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Influencia del Tipo de Liderazgo en la Efectividad Total de la Supervisión: ETS

(Rotación, Ausentismo, Productividad y Calidad

Article · March 2011

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2 authors:

Alfonso Aldape Jorge Pedrozo

Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua. Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez, Ciudad Juárez, Chihuahua.
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 Pretium
Revista de Economía, Finanzas y Negocios
ISSN 1948-478X

AcademiaJournals.com
Volumen 2, No.1, 2011

Influencia del Tipo de Liderazgo en la Efectividad Total

de la Supervisión ETS (Rotación, Ausentismo,
Productividad y Calidad)
Dr. Alfonso Aldape Alamillo 1, Dr. Jorge Pedrozo Escobedo 2, MC Velia Herminia Castillo Pérez3 y Dr. Sabino
Velázquez Trujillo4

Resumen— La presente investigación fue realizada con el objeto de determinar los diferentes estilos de
liderazgo que los supervisores de una empresa maquiladora emplean al supervisar a su personal y el impacto
que estos estilos tienen en cuatro indicadores de desempeño, rotación, ausentismo, productividad y porcentaje
de aceptación de calidad. Este trabajo también planteó un nuevo indicador llamado Efectividad Total de la
Supervisión (ETS), el cual es generado con la combinación de los cuatro índices mencionados anteriormente y
tiene como objeto medir con un solo parámetro el desempeño del supervisor. El estudio consideró datos
recolectados durante 12 meses, y utiliza como marco de referencia toda la teoría de liderazgo situacional
desarrollada por P. Hersey y K. Blanchard (1977). Para analizar los datos obtenidos se utilizaron diversas
herramientas estadísticas incluyendo el análisis de varianza. También se usó la prueba de rangos múltiples de
Duncan y el análisis de correlación de Pearson. Se plantearon seis hipótesis de trabajo de las cuales cuatro
contaron con suficiente evidencia para no ser rechazadas.
Palabras claves— Estilo de Liderazgo, Liderazgo Situacional, Efectividad total de la Supervisión

1. Introducción
Por más de veinte años la industria Maquiladora en Cd. Juárez ha padecido diferentes problemas que han afectado
su desempeño. Estos problemas son variados y como ejemplos se pueden mencionar la rotación de personal y el
ausentismo, fenómenos que según datos de la Asociación de Maquiladoras A.C. (AMAC) en el 2001 alcanzaron
promedios mensuales de 6.37% y 2.83% respectivamente. Desgraciadamente, como se menciona anteriormente,
éstos no son los únicos problemas que existen ya que las bajas productividades o la mala calidad también la han
afectado. Enfocando estos problemas específicamente en una empresa maquiladora de la región, se puede encontrar
que durante el año pasado el índice de rotación de personal promedio mensual fue de 11.38%, de ausentismo fue
4.51%, de productividad 77.87% y de aceptación de calidad 92.01%, índices que parecieran apuntar a problemáticas
en la supervisión.

1
Dr. Alfonso Aldape Alamillo es Profesor Investigador de la División de Estudios de Posgrado e Investigación del Instituto
Tecnológico de Cd. Juárez, Chihuahua, México. aaldapea@yahoo.com (autor corresponsal)
2
Dr.Jorge Pedrozo Escobedo es Profesor de la División de Estudios de Posgrado e Investigación del Instituto Tecnológico de
Ciudad Juárez, Chihuahua, México. JPedrozo@harmanbecker.com
1

3
MC Velia Castillo es Profesora del Departamento de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez, Chih.,
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México. velia_castillo@hotmail.com
4
Dr. Sabino Velázquez Trujillo es Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Tuxtla
Gutiérrez, Chiapas, México. sabinovelazquez1@hotmail.com
 Cuando se hace mención a la efectividad con la que se desempeña la supervisión de producción,
frecuentemente se le mide relacionándola solo con los resultados obtenidos en un determinado indicador, pero pocas
veces se le mide tomando los resultados de varios de ellos. Esta es una práctica común pero errónea ya que no se
pueden aislar los resultados, pues un fenómeno influye en el otro. Por ejemplo las renuncias de personal fuerzan a las
compañías a tener un plantilla laboral por encima de lo requerido, lo que obviamente las hace menos productivas. Si
la compañía se decide por no tener más personal del requerido, entonces la falta de personal obliga a la supervisión a
ejercer una presión extra sobre el trabajador para obtener la producción necesaria. Esta presión está generalmente
enfocada en obtener más, impide poner el debido cuidado en la calidad y la mala calidad obliga a ejercer aun más
presión en el personal ocasionando ausentismo y renuncias.
A simple vista, pareciera obvio que existe una gran relación entre todos estos indicadores y la supervisión.
La presente investigación se propuso identificar qué influencia tiene el estilo de liderazgo del supervisor, medido por
el cuestionario Leader Effectiveness and Adaptability Description, LEAD por sus siglas en ingles (Hersey y
Blanchard 1977), en la rotación, el ausentismo, la productividad y la calidad del personal operativo de una empresa
maquiladora de la rama automotriz.

2. Objetivos e Hipótesis
Los objetivos planteados fueron:
 Determinar cuáles son los estilos de liderazgo que prevalecen en la supervisión del personal operativo de la
empresa bajo estudio
 Determinar si es significativa la relación de cada uno de los estilos de liderazgo con los índices de rotación,
de ausentismo de la productividad y calidad en el personal operativo
 Determinar si es significativa la relación de cada uno de los estilos de liderazgo con el índice de efectividad
total de la supervisión.
 Determinar entre que estilos de liderazgo se presentan diferencias significativas
 Establecer si existe una correlación significativa entre el índice de rotación y el índice de productividad
 Establecer si existe una correlación significativa entre el índice de rotación y la calidad

Las hipótesis que se probaron fueron:

Hipótesis General. Los estilos de liderazgo que utilizan los supervisores de producción en una empresa maquiladora
de la rama automotriz influyen de manera distinta, al menos para un tipo de estilo, en los índices de rotación,
ausentismo, productividad y calidad.
 En las posiciones de supervisión de personal operativo de la maquiladora bajo estudio se utilizan diferentes
estilos de liderazgo que se pueden clasificar nominalmente.
 Cada uno de los estilos de liderazgo empleados en la supervisión de personal operativo tiene efectos
significativos distintos en los índices de rotación, ausentismo, productividad y calidad que posee la empresa
bajo estudio.
 Cada uno de los estilos de liderazgo empleados en la supervisión de personal operativo tiene efectos
significativos distintos en la efectividad total de la supervisión.
 Al menos un par de estilos de liderazgo presentan diferencias significativas.
 La correlación entre el índice de rotación de personal y el índice de productividad es significativa.
 La correlación entre el índice de rotación y el índice de calidad es significativa.

3. Marco Teórico
Algunas investigaciones desarrolladas recientemente sostienen que el estilo de liderazgo de un supervisor tiene una
influencia directa en los objetivos de las organizaciones. Bennet (2000) examinó las consecuencias de que los
supervisores tengan un comportamiento abusivo; una supervisión abusiva se refiere a las percepciones de los
subordinados en la que los supervisores sostienen y exhiben hostilidad verbal y comportamientos no verbales sin
contacto físico. El comportamiento de un mismo supervisor puede ser abusivo en una situación y no abusivo en
alguna otra situación, por lo que dos subordinados pueden diferir en sus evaluaciones del comportamiento de un
mismo supervisor. La supervisión de abuso hacia el subordinado puede caracterizarse y prolongarse en el sentido de
2

que puede continuar hasta que (1) la meta se haya cumplido en el trabajo, (2) el supervisor termina la relación de
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trabajo, o (3) el supervisor modifica su conducta. Se cree que los subordinados que perciben de sus supervisores más
abusos suele ser más probable que terminen su relación laboral con la empresa. Los empleados que permanecen en
su trabajo, y perciben la supervisión abusiva se relacionan con una baja satisfacción en el trabajo, vida personal, bajo
compromiso normativo y afectivo, un alto conflicto entre la familia, el trabajo y sufrimiento psicológico. Muchas
características de relaciones abusivas en las empresas contribuyen a que la calidad de sus productos no sea
perdurable.
EgriI y Herman (2000) obtuvieron información de 73 líderes por medio de cuestionarios y entrevistas; estos
líderes eran personas de empresas de servicios y empresas que producen ganancias y muestran que los líderes de
estas empresas tuvieron valores personales más abiertos al cambio y personalidad trascendente que todos aquellos
administradores de otros tipos de organizaciones. Estos líderes también actuaron como ―maestros administradores‖
en su liderazgo conductista. Como hipótesis en las organizaciones del ambiente que no se generan ganancias fueron
altamente receptivas en las situaciones para el liderazgo transformacional, pero por el contrario, en las
organizaciones donde se producen ganancias fueron menos receptivas en esa situación. Basándose en esta
información se realizó un modelo de liderazgo ambiental definido como la habilidad de influencia individual y
movilizar organizaciones para realizar una visión.

Teoría de Liderazgo Situacional

Nuestra investigación se basa en el modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard (1982). Esta teoría fue
diseñada para auxiliar a todo tipo de gente como gerentes, consultores, administradores, maestros, padres (o
cualquier persona que trata de influir la conducta de otros) en alcanzar una mayor efectividad en la relación con las
demás personas. La teoría está basada en la cantidad de dirección y apoyo socio-emocional que un líder debe proveer
dependiendo de la situación y el nivel de disposición hacia la tarea del seguidor o grupo.
Hersey y Blanchard definen liderazgo como ―un proceso de influencia en las actividades de un individuo o
de un grupo hacia los esfuerzos que apuntan al logro de un objetivo en una situación dada‖. Esta definición puede
aplicarse no sólo a una relación gestor – empleado en una organización, sino a toda situación en la cual alguien
intenta influenciar los comportamientos de otras personas o grupos. Definen los ―estilos de liderazgo‖ como los
modelos de comportamiento manifestados por una persona en su tentativa de influencias las actividades de otros, tal
como ellos son percibidos.
Es necesario tener en cuenta que Hersey y Blanchard definen el estilo de liderazgo en términos de
comportamiento y no de actitudes, y lo que cuenta es la percepción de esos comportamientos de aquellos a quienes el
líder trata de influenciar y no la percepción que el líder tiene de sí mismo. Basándose en los estudios realizados en la
Universidad de Ohio, del mismo modo que sobre otros estudios e investigaciones sobre el liderazgo, Hersey
identifica dos dimensiones importantes sobre las cuales pueden centrarse los comportamientos de un líder: La tarea y
la relación.
Comportamientos centrados en la tarea: Se hace referencia al grado en el que el líder define los roles del
subordinado o de los miembros del grupo y les explica que actividades deben ser realizadas y cuando, o cómo y por
quien deben ser hechas. En esta dimensión, las comunicaciones tienden a ser unidireccionales.
Comportamientos centrados en la relación: se hace referencia al grado en el que el líder mantiene
relaciones interpersonales con cada empleado o con el grupo, abriendo los canales de información y proveyendo
apoyo socio – emocional, sostén psicológico y comportamientos facilitadores. Ello implica comunicaciones
bidireccionales o multidireccionales entre el líder y los miembros del grupo.
Las investigaciones de la Universidad de Ohio han demostrado que esas dos dimensiones son distintas y que
diversas combinaciones pueden ser manifestadas por los líderes. Por otra parte, no existe una combinación ―mágica‖
más eficaz en las distintas situaciones. Así, Hersey y Blanchard identifican las diversas combinaciones posibles de
estilo de liderazgo con la ayuda de un gráfico situando las dimensiones sobre dos ejes diferentes, tal como lo ilustra
la figura 1.

3
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Figura 1: Estilos de Liderazgo Base

 Cada uno de estos estilos puede ser eficaz, y depende de la naturaleza de la situación específica en la cual es
utilizado. No existe un estilo único, eficaz para todo tipo de situación. Numerosas variables son identificadas por
Hersey que impactan sobre la eficacia del estilo de liderazgo utilizado en un contexto organizacional:

 El estilo y las expectativas del líder.

 Los estilos y las expectativas de los empleados.
 Los estilos y las expectativas de los superiores.
 Los estilos y las expectativas de los colegas.
 La organización: sus objetivos, reglas, normas y ambiente.
 Las exigencias de la tarea.
 El tiempo disponible para tomar decisiones.

Todas estas variables pueden influenciar el estilo de liderazgo apropiado. Hersey y Blanchard centran su teoría de
liderazgo situacional en la relación coherente que debe existir entre el estilo del líder y el grado de madurez del o los
empleados en una determinada situación. Sostiene que se puede considerar al empleado como elemento crucial
puesto que individualmente o en grupo, es este, por sus comportamientos, quien determina el grado de influencia
real que ejerce el líder. El aspecto clave que el líder debe identificar para elegir su estilo frente a un empleado o a un
grupo, en una situación dada, es el grado de madurez manifestada por éstos en esa misma situación. Las otras
variables pueden ser consideradas como formando parte del entorno de esas dos cuestiones y teniendo un impacto
favorable o no a la relación ―individuo – tarea‖.

El Nivel de Madurez
La noción de madurez en la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard consiste, en cierto modo,
en la voluntad y la capacidad de una persona de ser responsable y de actuar de forma autónoma. Definen la madurez
de una persona en términos de capacidad y de voluntad de alcanzar objetivos elevados. La lectura del grado de
madurez se hace a partir del rendimiento de una persona en relación con su prestación de trabajo. Esta noción de
madurez abarca dos componentes: la voluntad de asumir las responsabilidades, que denomina ―madurez
psicológica‖, y la capacidad de asumirlas, que llama ―madurez frente a la tarea‖. La ―madurez sicológica‖, que
concierne la voluntad (willingness: estar preparado para) de asumir las responsabilidades, se caracteriza por la
confianza y la seguridad personal respecto a una tarea. La ―madurez frente a la tarea‖, se refiere a la capacidad de
asumir las responsabilidades, y se caracteriza por los conocimientos y las habilidades necesarias al cumplimiento de
esa tarea. Hersey identifica cuatro niveles de madurez en relación con una tarea dada:

 M1: Bajo nivel de madurez (sin capacidad y con falta de confianza y/o seguridad).
 M2: Nivel de madurez entre bajo y moderado (sin capacidad pero con confianza y seguridad).
 M3: Nivel de madurez entre moderado y elevado (capaz, baja confianza y/o seguridad).
 M4: Nivel de madurez elevado (capaz, con confianza y seguridad).

El líder debería proporcionar mucha dirección y poco soporte socio – emocional cuando el empleado
(individuo o grupo) manifiesta un bajo nivel de madurez frente a una tarea determinada. En otros términos: cuando el
nivel de madurez del empleado es bajo, el estilo del líder debería ser del tipo E1: un alto nivel de comportamientos
centrados en la tarea y un bajo nivel de comportamientos centrados en la relación (tabla 1). Sin embargo, a medida
que el nivel de madurez del empleado crece frente a esa tarea específica, el líder debería gradualmente reducir el
nivel de comportamientos centrados en la tarea y ello hasta el momento en que la madurez del empleado llega a un
nivel medio. Cuando la madurez del empleado sobrepasa la media frente a esa tarea, el líder debería gradualmente
reducir a la vez sus comportamientos centrados en la tarea y aquellos centrados en la relación. Una vez en ese nivel
de madurez, el empleado es a la vez capaz de realizar la tarea él mismo y está preparado psicológicamente para
hacerlo, dado que puede ahora proporcionar él mismo el refuerzo positivo que el líder le proveía anteriormente. La
persona que manifiesta un alto grado de madurez, frente a una tarea determinada, percibe una disminución de la
vigilancia y un crecimiento de la delegación de parte del líder, como una manifestación positiva de confianza.

Según Hersey y Blanchard, para identificar el estilo de liderazgo apropiado en una situación determinada,
4

frente a una tarea dada, el líder debe, en primer lugar, identificar el nivel de madurez del empleado sobre el continuo
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entre M1 y M4. Luego, el líder puede elegir el estilo de liderazgo apropiado (teniendo la más grande probabilidad de
ser eficaz) trazando una recta del punto identificado sobre el continuo de madurez hasta el punto de intersección de la
curva de estilo de liderazgo. El cuadrante en el cuál se sitúa la intersección determina el estilo de liderazgo
apropiado. La teoría del liderazgo situacional sostiene que a los cuatro grados de madurez (M1, M2, M3, M4)
corresponden los cuatro estilos de liderazgo apropiados (E1, E2, E3, E4). En otros términos, el estilo de liderazgo E1
es el apropiado cuando la madurez del empleado, frente a la tarea, es de nivel M1, el estilo E2 es apropiado al nivel
de madurez M2, etc. Figura 2.

Tabla 1. Estilos de liderazgo situacional según Hersey y Blanchard

Es llamado a informar (Dirigir) puesto que este estilo está caracterizado por las
E1 comunicaciones unidireccionales del líder a fin de definir los roles de los empleados
y de decirles qué deben hacer, cuando, dónde y cómo realizar las tareas.
Llamado a persuadir porque la mayor parte de la dirección es proporcionada por el
E2 líder. Este apunta igualmente, vía la comunicación bidireccional y prestando el
soporte socio – emocional para llevar a los empleados a comprometerse frente a las
decisiones.
Denominado participar, puesto que el líder comparte la toma de decisiones con los
E3 empleados, sirviéndose de las comunicaciones bidireccionales y del apoyo socio –
emocional, ya que los empleados poseen los conocimientos y las habilidades
necesarias para el cumplimiento de la tarea.
Designado delegar ya que los empleados ―llevan su propio barco‖, están preparados
E4 psicológicamente y son capaces de asumir la responsabilidad de auto-dirigirse.

Según Hersey y Blanchard, para identificar el estilo de liderazgo apropiado en una situación determinada,
frente a una tarea dada, el líder debe, en primer lugar, identificar el nivel de madurez del empleado sobre el continuo
entre M1 y M4. Luego, el líder puede elegir el estilo de liderazgo apropiado (teniendo la más grande probabilidad de
ser eficaz) trazando una recta del punto identificado sobre el continuo de madurez hasta el punto de intersección de la
curva de estilo de liderazgo. El cuadrante en el cuál se sitúa la intersección determina el estilo de liderazgo
apropiado. La teoría del liderazgo situacional sostiene que a los cuatro grados de madurez (M1, M2, M3, M4)
corresponden los cuatro estilos de liderazgo apropiados (E1, E2, E3, E4). En otros términos, el estilo de liderazgo E1
es el apropiado cuando la madurez del empleado, frente a la tarea, es de nivel M1, el estilo E2 es apropiado al nivel
de madurez M2, etc. (figura 2).

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Figura 2. Modelo del Liderazgo Situacional

Efectividad total de la supervisión (ETS)
La efectividad total de la supervisión, modelo que aquí es propuesto, se mide utilizando cuatro diferentes
parámetros atribuibles a una supervisión efectiva: 1) el índice de permanencia de personal, el cual se obtiene de la
rotación, 2) el índice de asistencia, el cual se obtiene del ausentismo, 3) el índice de productividad y 4) el porcentaje
de aceptación de calidad. Este nuevo indicador se apoya en la tesis de que no se puede considerar que una
supervisión es eficiente si no cumple de manera positiva con los cuatro índices, ya que puede darse el caso que un
supervisor enérgico logre hacer que la gente sea productiva pero quizás tendrá problemas de rotación o ausentismo
que a su vez, podría generarle problemas de calidad debido a la incorporación de personal nuevo e inexperto. Nadie
podría afirmar que ese supervisor es efectivo, y cuando mucho se diría que es productivo. Ahora supongamos que el
supervisor es considerado en términos coloquiales ―muy buena gente‖ y le trae por consecuencia que la gente le
guste ir a trabajar pues no tienen ninguna presión. Esto podría mostrar que este supervisor no tiene rotación ni
ausentismo, pero pudiera ser que la disciplina se relajara tanto que como consecuencia afectara la productividad.

El ETS se mide estableciendo primero el valor de sus índices:

Índice de Permanencia
Índice de Permanencia = 1 – Índice de rotación
Índice de Permanencia = 1 - [(PC + PR) / 2] / TP
Donde:
PC = Personal contratado: admisiones de personal durante el periodo considerado
PR = Personal que sale de la empresa por iniciativa propia (renuncias) o de la empresa (despidos) durante
el periodo considerado
TP = Total de Personal efectivo durante periodo considerado.

Índice de Asistencia
Índice de Asistencia = 1 – Índice de ausentismo

Índice de productividad

Porcentaje de aceptación de calidad

Finalmente, la efectividad total de la supervisión (ETS) se calcula:

(ETS) = Permanencia x Asistencia x Productividad x % de aceptación x 100

4. Desarrollo

Esta investigación se llevó a cabo en la empresa de manufactura Cadimex, S.A. de C.V. que está situada en Avenida
6

Henequén en el Desarrollo Industrial Salvacar en Ciudad Juárez, Chih. Cadimex se dedica a el ensamble de arneses
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de vacío y emisiones para la industria automotriz. Esta empresa fue seleccionada sobre la base del interés mostrado
por la gerencia en iniciar una serie de programas de administración de personal basados en la detección de
habilidades y necesidades de los empleados de nivel medio (supervisores y jefes de grupo), y en la oportunidad de
realizar una investigación científica que auxiliara en la obtención de dicha información.

Metodología
La obtención de los datos se realizó utilizando los cuestionarios Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad
del Liderazgo y Medición de la Disposición Hacia las Tareas (Situational Leadership®). El número de sujetos bajo
estudio fue de 26 personas, los cuales representaron la totalidad de personal con labores de supervisión en
producción. Los pasos seguidos durante la investigación fueron los siguientes:
1. Se diseñó el cuestionario para datos demográficos de supervisores y jefes de grupo.
2. Se aplicó el cuestionario LEAD y demográfico a todos los supervisores de producción y jefes de grupo para
determinar el estilo de liderazgo de cada uno de ellos.
3. Se recolectaron datos sobre rotación, ausentismo, productividad y calidad durante doce meses.
4. Una vez efectuada la aplicación se determinó el estilo y el perfil de liderazgo.
5. Se calculó la efectividad total de la supervisión.
6. Se efectuó un análisis de varianza para verificar si los índices de rotación, ausentismo, productividad, calidad y
ETS de personal generados por los cuatro estilos de liderazgo eran distintos.
7. Se llevó a cabo la prueba de rangos múltiples de Duncan para determinar entre qué estilos de liderazgo se
presenta la diferencia significativa
8. Se realizó un análisis de correlación de Pearson para probar la existencia de correlación entre los índices de
rotación y productividad, así como entre los índices de rotación y calidad.

5. Resultados

Para obtener el estilo de liderazgo de cada supervisor, se registraron las respuestas que cada uno de ellos hizo en el
cuestionario sobre la tabla de adaptabilidad diseñada por Hersey. En la figura 3 mostramos un ejemplo con los
resultados obtenidos por el supervisor 1.

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Figura 3. Tabla de adaptabilidad de Hersey y Blanchard con las respuestas del supervisor 1
 Para determinar el estilo que el supervisor 1 emplea en la compañía, se sumaron todas las respuestas para
cada una de las cuatro columnas y se colocaron los resultados en el ultimo renglón o renglón de totales. Una vez que
se tienen todos los totales, el siguiente paso es ubicarlos en el cuadrante correspondiente según el modelo
bidimensional del liderazgo situacional de Hersey & Blanchard como muestra la figura 4.

Figura 4. Modelo bidimensional del liderazgo situacional con el total de respuestas del Supervisor 1.

El modelo bidimensional muestra que la sumatoria mayor por cuadrante corresponde al cuadrante E3, es
decir el supervisor 1 posee un estilo de liderazgo con una disposición a la tarea baja y una relación alta. La
metodología empleada para obtener el estilo de liderazgo de supervisor 1, se aplicó para el resto de los supervisores
obteniéndose el estilo que le corresponde a cada uno de ellos. Ver tabla 2. La tabla 3 muestra los perfiles de
liderazgo por supervisor.

Tabla 2. Resumen de estilo de Tabla 3. Resumen de perfiles de Tabla 4. Resumen de efectividad

Pretium

liderazgo por supervisor. liderazgo por supervisor. por supervisor

 Una vez determinado el estilo y el perfil de liderazgo de cada supervisor, el siguiente paso fue encontrar la
efectividad del estilo empleado por cada supervisor. En la tabla 4 incluimos los resultados obtenidos de efectividad
por supervisor.

Análisis de varianza
Se realizaron cinco análisis de varianza. Con el primero demostramos que los índices de rotación de
personal generados por los tres estilos de liderazgo presentes en la compañía son distintos. Con el segundo
mostramos que los índices de ausentismo generados por los estilos no son distintos. El tercero fue para demostrar que
los índices de productividad obtenidos por los tres estilos de liderazgo son distintos. Con el penúltimo se demostró
que los índices de calidad generados por los estilos de liderazgo no son distintos. Finalmente, el último análisis fue
efectuado a la combinación de los cuatro índices. Esta combinación propuesta recibe el nombre de efectividad total
de la supervisión (ETS) y demuestra también que este índice es distinto en los cuatro estilos de liderazgo. En la
tabla 5 así como en la figura 5 y 6 mostramos los datos y los resultados obtenidos en este análisis para el ETS.

Tabla 5. Datos de ETS por Figura 5 Análisis de variancia

estilo de liderazgo. en Minitab

Figura 6 Gráfica de caja del análisis de

varianza para el índice ETS Tabla 6 Desempeño obtenidos por
en MINITAB supervisor

En la tabla 6 se incluye un resumen de los resultados obtenidos en rotación, permanencia, ausentismo,

asistencia productividad, calidad y ETS por cada supervisor. En la tabla anterior podemos observar que ha mayor
porcentaje de los cuatro índices mayor es el valor de ETS, lo que significa que si el valor de ETS es grande mejor es
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el desempeño del supervisor en todos sus indicadores.

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Prueba de rangos múltiples de Duncan
El análisis de rangos múltiples de Duncan fue elaborado con el objeto de determinar entre qué estilos de
liderazgo se presentaba una diferencia significativa, apoyándose en los resultados obtenidos para los índices de
rotación, ausentismo, productividad, calidad y ETS generados en la empresa bajo investigación. Esto quiere decir
que se efectuaron cinco análisis diferentes uno por cada índice estudiado. Los análisis se evaluaron con un nivel de
significancia del α = .05. A través de esta prueba se pudo comprobar que solo existió diferencia significativa entre
todos los pares de índices de productividad y ETS.

Análisis de correlación de Pearson

Utilizamos el análisis de correlación de Pearson para probar si existía alguna correlación entre los índices de
rotación y productividad, así como entre los índices de rotación y calidad. Este último análisis se efectuó con la
finalidad de establecer la posible relación entre la rotación y la productividad y entre la rotación y la calidad ya que
este estudio establece que la productividad y la calidad es afectada por la rotación de personal, debido a que, la
rotación trae como consecuencia nuevas contrataciones con la consiguiente falta de habilidad que parece se refleja en
una baja productividad y calidad. En la figura 7 hemos incluido la gráfica de dispersión entre los índices de rotación
y productividad, en la gráfica se observa intuitivamente que existe cierta distribución lineal entre las dos variables.
En la figura 8 podemos observar la grafica de dispersión entre los índices de rotación y calidad, y a simple vista
podemos ver que no parece existir alguna distribución lineal. Los resultados obtenidos de estos análisis mostraron
que el coeficiente de correlación entre el índice de rotación y el índice de productividad es r = - 0.767, y el
coeficiente de correlación entre el índice de rotación y el de calidad es r = - 0.324.

Figura 7. Gráfica de dispersión (Rotación – Productividad) Figura 8. Gráfica de dispersión

(Rotación – Productividad)

El resultado anterior significa que entre las variables rotación y productividad existe un coeficiente de
correlación negativo igual a 0.767. Para saber si este número indica la existencia de una correlación lineal se
consultó la tabla de valores críticos para el coeficiente de correlación de Pearson, la cual para 8 pares muestra un
valor de 0.707, por lo que debido a que el coeficiente de correlación calculado es mayor que el de la tabla se
concluye que existe una correlación lineal entre estas dos variables. Tanto la figura 8 como el coeficiente calculado
muestra claramente que no existe correlación significativa entre las variables rotación y calidad (el porcentaje de
aceptación de calidad). Esto parece no ser el resultado esperado, ya que habíamos supuesto inicialmente que al haber
mayor rotación habría más empleados nuevos con menor experiencia y menor entrenamiento lo que ocasionaría más
defectos. Una razón que podría explicar este resultado es que la compañía cuenta con un programa de entrenamiento
muy extenso el cual es aplicado a todos los empleados de nuevo ingreso y pareciera ser que es muy efectivo.

6. Conclusiones y recomendaciones
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La primera conclusión importante la obtuvimos del análisis de adaptabilidad, pues este instrumento muestra que
ningún supervisor en la compañía bajo estudio posee un estilo de liderazgo E4 (relación bajo – tarea bajo), además
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de reflejar que el estilo de liderazgo predominante es E2 (relación alta- tarea alto). Esto significa que el
comportamiento más empleado por los supervisores es de mucha relación con sus subordinados y un alto grado de
dirección, lo cual pareciera no ser malo si no fuera que emplear siempre este estilo tiende a impedir que el
subordinado siga creciendo en madurez.
Se comprobó que los índices de rotación de personal generados por los tres estilos de liderazgo presentes en
la compañía son distintos, y se demostró que los índices de ausentismo generados por los estilos no son distintos.
Otra comprobación fue que los índices de productividad obtenidos por los tres estilos de liderazgo son distintos, y se
comprobó también que los índices de calidad generados por los estilos de liderazgo no son distintos. Por último, se
demuestra que el ETS es distinto en los tres estilos de liderazgo presentes en la compañía.
Estos resultados nos permiten concluir que a pesar de que en lo individual no todos los índices muestran una
diferencia en los estilos de liderazgo, sí se utiliza el índice de efectividad total de la supervisión, el cual se calcula de
una combinación de los cuatro índices. Se establece que existe una diferencia entre los estilos de liderazgo
empleados.
Las conclusiones anteriores permiten probar si las tres primeras hipótesis planteadas en este estudio fueron
falsas o verdaderas. La primera hipótesis se refiere a que existen diferentes estilos de liderazgo y que estos pueden
ser clasificados nominalmente. La evidencia indica que no podemos rechazar esta primera hipótesis. La segunda
hipótesis, que establece que los estilos de liderazgo empleados en la supervisión de personal operativo tienen efectos
significativos distintos en los índices de rotación, ausentismo, productividad y calidad, fue rechazada. Por último, la
hipótesis de que cada uno de los estilos de liderazgo empleados en la supervisión de personal operativo tiene efectos
significativos distintos en la efectividad total de la supervisión no pudo ser rechazada.
De acuerdo a la prueba de rangos múltiples de Duncan, existen diferencias significativas en al menos un par
de estilos de liderazgo. La ultima conclusión la obtuvimos del análisis de correlación de Pearson efectuado a los
datos pareados entre rotación – productividad y rotación – calidad. El resultado de este análisis fue que existe una
correlación significativa entre la rotación y la productividad. Con respecto a la rotación y la calidad no parece existir
ninguna correlación.
Las recomendaciones aportadas a la compañía, como resultado de la presente investigación son las
siguientes:
(1) Implantar el indicador de efectividad total de supervisión (ETS) con el fin de manejar un solo índice que
muestre el desempeño del supervisor de una manera global o total, además este indicador puede ser
utilizado como un control administrativo.
(2) Desarrollar un programa de capacitación en el cual se imparta un curso de liderazgo situacional a todos sus
supervisores y jefes de grupo, con el propósito de mejorar la efectividad del liderazgo empleado por ellos.
(3) Llevar a cabo un plan de desarrollo en el cual se incluya la capacitación en liderazgo situacional, para cubrir
los cambios que en el futuro pudieran suceder por promociones.
(4) Desarrollar una metodología de evaluación de desempeño en la cual se considere el índice de efectividad
total de la supervisión como un punto a evaluar.
(5) Por último, recomendamos que se realicen más investigaciones sobre el tema pero que en esta ocasión se
incluya resultados obtenidos por los jefes de grupo.

Referencias
1. Bennet J. T. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal Vol. 43 No. 2 178-190.
2. Carlyle Thomas (1910). Hero – Workshop Oxford, Claredon Press.
3. Chiavenato Idalberto (2000). Introducción a la teoría general de la administración, McGraw-Hill.
4. Egri P.C. y Herman S. (2000) Leadership in the North American Environmental Sector Values, Leadership Styles, and
contexts of Environmental Leaders and their organizations. Academy of Management Journal vol 43 No. 4, 571 – 604
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