación, y la habilidad de los médicos se mide con base en la
tasa de éxito de las cirugías que practican.
Las evaluaciones del profesional por parte de sus colegas o subordinados

en ocasiones forman parte de un sistema de control formal. En algunas empresas
se puede pedir a los individuos que se autoevalúen.
EMPRESAS DE SERVICIOS FINANCIEROS
Las empresas de servicios financieros son los bancos comerciales, las cajas
de ahorros, compañías de seguros y casas de bolsa. Estas empresas se dedican
fundamentalmente a manejar dinero.
El sector de servicios financieros
En primer lugar, en 2005 estas empresas

concentraban más de 400 mil millones de
dólares, o casi 5% del PIB de los Estados Unidos,
pero su importancia en el desempeño general de
la economía de ese país es considerablemente
mayor que ese porcentaje.
11
En segundo lugar, las empresas de servicios financieros no operan solo en
múltiples segmentos, sino que también tienen un alcance global. La desaparición
de las fronteras de la industria, la globalización y la consolidación de las empresas
de servicios financieros se acelerarán en el siglo XXI.
En tercer lugar, las empresas de servicios financieros han aprovechado la

revolución de la informática para desarrollar nuevos productos y métodos de
transacción.
En cuarto lugar, es indispensable aplicar controles en el sector de servicios

financieros. La crisis asiática de la segunda mitad de la década de 1990 se debió en
parte a los inadecuados controles de bancos de Tailandia, Indonesia, Japón y
otros países de la región, lo que a su vez permitió que los bancos otorgaran
préstamos de alto riesgo sin garantías lo que provocó que cayeran en cartera
vencida.
Características especiales para los sistemas de control en la industria financiera
Si bien los principios y conceptos generales de los sistemas de control

administrativo pueden aplicarse a la industria de los servicios financieros, es
necesario adaptarlos a las siguientes características especiales:
Activos monetarios: La mayor parte de los activos de las empresas de servicios

financieros son monetarios. Es mucho más fácil medir el valor vigente de los
activos monetarios que el valor de las plantas y otros activos físicos, o de patentes
y otros activos intangibles.
Las divisas son el ejemplo más claro de un bien intercambiable. En la

industria de los servicios financieros, la calidad se refiere a la calidad de los
servicios prestados y a la calidad de los instrumentos financieros distintos del
dinero; no hay necesidad de aplicar salvaguardias para controlar la calidad del
dinero.
Los activos también pueden transferirse de un propietario a otro con

facilidad y rapidez. Su portabilidad es tentadora para ladrones y falsificadores. Por
esta razón, las empresas que manejan activos financieros, en especial dinero,
12
deben aplicar estrictas medidas para protegerlos. Esto implica no solo medidas
físicas para salvaguardar las divisas y documentos, sino también medidas
diseñadas para mantener la integridad del sistema que transfiere dinero de una
parte a otra.
Periodo para las transacciones: Para conocer el éxito o el fracaso financiero de la

emisión de un bono, un préstamo hipotecario a un particular o una póliza de
seguro de vida tienen que pasar al menos 30 años. Durante este perio do puede
variar la solidez del préstamo o de la póliza, y seguramente cambiara el poder de
compra del dinero. Esto significa que el desempeño de quienes participaron en la
autorización y estructuración del préstamo, o en la venta y la fijación del precio de
la póliza de seguro, no puede medirse en el momento en que se toma la decisión
inicial.
En el otro extremo, algunas transacciones se completan con rapidez.

Muchos intercambios se efectúan con base en la información que el operador
obtiene en minutos o incluso en segundos. La información nueva para realizar
transacciones con divisas o con acciones bursátiles está disponible de manera casi
instantánea en los mercados de todo el mundo. Los operadores compran o
venden títulos con base en la información que tienen. Si compran títulos, los
cambios de precios alteraran el valor de dichos instrumentos. Por tanto, se
requiere un sistema que informe sobre el volumen de títulos en poder de la
empresa y que mida el riesgo que implica retener las acciones en caso de una
variación de precios. Esto significa que la empresa debe tener un sistema para
obtener información precisa y rápida, resumirla, calcular el riesgo de los títulos
que se poseen, y tener esta información disponible para los acreedores.
Riesgo y beneficio: Muchas empresas de servicios financieros aceptan riesgos a

cambio de beneficios. La mayoría de las decisiones sobre los negocios implican un
equilibrio entre riesgos y beneficios. Mientras mayor sea el riesgo, mayor deberá
ser la ganancia anticipada.
13
Tecnología: La informática revolucionó la industria de los servicios financieros.
Los cajeros automáticos de los bancos son solo un ejemplo. Las compañías de
seguros y los fondos de inversión tienen mercados electrónicos. Mediante sus
páginas en internet, las empresas de servicios financieros ofrecen sus productos
a los clientes. Los bancos se volvieron “virtuales” con los sistemas de pago en
línea.
EMPRESAS DE SERVICIOS MEDICOS
Empresas de atención a la salud: Las empresas de atención a la salud son

hospitales, clínicas y otras organizaciones, tales como las compañías de servicios
médicos, asilos y sanatorios, compañías de cuidados en el hogar y laboratorios
clínicos, entre otras.
Constituyen la industria más grande en Estados Unidos, al concentrar 14%

del PIB, casi el mismo porcentaje de todas las empresas fabricantes de bienes
duraderos. Aunque son prácticamente iguales a las organizaciones sin fines de
lucro, que se analizaron anteriormente, muchas de ellas son compañías cuyo fin
es obtener utilidades.
Características especiales para los sistemas de control en la industria de la salud
Un complejo problema social: Los gastos

de hospitalización en Estados Unidos
aumentaron de 28 mil millones de dólares
en 1970 a más de 400 mil millones en 2005.
Esta tendencia contrasta con la observada
en las empresas manufactureras, donde el
equipo nuevo suele reducir los costos
unitarios.
Por otra parte, la cantidad de

enfermos se incrementa porque los
avances médicos prolongan la vida de los
adultos mayores, quienes suelen requerir
tratamientos más frecuentes.
14
De mantenerse esta tendencia, la sociedad no podrá pagar por mucho
tiempo estos incrementos.
Cambio en la mezcla de proveedores: Muchos servicios que tradicionalmente se

prestaban en los hospitales ahora se ofrecen en clínicas de cuidado externo o en
los domicilios de los pacientes.
Asimismo, las pequeñas clínicas locales han sido sustituidas por hospitales
regionales o centros médicos más grandes. De 1970 a 2003 la cantidad de camas
de hospital se redujo en más de 30%.
Otros contribuyentes: De los más de 900 mil millones de dólares de gastos totales
en atención medica en 2005, 43% fue financiamiento del gobierno
estadounidense, 35% de compañías aseguradoras y solo 22% de los pacientes
particulares. El programa gubernamental más grande es Medicare, programa
federal que ofrece apoyo a las personas de más de 65 años de edad y para jóvenes
con algunas discapacidades.
Cada vez con mayor frecuencia, las compañías de servicios médicos pagan
reembolsos a doctores, hospitales y otros proveedores y celebran contratos con
empresas para proporcionar servicios médicos a los empleados con un costo fijo
por persona atendida.
Profesionales: En 2005 la industria de servicios médicos empleaba a más de 3

millones de profesionales (médicos, dentistas, enfermeras tituladas y
terapeutas), más que cualquier otro sector, a excepción de la educación. El
principal compromiso de estos trabajadores es con su profesión, no con la
empresa.
15
Los gerentes de departamentos suelen ser profesionales que no se dedican
por completo a funciones administrativas; por ejemplo, el jefe de cirujanos realiza
cirugías. Históricamente, los médicos han acostumbrado dar poca importancia al
control de costos. En particular, da la impresión de que solicitan más análisis
clínicos de los necesarios, en parte por el riesgo de demandas por negligencia en
caso de que no detecten todos los síntomas del paciente.
Importancia del control de calidad: La industria de la atención a la salud trabaja

con vidas humanas; por ello, la calidad del servicio es de suma importancia. Se
practican biopsias después de las cirugías; los médicos son evaluados por colegas
y por dependencias del Gobierno Federal.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
Organizaciones sin fines de lucro
Una organización sin fines de lucro, como se define de manera legal, es aquella
que no distribuye activos ni ingresos, ni sus beneficios, entre sus miembros
funcionarios, ni directivos. Desde luego la organización puede pagar a sus
empleados, incluso a funcionarios y miembros, por los servicios prestados y los
bienes proporcionados. Tampoco está prohibido que la organización obtenga
ganancias, solo prohíbe la distribución de las ganancias.
Una organización sin fines de lucro necesita obtener una

ganancia modesta para financiar su capital de trabajo y para enfrentar
posibles “malas rachas”.
En muchos grupos industriales hay

organizaciones tanto lucrativas (es decir,
comerciales) como no lucrativas. Hay hospitales
sin fines de lucro y otros que sí lo buscan, así
como escuelas y colegios lucrativos (“privados”)
y sin ánimo de lucro, e incluso organizaciones
religiosas de ambos tipos.
16
Características especiales para los sistemas de control en las organizaciones sin
fines de lucro
Ausencia de cálculo de utilidades: Una meta predominante de la mayoría de los

negocios es obtener una utilidad satisfactoria; el ingreso neto mide el desempeño
en la búsqueda de este objetivo. En las organizaciones sin fines de lucro no existe
tal indicador de desempeño. Muchas de ellas tienen varias metas, y la eficacia de
una organización en la consecución de sus metas pocas veces se mide en forma
cuantitativa. La falta de un indicador cuantitativo, general y satisfactorio del
desempeño es el principal problema de control administrativo en una
organización sin fines de lucro.
La declaración de ingresos es el documento financiero más útil en una

organización de este tipo, al igual que en una empresa. Sin embargo, la cifra del
ingreso neto se interpreta de otra manera. En un negocio, por regla general,
mientras mayor sea el ingreso, mejor es el desempeño. En una organización sin
fines de lucro, el ingreso neto debe ser apenas superior a cero. Un ingreso neto
alto indica que la organización no proporciona los servicios que esperan quienes
aportaron los recursos; una serie de pérdidas netas llevara a la bancarrota, al igual
que un negocio. Si bien el desempeño financiero no es una meta predominante
de una organización sin fines de lucro, sí es una meta necesaria, pues la
organización no podrá sobrevivir si sus ingresos promedio son inferiores a sus
gastos.
Capital aportado: Hay solo una diferencia importante entre las transacciones
contables de un negocio y las de una organización sin fines de lucro. Tiene que ver
con la parte correspondiente al capital contables en el balance general. Una
corporación comercial realiza transacciones con sus accionistas (emisiones de
acciones y pago de dividendos) que no hace una organización sin fines de lucro.
Una organización de este tipo recibe aportaciones de capital, que pocos negocios
tienen.
Hay dos categorías principales de aportaciones de capital: instalaciones y

donaciones. Las de instalaciones abarcan edificios y equipo, fondos para adquirir
estos activos, o bien obras de arte y otros objetos de coleccione. La donación
consiste en obsequios monetarios y en especie cuyos donantes pretenden que el
principal permanezca intacto indefinidamente (o al menos por muchos años); solo
los ingresos sobre ese principal se emplearan para financiar el gasto corriente.
17
Una organización sin fines de lucro elabora dos tipos de estados financieros
relacionados con las actividades operativas;
1. Balance de situación financiera, un estado de pérdidas y ganancias y un

estado de flujos de caja iguales a los que se elaboran en los negocios.
2. Estados financieros se relaciona con las
aportaciones de capital donado. Incluye un estado
de entradas y salidas de capital donado durante un
periodo y un balance que reporta los activos de
capital donado, así como los pasivos y el capital
accionario relacionados.
Contabilidad de fondos: Muchas organizaciones

sin fines de lucro emplean un sistema contable
llamado “contabilidad de fondos”. Las cuentas se
mantienen separadas en varios fondos, cada uno
de los cuales es autobalanceable (es decir, la suma
de los saldos deudores equivale a la suma de los
saldos acreedores).
La mayoría de las organizaciones tienen:
1) un fondo general o fondo de operación, que corresponde en gran

medida al conjunto de cuentas de operación ya mencionadas;
2) un fondo de instalaciones y un fondo de donaciones, constituidos por
los activos y acciones del capital de contribución ya mencionado, y
3) otros fondos diversos con fines especiales. Algunos de estos fondos,
como el de pensiones, también existen en los negocios, aunque estos
se reportan en las notas de los estados financieros y no en los estados
financieros mismos. Otros sirven para propósitos de control interno.
Para fines de control de gestión, la atención se concentra en el fondo
general.
Gobierno corporativo: Las organizaciones sin fines de lucro están regidas por
juntas de fideicomisarios. Los fideicomisarios no suelen recibir remuneración, y
muchos de ellos desconocen la administración del negocio. Por tanto, suelen
18
ejercer menos control que los directivos de una corporación. Además, como es
más difícil medir el desempeño de una organización sin fines de lucro que el de
una empresa, la junta es menos capaz de identificar problemas reales o en ciernes.
La necesidad de una junta de gobierno fuerte en una organización sin fines

de lucro es mayor que en una comercial porque la supervisión de la junta de
gobierno puede ser el único medio eficaz de detectar problemas. En una
compañía, un descenso de utilidades indica este peligro en forma automática.
Sistemas de control de gestión en organizaciones sin fines de lucro
Fijación de precio del producto
Muchas organizaciones sin fines de lucro dan poca atención a sus políticas
de fijación de precios. Es aconsejable que la fijación de precios de sus servicios se
base en sus costos completos.
Un precio “de costo completo” es la suma de los costos directos e

indirectos, y tal vez un pequeño excedente para aumentar el capital accionario de
la organización. La fijación de precios de actividades periféricas debe basarse en
el mercado. Así, un hospital sin fines de lucro debe fijar los precios de sus servicios
de salud con base en costos íntegros, pero los precios en su tienda de regalos deben
basarse en el mercado.
Planeación estratégica y preparación de presupuestos
En las organizaciones sin fines de lucro, que deben decidir cómo asignar de
la mejor manera sus limitados recursos a actividades que valgan la pena, la
planeación estratégica es un proceso más importante y minucioso que en un
negocio normal.
Los colegios y universidades, organizaciones de beneficencia y algunas

industrias sin fines de lucro conocen, antes de que empiece el año del
presupuesto, sus ingresos aproximados.
No tienen opción de aumentar sus ingresos durante el año con acciones de

marketing. Presupuestan sus gastos de modo que la organización al menos llegue
19
al punto de equilibrio con la cantidad estimada de ingresos. Requieren que los
gerentes de los centros de responsabilidad limiten los gastos a las cantidades
presupuestadas. Por tanto, el presupuesto es la herramienta de control
administrativo más importante, al menos para las actividades financieras.
Operación y evaluación
En la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro no hay manera de

saber cuáles son los costos de operación óptimos. Por tanto, los gerentes de los
centros de responsabilidad tienden a gastar lo que permita el presupuesto,
aunque la cantidad asignada sea mayor que la requerida. Por el contrario, pueden
limitar los gastos que tengan rendimientos excelentes solo porque dichas
erogaciones no fueron incluidas en el presupuesto.
20
BIBLIOGRAFÍA
agelik. (Junio de 2010). Buenas Tareas. Recuperado el 11 de Enero de 2013, de

http://www.monografias.com/trabajos32/administracion-
objetivos/administracion-objetivos.shtml
Aguero, P. M. (2016). La función de la organización y el análisis y descripción para

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Anthony, R., & Govindarajan, V. (2007). Sistemas de Control Administrativo ed.12.

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mientas de apoyo a la toma de decisiones. . Revista empresarial ICE - FEE - UCSG, 9
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Navarro Restrepo, A. (06 de Octubre de 2009). Pensamiento Imaginativo.

Recuperado el 11 de Enero de 2013, de
http://manuelgross.bligoo.com/elementos-de-planeacion-estrategica-
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Ramón Fernández, M. d. (s.f.). Monografías.com. Recuperado el 11 de Enero de

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objetivos/administracion-objetivos.shtml
Rincón, D., & Romero, M. (2002). Tendencias organizacionales de las empresas.

Revista venezolana de gerencia, 355 - 374.
21

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Temática del módulo VIII: Pág.

Sistema de control administrativo 9

Empresa de servicios financieros 11

Organización sin fines de lucro 16

 Lectura del material designado sobre los temas ya señalados.

Foro: “Piedmont University”

ASIGNATURA: PLANEACIÓN Y CONTROL

 Metas: Rendimiento debe ser satisfactorio

Control administrativo El control se hace mediante:

 Fijación de precios de los servicios ofrecidos

Servicios financieros: Servicios médicos: Organizaciones sin fines de lucro:

 Alto crecimiento  Problema social en  No hay utilidades

En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo VIII de aprendizaje.

Empresas de servicio en general

En el siglo XVIII y principios del XIX,

Por razones diversas, el control administrativo en las industrias del sector

Ausencia de acumulación de inventarios: Los bienes se conservan en el inventario,

Además, los costos de corto plazo de muchas empresas de servicios son

Las empresas de servicios intentan lograr esta correspondencia de dos

1. Tratan de estimular la demanda en periodos lentos mediante acciones

Dificultades para controlar la calidad: Una empresa de servicios solo puede

Mano de obra intensiva: Las empresas manufactureras añaden equipo y líneas

Organizaciones de múltiples unidades: Algunas empresas de servicios operan

Las empresas de investigación y desarrollo, los bufetes de

Metas: Una meta fundamental de una empresa manufacturera es obtener una

Para muchas empresas una meta relacionada es aumentar su tamaño. Por

Profesionales: Las empresas de profesionales

Los programas de estudio para la mayoría

Medición de recursos y resultados: El resultado de una empresa profesional no

Es posible medir la cantidad de horas que un abogado dedica a un caso,

Además, el trabajo de muchos profesionales no es repetitivo. No hay

Tamaño pequeño: Salvo algunas excepciones, como los bufetes de abogados y

En esta situación es difícil asignar adecuadamente el mérito a la persona

EVALÚA TU PROGRESO DE APRENDIZAJE: Contesta las siguientes preguntas.

1. Define, ¿Qué es una empresa de servicios? Menciona cinco ejemplos nacionales.

SISTEMA DE CONTROL DE ADMINISTRACIÓN

Características para el sistema de control administrativo

Fijación de precios: En muchas empresas de profesionales, el precio de venta del

Planeación estratégica y presupuestación: En general, los sistemas formales de

En una empresa de profesionales los activos principales son las personas;

En el desarrollo de un negocio de servicios, a diferencia de uno

Control de las operaciones: Se vigila con cuidado el coeficiente de tiempo

La incapacidad de establecer criterios para el desempeño de las

Medición y evaluación del desempeño: En algunas profesiones hay medidas

Las evaluaciones del profesional por parte de sus colegas o subordinados

EMPRESAS DE SERVICIOS FINANCIEROS

El sector de servicios financieros

En primer lugar, en 2005 estas empresas

En tercer lugar, las empresas de servicios financieros han aprovechado la

En cuarto lugar, es indispensable aplicar controles en el sector de servicios

Características especiales para los sistemas de control en la industria financiera

Si bien los principios y conceptos generales de los sistemas de control

Activos monetarios: La mayor parte de los activos de las empresas de servicios

Las divisas son el ejemplo más claro de un bien intercambiable. En la