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CASO PRÁCTICO: EMBOTELLADORA CENTROAMERICANA

Preguntas para discusión

1. Analice las razones del fracaso para concretar la venta y discuta las lecciones
aprendidas para la administración de cuentas clave.

A nuestra consideración, existieron varias razones para el fracaso para concretar la venta:

 La primera fue la no existencia de una planeación de ventas de parte del ejecutivo,


realizó las visitas a varias personas como consecuencia de sus comentarios, lo
óptimo debía ser que el planifique el orden de las personas que quería visitar de
acuerdo a la expectativa e imagen que quería prospectar.

 El ejecutivo no indagó sobre las necesidades específicas del cliente así que no logró
una asesoría lo más correcta posible.

 Al realizar la negociación se contradijo respecto al precio ya que se supone que la


alta calidad justificaba el sobreprecio, pero finalmente propuso un valor inferior.

 No logró crear una confianza con las personas por esta razón ninguno se convenció
de lo que explicaba.

2. Proponga una estrategia diferente de administración de cuentas clave para


Embotelladora Centroamericana.

 Primero debe planificar quienes son las personas con las que es más importante
reunirse, y ejecutarlo de acuerdo a lo planificado.

 En la primera visita debió indagar sobre la utilización de la maquinaria, ¿Que


marcas de bebidas va a embotellar?, ¿Están pensando en expandirse? para
después ofrecer la maquinaría resaltando que es lo que están buscando.

 Generar confianza resaltando la alta y nueva tecnología que tienen las máquinas
dando detalle de las características técnicas.

 Compararla con la competencia.


Preguntas de examen

1. Analice las diferencias entre las características de las ventas de alto valor y las
de bajo valor.

El análisis de valor, que puede realizar el comprador o el proveedor, es un método de


reducción de costos en el que se examinan los componentes para ver si es posible hacerlo
a menor costo. Los artículos se analizan para identificar costos no necesarios que no
agregan valor a la confiabilidad o funcionalidad del producto. Al rediseñar, estandarizar o
fabricar con medios menos costosos, un proveedor está en posición de ofrecer un
producto de calidad comparable con un costo más bajo. Los rediseños sencillos, como
cambiar una orilla curva a una recta, pueden tener drásticas implicaciones de costo.

El análisis de costos en el ciclo de vida intenta cambiar el enfoque en el costo del precio de
compra inicial hacia el costo total de poseer y usar un producto. Existen tres tipos de
costos en el ciclo de vida:

 Precio de compra.
 Costos iniciales.
 Costos posteriores a la compra.

Los costos iniciales incluyen instalación, producción perdida y costos de capacitación.


Los costos posteriores a la compra incluyen costos de operación (combustible, salarios de
operarios), mantenimiento, reparación e inventario. Contra estos costos se colocan los
valores residuales (por ejemplo, el valor de intercambio de automóviles). El atractivo del
costo en el ciclo de vida puede ser un motivador poderoso. Por ejemplo, si el proveedor
que está fuera convence a la organización cliente de que su producto tiene costos
posteriores a la compra significativamente más bajos que los del proveedor actual, a pesar
de brindar un precio de compra un poco más alto, es posible ganar el pedido, puesto que
entregará un valor económico más alto al cliente. Esta es una ventaja competitiva
poderosa y, al mismo tiempo, justifica el precio mayor.
2. ¿Cuáles son las habilidades clave que requiere un gerente de cuentas clave?

Para administrar este tipo de cuentas se requiere un alto nivel de habilidad gerencial
(como liderazgo, coordinación, desarrollo de estrategias y comunicación para las cuentas),
ya que los compradores poderosos de las cuentas clave tienen expectativas altas y son
muy demandantes con los proveedores. Por ejemplo, esperan que los representantes de
ventas de cuentas clave actúen como socios en la creación de soluciones estratégicas de
sus problemas, o que sean expertos con conocimientos especializados de las categorías o
las aplicaciones del producto.

Los gerentes de cuentas clave deben tener las habilidades y/o el poder para animar a los
especialistas dentro de su propia compañía a interactuar con sus contrapartes en las
organizaciones de consumo. El problema para muchos gerentes de cuentas clave es que
sus colegas con otras funciones no reconocen la necesidad de reunirse
con el personal del cliente o no creen tener el tiempo para ello. Perciben que esta tarea es
responsabilidad de ventas y marketing, y se resisten a involucrarse con los clientes.

Así, los gerentes de cuentas clave requieren grandes habilidades de persuasión,


credibilidad interna y la autoridad que conlleva el apoyo de la alta administración para
convencer a los colegas —fuera de las funciones de ventas y marketing— de que el
contacto con el cliente es una parte esencial de su trabajo. Los especialistas funcionales tal
vez requieran capacitación para comunicarse de manera efectiva con los gerentes
especialistas en las organizaciones que compran.

Rudy Emmanuel Pérez


2019-0407

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