2.1.

La diversidad en las organizaciones

La diversidad, si se gestiona de forma adecuada,

contribuye a que las organizaciones se nutran de las
diferencias individuales para que actúen de forma
conjunta en proyectos comunes. Hay que integrar
las diferencias para crear verdaderos grupos de
aspiración en sociedades que funcionan ya de forma
colaborativa.

Las empresas ya están empleando la diversidad y lo

hacen de formas muy distintas. La cuestión que se
nos plantea es si ser diferente es positivo o negativo, ya que, cuando alguien es diferente,
puede preguntarse si debería actuar como los demás, adaptarse a la mayoría y perder sus
diferencias o, por el contrario, si debería mantenerse así. La conclusión a la que se llega es
que la diversidad per se no es ni buena ni mala; será buena para las organizaciones siempre
que la sepan gestionar y canalizarla bien. 

Integrar la diferencia

Las personas monocrónicas son las que se manejan con un tiempo lineal, realizando una
tarea detrás de otra. Por el contrario, para las policrónicas, el tiempo es circular y tratan de
hacer muchas cosas a la vez; pueden empezar algo y pensar en alguna otra más. Esto
provoca que estos dos perfiles puedan terminar en conflicto entre ellos. Sin embargo, cada
uno puede ser bueno para tareas diferentes, en función de si requieren un mayor grado de
detalle y concentración o un mayor dinamismo, de modo que las organizaciones necesitan
ambos, por lo que lo más importante es saber integrarlos.

De la misma manera, existen personas muy optimistas y otras que son más realistas. De
nuevo, lo mejor para una organización es contar con ambos, con el entusiasmo de unos,
pero también con el realismo de los otros, porque de otra forma se estaría continuamente
abocado a la locura.

Igualmente, existen también culturas muy colectivas en las que a la gente le gusta trabajar
en equipo y compartirlo todo, mientras que otras que tienden a ser más individualistas.

La clave está en integrar las diferencias, haciendo que cada uno se sienta aceptado y
valorado en el equipo. Este es el activo crucial, porque la diversidad presenta un doble filo:
puede ser muy buena si se gestiona de forma adecuada porque proporciona innovación,
flexibilidad y variedad de opiniones, pero, si no está equilibrada, habrá caos y falta de
motivación. Por tanto, ser diferente no es bueno o malo en sí mismo. Vivimos en un mundo
de diversidad, pero podemos extraer valor de las diferencias, coger las de cada uno,
juntarlas y conseguir un contexto más flexible.

Gestionar la diferencia

Vivimos en una era colaborativa en la que tenemos muchas identidades y afiliaciones con
diferentes grupos. Las diferencias nos pueden hacer sentir apartados, pero también querer
pertenecer y mostrarlas en un grupo común. Así, aparece la idea de pertenencia.

Pertenecemos a una tribu desde el comienzo de los tiempos; la comunidad nos hace sentir
muy bien, seguros y a salvo. Sin embargo, cuando se está en una comunidad muy cerrada,
se puede anhelar independencia. Pasa en las familias, en las que a veces se siente la
necesidad de respirar, salir, crecer… Sin embargo, en los últimos cincuenta años se ha
creado una sociedad muy individualista, en la que hay otro anhelo diferente: el de
pertenencia.

Esto es lo que la filósofa Hannah Arendt solía decir: “Necesitamos soledad para crecer; sin
embargo, necesitamos a la comunidad para actuar”. Tanto la comunidad como el individuo
son necesarios y lo que es importante es el equilibrio entre el individualismo y la
comunidad. Siempre que logremos separarnos y crecer, podremos contribuir al grupo. La
vida humana necesita individualismo para crecer y pensar y grupos para ser capaces de
actuar.

Origen, crecimiento y aspiración

Todos pertenecemos a muchas identidades: de origen, de crecimiento y de aspiración.

Las identidades de origen son básicamente nuestro legado: el sexo, la cultura, la lengua…
Es lo que nos hace conectar con el pasado. No dependen de nosotros; nacemos con ellas. A
estas les vamos añadiendo otras durante la vida; es lo que llamamos identidades de
crecimiento, entre las que se encuentran nuestros amigos de secundaria o nuestros intereses,
pero también nuestros estudios, elecciones vitales, etc. Mientras que las identidades de
origen representan nuestro pasado, las de crecimiento representan nuestro presente, lo que
compartimos con los demás, nuestro apego emocional.

Finalmente, tenemos las identidades de aspiración, en las que realmente queremos depositar
y potenciar nuestras diferencias. Nuestras identidades de origen nos permiten estar
conectados al pasado, ser parte del grupo. Las de crecimiento nos ayudarán a tener amigos,
a relacionarnos con los otros. Y las de aspiración nos ayudarán a encontrar a la gente con la
que nos gustaría desarrollarnos y a la que querríamos aproximarnos.
Las estrategias de las empresas deben centrarse en el origen, permitiendo a las personas
eliminar las barreras para que puedan integrarse plenamente en la organización, para a
continuación crear el contexto para que desarrollen su comunidad de aspiración. Para ello
hay diferentes estrategias, tanto en el inicio, que es tarea más del departamento de
diversidad, como en las comunidades de aspiración, más ligadas al departamento de
innovación.

Grupos de afinidad

En ocasiones se tiende a crear grupos por afinidad, pero es necesario que las empresas
comprendan este concepto para entender la realidad de los individuos que los integran.

En este aspecto, IBM es probablemente uno de los líderes, ya que tiene más de 240 grupos
de afinidad diferentes. Sin embargo, se ha dado cuenta de que, cuando favorece a uno de
ellos, otros reclaman los mismos beneficios. En un principio, las organizaciones pensaron
que esas identidades de afiliación y de crecimiento podían hacer felices a sus trabajadores,
pero así no se crean los grupos de aspiración. Es necesario plantear cómo crear el contexto
adecuado para que los miembros de la organización puedan colaborar según sus
aspiraciones, no por su origen o afiliación, sino por un proyecto común en el que puedan
participar en favor de la compañía.

Importancia de la diversidad en las organizaciones

El intercambio diverso de ideas impulsa una generación de propuestas más rica, que a su
vez conduce a mayor innovación y creatividad.

Diferentes tipos de personas están ingresando constantemente en las plantillas de las

empresas. Cada una de esas personas tiene un conjunto de conocimientos, habilidades,
atributos y capacidades para contribuir a un lugar de trabajo y, lo más importante, una
perspectiva diversa para sugerir tanto en proyectos grupales como en discusiones.

Como resultado de ello, una organización que no reconoce o valora diversas perspectivas
no verá los problemas desde todos los ángulos posibles y tomará las mejores decisiones,
con las consecuencias que ello puede comportar.

Vamos ahora a repasar algunas de las razones (no son todas, ni mucho menos),
fundamentadas además en diferentes estudios, de por qué la diversidad es tan positiva en
las organizaciones.

La diversidad puede ser usada como rasgo diferenciador de una organización siempre que
sea una estrategia de diversidad real y efectiva, y ello puede redundar en atraer talento de
más calidad a la empresa.
Esto es así porque el mejor talento valora en gran medida el incorporarse en empresas
diversas como factor de importancia para cambiar de panorama laboral.

2.1.1. Características demográficas

Los datos demográficos son información general sobre grupos de personas. Dependiendo

de la finalidad, los datos pueden incluir atributos como la edad, el sexo y el lugar de
residencia, así como características sociales como la ocupación, la situación familiar o los
ingresos. En el análisis web y el marketing online, los datos demográficos se utilizan para
proporcionar una visión más profunda de la audiencia target de un sitio web o para crear las
llamadas personas. Los datos demográficos se utilizan sobre todo para el uso estratégico de
la adaptación de las ofertas al grupo objetivo respectivo y también pueden utilizarse como
base para análisis de negocio e informes de rendimiento

Funciones

Los datos demográficos y los intereses pertenecen a las estadísticas más importantes en el

análisis de la web, el análisis de los consumidores y la planificación de anuncios, así como
el targeting. A diferencia de la recopilación de datos en el campo académico de la
demografía, el enfoque de los datos demográficos en la mercadotecnia se centra menos en
los datos relativos a la fecundidad y la mortalidad, sino más bien en la edad, el género y los
intereses.

Recolección de datos

Los datos demográficos son recogidos por soluciones de software como Google Analytics.

Aquí, se utiliza un subconjunto del número total de usuarios para extrapolar datos para el
número total de usuarios. El software recopila estos datos utilizando diferentes protocolos
que aseguran el seguimiento. Por ejemplo, la información geográfica y de idioma se
recopila en la comunicación entre el servidor y el cliente. Mediante el uso de cookies o el
seguimiento de eventos, se registra y guarda más información sobre el género y los
intereses.

La información se obtiene de la Red de Display de Google y de los partners participantes.

Por lo tanto, tiene sentido utilizar estos datos para la publicidad. Para poder recopilar datos
demográficos, debe integrarse o modificarse en consecuencia un código de
seguimiento correspondiente.

Además, la activación en la cuenta es necesaria para poder utilizar las funciones como
informes. En este caso, es importante tener en cuenta los eventuales cambios en la Política
de privacidad de Google Analytics en el sitio web antes de activar las nuevas funciones.
Además del uso de datos a través de los productos de google, los operadores de sitios web
tienen la oportunidad de utilizar sus propios datos para recopilar y segmentar datos
demográficos. De esta manera, las tiendas online pueden analizar y evaluar los datos de sus
propios clientes para optimizar las campañas publicitarias. Sin embargo, tienen que
atenerse a la protección de datos.

Ejemplos de datos demográficos

 Edad: La edad es uno de los factores demográficos más importantes. Es un buen

indicador de los grupos de usuarios que visitan un sitio web, así como de los grupos
de edad que más compran. Proporciona información sobre qué contenido de la
página web es interesante para un grupo de edad en particular y dónde se puede
identificar el potencial.
 Género: La información sobre el género muestra las partes de una web y los
diversos productos que son más adecuados para hombres o mujeres. La clasificación
de los resultados en función del género puede servir de base para planificar
campañas dirigidas a hombres o mujeres.
 Intereses: Los datos sobre los intereses de los usuarios muestran el interés de los
visitantes de un sitio web y permiten extraer conclusiones sobre el comportamiento
de los consumidores. Por ejemplo, si hay afinidad con categorías de productos
específicas por parte de los usuarios, los vendedores pueden crear anuncios que se
centren en estos intereses.

Además, esto permite la segmentación de grupos de usuarios, por ejemplo, para establecer
una conexión entre personas de 18 a 24 años con ciertas palabras clave e intereses. Este tipo
de segmentación es extremadamente útil para cualquier campaña de remarketing.

2.1.2. Características biográficas

El Comportamiento Organizacional tiene que ver en esencia con el descubrimiento y

análisis de las variables que tienen un efecto en la productividad: ausentismo, rotación,
desviación, comportamiento ciudadano organizacional y satisfacción. La lista de estas
variables es larga y contiene algunos conceptos complicados. Muchos de éstos -por
ejemplo, la motivación, el poder y la política o la cultura organizacional- son difíciles de
medir. Entonces, quizá sea importante comenzar por centrarnos en factores que se definen
con facilidad y de los que se dispone con rapidez; en mayor medida, sencillamente se trata
de aquellos que se obtienen de la información disponible en el perfil de un empleado. ¿Qué
factores son estos? Las características obvias son la edad, género, raza y antigüedad del
empleado al servicio de una organización.

2.2.3. Aptitud
La aptitud o "facultad" (del latín aptus = capaz para), en psicología, es cualquier
característica psicológica que permite pronosticar diferencias interindividuales en
situaciones futuras de aprendizaje. Carácter o conjunto de condiciones que hacen a una
persona especialmente idónea para una función determinada.

Mientras que en el lenguaje común, la aptitud solo se refiere a la capacidad de una persona
para realizar adecuadamente una acción o tarea, en psicología engloba tantas capacidades
cognitivas y procesos como características emocionales y de personalidad. Hay que
destacar también que la aptitud está estrechamente relacionada con la inteligencia y con
las habilidades tanto innatas como adquiridas, fruto de un proceso de aprendizaje.

Aptitud es la habilidad o postura que posee una persona o cosa para efectuar una
determinada actividad o la capacidad y destreza que se tiene para el desarrollo y buen
desempeño de un negocio, industria, arte, deporte, entre otros.
La palabra aptitud proviene del latín aptus  que significa “capaz para”.

De esta forma, se entiende que el término aptitud puede aplicarse en diferentes entornos en
los cuales se desarrolla el ser humano, tanto en los que se involucran las capacidades
cognitivas, como físicas, biológicas, laborales, analíticas, entre otros.

Por ejemplo, al momento de buscar un empleo se debe preparar y entregar o enviar

un curriculum vitae u hoja de vida, en el cual se exponen las aptitudes profesionales o
sobresalientes que identifican al candidato que se postula para un cargo en específico.
Estas cualidades son las que describen al individuo como el candidato idóneo y competente
para obtener el empleo solicitado, buscan resaltar sobre los demás candidatos. Algunas
aptitudes profesionales pueden ser la responsabilidad, honestidad, capacidad para trabajar
en grupo y bajo presión, creatividad, dinamismo, entre otros.
2.2. Estrategias para administrar la diversidad

La diversidad en las empresas tiene que ver con incorporar o gestionar la integración

de personas de diferente origen socioeconómico, diferente raza, género, capacidades, edad,
con el fin de que esa diversidad de empleados genere un valor agregado a la organización. 

Estrategias

1. Escribe descripciones de trabajo basadas en resultados

Algunos estudios han demostrado que los hombres se inscriben a ofertas de empleo en el

momento en el que cumplen el 60% de las habilidades requeridas. Las mujeres, por su
parte, no lo hacen si no cuentan con el 100%. ¿A qué se debe esto? A la confianza que
tienen depositada en sí mismos unos y otros, la cual está influida por factores sociales y
educativos o lo que viene siendo, el impacto negativo resultante de una socialización
desigual. 

2. Pon en marcha procesos de selección ciegos

Una excelente forma de minimizar los sesgos inconscientes es estructurando procesos de

selección ciegos, en los que el personal de Recursos Humanos no disponga de los datos
personales (el nombre pero también la foto, el lugar de nacimiento, la edad etc.) de los
candidatos.

De esta forma, se evitarán sesgos inconscientes y fenómenos demostrados, como el hecho

de que las personas con nombres étnicos necesitan inscribirse a más ofertas de empleo para
obtener respuesta o que las mujeres sean menos valoradas que los hombres a igualdad de
habilidades y experiencia.

3. Cuestiona el cultural fit como elemento de descarte

Cuando los entrevistadores descartan candidatos aludiendo a que no encajan con la cultura
de la empresa, suelen existir razones ocultas, a veces invisibles incluso a sus ojos. Por eso,
es importante que siempre que se saque a alguien del proceso de selección por este motivo
profundicemos en él y comprobemos que no se trate en realidad de sesgo inconsciente.

4. Utiliza los testimonios de empleados

La diversidad atrae a más diversidad. Ahora que cada vez se utilizan más testimoniales de
empleados para atraer talento, ¿por qué no pedir a tus trabajadores de minorías que sean los
protagonistas? Contarán su experiencia en tu organización y permitirán que perfiles
similares se sientan cómodos inscribiéndose a tus ofertas de empleo.

5. Promueve el lenguaje inclusivo

Sabemos que son muchos años escribiendo sin tener en cuenta la invisibilización de todo un
género, pero es hora de ponerle solución. Aunque en un principio nos cueste, es importante
promover fórmulas de lenguaje inclusivo. 

6. Celebra fiestas y eventos relacionados con minorías

Celebrar la Navidad en tu empresa no tiene nada de malo, pero tu organización será más
diversa e inclusiva si añades a tu calendario fiestas y eventos propios de minorías.

7. Crea un canal de diversidad e inclusión

Cuanto más presente estén estos temas en el día a día de tu compañía, menos probable será
que surjan escándalos como los que han afectado a Google o Apple. 

12. Señala las interrupciones que se produzcan

Numerosos estudios demuestran que el mansplaining es una realidad. Las ideas u opiniones
de mujeres son silenciadas e interrumpidas de forma recurrente por las de sus compañeros
varones.

El primer paso para hacer desaparecer este injusto y discriminatorio fenómeno es señalar a
los responsables del mismo cuando se produzca. Sin culpabilizar ni tomar represalias, sino
de forma pedagógica con el objetivo de lograr una empresa más diversa.
2.3. Las actitudes y la satisfacción laboral

2.3.1. Las actitudes

Las actitudes son evaluaciones que tienen una función: conseguir conocimiento. Así, al
conocer a una nueva persona, lo primero que vamos a hacer es evaluarla y desarrollar una
actitud hacia ella. En otras palabras, vamos a hacer un juicio de esa persona. La información
emitida a través de ese juicio nos va a permitir simplificar y estructurar el mundo. Por tanto,
las actitudes se pueden entender como un conocimiento social construido a partir de
experiencias, creencias y sentimientos.

Las actitudes son adquiridas y aprendidas a lo largo de la vida y adquieren una dirección

hacia un determinado fin. Esto lo diferencia de caracteres biológicos, como el sueño o el
hambre.

La actitud se conforma de tres componentes esenciales:

 Elemento conductual. En primer lugar, este elemento refiere al modo en que son
expresados las emociones o pensamientos.
 Elemento emocional. En segundo lugar, este elemento refiere a los sentimientos
que cada persona tiene.
  Elemento cognitivo. Por último, este elemento hace referencia a lo que el individuo
piensa.

Tipos de actitudes

Las actitudes que adquieren los individuos son influidas por diversas causas,
como relaciones, creencias y experiencias que hayan sido vividas a lo lago de
la existencia de cada persona. Estas variantes impulsan a los individuos a
actuar de distintas formas ante situaciones muy similares.

Es por ello que es común oír términos como actitud positiva o actitud negativa,
lo cual puede determinar el éxito o fracaso de lo que se intente realizar. Por
otro lado especialistas han realizado ciertas clasificaciones determinando los
tipos de actitudes en:

 Actitud egoísta. Las personas que actúan con este tipo de actitudes se

caracterizan por interesarse en conseguir satisfacer sus propias
necesidades sin interesarse en las necesidades ajenas. En este caso se
utiliza cualquier medio, incluso las otras personas puede resultar un
medio para alcanzar lo deseado.
 Actitud manipuladora. Los individuos que poseen estas actitudes
suelen tener características en común al caso anterior, a diferencia que
realmente utilizan a los demás como el instrumento para alcanzar
satisfacer sus propias necesidades, es decir que efectivamente utilizan a
otras personas como herramientas.
 Actitud altruista. Las personas que adoptan este tipo de actitudes
resultan completamente opuestas a los dos casos mencionados
anteriormente ya que no se interesan por el beneficio propio, si no en el
de los demás. Las otras personas no son utilizadas como un medio o
herramienta si no que son entendidas como fines en sí mismos. Las
personas con actitud altruista suelen ser comprensivas y atentas.
 Actitud emocional. Las personas que adquieren actitudes de este tipo
suelen interesarse en los sentimientos y estado emocional de las otras
personas. Al igual que el caso anterior no buscan satisfacer de manera
exclusiva sus necesidades si no que son considerados con los demás.
 Muchas veces estas personas son afectivas y sensibles para con los
demás.

Características de las actitudes

 Las actitudes están predispuestas al cambio espontáneo y a una flexibilidad innata.

 Las actitudes son el principal motor de influencia en relación a las respuestas frente
a estímulos y a las conductas adoptadas.
 Las actitudes pueden responder a múltiples situaciones, por lo tanto se dice que son
transferibles.
 Las actitudes se adquieren con la experiencia y la obtención de conocimientos en
cada suceso que compone la vida de un individuo. De esta manera, las actitudes
influyen en las distintas conductas que el sujeto adopte.

¿Por qué adaptamos distintas actitudes?

La actitud que exponen los individuos ante su entorno y el medio social en el que se
encuentran integrados, en más de una ocasión, pueden reflejar diferentes funciones según el
resultado que se quiera alcanzar.

De esta manera, un sujeto que adopta una actitud cautelosa tiene como objetivo cumplir con
sus tareas de manera segura y procurando disminuir el margen de error al mínimo posible.
Las diferentes actitudes que un sujeto exponga determinarán el sentido de predisposición
con el que éste querrá actuar.

Muchos especialistas afirman que la actitud adopta un grado de importancia

considerablemente elevado dentro de un grupo o incluso una sociedad. No obstante, el rol
que cumple la actitud de un individuo puede diferenciarse en positiva o negativa.

Mientras que exista una actitud positiva en la mayoría de los integrantes de un grupo, el
mismo podrá decirse que posee tendencias de evolución y adaptación efectivas, puesto a
que la predisposición de cada individuo es positiva. Cuando un grupo se encuentra con
integrantes que emanan actitudes negativas, el rumbo del grupo se consolidará como
involutivo y las posibilidades de fracaso serán más altas.

La obtención de las actitudes de ninguna manera es innata, sino que contrariamente el ser

humano es quien las adquiere y adopta en función de las experiencias vividas.

2.3.2. Satisfacción del personal

Los gerentes deben interesarse en las actitudes de sus empleados debido a que éstas alertan
sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento. Por ejemplo, los empleados
satisfechos y comprometidos tienen tasas más bajas de rotación, ausentismo y
comportamientos negativos. También se desempeñan mejor en su trabajo. Dado que los
gerentes quieren mantener un número pequeño de renuncias y ausencias -en especial de los
empleados más productivos- querrán hacer cosas que generen actitudes de trabajo positivas.
Como se afirma en un estudio: "Uno de los elementos más útiles de información que una
empresa pueda tener acerca de sus empleados es una medición excelente de la actitud
general hacia el trabajo".

Lo más importante que los gerentes pueden hacer para elevar la satisfacción de los
empleados es centrarse en las partes intrínsecas del trabajo, como hacer de éste algo que
desafíe la creatividad y sea interesante. Aunque los empleos de bajos salarios no atraerán
empleados de alta calidad a la organización, ni conservarán a los de alto desempeño, los
gerentes deben darse cuenta de que el pago elevado por sí solo no crea un ambiente de
trabajo satisfactorio. La creación de una fuerza de trabajo satisfecha difícilmente es una
garantía de un desempeño organizacional exitoso, pero las evidencias sugieren con fuerza
que todo lo que hagan los gerentes para mejorar las actitudes de los empleados
probablemente dará como resultado el incremento de la eficacia de la organización.

Satisfacción laboral (se refiere al sentimiento y evaluación positiva acerca del puesto de
trabajo que se desempeña en la organización) , involucramiento en el trabajo (grado en que
el individuo se identifica psicológicamente con su puesto de trabajo, y la relación de su
desempeño con la relevancia personal) y el compromiso organizacional (identificación del
individuo con la organización, sus metas y su permanencia en ésta), que están muy
relacionadas entre sí, aunque no es que exista relación causal entre todas.

2.4. Las emociones y los estados de ánimo

¿Qué es una emoción?

La respuesta psicológica inmediata a un estímulo percibido. Son químicos liberados a

través de todo el cuerpo, lo que dura cerca de seis segundos.

Las emociones son respuestas químicas liberadas en respuesta a nuestra propia

interpretación de un estímulo específico. Toma a nuestro cerebro cerca de ¼ de segundo
para producir estos químicos. Los químicos que conforman las emociones son segregados
por todo el cuerpo, no solamente en nuestros cerebros, y conforman una especie de enlace
entre nuestro cerebro y cuerpo. Esto dura aproximadamente seis segundos, de ahí el origen
del nombre de nuestra organización.

¿Por qué tenemos emociones?

Las emociones nos permiten regular continuamente cada célula viva dentro de nuestro
cuerpo, para adaptarse a sucesos impredecibles y oportunidades. Proporcionan información
acerca del mundo que nos rodea, algo esencial para nuestra vida.

¿Qué es un sentimiento?

Los sentimientos aparecen cuando empezamos a generar emociones, a pensar en ellas, a

dejarlas crecer. En inglés se utiliza el término “sentir” tanto para sensaciones físicas como
emocionales, es decir, podemos decir que físicamente tenemos frío, pero también ser fríos
emocionalmente. Esto nos brinda una pista para saber que el término “sentimiento” es algo
que sentimos. Los sentimientos son más “cognitivos” mientras los químicos de la
emociones son liberados en nuestros cerebros y cuerpos. Son alimentados generalmente por
una mezcla de emociones, y duran más que éstas.

Es la sensación física y mental que nos permite interiorizar las emociones. Los sentimientos
están cognitivamente saturados de los químicos de las emociones.

¿Por qué tenemos sentimientos?

Los sentimientos nos permiten dar sentido a las emociones, ellos nos permiten prestar
atención y reaccionar ante situaciones difíciles y oportunidades. Los seres humanos
actuamos considerando la información emocional.

¿Qué es un estado de ánimo?

Los estados de ánimo son términos más generalizados. Nos se relacionan con un incidente
específico, pero si por una serie de sucesos. Los estados de ánimo son generados por
distintos factores: el ambiente (clima, iluminación, la gente que nos rodea, etc.), factores
fisiológicos (qué tanto hemos comido, cuánto ejercicio hemos realizado, qué tan sanos
estamos) y, finalmente, nuestro estado mental (en qué estamos centrando nuestra atención y
nuestras emociones). Los estados de ánimo pueden durar minutos, horas e incluso, días.

¿Por qué tenemos estados de ánimo?

En ocasiones las situaciones difíciles y las oportunidades que las emociones y los
sentimientos perciben no son tan evidentes, por ello, al contar con un estado de ánimo en
particular estamos alerta sobre lo que pueda ocurrir después.

2.4.1. Trabajo emocional

El trabajo emocional ha venido ocupando un lugar central en las empresas de servicio como
consecuencia de la competencia creciente entre empresas del sector y del crecimiento total
en la economía de servicio. Esto ha forzado a las organizaciones a centrarse en mayor
medida en la naturaleza de la atención y la calidad de los servicios proporcionados a los
clientes (Blanco, 2010; Gracia, Grandey y Gabriel, 2015; Ramos y Moliner, 2014). La
calidad percibida del servicio es influenciada a menudo por la interacción del cliente con el
prestador de servicios (Gracia y Martínez, 2004; Guy y Newman 2004; Mababu, 2012;
Martínez, 2001; Poirel y Yvon, 2014), como el prestador de servicio actúa y habla con el
cliente. En otras palabras, la imagen que los empleados dan a los clientes y la calidad de sus
interacciones, ha venido teniendo mayor control por parte de la gerencia.

Los trabajos en empresas de servicios se caracterizan porque requieren un contacto directo

con el cliente la mayor parte de la jornada laboral, este tipo de trabajadores no solo deben
realizar tareas físicas o mentales, sino que también deben expresar emociones durante las
interacciones que realizan cara a cara (o voz a voz, si es por teléfono) con sus receptores del
servicio. En las interacciones sociales las personas intentan crear ciertas impresiones
mostrando las emociones “apropiadas” para la situación o para que su imagen no se vea
amenazada. Es lo que en el campo de la investigación se llama, regulación de las
emociones (Gracia y Martínez, 2004; Martínez, 2007; Medler-Liraz y Yagil, 2013).

Se consideran trabajos emocionales aquellos en los que hay una trasferencia de emociones

o sentimientos entre el colectivo con el que se trabaja y el trabajador, al que se le
demanda no solo un trabajo físico o cognitivo, sino también un esfuerzo emocional.

Hablamos de trabajadores en contacto con un colectivo de clientes, usuarios o pacientes

frente a los cuales ha de controlar sentimientos y emociones según unas normas de
comportamiento aceptables dentro de su organización. En este sentido el trabajo emocional
se puede considerar un requisito del puesto ya que se pide a los trabajadores que manejen
sus emociones como parte de su tarea diaria.

Cuando las conductas expresadas por el trabajador según las normas de la organización
difieren de los sentimientos que le provocan las situaciones a las que se enfrenta, se
produce una disonancia emocional que conduce al trabajador a una situación de conflicto
de rol.
En ocasiones esta disonancia puede provocar que el trabajador llegue a no distinguir
cuando está siendo él mismo y cuando está actuando según su rol profesional. A nivel
técnico esto se conoce como “Alienación y extrañamiento del yo”.

Sin embargo, el trabajo emocional puede tener también consecuencias positivas para el

trabajador cuando este cuenta con los recursos necesarios para hacer frente a las demandas
del trabajo.

Los estudios apuntan a que cuanto menor sea la disonancia emocional experimentada más

probabilidades habrá que el trabajador tenga sensación de logro y eficacia profesional.

El logro personal aumenta el nivel de autoestima del trabajador que percibe su trabajo como
digno. Además, la sensación de control dota al trabajador de recursos ante las situaciones
de estrés.

Por otra parte, cuanto mayor sea la identificación del trabajador con los valores y cultura
empresarial, menor será la disonancia emocional experimentada.

Planes para gestionar el trabajo emocional

1. La elaboración de guías y protocolos de actuación resulta útil para conocer y dar

sentido a los requerimientos emocionales del puesto, además de ayudar a
resolver dudas y reducir la ambigüedad de las situaciones a enfrentar.
2. La valoración de las competencias emocionales de los trabajadores y
la formación en habilidades emocionales son herramientas importantes en los
puestos con una gran carga emocional.
3. El apoyo social tanto emocional como informativo e instrumental resulta
imprescindible para afrontar las demandas emocionales y liberar la tensión
producida por las mismas.
4. El feedback sobre el desempeño es también un instrumento valioso para que el
trabajador aumente su sensación de logro y eficacia.
5. Las actuaciones dirigidas a que los trabajadores se identifiquen con los valores
de la empresa y cultura organizacional pueden reducir la disonancia emocional
experimentada minimizando los efectos negativos del trabajo emocional.

2.4.2. Inteligencia emocional

La Inteligencia Emocional es uno de los conceptos clave para comprender el rumbo que ha

tomado la psicología en las últimas décadas.
De un modelo preocupado fundamentalmente en los trastornos mentales por un lado y por
las capacidades de razonamiento por el otro, se ha pasado a otro en el que se considera que
las emociones son algo intrínseco a nuestro comportamiento y actividad mental no
patológica y que, por consiguiente, son algo que debe ser estudiado para comprender cómo
somos.

Así pues, la Inteligencia Emocional es un constructo que nos ayuda a entender de qué
manera podemos influir de un modo adaptativo e inteligente tanto sobre nuestras emociones
como en nuestra interpretación de los estados emocionales de los demás. Este aspecto de la
dimensión psicológica humana tiene un papel fundamental tanto en nuestra manera de
socializar como en las estrategias de adaptación al medio que seguimos.

Elementos de la inteligencia emocional

1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y cómo nos

influyen. Es importante reconocer la manera en que nuestro estado anímico afecta a nuestro
comportamiento, cuáles son nuestras capacidades y cuáles son nuestros puntos débiles.
Mucha gente se sorprende de lo poco que se conocen a ellos mismos. 

Por ejemplo, este aspecto nos puede ayudar a no tomar decisiones cuando estamos en un
estado psicológico poco equilibrado. Tanto si nos encontramos demasiado alegres y
excitados, como si estamos tristes y melancólicos, las decisiones que tomemos estarán
mediadas por la poca racionalidad. Así pues, lo mejor será esperar unas horas, o días, hasta
que volvamos a tener un estado mental relajado y sereno, con el que será más sencillo
poder valorar la situación y tomar decisiones mucho más racionales.

2. Autocontrol emocional (o autorregulación)

El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros sentimientos o

emociones, para no dejarnos llevar por ellos ciegamente. Consiste en saber detectar las
dinámicas emocionales, saber cuáles son efímeras y cuáles son duraderas, así como en ser
conscientes de qué aspectos de una emoción podemos aprovechar y de qué manera
podemos relacionarnos con el entorno para restarle poder a otra que nos daña más de lo que
nos beneficia.

Por poner un ejemplo, no es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero si fuéramos
esclavos de la emoción del momento estaríamos continuamente actuando de forma
irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiríamos. En cierto sentido, buena parte de la
regulación de las emociones consiste en saber gestionar nuestro foco de atención, de
manera que no se vuelva contra nosotros y nos sabotee.

Se ha observado que la capacidad de autocontrol está muy ligada a la habilidad a la hora de

utilizar el lenguaje: en muchos aspectos, saber gestionar adecuadamente las propias
emociones depende de encontrar narrativas que nos permitan priorizar más unos objetivos a
largo plazo que otros que tienen que ver con ceder a los impulsos de lo inmediato. Esto
encaja con el hecho de que la Inteligencia Emocional comparte tiene mucho en común con
la Inteligencia Verbal; tal y como se ha visto al analizar las puntuaciones en pruebas de
inteligencia de muchos individuos, ambos constructos psicológicos se solapan mucho.

3. Automotivación

Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener la motivación y
establecer nuestra atención en las metas en vez de en los obstáculos. En este factor es
imprescindible cierto grado de optimismo e iniciativa, de modo que tenemos que valorar el
ser proactivos y actuar con tesón y de forma positiva ante los imprevistos.

Gracias a la capacidad de motivarnos a nosotros mismos para llegar a las metas que
racionalmente sabemos que nos benefician, podemos dejar atrás aquellos obstáculos que
solo se fundamentan en la costumbre o el miedo injustificado a lo que puede pasar.

2.4.3. La percepción y la toma de decisiones individuales

Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más
alternativa, es decir deben tomar decisiones.

La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional.

Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las
mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones.

En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es

un estado de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún estado deseado,
que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción. La comprensión de que
un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisión es un asunto
perceptual.

Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha información, de la

cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones determinan.

2.5. La motivación

2.5.1. Definición de motivación

La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que se descubre en una

persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando
con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para
que deje de hacerlo”. Otros autores definen la motivación como «la raíz dinámica del
comportamiento”; es decir, “los factores o determinantes internos que incitan a una acción”
La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. La palabra
deriva del latín motivus o motus, que significa ‘causa del movimiento’.

En psicología y filosofía, la motivación implica estados internos que dirigen el organismo

hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está
relacionado con “voluntad” e “interés”.

2.5.2. Primeras teorías de la motivación

A las primeras teorías se las considera teorías de reducción de tensión porque se focalizan
en estados de tensión interna que el organismo busca descargar y así evitar el malestar o
dolor asociado a la tensión y conseguir el placer asociado con la descarga de la misma.

La teoría de Freud es un ejemplo de teoría de reducción de tensión. A los elementos

internos de los que se deriva el estado de tensión los denominó “instintos” (estados de
excitación corporal que buscan su manifestación o la reducción de la tensión).

Freud distinguió entre 2 tipos de instinto:

 Los de vida que incluyen los instintos de autoconservación y los de conservación de

la especie o sexuales.
 Los de muerte o agresivos.

Las diferencias individuales podían ser explicadas por la intensidad de estos impulsos, las
formas de expresarlos, la magnitud del conflicto y las formas en que las personas se
defienden de la ansiedad derivada de este conflicto.

Aunque el conductismo rechazó el concepto de motivación al considerarlo mentalista,

algunos conductistas sí consideraron que el concepto de drive o impulso podría servir en la
explicación de la conducta, una vez traducido a sus circunstancias externas susceptibles de
medición objetiva.

Dentro de esta línea se encuentra la teoría del conductismo de Hull que defiende que los
estímulos reforzantes lo son si reducen el drive. Los estímulos que se emparejan con una
respuesta repetidamente constituirían un hábito. El drive impulsa pero de forma
inespecífica (provee de energía pero no da dirección) la cual sería aportada por los hábitos.

Murray introduce el concepto de necesidad psicológica a la teoría motivacional, aunque la

emplea en el mismo sentido que drive. La necesidad se define como una fuerza psicológica
que organiza la percepción y la acción y que puede ser activada tanto por estímulos internos
como externos.
Cuando una necesidad se activa, el organismo se pone en acción para calmar la necesidad.
Las características del ambiente pueden tanto facilitar como frustrar la satisfacción de las
necesidades por ello las personas intentarán encontrar ambientes que puedan facilitar la
satisfacción de sus necesidades.

Murray elaboró una taxonomía de necesidades básicas, distinguiendo entre:

 Las primarias o físicas como comer, beber o dormir.

 Las secundarias como afiliación, autonomía, dominancia, orden o logro.

2.5.2.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades

Abraham Maslow propone en el año 1943 la teoría de la motivación humana en su obra

publicada “A theory of human motivation”. Se ha convertido en una de las teorías más
importantes en el campo de la motivación, gestión empresarial y comportamiento
organizacional que goza de gran aceptación (Reid, 2008). Maslow plantea una jerarquía de
necesidades y factores que motivan a las personas. Esta jerarquía se configura identificando
cinco categorías de necesidades jerarquizadas ordenadas de manera ascendente. Son las
siguientes:

1. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades más básicas y están orientadas hacia
la supervivencia del hombre: aire, comida, bebida, refugio, calor, sexo o sueño,
entre otros.
2. Necesidades de seguridad: protección, seguridad, orden, ley, límites o estabilidad,
entre otros.
3. Necesidades de relación social: familia, amor, afecto, pertenencia o trabajo en
grupo, entre otros.
4. Necesidades de ego o estima: logro, estatus, fama, responsabilidad o reputación,
entre otros.
5. Necesidades de autorrealización.

2.5.2.3. Teorías X y Y

Teoría X

Según la teoría X, que representa el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control
de los recursos humanos:

El ser humano ordinario siente una desgana intrínseca hacia el trabajo y lo evitara siempre
que pueda.
Debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, dirigidas, controladas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la entidad.

El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere esquivar responsabilidades, tiene pocas
ambiciones y desea, más que nada, seguridad.

El eje de la motivación de la teoría X es el binomio recompensa-penalización. Los líderes

tienen comportamientos autoritarios y son los responsables de dictar la manera en la que se
trabaja y los tiempos para el cumplimiento de los objetivos.

Teoría Y

Según la teoría Y, propuesta que parte de la idea de que los empleados quieren y también
necesitan trabajar y, por tanto las metas de empleados y empresa no están en conflicto se
basa en:

El desarrollo del esfuerzo en el trabajo (mental o físico) es tan natural como el descanso. Al
ser humano común no le disgusta trabajar.

El control y el castigo no son los únicos medios para lograr una adhesión del trabajador
hacia los objetivos de la empresa y así, el compromiso de los trabajadores con los objetivos
de la empresa se asocia a compensaciones por su logro: satisfacción de las necesidades
personales y realización personal.

El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, a aceptar responsabilidades e

incluso a buscar nuevas responsabilidades

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de
grandes, no pequeños, sectores de la población.

Actualmente, en la mayoría de las empresas y ámbitos laborales, las potencialidades

intelectuales del ser humanos están siendo utilizadas solo en parte.

Desde la teoría Y se entiende que es responsabilidad y tarea de la dirección el crear las

condiciones adecuadas para que las personas puedan ejercitar todas sus cualidades,
alcanzando sus necesidades personales al tiempo que contribuyen a los objetivos de la
organización, satisfaciendo así a ambas partes. Los líderes promueven una dirección más
participativa y ofrecen medios para que los empleados se sientan parte de la organización.
2.5.2.4. Teoría de los factores

Herzberg propuso la “Teoría de los dos factores”, también conocida como la «Teoría de la

motivación e higiene». Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:

 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación

(ver dibujo). Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen
poco efecto sobre la insatisfacción.

 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene (ver

dibujo). Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la

insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan
insatisfacción.
Estos factores higiénicos se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades
fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social. Mientras que los
factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y
autorrealización.

2.5.2.5. Teoría de las necesidades de McClelland

La teoría de las necesidades de David McClelland define tres tipos de necesidades que se

presentan en mayor o menor medida en todos individuos: necesidad de logro, necesidad de
poder y necesidad de afiliación. Estos tres tipos de necesidades son la fuente de motivación
tanto propia como de los integrantes de nuestro equipo, y las necesidades principales (que
pueden ser una, dos o incluso las tres) nos ayudan a identificar diferentes tipos de personas
y a averiguar en qué tipo de puestos estarán más motivadas.

Necesidad de logro

Se refiere a la necesidad de resolver problemas, alcanzar metas o lograr el éxito en una

situación difícil. Los individuos con este tipo de necesidad requieren de metas con una
cierta probabilidad de éxito y además esperan que les sea posible influenciar directamente
su la consecución de las mismas. Los objetivos deben suponer retos y su logro supone una
satisfacción debido a la dificultad de los mismos. Les mueve pues el deseo de excelencia y
el aportar a la empresa un trabajo bien realizado.
Los trabajadores con necesidad de logro tenderán a sentirse cómodos en la función de
expertos o en puestos de gestión a nivel medio que puedan proporcionarles retos constantes.

Necesidad de poder

Este tipo de individuo se ve motivado por la necesidad de controlar a otras personas u

organizaciones, el poder y el prestigio. Estas personas disfrutan ganando discusiones,
creando y aplicando normas y subiendo en la escala social. Se sienten más cómodas en
situaciones competitivas en las que una parte gana y la otra pierde que buscando
posibilidades de colaboración.

Las personas con una necesidad primaria de poder evidentemente prefieren posiciones de

gestión a alto nivel que les aporten tanto estatus social como capacidad de decidir e
imponer.

Necesidad de afiliación

Esta es la necesidad de sentirse parte de un grupo. Los individuos con una alta necesidad de
afiliación tienen un gran interés en las relaciones sociales y necesitan sentirse aceptados y
apreciados. Tienden a aceptar y seguir las normas por miedo al rechazo y aprecian el
trabajo en equipo, les gusta ayudar a los demás y agradecen el trato con suministradores y
clientes.

Las personas con una necesidad primaria de afiliación se sentirán más cómodas en puestos
en los que formen parte de un equipo, en ventas o en servicio técnico. Por sus
características, es difícil que puedan satisfacer sus necesidades en posiciones de gestión,
sobre todo si son de alto nivel.

2.5.2. Teorías contemporáneas de la motivación

Las llamamos teorías contemporáneas, no porque necesariamente se hayan desarrollado en

épocas recientes, sino porque representan la realidad de la explicación de la motivación de
los empleados. Varias teorías contemporáneas tienen un elemento en común: cada una tiene
un grado razonable de documentación que apoya su validez.

2.5.2.2. Teoría de la autodeterminación

Las llamamos teorías contemporáneas, no porque necesariamente se hayan desarrollado en

épocas recientes, sino porque representan la realidad de la explicación de la motivación de
los empleados. Varias teorías contemporáneas tienen un elemento en común: cada una tiene
un grado razonable de documentación que apoya su validez.
Teoría de la autodeterminación: describe las necesidades innatas que impactan
directamente en el crecimiento personal y favorecen el desarrollo de las motivaciones
intrínsecas. Esta teoría se ha enfocado en la teoría de la evaluación cognitiva, la cual
propone que las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco en una
tarea.

La teoría de la autodeterminación se basa en tres necesidades básicas que adquieren una

importancia vital a la hora de implementar mecánicas y dinámicas de juego:

Autonomía: el ser humano necesita sentir que tiene capacidad para tomar sus propias
decisiones.

Necesidad del ser humano de relacionarse: el ser humano es social por naturaleza, necesita
conectarse con otros seres humanos y sentir que ocupa un lugar en la sociedad.

Necesidad de ser competente: el ser humano necesita sentir que tiene posibilidad de
practicar sus habilidades y mejorarlas.

2.5.2.3. Compromiso con el puesto de trabajo

El compromiso laboral es un factor que hace que los empleados se involucren tanto con su
trabajo como con los objetivos y los valores de la empresa. Un empleado comprometido es
alguien que siente pasión con su trabajo, y esto lo demostrará realizando un esfuerzo mayor
a la hora de realizar sus tareas.

Por ejemplo, un empleado corriente se limitará a cumplir su función específica sin llevar a
cabo ninguna otra tarea ajena a sus obligaciones. En cambio, el empleado comprometido
también se interesará por el éxito de su compañía y se esforzará por hacer siempre más de
lo requerido y por ayudar a los demás trabajadores.

En otras palabras, el compromiso hace que un empleado no se limite a trabajar para cobrar
a fin de mes, sino que, en lugar de eso, se implique física, psicológica y emocionalmente
con la organización. Así, un empleado comprometido será más proclive a:

 Estar orgulloso de la empresa

 Ser feliz al llegar cada día al trabajo

 Ser valioso

2.5.2.4. Teoría del establecimiento de metas.

Pocas personas niegan que las metas claras y difíciles conducen a mayores niveles de
productividad de los empleados. Esta evidencia nos lleva a la conclusión de que la teoría de
la fijación de metas

Proporciona una de las explicaciones más poderosas de esta variable dependiente. Sin
embargo, esta teoría no se enfoca en el ausentismo, la rotación ni en la satisfacción.

2.5.2.5. Teoría de la autoeficacia.

Se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea.
Cuanto mayor sea la autoeficacia, más confianza se tendrá en la propia capacidad para tener
éxito.

Las teorías del establecimiento de metas y de la autoeficacia no compiten entre sí, sino que
se complementan.

Albert Bandura, el investigador que desarrolló la teoría de la autoeficacia, afirma que hay
cuatro maneras de aumentarla:

1. Dominio en el acto.
2. Modelamiento vicario.
3. Persuasión verbal.
4. Activación.

2.5.2.6. Teoría del reforzamiento.

La contraparte a la teoría del establecimiento de metas es la teoría del reforzamiento. La

primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propósitos de un individuo los
que dirigen sus acciones. La teoría del reforzamiento plantea que el reforzamiento
condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista.

Los comportamientos que usted tiene en su trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedica a
cada tarea se ven afectados por las consecuencias que les siguen. Por ejemplo, si se le
reprime en forma consistente por exceder la producción de sus compañeros, es probable
que reduzca su productividad. Pero esta disminución también se explicaría en términos de
metas, inequidad o expectativas.

2.5.2.7. Teoría de la equidad y justicia organizacional.

La teoría de la equidad trata las cuatro variables dependientes.

Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la

organización en la que trabajan actualmente.
Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situación o un puesto fuera de la
organización en la que trabaja actualmente.

Otro-interno: Otra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.

Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que trabaja

el empleado.

Sin embargo, es más fuerte al predecir el comportamiento de ausencia y rotación y es débil

al predecir las diferencias en la productividad de los empleados.

2.5.2.8. Teoría de las expectativas.

Esta última teoría se enfoca en las variables del desempeño. La teoría de las expectativas
afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad
con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que
resulte éste para el individuo.

En términos más prácticos, la teoría de las expectativas plantea que a los empleados los
motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una
buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como
un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de
los empleados. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones.

 Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad que percibe el individuo que

desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
 Relación desempeño-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño
a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.
 Relación recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas organiza-
cionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que
tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.
2.6. El estrés

2.6.1. Definición

El estrés puede definirse como un conjunto de reacciones fisiológicas que se presentan

cuando una persona sufre un estado de tensión nerviosa, producto de diversas situaciones
en el ámbito laboral o personal: exceso de trabajo, ansiedad, situaciones traumáticas que se
hayan vivido, etc.

Existen varios tipos de estrés: 

 Estrés normal: las reacciones fisiológicas que se dan en nuestro organismo ante

determinadas situaciones y que se definen como estrés en realidad son normales, en
cierta medida. Un poco de estrés y ansiedad nos puede ayudar a afrontar y superar
algunas situaciones difíciles.   
 Estrés patológico: cuando el estrés se presenta de modo intenso por periodos
prolongados, es muy probable que cause problemas físicos y psicológicos,
transformándose en un estrés crónico y nocivo que puede provocar crisis de llanto,
depresión, y diversas afecciones físicas.
 Estrés post-traumático: es aquel que se presenta después de que una persona ha
vivido algún tipo de suceso aterrador, como puede ser un accidente de tráfico o un
desastre natural. A consecuencia de estos traumas, la persona tiene pensamientos
aterradores con frecuencia, relacionados con la situación que vivió. Este tipo
 de estrés puede aparecer en personas de todas las edades, pero los niños son
particularmente propensos a sufrirlo.
 Estrés laboral: se le llama estrés laboral a un conjunto de reacciones nocivas,
emocionales y físicas, que se producen cuando las exigencias en el ámbito laboral
superan los recursos, las capacidades y/o las necesidades del trabajador. Según un
estudio llevado a cabo por la OMS, el 28% de los trabajadores europeos sufre estrés
laboral, y el 20% padece el síndrome llamado “burnout”.

2.6.2. Fuentes potenciales de estrés

Se conocen tres categorías de factores potenciales de estrés: ambientales, organizacionales

y personales.

Factores ambientales. La incertidumbre es la razón principal por la que las personas tienen
problemas para afrontar los cambios organizacionales. Existen tres tipos de incertidumbre
ambiental: económica, política y tecnológica. Cuando la incertidumbre económica está en
contracción, la gente siente ansiedad en relación con la seguridad del empleo. La política se
genera en cuanto a la seguridad nacional, ejemplo de ello son las amenazas terroristas a las
que pueden estar expuestos los países. Los cambios tecnológicos también forman parte de
una amenaza para muchas personas, lo que les genera estrés, ya que las innovaciones suelen
provocar que habilidades de empleados se vuelvan obsoletas.

Factores organizacionales. Clasificados como demandas de la tarea, el rol e

interpersonales. Los primeros se relacionan con el puesto desempeñado, incluyendo el
diseño del puesto, las condiciones laborales y la disposición física del lugar de trabajo. Las
demandas del rol se relacionan con la presión que se sufre en la función del rol específico
que ocupa dentro de la organización. Por último las demandas interpersonales son presiones
creadas por otros empleados. Las malas relaciones con los compañeros de trabajo crean
estrés, en especial entre los empleados que tienen una gran necesidad social.

Factores personales. Las diversas fuentes de estrés son acumulativas, quizá un solo factor
carezca de importancia,  pero la suma de todos puede generar niveles de estrés elevados.
Para conocer el nivel del estrés al que el individuo está sometido, es necesario sumar los
factores generados por oportunidades, las restricciones y las demandas de los
individuos. Incluyen aspectos de la vida personal del empleado, tales como problemas
familiares y económicos y las características de la personalidad de éste. Las dificultades
conyugales, las rupturas de relaciones cercanas y problemas de disciplina de los hijos, entre
otros, son dificultades que no se pueden hacer a un lado al llegar al trabajo y son fuentes
que generan estrés. Un factor individual es la disposición básica de las persona el cual
influye en el estrés lo que, tal vez, sugiere que el origen del mismo es la personalidad de los
individuos.
2.6.3. Diferencias individuales.

Tipos de personalidad

Personalidad tipo A: Intentar hacer más cosas en menos tiempo y enfrentar activamente a
otras personas o cosas. Se caracteriza por ser hiperactivo, rápido, impaciente, hostil y
competitivo.

Personalidad tipo B: Tener menos preocupación por las presiones del tiempo, es poco
probable responder hostilmente. Se caracteriza por ser relajado, tranquilo, confiado y atento
a la satisfacción personal.

Personalidad tipo C: Presentar dificultad para expresar emociones negativas como la ira u
hostilidad. Se caracteriza por ser extremadamente cooperador, pasivo, no asertivo, apacible
y conformista.

2.6.4. Diferencias culturales

Las fuentes de estrés en dependencia del sector. En relación a la presencia de fuentes de

estrés de manera diferenciada en organizaciones públicas y privadas, tampoco encontramos
un consenso entre los autores de los estudios realizados. Las fuentes de estrés laboral o
estresores se han considerado como aquellos elementos ambientales o situacionales que
crean un estado emocional en los trabajadores, por lo que van a dar origen a la vivencia de
estrés (Mazzola, Schonfeld y Spector, 2011). Ahmad et al. (2011) y Chandra y Sharma
(2010) identificaron como fuentes de estrés en las empresas públicas el contenido de
trabajo, la falta de reconocimiento, las relaciones interpersonales, la sobrecarga de trabajo y
la falta de oportunidades de carrera. Sin embargo, estos mismo estresores, con excepción de
la falta de oportunidades de carrera, también fueron obtenidos por Sankpal et al. (2010) y
Wickramasinghe (2010) en sus estudios con empresas privadas.

Las estrategias de coping en dependencia del sector. Para Carver, Scheier, y Weintraub
(1989), las estrategias de coping, de acuerdo con el modelo transaccional de Lazarus,
constituyen el proceso que permite desarrollar formas de respuesta a la vivencia de estrés
laboral, con el objetivo de disminuir o erradicar su impacto en la vida del trabajador. Sin
embargo, Schuler (1985), basado en la misma teoría de Lazarus, argumenta que los
trabajadores pueden usar estrategias de coping aun sin vivenciar estrés laboral, pues estas
estrategias pueden aparecer como un tipo de respuesta activada a partir de una situación de
incertidumbre. De este modo, las estrategias de coping también se desarrollan con el
objetivo de evitar que se produzca la vivencia de estrés laboral.

Estudios que tienen en cuenta el contexto señalan un aumento del número de estrategias
de coping en aquellas organizaciones centradas en la individualización de los trabajadores
en comparación con aquellas organizaciones centradas en el trabajo grupal (Krajewski y
Goffin, 2005). Por tanto, el sector de la organización donde se prioriza el trabajo individual
o grupal va a estar igualmente relacionado con la posibilidad de utilizar un mayor o menor
número de estrategias de afrontamiento al estrés. 

La relación entre el estrés laboral, las fuentes de estrés y las estrategias de coping en
dependencia del sector. El estrés laboral va a ser una vivencia derivada de la influencia de
determinadas demandas percibidas como superiores a las capacidades del trabajador de
darles respuesta y que se ven concretizadas a través de fuentes identificadas en el contexto
de la organización. Esta vivencia va a tener consecuencias, entre otras, a nivel de
comportamiento de los trabajadores (D'Amato y Zijlstra, 2003; Ganster y Rosen, 2013;
Mazzola et al., 2011), tanto en su relación con la organización, como es el caso de
comportamientos asociados al desempeño laboral, como en la búsqueda de estrategias que
le permitan lidiar con esta vivencia. El trabajador, entonces, frente a la percepción de una
situación como estresante o potencialmente estresante va a desarrollar estrategias
de coping ante el estrés. En el primer caso, las estrategias de coping van a ser el resultado
de la vivencia de estrés laboral y van a desarrollarse como comportamientos dirigidos a
disminuir o convivir con esta vivencia (Boyd et al., 2009; Decker y Borgen, 1993;
Srivastav, 2007). En el segundo caso, las estrategias de coping van a surgir frente a
situaciones potencialmente estresantes con el objetivo de evitar la aparición del estrés
laboral (Peiró, 2009; Schuler, 1985).

2.6.5. Consecuencias del estrés.

CONSECUENCIAS FÍSICAS

La respuesta fisiológica del estrés implica a tres sistemas que pueden verse afectados:

 Endocrino
 Nervioso
 Inmunológico

El estrés en dosis elevadas conduce a cambios estructurales y fisiológicos, a enfermedades

del corazón, incluso a la muerte.

 La secreción de ciertos mineralocorticoides en respuesta al estrés induce a una

vasoconstricción de los vasos sanguíneos que favorece la aparición de las
enfermedades hipertensivas y puede provocar lesiones articulares de tipo reumático.

 El estrés puede tener efectos negativos sobre el sistema inmunitario, ya que inhibe
sus respuestas alterando el papel de los leucocitos y su circulación, así como la
disminución de su producción.
  El estrés puede afectar al corazón, los vasos sanguíneos y el riñón, incluye ciertos
tipos de artritis y afecciones de la piel.

Alteraciones físicas ante situaciones de estrés mantenido:

 Acné
 Aerofagia
 Aftas
 Alopecia
 Angina de pecho
 Arritmias cardíacas episódicas
 Artritis reumatoide
 Asma
 Dermatitis
 Diabetes
 Cefalea tensional
 Colitis ulcerosa
 Diarrea
 Dispepsia
 Dolor crónico
 Enfermedad de Raynaud

Consecuencias psicológicas

Entre los efectos negativos producidos por la activación reiterada de la respuesta de estrés
estarían:

 Preocupación excesiva
 Obsesiones
 Incapacidad para tomar decisiones
 Sensación de confusión
 Incapacidad para concentrarse
 Dificultad para mantener la atención
 Sentimientos de falta de control
 Sensaciones de desorientación
 Frecuentes olvidos
 Bloqueos mentales
 Hipersensibilidad a las críticas
 Mal humor
 Mayor susceptibilidad a sufrir accidentes
  Consumo de fármacos, alcohol y tabaco

Consecuencias para las empresas

Las consecuencias que tiene el estrés para la empresa sería:

 Elevado absentismo. Se estima que del 50% al 60% del absentismo laboral ha sido
relacionado con el estrés laboral. Si se incluyen los costes sanitarios asociados, se
calcula que el coste anual para la Unión Europea estaría entorno a los 20.000
millones de euros.
 Rotación elevada de los puestos de trabajo
 Aumento de la siniestralidad
 Dificultades de relación
 Mediocre calidad de productos y servicios

Los costes evidentes  (enfermedad, absentismo laboral, accidentes, suicidios, muerte)

representan un alto tributo, pero se ha de tener en cuenta también por parte de la
empresa, los costes ocultos como la ruptura de las relaciones entre componentes de la
empresa, el descenso de la productividad, el aumento de los cambios de puestos, la
disminución de la creatividad, el bajo rendimiento, la agresividad e el trabajo, el
empeoramiento de la calidad de vida. Todo ello repercute evidentemente sobre la empresa y
sobre el producto produciendo costes muy difíciles de contabilizar.

2.6.6. Manejo del estrés

Existen técnicas del manejo del estrés:

Reconozca las cosas que no puede cambiar. Aceptar que no puede cambiar ciertas cosas
le permite dejarlas ir y no alterarse. Por ejemplo, no puede cambiar el hecho de que debe
conducir durante la hora pico. Pero puede buscar maneras de relajarse en el trayecto, como
escuchar un podcast o un audiolibro.

Evite las situaciones estresantes. Siempre que le sea posible, aléjese de la fuente del
estrés. Por ejemplo, si su familia discute en los días festivos, dese un descanso y salga a
caminar o a dar una vuelta en el auto.

Haga ejercicio. Realizar actividades físicas todos los días es la mejor y más fácil manera
de lidiar con el estrés. Al hacer ejercicio, su cerebro libera químicos que lo hacen sentir
bien. También puede ayudarle con su energía reprimida o su frustración. Busque algo que
disfrute, ya sea caminar, montar en bicicleta, jugar softball, nadar o bailar, y hágalo por al
menos 30 minutos la mayoría de los días.
Cambie su perspectiva. Intente desarrollar una actitud más positiva ante los desafíos.
Puede hacerlo reemplazando los pensamientos negativos con pensamientos más positivos.
Por ejemplo, en lugar de pensar, "¿por qué siempre todo sale mal?", cambie esa idea por,
"puedo encontrar una manera de superar esto". Puede parecer difícil o tonto en un principio,
pero podría descubrir que esto le ayuda a dar un giro a su perspectiva.

Haga algo que disfrute. Cuando el estrés lo tenga decaído, haga algo que disfrute para
ayudar a ponerlo de pie de nuevo. Puede ser algo tan simple como leer un buen libro,
escuchar música, ver su película favorita o salir a cenar con un amigo. O comience un
nuevo pasatiempo o clase. Sin importar lo que elija, intente hacer al menos una cosa al día
que sea solo para usted.

Aprenda nuevas maneras para relajarse. La práctica de técnicas de relajación es una

gran manera de lidiar con el estrés del día a día. Las técnicas de relajación le ayudan a
disminuir el ritmo cardíaco y reducir la presión sanguínea. Existen muchos tipos, desde
respiraciones profundas y meditación hasta yoga y taichí. Tome una clase o intente
aprender de libros, videos o recursos en línea.

Conéctese con sus seres queridos. No deje que el estrés se interponga entre usted y su
vida social. Pasar tiempo con familiares y amigos puede ayudarle a sentirse mejor y
olvidarse del estrés. Confiar sus problemas a un amigo también puede ayudarle a
resolverlos.

Duerma lo suficiente. Descansar suficientemente durante la noche puede ayudarle a pensar

con más claridad y a tener más energía. Esto hará que sea más fácil manejar cualquier
problema que pueda surgir. Intente dormir entre 7 y 9 horas todas las noches.

Mantenga una dieta saludable. Comer alimentos saludables ayuda a darle energía a su

cuerpo y su mente. Evite los refrigerios con altos contenidos de azúcar y consuma muchas
verduras, frutas, granos integrales, lácteos reducidos o libres de grasas y proteínas magras.

Aprenda a decir que no. Si su estrés viene de realizar demasiadas tareas en casa o en
el trabajo, aprenda a establecer límites. Pida ayuda a los demás cuando la necesite.

2.7. El Síndrome de Burnout

El síndrome de desgaste profesional o burnout es un estado de agotamiento mental,

emocional y físico que se presenta como resultado de exigencias agobiantes, estrés crónico
o insatisfacción laboral. Aunque esta no es una enfermedad en sí misma, se reconoce como
el detonante de otros problemas de salud física y mental más graves. Cuando una persona
presenta el síndrome de desgaste profesional, puede sentirse agotada todos los días, tener
una actitud cínica, sentirse desmotivado e insatisfecho con su trabajo. El síndrome de
desgaste puede estar acompañado por síntomas físicos tales como dolores de cabeza,
náuseas y dificultades para dormir. Es importante reconocer y tratar tempranamente el
síndrome de desgaste. Con orientación psicológica y apoyo, la mayoría de las personas
comienzan a sentirse mejor y se recuperan rápidamente.

Riesgos

En la mayoría de los casos, el síndrome de desgaste profesional está relacionado con el

trabajo. Sin embargo, otros factores pueden contribuir con la situación, como tareas y
actividades extralaborales exigentes, ciertos rasgos de personalidad (como el
perfeccionismo) y un estilo de vida estresante. Este síndrome puede afectar a cualquier
persona, pero usualmente tiende a afectar a aquellas que tienen trabajos que son físico o
emocionalmente estresantes (por ejemplo, enfermeros, profesionales de medicina, policía,
asistentes sociales, etc.) o a personas que están atravesando un momento estresante de la
vida o están apoyando a un ser querido que está pasando por un momento estresante.

Síntomas

Los síntomas del síndrome de desgaste profesional pueden ser tanto físicos como
emocionales. Los síntomas físicos incluyen dolor de cabeza o de espalda, trastornos del
sueño, náuseas, tensión muscular y cansancio. Desde el punto de vista emocional, las
personas que tienen el síndrome de desgaste se sienten irritables, tensas y desmotivadas.
También pueden sentirse indiferentes (falta de interés en las cosas), mostrarse cínicas y con
poco contacto social. Las personas afectadas pueden perder la confianza en su trabajo,
sentirse improductivas y sobrecargadas.

Prevención

Dado que el síndrome de desgaste profesional se desarrolla a lo largo de un período largo

de tiempo, es importante estar atento a los signos reveladores de un estrés cada vez mayor y
reaccionar a estos tempranamente. Las personas afectadas pueden notar que establecer
límites claros en el trabajo, adoptar hábitos saludables (como tener horarios regulares de
comidas y realizar ejercicio), y buscar estrategias para contrarrestar el estrés, pueden ayudar
a prevenir episodios futuros. Prevenir el síndrome del desgaste profesional puede ser a
veces un proceso continuo, por lo que es importante identificar fuentes confiables de apoyo
emocional.