CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

REGIONAL SOACHA

IVAN ANDRES PAEZ CARREÑO, ID 67635

FABIÁN ANDRÉS PAREDES ZIPAQUIRA ID 536934

ADMINISTRACIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
2020
 INFORME DE CONSULTORIA SOBRE CONTORL

1. CONTROL ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es
un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para
garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El
control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser
considerada como una de las más importantes para una óptima labor gerencial.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que
realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta
función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al
igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se
puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido
alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.
Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo
del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño
planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede
afectar el proceso de planeación.

2. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS

ORGANIZACIONES.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está
compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. La
dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de
individuos hacia un objetivo común.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,

establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y
procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y
definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el
capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de
llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los
programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares,
comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando
la realidad se desvía de la previsión.
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas,
aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que
todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden
predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la
planificación, la organización, la dirección y el control, pues se considera que, en cualquiera de las
restantes, la coordinación es parte de ellas.
3. EL TABLERO DE MANDO COMO SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
El cuadro de mando Integral (CMI), también conocido como “balanced scorecard”, fue introducido
por Kaplan y Norton en 1992, y consiste en un método para medir el desempeño de las
organizaciones en términos de su visión y estrategia.
El cuadro de mando integral es una herramienta que permite monitorear las organizaciones como
indicadores adicionales a los puramente financieros, ya que ofrece la posibilidad de medir la forma
en que las unidades de negocios crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que
deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos
que son necesarios para mejorar su actuación futura. En este sentido, el cuadro de mando integral
proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia de la organización, en un
conjunto de indicadores de actuación.
Según Kaplan y Norton, lo que se mide es lo que se logra evaluar, y también, como afirma Peter
Drucker, todo lo que se puede medir se puede mejorar. El cuadro de mando integral sugiere,
entonces, que las organizaciones se analicen y evalúen desde cuatro perspectivas que se desarrollan
a continuación.
La perspectiva financiera
Consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la organización en
función de su comportamiento presente y futuro. Algunos indicadores frecuentemente utilizados en
esta perspectiva son:
- El índice de liquidez
- El índice de endeudamiento
- El índice DuPont
- El índice de rendimiento del capital invertido

La perspectiva del cliente

Se busca responder a la pregunta “¿Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer ésta para
mantenerlo como cliente? Es decir, se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que
ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones. Además, se toman en cuenta y
se miden los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en
los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen sus expectativas.

Perspectiva interna o de procesos de negocio

Esta perspectiva debe responder a la pregunta “¿Cuáles son los procesos internos que la
organización debe medir para mejorar y lograr sus objetivos?”. Dicho de otro modo, qué procesos
son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos la organización necesita
tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la organización debe analizar la
adecuación de los procesos internos con el propósito de garantizar la satisfacción del cliente y
lograr un óptimo rendimiento financiero para sus inversionistas.

Desde este enfoque se requiere un análisis de los procesos internos de las organizaciones y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Para ello, se identifican y se
evalúan tres tipos de procesos:
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje
La perspectiva de la Innovación y el aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o
evaluación de las habilidades de la organización para mejorar y aprender. Esta perspectiva clasifica
a los activos relativos al aprendizaje y a la mejora en:

El proceso de formular y construir un cuadro de mando integral o balanced scorecard incluye los
siguientes pasos:
- Establecer la misión, la visión y los objetivos organizacionales o corporativos que se desean
alcanzar en un determinado período de tiempo.
- Identificar y definir las mediciones o los parámetros observables, que miden el progreso
hacia el desarrollo de la misión y el logro de la visión mediante el alcance de los objetivos
estratégicos o corporativos.
- Definir de forma clara las metas o el valor específico de la medición que se quiere lograr.
- Determinar las iniciativas, los proyectos o programas que se iniciarán para lograr esas
metas.

4. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN.

Dentro de cualquier organización es imprescindible pararse a analizar y medir qué impacto, repercusión
y retorno ha tenido cada una de las acciones que se han tomado y llevado a cabo. De nada sirve lanzar
acciones sin saber si éstas son efectivas o, por el contrario, no han tenido la repercusión que se esperaba
de ellas. Esta parte de análisis y control tan fundamental en las empresas, suele ser una de las más
olvidadas. Ya sea por tiempo o por presupuesto, lo cierto es que son pocas las organizaciones que optan
por llevar un buen control de todas las acciones acontecidas
5. PLAN DE MEJORA

- Reportar a la Gerencia el resultado de los indicadores de acuerdo a periocidad para toma de

decisiones.
- Gestionar análisis de los indicadores.
- Revisión periódica de los indicadores para que realmente boten o arrojen datos para tomar
decisiones.
- Generar indicadores que le apunten al objetivo del proceso.
 CONCLUSION
La etapa de control en una organización, es la que no permite validar el rendimiento de la misma a
través del cumplimiento de su misión, visión, mega y objetivos estratégicos para tomar decisiones y
fortalecer el Sistema de Gestión de la Organización.