Modulo01 Parte2

Diplomado en competencias
Tema 5. Trabajo en equipo y motivación. para la supervisión y el

acompañamiento educativo
Tema 5. Trabajo en equipo y motivación.

Impulsores y frenadores del trabajo en equipo
En este tema identificaremos cuáles son las características de un equipo efectivo de trabajo, qué tengo que hacer yo, como líder y supervisor y
conjuntamente con mis colaboradores, para conformar y entrenar equipos dentro de mis instituciones educativas para que puedan autogestionarse,
asumir sus propias responsabilidades, tomar decisiones, dar cuenta de su desempeño y responder a las metas y resultados negociados con ellos.
Lo que pretendemos cuando hablamos de trabajo en equipo es comprender la necesidad de apoyarnos en los colaboradores y ellos a su vez en las
personas de su propio equipo para que aprovechemos las fuerzas y competencias de todos y reduzcamos las debilidades personales o de algún grupo
para así aumentar la sinergia del equipo y de los equipos entre sí en la consecución de las metas generales y específicas que nos hemos propuesto.
El tema está dividido en tres secciones: impulsores y frenadores del trabajo en equipo, equipos efectivos de trabajo, y delegación eficaz.
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Los obstáculos para conformar equipos efectivos de trabajo (frenadores) y los elementos que favorecen la integración de equipos
(impulsores).
Lo que pretendemos cuando hablamos de trabajo en equipo, es comprender la necesidad de apoyarme en mis colaboradores y ellos, a su vez, en las
personas de su propio equipo, para que aprovechemos las fuerzas y competencias de todos y reduzcamos las debilidades personales o de algún grupo
para así aumentar la sinergia del equipo y de los interequipos en la consecución de las metas generales y específicas que nos hemos propuesto.
En todo equipo de trabajo suele haber dificultades, desacuerdos, diferencias y también momentos de integración, cooperación y satisfacción por los
logros alcanzados.
Existen situaciones que favorecen el trabajo en equipo y otras que lo obstaculizan. Al conocer ambas, un supervisor puede anticiparse y fomentar en sus
colaboradores un verdadero espíritu de equipo.
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Si deseamos que nuestras escuelas sigan siendo buscadas y deseadas por los padres de familia y alumnos, que nuestros directores, docentes y
personal de apoyo se sientan a gusto en ella, con altos niveles de realización y participación; si queremos influir de manera positiva en nuestro entorno y
transformar a las personas a través del proceso educativo; si, en definitiva, pretendemos justificar el por qué estamos aquí y seguimos adelante,
tendremos que hacer cosas como éstas:
» Adecuarnos a las necesidades cambiantes de lo que demanda la sociedad y en concreto de lo que solicitan de nosotros para sentirse bien
preparados alumnos y padres de familia.
» Renovar modelos buscar nuevos paradigmas que nos permitan ser más flexibles en nuestra administración y estar más cerca de los intereses y
necesidades de los diversos integrantes de la comunidad educativa.
» Facultar y dar poder al personal que presta el servicio educativo (directivos, docentes, personal de apoyo, administrativo) para que ellos mismos
conformen su propio equipo de trabajo, busquen la mejor manera de actuar pronta y ágil, resuelvan los problemas que se les presente y tomen
decisiones en los momentos oportunos siempre en beneficio de quienes reciben y son copartícipes del servicio educativo.
» Liberar toda la energía creadora del personal que presta el servicio educativo y aprovecharla para hacer una escuela de calidad que aprende de sí
misma y que está en un proceso de mejora continua.
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Si resumimos lo que acabamos de expresar, deseamos que nuestras escuelas:
» Estén orientadas hacia quienes reciben el servicio educativo.

» Sean eficientes porque sabe trabajar en equipo y aprovechen las fuerzas de todos sus integrantes.
» Cuenten con personas que están facultadas y tienen poder para tomar decisiones en sus ámbitos de competencia.
» Actúen de manera rápida y flexible, siempre en beneficio de quienes son protagonistas del servicio educativo.
» Aprendan de sí mismas, de lo que hacen otros y, en un proceso de mejora continua, se adelanten a lo que va a suceder.
Ahora analicemos más a detalle el significado de facultad y dar poder, desde nuestra perspectiva de directores.
¿Qué significa facultar y dar poder?
» Entrenar, dar poder hacer fuerte, corresponsabilizar, compartir responsabilidades, tomar decisiones.
» Entrenar a las personas para que desempeñen su trabajo por sí mismas y se hagan responsables de él, sin tener que acudir continuamente a su
jefe.
» Como supervisor, en lugar de dirigir todo, controlar y revisar a los colaboradores, mejor actuar como lazo de unión entre ellos y los demás equipos,
secciones y departamentos de las escuelas.
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» Conseguir que nuestros colaboradores se sientan dueños de las escuelas y de su propia área de trabajo.
» Impulsar al equipo a dar lo mejor de ellos mismos porque perciben que en esta escuela, se premia por hacer las cosas bien.
» Ayudar a los colaboradores a ser más eficientes. Trabajar para ellos, en lugar de trabajar ellos para mí.
» Darles poder para que tomen decisiones por sí mismos dentro de las competencias que tienen asignadas.
» Generar confianza hacia mis colaboradores y entre todos los equipos de las escuelas para que encuentren satisfacción, porque pueden hacer las
cosas por ellos mismos.
¿Cuáles son los obstáculos para conformar un equipo?
En cualquier institución es factible que surjan situaciones comportamientos circunstancias que constituyan un obstáculo para el trabajo en equipo a los
que también llamaremos frenadores. Reflexionaremos sobre algunos de ellos:
Para conocer más sobre los Obstáculos para conformar un equipo de trabajo, accede a la sección de
Documentación de este módulo.
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¿Qué favorece la integración de un equipo?
Así como expusimos algunos factores que pueden convertirse en un obstáculo para un equipo de trabajo existen otros que propician y alimentan su
conformación. A éstos les llamamos impulsores.
CARACTERÍSTICAS DESCRIPCIÓN
1. Metas comunes. » Todos los miembros del equipo conocen la misión, valores y visión a futuro de la institución educativa y trabajan para lograr
los mismos objetivos y conseguir las metas compartidas entre todos.
2. Conocer y comprender las » Cada persona es respetada en su estilo individual, y se le impulsa a mejorar, desarrollar sus capacidades y superar sus
capacidades, habilidades y limitaciones.
debilidades de los miembros del » Se aprovechan las capacidades y habilidades personales y del equipo como tal, para obtener los resultados deseados y
equipo. satisfacción en lo que se realiza.
3. Escucha activa. » El director dedica el tiempo necesario a escuchar y comprender las expectativas, inquietudes, necesidades, sugerencias... de
su equipo.
4. Retroalimentación. » Los miembros del equipo reciben información oportuna y clara de su desempeño, lo cual les permite mejorar en su trabajo.
5. Hacer las cosas cada vez » El trabajo del equipo es de calidad y está orientado hacia la mejora continua.
mejor.
6. Comunicación efectiva con » La información importante se comunica de manera clara, eficaz y oportuna a las personas indicadas.
otros equipos y secciones. » La comunicación favorece situaciones como la elaboración conjunta de perfiles de egreso de los alumnos para cada nivel.
» El trabajo de cada equipo beneficia a los demás.
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Características Descripción
7. Promover la creatividad. » Se da oportunidad para encontrar formas nuevas de hacer las cosas.
» Se aceptan las sugerencias de los miembros del equipo y se toman en cuenta para hacer mejor el trabajo.
» Se premia y se apoya la innovación.
8. Resolución oportuna y » Los problemas se resuelven en equipo, buscando causas y alternativas de solución.
adecuada de problemas.
9. Hacer un esfuerzo extra » Las personas procuran que su trabajo sea de calidad, aunque tengan que hacer cosas que no están estipuladas en su
cuando el trabajo lo requiere. contrato. Por ejemplo, dan media hora más de su tiempo para preparar la feria de ciencias de la escuela.
10. Hacernos responsables de » La responsabilidad del logro de los objetivos no recae sólo en el director, sino en todo el equipo.
nuestros propios resultados. » Cada persona es consciente de las acciones y actividades de las cuales tiene que rendir cuentas.
11. Tomar iniciativa. » Los equipos resuelven situaciones por sí mismos, de acuerdo a los lineamientos establecidos en la institución, pero no
dependen sólo del director para tomar decisiones o hacer propuestas.
12. Sentir orgullo de pertenecer » Las personas que colaboran en la escuela, se expresan positivamente de ella, están contentas con su trabajo, tienen la
a esta institución. camiseta puesta.
13. Centrar el trabajo en » El motivo fundamental para desarrollar un proyecto, hacer innovaciones, proponer cambios... , es proporcionar a los alumnos
satisfacer las necesidades de un ambiente académico y formativo que responda a sus necesidades, inquietudes e intereses y les ayude a ser mejores
los alumnos y de sus padres, personas.
según la propuesta educativa
de la escuela.
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Recuerda
» Los frenadores son circunstancias que representan un obstáculo para el trabajo en equipo, por ejemplo:
• Objetivos diferentes.
• Falta de definición de tareas y responsabilidades.
• Expectativas negativas.
» Los impulsores integran a los equipos y propician su labor conjunta. Algunos de ellos son los siguientes:
• Metas comunes.
• Conocer las habilidades y capacidades de todos.
• Sentirse orgulloso de formar parte del equipo.
• La creatividad.
• La resolución oportuna de problemas.
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Equipos efectivos de trabajo
Para obtener resultados satisfactorios en la tarea compartida con un equipo el supervisor debe actuar con la convicción de que el trabajo en equipo será
mucho mejor que la suma de habilidades de todos los integrantes.
Cuando las personas saben que su líder confía en ellas y les da oportunidad de participar aportar ideas novedosas y tomar decisiones para las que
están capacitadas se conforma un equipo efectivo de trabajo.
Para conocer las acciones de un equipo efectivo de trabajo, accede a la sección de

Documentación de este módulo.
¿Cómo se comporta el supervisor con los equipos autodirigidos?
Para facilitar el trabajo en equipo y formar grupos autodirigidos tenemos que ser sensibles a que el primer cambio a realizar está en uno mismo; mi
manera de dirigir, de ejercer el poder y la autoridad de guiar y conducir a los grupos de resolver problemas y tomar decisiones tiene que ser distinta.
Si yo quiero hacerlo todo, estar en todo, controlarlo todo y no genero confianza y delego responsabilidades a mis colaboradores, difícilmente podré
desempeñar un liderazgo participativo, en el que tanto ellos como yo nos sintamos parte del equipo.
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Equipos efectivos de trabajo

Como supervisor esto te puede ayudar:
» Entrena a tus colaboradores para que sean y se sientan parte de un equipo. Las personas juntas, no necesariamente forman equipo; los equipos tienen que
hacerse, para ser equipo.
» Las personas, generalmente, no saben cómo comportarse en un equipo autodirigido; todos tienen que entrenarse y facultarse para ello.
» Crea diferentes equipos de trabajo autodirigidos, pero con la conciencia de que tienen que interactuar unos con otros para conseguir los objetivos y las metas
propuestas para todas la escuelas. A ti te corresponde el armonizar a los diferentes equipos, darles el tono y el momento de actuación, para que todos sigan la
misma partitura.
» Al facultar a las personas y al darles poder, vas a aprender nuevas formas de apreciarlas y valorarlas. Las vas a ayudar a que crezcan y se sientan orgullosas
de sus propios éxitos.
» Compromete a tus colaboradores y dales el apoyo que requieren. Libera su energía y confía en sus destrezas y habilidades.
» Guía a los diferentes equipos hacia una mejora continua. Para ello necesitan experimentar, innovar y sentirse seguros. Considera el error como una
oportunidad de aprender y de mejorar los procesos.
» Da libertad a los equipos para que empleen las estrategias y procedimientos que ellos consideren mejores para conseguir las metas propuestas y para evaluar
su propio desempeño. Hazles responsables de los resultados finales. A ti te corresponde el fijar las metas y los resultados conjuntamente con ellos y hacer
periódicamente la evaluación para que rindan cuentas sobre su desempeño.
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Recuerda
» Tus colaboradores tienen que convertirse en equipo, pues no lo son en un inicio.

» Coordina el trabajo de los equipos y ayúdales a ser autodirigidos.
» Darles poder y facultar a las personas permite que asuman riesgos y enfrenten los retos con seguridad en sus habilidades.
» Haz responsable a tu equipo de los resultados obtenidos.
» Haz evaluaciones conjuntas para rendir cuentas sobre el desempeño de cada persona y cada equipo.
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Delegación eficaz
» Cuando una persona tiene un cargo de supervisión y se queja constantemente de que tiene exceso de trabajo puede deberse a muchos factores
como errores de planeación desorganización falta de personal o bien a la dificultad de delegar en otras tareas que están capacitados para realizar.
» Delegar implica demostrar a otros que confiamos en que ellos harán las cosas de la misma manera y aún mejor que nosotros mismos.
» En este segundo segmento de información abordaremos los principios básicos para una delegación eficaz, que es una de las tareas fundamentales
del supervisor.
» Descubrirás qué obstáculos te impiden delegar ciertas tareas y responsabilidades en tus colaboradores, así como los pasos que puedes dar para
obtener mejores resultados en tu desempeño como supervisor.
Delegar y dirigir
Delegar es una de las acciones que como supervisor tienes que realizar, para poder dirigir de una manera adecuada y aprovechar las competencias y
habilidades de tus colaboradores.
Delegar Dirigir
Pedir a las personas que Coordinar los esfuerzos de
hagan determinadas cosas, y un grupo de personas para
darles el poder y la autoridad alcanzar juntos las metas de
para realizarlas. la institución.
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Delegación eficaz
¿Qué es saber delegar?
» Es una de las habilidades más importantes que necesita desarrollar un supervisor, ya que es responsable de hacer que otras personas realicen ciertas
actividades dentro de la institución.
» Delegar no implica renunciar a las propias responsabilidades.
» Al delegar, posibilitas y motivas a otros para hacer ciertas cosas de las cuales tú como supervisor eres responsable.
Los niveles de delegación y los obstáculos
¿Conoces cuáles son los niveles de delegación y qué es lo que se delega? Para conocerlos revisa el documento Los niveles de
delegación que se encuentra en la sección de Documentación de este módulo.
Ahora analizaremos algunos de estos obstáculos que se le presentan comúnmente a una persona responsable de un equipo de
trabajo. ¿Cuáles pueden ser algunos de estos obstáculos? Para conocerlos revisa el documento Obstáculos que se presentan
en la supervisión, que se encuentra en la sección de Documentación de este módulo.
¿Cómo hacer una delegación eficaz?
Te sugerimos una serie de pasos que puedes utilizar como guía para decidir qué, cómo, cuándo, y a quién puedes delegar algunas de las tareas que son parte de
tus responsabilidades.
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Delegación eficaz
» Elabora una lista de todas las tareas que están incluidas en tu puesto de trabajo.
» Elige aquellas actividades y responsabilidades que el supervisor no puede delegar.
» Decide cuáles actividades, tareas y responsabilidades sí puedes delegar.
Te sugerimos algunas pautas:
• Piensa en tareas que te implican seguir siempre los mismos pasos. Puedes delegarlas si explicas a tus colaboradores los procedimientos a seguir.
• Tareas en las que tienes menos habilidades que alguno de tus colaboradores. Por ejemplo, escribir el mensaje que leerás al finalizar el ciclo escolar
para despedir a los alumnos que se gradúan.
• Aquellas actividades que te implican un tiempo considerable y que puedes aprovechar para atender otras prioridades. Por ejemplo, llamar por teléfono a
los directores de otras escuelas para invitarlos al concurso de poesía.
• Proyectos que harán que tus colaboradores aprendan nuevas habilidades y enriquezcan su desempeño profesional. Por ejemplo, puedes pedir a uno de
los profesores de tu escuela que asista a un curso sobre evaluación y presente después a sus compañeros y directivos lo que haya aprendido en él.
• Actividades que favorezcan un cambio en la rutina de trabajo a la cual se han habituado a lo largo del periodo escolar.
» Selecciona a la persona adecuada para desempeñar cada una de las tareas que hayas decidido delegar. Aquí encontrarás algunos criterios:
• Piensa en el área, departamento, sección o persona a quien se podría delegar la tarea según las responsabilidades que ya tiene contempladas en su
puesto de trabajo. Por ejemplo, la secretaria puede contactar personalmente, de tu parte, a los directores de otras escuelas para invitarles a un evento.
• ¿Quién se interesaría por lo que necesito delegar? ¿Quién tiene la habilidad para hacerlo?
• ¿A quién le gustan los retos? ¿Quién se beneficiaría de este proyecto desarrollando nuevas habilidades?
• ¿Quién tiene el tiempo necesario para realizar la tarea que voy a delegar?
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Delegación eficaz
» Describe con precisión a tu colaborador la tarea que le estás proponiendo y los resultados que esperas obtener, así como el nivel de decisión que implica la
asignación.
» Programa: Fechas, calendario, entrega de resultados, instrumentos de evaluación, y materiales que consideres necesarios.
» Asigna los recursos necesarios (humanos, económicos, materiales).
» Comunica al resto del equipo que estás delegando cierta tarea, explica cuáles son los resultados que esperas alcanzar y la colaboración que necesitas de
todos ellos.
Reflexiona acerca de la costumbre de ciertas aves de volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formación en "V", permite volar a toda
la bandada de pájaros mucho más rápido que si volasen por separado. Unidos logran llegar mucho antes a su destino. Las aves van alternando sus esfuerzos
relevándose en los puestos de cabeza para que el que va en primera línea no se agote en su lucha contra el aire y el viento. Las aves que van detrás emiten
sonidos y graznidos intentando animar a los que van delante, ofreciéndoles motivación y estímulo para continuar. Y cuando alguna de ellas se agota o enferma,
sale de la formación acompañada por otras que le ayuden a recuperarse y continuar el viaje.
Reflexiona acerca de la forma en que podrás lograr que los directores trabajen en equipo y cómo puedes delegar trabajo a los miembros de tu zona escolar.
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Recuerda
Para delegar puedes seguir estos pasos:
» Elabora una lista de tareas incluidas en tu puesto

» Elige las que puedes delegar porque implican seguir un procedimiento, te implican tiempo valioso o aquéllas en las que tienes menos habilidades.
» Establece un programa.
» Selecciona a la persona adecuada para cada tarea.
» Explica con claridad lo que tiene que hacer.
» Asigna recursos necesarios.
» Comunica al resto del equipo tu decisión.
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Delegación eficaz
El supervisor de una institución o el responsable de un equipo de trabajo frecuentemente enfrentan el reto de lograr que las personas que colaboran con ellos se
sientan implicadas en los proyectos y aporten su entusiasmo y compromiso.
Aunque existen diversas teorías al respecto, en este tema consideraremos que uno de los factores que influyen decisivamente en la motivación de las personas es
la satisfacción de sus necesidades. Es decir, actuamos porque algo nos hace falta y queremos conseguirlo. Sin embargo, hay que diferenciar entre influir, motivar y
manipular.
No podemos hablar de motivación de un grupo de trabajo si no estamos conscientes de que las personas tienen derechos y necesidades y que buscarán los
satisfactores que den respuesta a ellos.
Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo puede suceder que su jefe inmediato le indique cuáles son sus obligaciones y responsabilidades.
¿Qué pasaría si también le indicamos sus derechos y le preguntamos cuáles son sus necesidades?
En este tema vamos a reflexionar sobre lo que es la motivación y las diferentes maneras de influir positivamente en las personas para que, como supervisor,
puedas ayudar a los componentes de la comunidad educativa (directivos, docentes, alumnos, personal de apoyo, padres) y sobre todo, a tu propio equipo de
trabajo para que cada uno asuma con gusto sus responsabilidades, desempeñe su trabajo con eficacia y calidad y obtenga satisfacción por lo bien hecho.
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¿Influir en las personas o motivarlas?

El primer cuestionamiento que nos vamos a hacer es si nosotros, como supervisores y líderes, motivamos a las personas en el sentido estricto y original de la
palabra, o si más bien lo que podemos hacer es descubrir cuáles son los motivos que impulsan a las personas a actuar o a dejar de hacerlo; a esto último le
llamamos influir para que nuestros colaboradores se muevan a actuar de manera eficaz y positiva.
Influir en las personas de manera positiva es crear las condiciones y el ambiente propicio para que ellas mismas decidan moverse y actuar para su propio beneficio
y satisfacción y para conseguir entre todos las metas propuestas como comunidad educativa. Influir es darles motivos a las personas para que actúen.
Quisiéramos también establecer otra diferencia significativa entre influir y manipular.
Dirigir, ser líder, implica influir en las motivaciones de las personas para que las cosas sucedan; manipular es conseguir mis propios beneficios a costa de la pérdida
de algo de los demás.
Un líder positivo y transformador no manipula a sus colaboradores; influye para que, todos juntos, consigan los objetivos y metas previamente consensuadas y
además las personas sientan realización, satisfacción y sentido de trascendencia en lo que están haciendo.
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Motivación interna y motivación externa

Diferenciamos, a grandes rasgos, dos tipos de motivación: la interna y la externa.
» Motivación interna: la que nace de lo más profundo de la persona, la que mueve su yo interno. Por ejemplo: el sentirse seguro de sí mismo, el proponerse
metas y conseguirlas, la aceptación de uno mismo como se es, la empatía con los demás.
» Motivación externa: situaciones ambientales y relacionales, circunstancias y factores externos al sujeto que lo mueven a actuar de determinada manera o a
dejar de hacerlo. Por ejemplo: trabajar en una escuela en la que se cuenta con los materiales necesarios para la labor docente, gozar de un sueldo y
prestaciones atractivas, saber que me pueden promover hacia responsabilidades mayores si cuento con las competencias necesarias para ello.
La motivación interna Entre las diversas teorías motivacionales que pudiéramos citar: las teorías "X" e "Y" de D. McGregor; los factores higiénicos y
los factores motivacionales positivos de F. Herzberg; la teoría de motivación de logro y los motivos sociales de D. McClelland, etc., hemos seleccionado
para su aplicación en el ámbito educativo la teoría de las necesidades de la persona de Abraham Maslow.
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La teoría de las necesidades de la persona de Abraham Maslow
En general y en términos de la teoría que explicaremos brevemente, podemos afirmar que una
necesidad es una carencia, la falta de algo básico, un vacío casi con sentido existencial que siente
y experimenta la persona y que tiende a llenar, con la búsqueda de diversos satisfactores.
En su teoría sobre las necesidades de la persona, Maslow hace una jerarquización de ellas y las
representa en forma de pirámide para diferenciar las que llama necesidades por deficiencia y
necesidades del crecimiento.
Las necesidades por deficiencia son las que consideramos básicas para satisfacer por cualquier
ser humano, pues de otra manera no podría cubrir las de crecimiento que son las que ayudan a la
persona a desarrollarse y a alcanzar su plenitud.
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La teoría de las necesidades de la persona de Abraham Maslow
Autorrealización Contribuir a que otras personas desarrollen su propio potencial,

encontrarle sentido a la vida, dejar huella, ver más lejos de uno mismo.
Estima Poder desarrollar el propio potencial al utilizar al máximo nuestras
capacidades, habilidades y competencias en los diferentes ámbitos en
los que nos movemos (personal, familiar, social, laboral...).
Sociales Sentirse aceptado y valorado por los demás, de gustar a otras personas
y crear amistades, de establecer vínculos para integrarse a diversos
grupos y asociaciones, de poder interactuar y comunicarse en diferentes
ambientes.
Seguridad Sentirse seguro y protegido contra peligros y daños físicos, psíquicos,
emocionales, morales, etc.
Fisiológicas Situadas en la base de la pirámide.
Satisfacer requisitos esenciales de alimentación, bebida, abrigo,
vivienda, vestido, calor, alivio para el dolor.
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Recuerda
» Más que motivar, un líder ayuda a las personas a tener motivos, por lo que se dice que su tarea es influir en otros.
» Influir positivamente en las personas es darles motivos para que ellas decidan moverse.
» Motivo es el conjunto de razones que impulsan a la persona a desear algo y actuar para conseguirlo.
» La motivación es un estado emocional que se genera en la persona.
» Manipular es conseguir mi propio beneficio a costa de la pérdida de los demás.
» Abraham Maslow habla de dos tipos de necesidades:
» Por deficiencia: alimento, bebida, abrigo, vivienda, seguridad, pertenencia, logro.
» De crecimiento: autoestima, autorrealización, trascendencia.
» Una necesidad es una carencia que se trata de cubrir por medio de satisfactores.
» Los derechos son aquéllas cosas que podemos exigir para nosotros porque nos corresponden como seres humanos o porque se han convenido en
determinado grupo social.
» Las responsabilidades son compromisos que se eligen y se asumen como respuesta a los derechos y necesidades de los demás.
» Las personas que colaboran en la escuela, los profesores, los alumnos, los padres tienen derechos y necesidades ante los que es necesario ofrecer
respuestas adecuadas.
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¿Qué es lo que motiva a las personas a actuar?
Evidentemente, las personas tenemos diferentes y diversos motivos para actuar de una manera o de otra, o para dejar de hacerlo. Sin embargo,
también podemos afirmar que hay ciertos motivos generales y comunes que influyen de manera positiva en los seres humanos. Tú, como supervisor y
líder de la escuela, tienes la oportunidad de ofrecer esos satisfactores del comportamiento humano a tus cercanos colaboradores para que ellos, a su
vez, lo puedan hacer con sus propios equipos.
A modo de ejemplo presentamos algunos motivadores, tanto internos como externos, que influyen de manera positiva sobre el comportamiento de los
que ofrecen el servicio educativo en la escuela. Concretamente nos vamos a referir al personal docente, directivo y de apoyo:
» Contar con un trabajo seguro y bajo buenas condiciones.
» Sentirme reconocido por un trabajo bien hecho.
» Tener oportunidad de conseguir ascensos y responsabilidades más significativas en mi propia escuela.
» Desempeñar un puesto dinámico que me permite seguir creciendo y adquirir nuevas habilidades y competencias.
» Mantener buenas relaciones con mis compañeros y con las diversas secciones y departamentos de mi institución.
» Pertenecer a una escuela con políticas, normas y procedimientos claros de actuación.
» Sentirme parte de la escuela, de mi equipo de trabajo y ser reconocido como tal por los demás.
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¿Qué es lo que motiva a las personas a actuar?
» Ser tomado en cuenta y participar en la toma de decisiones, especialmente en las que son de mi competencia.
» Tener libertad para planear y organizar el trabajo personal, a partir de las responsabilidades de mi puesto.
» Tener libertad para planear y organizar el trabajo personal, a partir de las responsabilidades de mi puesto.
» Sentirme bien tratado, respetado y reconocido por mis alumnos y padres de familia.
» Recibir reconocimiento por los logros conseguidos y por el esfuerzo realizado.
» Saber que con mis competencias y habilidades estoy contribuyendo a un mejoramiento continuo de la escuela.
» El trabajo en sí mismo: tener la oportunidad de hacer las cosas que sé hacer mejor.
» Contar con el equipo y ayuda adecuados para realizar bien mi trabajo.
» Sentirme informado y tomado en cuenta sobre todo en aquellas cosas que afectan mi trabajo y la toma de decisiones.
» Saber que estoy en una escuela que se preocupa por el desarrollo y crecimiento de su personal.
» Poder contar con la cooperación necesaria de otras secciones y departamentos de la escuela para darle sentido y continuidad a los procesos
educativos.
» Trabajar con un equipo del que me puedo sentir orgulloso, al que puedo apoyar y del que recibo a tiempo la ayuda solicitada.
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¿Cómo puedo influir de manera positiva para que mis colaboradores se sientan motivados a actuar?
» Identificar y comprender las necesidades, expectativas y metas personales de mis colaboradores.

» Establecer metas que constituyan un reto para mis colaboradores y proporcionarles pasos claros y alcanzables para mejorar su desempeño en el
trabajo.
» Darles a conocer cuáles serán los criterios e indicadores que se utilizarán para evaluar su desempeño.
» Provocar oportunidades para que puedan expresar lo que piensan y sienten sobre su trabajo y su relación con la institución educativa.
» Establecer y consensuar con mis colaboradores los objetivos y metas a alcanzar como equipo y personalmente, en un tiempo determinado.
» Hacer comprender a mis colaboradores cuál es el propósito del trabajo que realizan.
» Mantenerlos periódicamente informados sobre lo que sucede en la comunidad educativa y especialmente sobre aquellas cosas que afectan a su
trabajo.
» Ofrecer a mis colaboradores una retroalimentación frecuente sobre el desempeño en su trabajo e indicarles cómo lo pueden mejorar.
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Detectar Síntomas de baja motivación
¿Cuáles serían síntomas de baja motivación en el personal que se encarga de proporcionar el servicio educativo? Nos referimos en este punto
concretamente a equipo directivo, docentes, personal de apoyo, administrativo, mantenimiento...
» Desempeño por debajo de las expectativas normales de actuación.
» Índices significativos de ausentismo e impuntualidad.
» Rotación frecuente de personal, o personal que cubre puestos para los que no está preparado.
» Trabajo de poca calidad, con cumplimiento exclusivamente de los mínimos aceptables.
» Frecuentes molestias y quejas entre el personal interno de la escuela, de alumnos y padres.
» Apatía, desinterés y baja moral del equipo.
» Trabajo rutinario, repetitivo, sin muestras de mejora y deseos de superación.
» Conflictos interpersonales frecuentes dentro de los equipos.
» Conflictos frecuentes con las autoridades y con el jefe inmediato.
» Actitudes inflexibles ante el cambio que impiden un mejoramiento continúo hacia una escuela de calidad.
» Relaciones tensas y de escasa colaboración entre secciones y departamentos de la escuela.
» Sentirse poco informados y al margen de lo que sucede en la comunidad educativa.
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Identificar las necesidades de los miembros de la comunidad escolar
Los derechos, las necesidades y responsabilidades de las personas

"Quienes orientan y conducen la sociedad no fueron educados en el respeto a esos ciudadanos, como si no los vieran aunque se pongan en puntas de
pie para existir. Si queremos que nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos vivan sin que nadie los haga morir antes de tiempo, hay que educarlos
ahora en el ejercicio de sus derechos, a fin de que de adultos puedan ser respetados porque aprendieron a respetarlos."
Jorge Enrique Adoum
Comisión de personalidades por la infancia.
Cuando hablamos de derechos nos referimos a la facultad de hacer o exigir algo que nos corresponde por nuestra propia naturaleza humana o
porque así lo hemos convenido en la sociedad.
Las necesidades son carencias y vacíos que sentimos y que tratamos de cubrir a través de satisfactores.
Las responsabilidades son los compromisos que asumimos con los demás y
que se manifiestan en forma de una respuesta hacia sus derechos,
necesidades, deseos y expectativas.
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Como vimos anteriormente, los derechos de las personas son aquellas cosas que nos corresponden por naturaleza humana; ahora veamos las
necesidades de los profesores y de los alumnos en la escuela para de esta forma reflexionar cuáles deberán ser nuestros compromisos en respuesta a
los derechos y necesidades descritos.
» Respeto de los compañeros » Sentirme parte del grupo y contar con la aprobación de mis
» Una autoridad que me respeta, apoya y reconoce compañeros
» Percibir que mis alumnos van aprendiendo y tiene sentido lo que » Éxito académico y social
hago » Voz en la vida escolar
» Poder y facultad para conducir la clase sin interferencias » Sentimiento de pertenencia: soy parte de mi escuela
» Trabajar en un ambiente escolar ordenado y seguro » Un ambiente justo y equitativo
» Un sentimiento de dignidad e importancia » Aceptación y aprobación por parte de mis profesores
» Voz en las decisiones de la escuela que me pertenecen » Ser tomado en cuenta en las actividades que realizamos como
» Relación equitativa con el equipo directivo grupo
» Ser aceptado y respetado por mis alumnos y por los padres de » Un trato personalizado, de dignidad de importancia
familia » Percibir que la escuela se ocupa de mí y me apoya
» Ser informado periódicamente sobre el desempeño de mi trabajo » Conocimientos, habilidades y competencias que me hagan
triunfar
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El supervisor es responsable, como vimos en el segmento anterior, de influir para que las personas se sientan motivadas y trabajen para lograr los
objetivos de la institución.
Para lograr esto debe crear un clima favorable en la escuela, a través de:
» Estrategias de comunicación
» Objetivos claros
» Metas alcanzables
» Oportunidades de crecimiento personal y profesional para sus colaboradores
Un clima institucional positivo favorece relaciones constructivas y resultados satisfactorios.
El supervisor como núcleo de energía y confianza de la institución.

Los núcleos de energía institucional
El supervisor de la escuela es un núcleo de energía y confianza para cada una de las personas que trabajan en un equipo institucional. Un gran
porcentaje de la energía mental, física, emocional y creativa disponible de sus colaboradores se aplica al logro de los objetivos de la escuela; por ello,
esas fuerzas deben estar permanentemente motivadas y dirigidas positivamente en un ambiente o clima institucional que en gran medida depende del
supevisor.
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¿Cómo transmite el supervisor energía y confianza a sus colaboradores?

Estamos seguros de que no se logra contando con manuales de políticas, descripciones complejas de puestos ni largos discursos. Tampoco con
instrucciones, órdenes, ni atiborrando con técnicas ni cómos sin explicar el para qué.
Partimos del supuesto de que el personal tiene el potencial de sentirse útil e importante para la comunidad educativa, si se le trata de la manera
adecuada.
» Es importante lograr que cada uno asuma un compromiso con la misión y propósitos esenciales de la escuela, que se sienta responsable de sus
éxitos y sus dificultades e interiorice el tú perteneces al equipo, tú puedes contribuir, tú eres necesario.
» Proporcionar información que dé trascendencia, significado y disfrute al trabajo en todos los departamentos y niveles escolares.
» Darles libre acceso a la información que necesitan, o simplemente desean saber.
» Dejar claras las metas del trabajo de cada miembro del equipo y cómo afecta a los demás.
» Actuar de acuerdo al potencial de las personas, dando a los colaboradores tiempo, proporcionándoles medios, delegando autonomía, ofreciendo
retroalimentación sobre el progreso logrado en su trabajo.
» Dar oportunidad a las personas de experimentar y de aprender de sus éxitos y de sus errores de forma realista.
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Presentamos a continuación algunas sugerencias prácticas para transmitir confianza a los colaboradores con la finalidad de que el supervisor pueda
influir y crear el clima institucional favorable a todos los niveles de la escuela.
Te sugerimos las siguientes prácticas:
» Fijar en forma participativa los objetivos a alcanzar. » Proporcionar autonomía y libertad para seleccionar la mejor
» Permitir que cada uno determine sus metas y evalúe su forma de hacer su trabajo.
desempeño. » Alentar el espíritu y la visión del educador.
» Clarificar límites de autoridad en el uso de los recursos y la » Formar grupos temporales para proyectos específicos y/o
toma de decisiones. solucionar problemas.
» Disponer de tiempo para la ayuda y el consejo. » Hacer participar a todos para que se sientan involucrados en el
» Ayudar a los colaboradores a crecer como personas y proyecto educativo de la escuela.
profesionales. » Controlar y supervisar únicamente puntos críticos.
» Permitirles asumir nuevas responsabilidades y fomentar su » Alentar la identificación con la comunidad educativa.
desarrollo y ascenso dentro de la misma escuela. » Usar poco papeleo y disminuir archivos.
» Recordar que el personal responde al reconocimiento. » Informar plenamente y facilitar la comunicación entre grupos. .
» Compartir experiencias positivas y negativas.
31
Motivación se refiere al proceso de fomentar y mantener conductas orientadas hacia las metas. Recuerda que es importante que detectes las
necesidades de los miembros de tu comunidad escolar, que los mantengas motivados y que descubras las causas de falta de motivación entre tu
personal y los alumnos.
» Fijar en forma participativa los objetivos a alcanzar. » Proporcionar autonomía y libertad para seleccionar la mejor
» Permitir que cada uno determine sus metas y evalúe su forma de hacer su trabajo.
desempeño. » Alentar el espíritu y la visión del educador.
» Clarificar límites de autoridad en el uso de los recursos y la » Formar grupos temporales para proyectos específicos y/o
toma de decisiones. solucionar problemas.
» Disponer de tiempo para la ayuda y el consejo. » Hacer participar a todos para que se sientan involucrados en el
» Ayudar a los colaboradores a crecer como personas y proyecto educativo de la escuela.
profesionales. » Controlar y supervisar únicamente puntos críticos.
» Permitirles asumir nuevas responsabilidades y fomentar su » Alentar la identificación con la comunidad educativa.
desarrollo y ascenso dentro de la misma escuela. » Usar poco papeleo y disminuir archivos.
» Recordar que el personal responde al reconocimiento. » Informar plenamente y facilitar la comunicación entre grupos. .
» Compartir experiencias positivas y negativas.
32
Tema 6. Saber asesorar y acompañar pedagógicamente a para la supervisión y el
directivos y docentes acompañamiento educativo
Tema 6. Saber asesorar y acompañar pedagógicamente a directivos y docentes
6.1 Proceso de formación directiva y docente
El proceso de formación directiva y docente, tiene tres propósitos principales: asesorar, analizar e identificar. Revísalos a continuación:
• Asesorar a los supervisores en el proceso de

1 detección de áreas de mejora en sus escuelas.
• Analizar una metodología para realizar su

2 planeación estratégica.
• Identificar los pasos a seguir para poner en

práctica y evaluar su programa de mejora
3 institucional.
33
6.2 Asesoría a directivos y docentes
Para asesorara a las escuelas, debemos tener en cuenta los siguientes elementos:
34
Es necesario que como supervisor te plantees las siguientes cuestiones.
“La verdadera educación consiste en obtener lo mejor de uno mismo”. Gandhi

35
Es importante contar en nuestras escuelas con alumnos y docentes capaces de desarrollar competencias.
Alumnos con crecimiento Alumnos con

personal competencias para la
vida
Docente con crecimiento Docente con competencias

personal para la vida
36
Se debe contar con maestros que desarrollen y sean capaces de desarrollar en sus alumnos las diferentes inteligencias.
37
Para saber asesorar y acompañar pedagógicamente a los docentes, es importante tomar en cuenta tres cuestiones importantes.
1. La persona del docente

El docente como persona, no sólo tiene un compromiso dentro de su aula de clase, sino también con sí mismo y con la sociedad. Por esta razón, el
docente debe cuestionarse lo siguiente:
¿Ser docente forma parte de mi misión personal? Ser docente implica un compromiso con el crecimiento personal: autoestima, motivación, inteligencia
emocional, valores.
38
¿Qué implica la responsabilidad personal y social, en relación con los alumnos, padres de familia, directivos, autoridades y la sociedad?
39
El supervisor, debe interrogar al docente para hacerlo consciente de su labor como educador y promotor de disciplinas y valores.
¿Es la docencia parte de tu misión personal y proyecto de vida? La misión personal responde a las preguntas:
40
2. El docente y la calidad educativa

Antes de entrar a hablar de las características de la calidad, es importante reflexionar sobre quién determina la calidad.
La calidad asegura a todos los alumnos la adquisición de los conocimientos, capacidades, destrezas y actitudes necesarias para su vida adulta.
La calidad determina no sólo cuánto aprenden los niños y si aprenden bien, sino en qué medida su aprendizaje se plasma en una serie de beneficios
para sí mismos, su sociedad y el desarrollo.
41
3. Las competencias docentes en la sociedad del conocimiento

¿Qué competencias debe tener el docente en la actualidad? Revísalas a continuación.
42
El docente como mediador
Mediador afectivo Mediador cognitivo Mediador de conflictos
Clima de confianza y Alumno es centro del Docente facilita

seguridad. proceso. comunicación entre las
Adquiere conocimientos partes en conflicto,
El alumno se siente vivencialmente. invitándolos a explorar
aceptado y puede descubrir alternativas de solución.
sus capacidades y mejorar Docente es facilitador del
su nivel de estima. proceso.
43
El docente que facilita la metacognición
44
El docente que sabe procesar la información
45
El docente que utiliza las TICs
46
El docente que acompaña
47
Reflexiona por un momento en la siguiente frase, ¿cuál crees que sea su significado?
48
6.3 Planeación estratégica de proceso formativo y de acompañamiento
Es importante lograr una reflexión en el docente, para que desde su práctica ellos mismos reflexionen en su trabajo diario, de esta manera pueda
visualizar el docente que es, y el docente que quiere llegar a ser.
Es importante que como supervisor, crees conciencia en los docentes que conforman tu zona de trabajo respecto a lo siguiente:
La sociedad ha cambiado y docente fue formado con métodos que

no puede reproducir en sus clases.
El profesor debe abandonar su papel de solista frente a la

audiencia.
El docente debe implementar un ambiente más interactivo con sus

educandos.
Y convertirse en una persona capaz de crear y coordinar

ambientes de aprendizaje y acompañar dicho proceso.
El docente debe utilizar las TIC’s destacando el proceso centrado

en el alumno.
49
Es importante lograr una reflexión en el docente, para que desde su práctica ellos mismos reflexionen en su trabajo diario, de esta manera pueda
visualizar el docente que es, y el docente que quiere llegar a ser.
Es importante que como supervisor,

crees conciencia en los docentes
que conforman tu zona de trabajo
respecto a lo siguiente:
50
Para lograr una buena planeación estratégica de proceso formativo y de acompañamiento, se deben realizar las evaluaciones y autoevaluaciones
pertinentes, revísalas a continuación.
51
El supervisor y el director como mediadores, deben realizar una serie de acciones encaminadas a la orientación docente y a la planeación estratégica.
Para ello, es necesario que realicen las siguientes acciones.
» Convertirse en mediadores cuya labor consiste en trasmitir nuevas propuestas al profesorado con el fin de transformar el trabajo del aula.
» El asesoramiento colaborativo tiene como meta promover la autonomía profesional del profesorado.
» Ayudar a seleccionar y delimitar los problemas que son realmente importantes y merecedores de ser investigados.
» Fomentar la autoformación.
» Establecer redes de contactos, es decir, canales de comunicación entre los distintos equipos y centros de una zona escolar para expandir ideas y
recursos.
» Cualquier cambio, mejora o conocimiento por desarrollar, deberá ser interactivo y reflexionando sobre situaciones prácticas reales.
» Debe promoverse el aprendizaje significativo.
» La escuela deja de ser objeto de formación para ser el protagonista del proceso.
52
53
6.4 El supervisor como líder académico
Para llevar a la práctica un buen liderazgo académico, debes primeramente conocer cuáles son los elementos de la cultura en la escuela. Revisa los
elementos relacionados con la colegiabilidad, la planificación y visión compartida, además de la colaboración.
Elementos de la cultura en la escuela

Colegialidad » Relaciones entre los miembros de la comunidad.
» Forma de compartir saberes y experiencias.
» Diálogo sobre el proceso enseñanza aprendizaje.
» Estrategias en cuanto al comportamiento y actitudes de los alumnos.
Planificación y » Toma de decisiones que garantiza la participación de docentes.

visión compartida » La comunidad comparte la visión de futuro de la escuela, generando un sentimiento de pertenencia y
compromiso.
Colaboración » Nivel interpersonal de relaciones, valor que tienen para la comunidad las buenas relaciones.
» Situaciones de aprendizaje más enriquecedoras.
54
6.5 Elementos de la cultura en la escuela
Revisa a continuación los elementos de la cultura en la escuela que están relacionados con el profesorado y el liderazgo que transforma.
55
6.5 El supervisor como líder académico
Ahora revisa en qué consiste el Liderazgo situacional y el Liderazgo transformacional para que puedas aplicarlos en tu tarea como supervisor.
56
6.5 Elementos de la cultura en la escuela
Recuerda que una escuela de calidad, debe contar con los siguientes elementos:
57

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