PROGRAMACION PERT-CPM Y CONTROL DE PROYECTOSPROGRA MACION PERT - CPM Y CONTROL DE PROYECTOS Ing. Hilario Lépez M. Ing. Carlos Mordén T. we Fondo Editorial CAPECO.PRESENTACION La Cémara Peruana de ta Construccién presenta con particular satis- 'uevo titulo de su “Coleccion del Constructor”, esfuerzo jo en esta oportunidad a difundir jen- foccidn este m ‘que realiza nuestra instituci6n orientadi tos beneficios y ventajas que se obtienen como resultado de una efic te planficaci6n, control y evaluacién de las actividades para optimizar resultados. El presente libro “Programacién PERT-CPM y Control de Proyec: tos" es obra de los Ingenieros Hilario Lopez M. y Carlos Morén T., profesionales estudiosos que vuelcan en lenguaje sencilos sus valisas experiencias en este campo. », que tiene entre sus finalidades la autores nacionales vinculados al la de La “Coleecién del Constructor ‘de auspiciar la difusién de obras de sector, confia que la presente entrega merecerd la general acogid nuestra amplio piblico lector de todo el pais. LA GERENCIA GENERALPROLOGO FUNDAMENTO. [A medida que la ciencia y la, tecnologia se van. desarollando © innovando, van'surgiendo nuevas inquietudes y necesidades, haciendo fue el hombre moderno viva congestionado de maltiples problemas, Gicblemas que se incrementan si es que él no sabe dosificar w eee te el'empleo del tiempo. Ello quiere decir, que toda persona, Guglquiera, sea su profesion o especialidad, necesita para el bucn de Scinpeto dé sus finciones.y responsabilidades, realizar cierto planca. see control y evaluacion de sus actividades de tal forma que,cubra mient@rucrimientos, y de esa manera lograr alcanzar rentabilidad y be- ME Tou fea en provecho propio o en la prestacién de servicios a terceros. Si de ayer a esta parte, al tiempo se valora como oro, qué no decir de los recursos que cada vez son mas escasos o mAs caros. Hoy més que nunca es una necesidad prepararse para poder so” brevivir en el mundo del futuro. OBJETIVOS DE ESTE LIBRO. Las téenicas de planificacion que exponemos miten a quien Ta asimile y aplique, entre otras las siguientes ventajas: _— Ahorro de tiempo; al saber dosificar u ordenarse en el empleo dar tempo, evitaré la presencia de contratiempos, ¢ imprevistos — SatEPY Gictribuir mejor las disponibilidades de recursos: di: pero, maquinaria, materiales, mano de obra, energia, etc. — BigShzae a vealizacion de objetivos especiticos con rentabilidad Ji feneficios evitando el derroche de tiempo, recursos y energia. Mnejorar el orden y a légica para realizar cualquier actividad. Lograr la vuniformidad en los quehaceres diarios. FUG Ia sobrecarga de problemas y sus consecuencias al saber’ planificar el desarrollo de actividades _ Bupercién, por la responsabilidad y disciplina que comprome te su aplicacién, “Planificacién = Base del Desarrollo de una N: EL POR QUE DE ESTA PUBLICACION. ‘Tres son las razones por Jas que sale a luz “Programacién Pert: Cpm y Control de Proyectos:Prélogo Un ejemplo de programacién PROGRAMACION PERT — CPM y CONTROL DE PROYECTOS CONTENIDO INTRODUCCION y control de proyectos. PROGRAMACION PERT—CPM {Qué es un proyecto? | Qué es un proceso productive? L METODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO. La Planificacion. El Planeamiento. La Programacién. El Control y la Evaluacién. 1.1 EL DIAGRAMA DE GANTT 0 DIAGRAMA DE BARRAS, 1 1 1 1 — Sinépsis Histérica. = Flaboracién de an Diagrama de Barras. = Ventajas. = Aplicaciones. = Problemas propuestos. 1.2 EL. PERT-PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE. — Sinépsis Historica, = Ventajas y beneficios, Deficiencias y limitaciones. = Z€émo se construye un grafo Pert? = Aplicaciones. 1.3. EL CPM — CRITICAL PAHT METHOD — Sinopsis Historica. — Ventajas y beneficios.__ Deficiencias y limitaciones, Romo se constroye un ertfo cpm? jones. 14 LA PROGRAMACION PERT-CPM _pases del nuevo método de planeacién, programacion ¥ control. _$2m0Emento de la representacion grifica de un proyec: ©. _Meniajas que ofrece la téenica de mmallas Pert-Cpm. y1. ELGRAFO PERT-CPM EN LA PLANIFICACION DE ROYECTOS 11.1 Malla o Red de Flechas _— Elemento de una malla. = Flamer tge Preparacién (TP) y, Restriccionss ‘Externas. = Rividades Ficticias (FIC). ” 11.2 Reglas Basicas para elaborar una Red 0 Cadena de Flechas. — Enumeracién de los sucesos: = Trazado del grafo. = Trazage lento para establecer Tos grafos- = Problemas propuestos. UL, DURACION DE UNA ACTIVIDAD — Duracién Optimista (2) = Buracién Mas Probable (m) = Duracién Pesi = Unidades de Tiempo (U7) TILA Los Tiempos para Comenzar y Termine una Actividad. — ‘simbologia. = SGémo encontrar Jos Tiempos pare Comenzar y Term: Sar una actividad? | Céleylo de Jos, Tiempos Optimistas (lo més pron | BopbIO Ge los. Tiempos Pesimistas (lo mas tarde misible) en la Red. — Problemas. 111.2. Determinacién de la Ruta Critica — cateulo de las Holguras del Pert: | Holgura de Suceso (HS). Holgura de Actividad (HA). _— problemas propuestos Pejeulo de Tos Tiempos Flotantes del CPM. Flotante Total (FT) " Flotante Libre G Flotante Independiente (FD — unieno para oi sur __ BeKietnas propuestesIv. LA ESTADISTICA: BASE DE LA PROGRAMACION PERT. La Estadistica, Universo 0 poblacién de valores. Frecuencia 1 Probabilidad p(w. Histograma, 1 Tabla de Frecuencias Absohutas 2 Histograma de frecuencias. 3 Curva de Frecuencias.. ‘4 Distribucién de Probabilidades. 3 Estudio de una Distribucién. 5.1 Las medidas de posicién. Las medias: aritmética y ponderada, La moda (m). . La mediana. 6 4.5.2 Las desviaciones, El rango. La varianza (07) La desviacién tipo (¢) Forma de una Distribucién La Distribucién Normal La Distribuciéa Beta ESTIMACION DE LA DURACION Y TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD = INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLI- MIENTO. — Duraciones de una actividad: Optimista (a), Mas Pro- able (m) y Pesimista (b). — Duracién Media de una Actividad (Te). 2 nue Certeza del valor de Te. Calcul de la incertidumbre de Te. — La Varianza (c?). 1.2. DETERMINACION DE LA PROBABILIDAD DE TERMI- NAR EL PROYECTO (T,) 0 LA ACTIVIDAD Ay EN EL SUCESO a. Duracién del Proyecto (Ty) Duracién Propuesta o Exigible del Proyecto (7). Margen de Tiempo (M). Desviacidn Normalizada o Factor de Probabilidad (2) Problemas propuestos. V. COSTOS ¥ DURACION OPTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA PERT-CPM. Prt V.1 Costs — Costo Directo (CD): Costo Normal (C, } Costo Tope (C,). — Costo Indirecto (Ci). GM water) = Coste Total (CT). — Multas (m). Premios (p). Unidades monetarias (UM).v2 Relaién entre In duracién y al costo directo de una 2° tiv _ Pendiente de costos directos de una actividad (ZA) V.3. Aceleracién de un proyecto en funcién del costo. — Criterio de eleccién de actividades para el acortamien- to de la duracién del proyecto, — Determinacién de la Curva del Costo Directo Total Mi- imo por el método de las "compresiones sucesivas de Jas duraciones de las actividades”, mediante un proble- ma de aplicacion. — Eleccién de una’ programacién optima, — Problemas propuestos. VI. ASIGNACION DE RECURSOS A UNA ACTIVIDAD 0 A UN PROYECTO. Perfil funcional. Fstimacién de las duraciones de las actividades. Como determinar Ia asignacién de recursos humanos. El problema de la nivelacién de recursos humanos, median te un problema de aplicacion. — Problemas propusstos. VII. EL CONTROL DE COSTOS. La importancia de un efectivo control de costes. = MetodSlogia del control de costos mediante un problema de aplicacién. — Gg teportar a la Gerencia General el control de costes = Cho reportar eh control de costos al jefe de obra y a la supervisién. VII Férmula Polinémica de Reajuste. — Consideraciones para la claboracién de las férmu- Tas polinémicas para el reajuste de precios en obras civiles e industriales. APENDICE A: OPTIMIZACION DE GRAFOS EN LA PROGRA- MACION PERT-CPM. % VIII. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.INTRODUCCION El desarrollo de esta primera parte tiene por bjeto hacer ver al lector que, toda persona al 3: ear inteligentemente ¢s um “programador y ¢m presario en potencia” (cualidades innatas del ser Bamano). Mediante un simple ejemplo desarroliaremos ena programacién, un control y Ia optimizacioo Trspectiva de 1m “proyecto”, y para Jo cual nos vale EZemos de un vendedor de periédices, el que se crea tuna necesidad —casarse— y como con tie. ‘be que realizae una serie de actividades para alcam Zar su objetivo final EL VENDEDOR DE PERIODICOS. (ejemplo de programacién y contrat de proyectos) NOVEDADES es el sombre de nuestro, amigo que diariamente nos proporciona los periédicos; €l Bun muchacho emprendedor, libre de prejuicios y $2 encuentra muy contento de st oficio gue le da los Uno de esos dias, Novedades conoce y se ena- mora de una bella muchacha, COLORINA, qyien fk mralmente corresponde a sus requerimientos de ama, Despucs de la honda salistaccion y Ta inmensa alegrs ‘que siente al verse corzespondido, nusstro amigo 5© pone a meditar sobre su futuro y hace las siguien- fee reflexiones: “Yo reparto 20 periddicas La Vardad ent ‘compatiias, 20 persédicos La Opinién en 8 compat, 20 periédicor EL Tiempo en ‘companies, y 20 periédicos El Imparcial en 8 companias estas ventas me dan un ingreso fijo con los que guedo vivir, tranguilo, las ganancias. las tengo re Zumido en este Cuadro de Control Diario de Utilk EN urn pare vi dare cleros gusto fades periovico | pasgo verago | reecio TOTAL eerie eid [came Yona Wan | UTI GMO ta Vordsd ee ee 1s opin ee ee ee 21 Tiempo re ee ee ee | EL tnparcia er ee ee ee Total Ingreso Mensual: “ne ison mee Tmo ‘UMy/bia x 90 Dias| Mes — 600000 UM/Mes L UM = Unidades Monetaris CUADRO 0.1: CONTROL DE UTILIDADESsoon unset so.000 UM/mes + vestimenta eee om 30,000 UM/snes ee Seago OM ene se Tseap00) UMjenes = Abortos: (60000 — SEDI Ne ‘At dia siguiente, Novedades Je cuenta su 1a y pide un consejo 2 sa buen ataigo, sancieayes para vivir” de escuchar ateatamente, Je dees 18 fs Pero estos shorros son insuficen’’’ POM "an hermanito, en Tai compafia. ti sabes Gis cesidates jcomo serje y cso ine da la facitidad de entrar a ty ‘ s rabajos que realizan los, seria mi posible sokucion?” Yisto como planifican, programen y 900,000 UM/mes obras y sé que 1o hacen con buenos resull pare a lo poco que he aprendido, pienso que e000 UM/mes ayudarte en algo, Para empezar, veo oie 16 = alimentos para dos Pers. oo dades ya lo tienes bien definidas y son: A, B, Reece 4000 UM/mes F, G, H, 1. J, K a 4oo00 UM/mes __Veamos, a una actividad lo representa fecha, ast: — shorros para inversio: : nes familiares 169900 UM/mes Actividad Total de futuros gastos: ¥'200,000 UM/mes BE satiss: Novedades tm deduclo que Oe ee gue a ciroalitos, los “ar sania dlaria de periédicns, se debe duplicar y SEPM" DTD interlor que aumentan Hag ee rrsetuaciin do on Co 9 $60) ave lanepreeniaces completa: Siquientes actividades en su quohacer diario. more ectiiel eclnites DESCRIPCION DE ACTIVIDADES: * », Me leant me asco y tomo midesayuno entre 4 acta activided también lo desi y 6am. Reco} Seat, 12, y el tiempo (duracién) lo ‘B) eet ‘periédicos y revistas entre las 6 Y fecha, ast: ©) Reparto los periddicos entre 8 y 10 am. D) Visiraré otras Compafiias a fin de. hacer con- pages y conseguir nuevos clientes y lo debo ‘hacer entre las 10 am. 1. pm. E)_ Almuerzo entre ta 1. y 2 pan. F) Vendo revistas de 8 aim, a 1.pan.y de 2a5 pm. (Esta Actividad es discontinusds), a '@) Ammo un Kiosko para que en el futuro trabaje — [Oué actividad sigue a A? Golorina, y eso haré entre las 5 y 7 pm. — (Qué actividades pueden des Visito a mi novia entre las 7 y § p.m. ‘dmeamente con A?CUADRO 0.2: LAS PREGUNTAS PARA FIJAR CADA ACTIVIDAD. Tngniose: “Ahora, fijate como constryyo la malla de actividades que te dije: fi OO-S5O:D:O"0'0"O-O-O® r Fig. 0.1 6 salié una maila sino una “cadena de ma actividad (venta de revistas) y en muestra ca- " Pero el procedimiento de bosquejo dena lo representamos por “FI” y “F2", = el mismo, Observa bien, la actividad Ahora ponemos las duraciones de cada activi- Jas 8am, comin parcnimente dad en I rod de aeviades (cadena y aa visuFig. 0.3 Diagrama de Gantt Novedades: “Esto sf cualquiera Jo entiende, Co lovin no eres que ea tan quedada” Coa to expuesto en esta primera parte, nes tros amigos, en las Figuras 0.1 y 0.2, han cisborado un Peci-Cpm, par supuesto muy rudimentario, pero al fin es un Pert-Cpm. En {a figura 0.3 han construe do un Diagrama de Gantt. Con esit ejemplo, to que hemes querido de mostrar e¢ que estos méfodos de programacién son tan simples y estin al slcance de toda persona que tenga sélo una ambiciéa: sa superacion per ‘sonal, Pasaremos a analizar otra parte fundamental de exte tipo de conacimiento, ef control de esa programecia cuando ya se esti desarrollando el “proyecto”. Segunda Parte: EL CONTROL DE OBRA, Continuarsmos describiendo las inquietudes ¢¢ sasetros pintorescos amigos. conocimientos adquiridos y su programa diario de trabajo y los resultados de tres dias se resumen as 16 er, dia: — Realisa Ins siguientes actividades rutinarias: A, BOC, BH LS, = En cada una de las nuevas actividades logra Jos siguisates resultados: ‘ hay una nueva Cis, en la que debe repartir periédicas a partir de maflana, ‘vende 2 revistas, hace un croquis para su futuro Kkiosko. al evaluar esta actividad, se siemte muy com tento y con mucho dnimo, pues ya tiene un nuevo éliente y ha excontredo ura nueva Ik pea de negocios (las revistas) y su ingreso adicional de este dia es: En revistas: nom 9 (PV — PC) x2 = Ingreso Adiclnal Po: Pv Precio de Compra Precio de Venta (000 — 4200) UM x 2 = 1600 UM.K vu. hace su recuento del dia y observa que ¥2 —— ene en cartera 16 Companias en total para “eats ins siguientes actividades rutinarias: A. B Faparir pesiodicos, com los que alcanza i S eeet ; Dujetive planeado, ademés de vender revs Se cltados de las muevas actividades: tas, piensa que en su Kiosko, Colorina podré (Rider periosices, revistas, loterfas, cigar pe cotacta tres Clas. en las que reparte desde You cammelos, etc. y entusiasmado de 206 bey periddieos. Meiltedos, Novedades planea pedir la mano = vende 4 revistas. Toomatmente de su adorada enamorada, 1 Shar at cromis de su Kiosk, {Los ingresos adicionales en este dia fueron: Es entusiasmo crece, puds hoy di 5s adicionales se han int En revistas: En revistas: (6.000 — 4200) UM x 4 = 3200 UM (6.000 — 4200) UM x4 = 320 UM En periédicos: En periédicos: La Verdad y La Opinién 240,500 — 1200) La Verdad_y La Opinién 21.500 — 1200) UM x 8 = 4800 UM UM x4 = 2400 UM El tiempo y El Imparcial 21000 — 800) ‘Ei Tiempo y Et Imparcial 2(1,000 — 8%) UM x 8 = 3200 UM UM x4= 1400 UM “x EI total de ingresos adicionaies; 11200 UM Ey totat de ingresos adicionales: 7200 UM E} resumen del total de ingresos en Tos tres ae. die: dias fueron: Reatiza ls siguientes actividades rutinarias: A B, CE, HT, J. DIAS INGRESO TOTAL. — Los resultados de Jas auevas actividades: ter. 21600 UM 240. 720 UM D... encuentra 4 Clas. més en’ las que reparte 3er. 31200 UM desde hoy perisdicos. F.., vende 4 revistas. Los resultados de estos ingresos se visualizay oo emi A fata de materiales para la consruc: en, el gr4Sco ‘Dussciones (tiempo) versus Ingre cién de su kiosko. 08 poe Ss ANTES, (sin Ploneocion) cpm / Control Costos)planiticacion, 108 pero a 0c sora puede lograr Obsérvese que antes de la ingresos de Novedades eran constantes ida que desarrolla el trabsjo Pi mayares ingresos de tal forma qve icanzar los objetivos planeados. icin de esta segunda parte, Sevpreduceién es una herr ‘obtener y observer Fe PersCpm not puede ayudar, parte un poquito de nuestro Modiante 1a. exposi de muestra ‘Tanto el Pert. el Cpm y el Control de Costos de ‘una core. (proyecto), son tan simples y esti # importante su uso para opti ‘ovestras actividades, rendi mmielos y recursos con el tinico fin de obtener ma ‘yor beneficio Qu otras ventajas nos ofrecen estas téenicas de direcein? 18 Nos da una vision panorémica de la march: todo el proyecto. Ea ct grato Pert o Cpm, podemos analizar Tes son Ins actividades en las que sf podeme Fasarnos en su ejecucion y en las cuales pe Sonos retrasamnos, pues afectaria a 1a dure et proyecto. Nos ayuda a plantear alternativas pars Jorwr al desarrollo de muestras actividad Estimado amigo lector: Usted puede dejar de ser un hombre quiera, un alguien (?) que pierde su tiempo feta, ads desde abora, hagase un propésite we algunos objetives. que sean razonables Se ables y trate de logradios, qué cdmo?. Sbio emplezndo Tas téenicas que le vamos 2 see Sipitelo tras capitulo, no es, necessric Sea alias mateméticas:-s6lo ingenio, un po ScPiempo y comprometerse decididarmente ger un cualquiera més. -§ UN PROYECTO? fiende por “proyec' critor, abujos, célcul <= para’ dar una idea d Se va a desarrollar y é pra @ una actividad qu + proyectos pueden ser a, a corto, mediano 0 1, El proyecto que -asarse con Coloriva, 2. Bl proyecto de eseri EI proyecto de cém comercial rentable + 4 EL proyecto de pint 5. El proyecto para 6. El proyecto de uns + 7._EL proyecto de com proyecto para hace’ 2 dentro de un centroprcha de ar cube em0s re- 510 PO guracion para mes bre cual np Y YE ito; th ies y ah pO? puss sa expo sari que poco de He en m0 PROGRAMACION PERT - CPM Y CONTROL DE PROYECTOS gue #5 uN FRovEcTO? ‘Se entiende por “proyecto” al conjumto é¢ eas. eseritos, dibujos, cAlculos y programas que ge hacen para dar una idea de como ha de ser. Shao se va a desarrollar y de qué va a constar ‘na obra o una actividad que deseamos realizar. Los proyectos pueden ser de poca o gran en- vergadura, a corte, mediano 0 largo plazo. depen: iendo del objetivo que se persigue Ejemplos de algunos posibles proyectos: Nt 1, EL proyecto que se plantea Novedades para casarse con Colorina, N+ 2, EA proyecto de eseribir un libro, Nt 3, El proyecto de cdmo realizar una trary sacciéa comercial rentable. Nt 4 Et proyecto de pintar una casa, Nt 5. EL proyecto para realizar un viaje de Nt 6. EL proyecto de una intervencién quirir- ica Nt 7. El proyecto de cimo ejecutar una obra de ingenieria, 8 E) proyecto para hacer una infraestructura erbana dentro de un centro minero, N+ 9. El proyecto para mejorar la produccién ‘agroindustriat del pais. Nt 10. EL proyecto para la reubieaciéa de los vendedores informales” en la ciudad de Lima Ne 11, EL proyecto para Ja recuperacin y res tsuraciéa de for centros arqueol6geos 12, Plantear Ia elaboracién del “Proyecto Na sional {QUE ES UN PROCESO PRODUCTIVO? Es ct conjunto de actividades (tareas, opers: clones, trabajos) que son necesarios efectuar pare roducir un objeto especiico, ‘Actividades de un Proceso Productive— Soa jos trabajos necesarios que contribuyen 2 Ia Tea Tizacién del proceso. ‘Objeiivos de un Proceso Productivo— Los ob Jetivos pueden ser de naturaleza muy diverst: in Astral, comercial, téonica, cientifia, administra: fda. artistica, educacional; etc ‘gjemplos de algunos objetivos posibles: — Producir 0 reparar una pieza de maquinaria 0 equipo. = Producir un articulo comercial = Hacer una construceién civil de cualquier clase Elaborar el disefio de un artioulo. Hacer un estudio econémico, ete. i std implicito que todos los objetivos, estén Tigedos con el factor “fecha de Finalizacion del proyecto”. 1. METODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO. Ea la Figura 1.1 se visualiza Tas fases que com. preade la realizacién de un proyecto: la planificacién y Ia ejecucién. 9pROYECTO PLANIFICACION PROGRAMACION EVALUACION er000s Here GANTT PLaniFicaciow La PERT ia cPM Fig, Lots Métodos de te Pionificasién. 1. LA BLANIFICACION, 1.1 EL PLANEAMIENTO. Es el conjunto de deck ee er Aerote de lag actividades que de ginith [oe EE oy ‘cuenta para lograr Tea coasts om ican el proyecto y ol orden en gue Lear fos S2ieF Gel proyecto de manera ras ef ben de iervetran al dezaroliarse y ofmo sera ciate Posie Figura 1.2. vlola |» ‘TIEMPOS EFECTIVOS DURACIONES Fig, 1.3: Diagrama de Gantt = ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE BARRAS. La preparacién de un programa de trabajo para ta ejecuciéa de un proceso productivo (de cualquier aluraleza), se acostumbra hacer con mayor o menor Setalle, antes de la iniciacién det proceso, Si en Ia planificacién del proceso productivo, s¢ emplea el Diagrama de Barras, se procederd asi: 1) Se determina cudles son las actividades princi- pales del proceso. 1b) Ge hace una estimacién de la duracién efectiva lo cada actividad. <) Se representa cada actividad mediante una bar ra recta cuye loogitud, es a cierta escala, la du. raci6m efectiva de la actividad. 4) En un panel, se hace una Lista ~por prioridade ‘Se las actividades. propuestas en el item (a), de fanera que a cada actividad corresponda un re0- lon del panel, y estableciendo un orden de tie- Sicdén de las actividades de acuerdo a las especif- Gaolones téenicss, 2© sit Ja barra que represents fa duraciGn de cada actividad a lo largo de una es: ‘is de dempos efectivas, que se colocan en la mis ima dizeceion de los renplones y que es comin 8 Todas las actividades, ©) Se convierte la eseala de tiempos efectivos en tina escala de “dias calendario", baciendo coin- ‘die el origen de Ia escala con la fecha de ini Giacién del proceso. Se ajustan enseguida las posiciones de las barrss que representan Tas du Faciones de las actividades, teniendo en cuenta fos dias no laborables el estado probable del tlempo ea las diferentes épocas del afo, si dicho factor tiene importancia ea la ejecueion del pro- yecto. f) Si ta fecha de terminacién del proceso resulta Satisfactorio, se acepia el Diagrama de Barras. En caso contrario, recurriendo al criterio y a 18 experiencia del personal que prepara el diagre fan se desplazan las barras hacia el origen de la seala de tiempos y a veces se reducen tas lon. fGinudes de las duraciones de algunas de ellas. = VENTAJAS. ‘Ea su concepciéa original, este método de lax nificacién, da una idea clara de cémo planear, progr far y coutrolar procesos productivos en forma seo ceils, — DEFICTENCIAS. "FI uso del Diagrama de Gantt en la planiticacion e procesos productives complejos presenta deficlen- tas y limitaciones conforme se sefala: 2fr Mazcla la planeacién y la programscion de! proceso, 2 No poede mostrar el plancemiento y 1s Orga aizacién interna del proyecto” 3 El proceso sélo puede ser descompuesto en ‘ctividades de gran vohumen. 4 No muestra las intervelaciones y las depen- dencias entre las actividades. 5 No puede mostrar las diferentes alternath vas de ejecucién de cada’ actividad. 6 No define culles son las actividades eriticas. 7 Es potible asogurar la fecha de terminacién de cada actividad y del proyecto, pero con mucha Inoertidumbre, 1B La supervision de la ejecuciin del proceso resulta muy costosa. 5% No se puede saber cufnto puede coster una aceleracién en ia terminaciéa del proyecto, — APLICACIONES. (Con las limitaciones sefaladas, el Diagrama de Gantt se aplica en la planificacion de los procesos de fabricacién en serie (continua) y en la produccién or unidades. Esta estratégica arma de direccién, también se puede aplicar con muy buenos resultados en cual» ‘quier carmpo de la actividad humana; bien para plt- ear, otras veces para visualizar oJ avance de un programa o para levar cierto tipo de control y eva. Iuacién de un proceso, = EJEMPLO DE APLICACION. Mediante un Diagrama de Gantt, grafique 18 pro. gzumaciéa y control de las actividades a desarroliar pare la remocién de una tuberia subterrinea (p> lies) deteriorada. BESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES ‘Simbol Duracton (Hr) Ubicacida de Ia zona donde existe la fala = Colocar el material* en 4a zona de reparaciCa Romper el pavimento + Integumpir el flujo de 2 Reparar el pavimento e i E anvsnox wie ‘aM & VEL materiel comprenge bet para la reparacién. SOLUCION [La soluciéa del problema se visualizard en un ‘papel tabulado con actividades versus duraciones. Fig. La planificacion moderna ha tratado de suplir Jas deficieacias del Diagrama de Gantt, creando © imaginando procedimientos que hagan de este dia. grams, una herramienta més dindmica y cientifics, es as{ como surgen el Pert, el Cpm, el Roy y sus ‘ariantes, 1.2 EL PERT — FROGRAM EVALUATION AND ‘REVIEW TECHNIQUE. — SINOPSIS HISTORICA Esta técnica de gestiGn administrativa fue ideado ¥ splicado en un proyecto conjunto por los repre Sentantes de Ia Navy Special Proyects Office, la Lockheed Aircraft Corporation y la firma consulto- ra BoorAllen & Hamilton de Chicago. ‘Abo: 1957 — 1958 Fumdamentos: Esta técnica de planeamiento y control, tiene como fundamento el grafo 0 red. EL grato, es una de cémo representar ¥ relacionar les multiples actividades para alcanzar el objetivo de un provecto, Objetivos: EI PERT estd orientado hacia los su ccosos de un proyecto es decir hacia el inicio y la terminacién de las actividades y para ello introduce 1 efleulo de probabilidades en Ia estimacion de les Gursciones y en las fechas de terminacién. ‘Si bien el Pert estima las duraciones de las acti vidades, tanto en el sentido deterministico y proba- Dillstioo; basicamente se concentra en las activida- des en os que bay incertidumbre en cuanto a a5 fechas 2 comienso, y terminaciéa de las mismas. Apllcaciéa: Una de las primeras aplicaciones del Pert, fue en el desarrollo del ProyectoxBalistico Po. luris de la Armaids de los Estados Unides, Mediante este método de planificaciéa, pudieron controlar 250 contratistas directos y ‘9000 subcontratistas, quienes efecutaron més de 3.000 actividades. Se atribuye al Pert, el haber reducido en més de un afo la duracién del Proyecto Polaris. — VENTAIAS Y BENEFICIOS EL Pert ofrece las siguientes ventajes: 1 Separa el proceso de planeaimiento del prose. 50 de programacion. 2 Produccién de planes realistas, detallados y de 2 inrrementan las prebabllida Ges Ge aoanal fr cufetivon del propent.*o1s3nous wMIIGONS 12 vUvE "TONLNOD ANOIDVNVHDOUE v7 VULSINM 3ND LLNVS 30 VHYYOVIG *HI"DLd — 4Mav wun :o-T is WIS-NFINVALSTIOY-NOIONULENE SOULS3INIS 30 TOWLNOD A NOIDNBAZHE “gaL0ud 30 $0dU3ND SOT v NOIDIAUIENS “YNUBLNI NOI9DILONd avolwamys 4 3N3I9IH N3 SYNTIANUE ‘wana 30 SvSAVD SVT 30 NOIDYNINYD30 somug4N3 30 OWLSII3Y “QV GINBMYS ~TVINLSNON! INI ‘Oud Viv SOMO YOd NOIDYDLLS3AN! ‘ovaruno3s 30 S39/aNI '§91N30199¥ 30 NOIDVOLLS>AN! S3i30192v 30 Ow SONVO A S3LNIGII0V sanoisoraxa 0/f soroNz0m! v S09S3IY 40d ‘avastgoud v7 ¥ SO9S3IY Hod ‘Ms v7 v SO9SaIM Md ‘orvavus 30 $31N20192¥ 30 SO953IY YOs $3NOI993dSNI SaOvOIAILOY Zilsi| si ei) ei] 21] veo] & NolovwwyooNd (s2\rzjcz|e2| 12/02] 61 FOULNOD A ez|o2|2 —_———:s3" avaiunoas 30 M0 130 S30 VGIAILOV —— :3w ‘setavia soovisosy ‘Se v0 7 vanes TA) +“LINVS 30 VNVYOVIA 730 NOIDVOIIdv vNA :9°r HE rT T szg -9T Sv¥g0 30 NOINvNYESONd ft eo -9T SO1S3NdNS3Ud A $0109 12g 97 so1uaha — ozs -9r 34uv 30 SyusO A S3iNand ic 61s - Or OLISNVYL 130 VIN3INZONT cco gis - oT sniuuvoouNs4 91s -9T “2NUASNOD v7 30 NOLOVZIVIMASNON! i iE [| sis -9T OOVSN31-150d A 3d O13HDNOD bis -9T smivi03ds3 _$3N0199NU1SNOD eis -9T vowsoma viezinzom ae ST mg -9r IE oavwav osayon0d9 6 [ o1g -9T sounamiave [i 60s -9r soavsad soginos 4 viuvminown =| | 0S - or msommvo [| 40S -9T somandouay =f sos ~9T 0L3YONOD 730 VIDTIONI3L sos -9 *oMY¥1SNO2 30 SOdIND A VINYNINOWW sos -or VOINSISLINY VINZIN39NI 0s - 9% 2E NOTOINLSNOD zos -9% VINVLINVS VIN3INZONI tog -9r I oavwuy 01349N09 rt | teeny = See eielz[r[_ostaos sosuno wosaa0ua ODIW3avIv 34LS3N3S TIAI2 VIMBINION! 30 WIIMIVS SOSUND 3G 3ONVAY 3d VITINYId VIN3INIONI 30 TYNOIDWN AvaISN3AINApreaicsitn de tas duraciones ¥ 42 ta certo ‘bre de las misma. cién en Jas partes cv s ticas del 4 Centra 1a aten : proyecto. ¢ Toforma sobre 1a wtllizacion 4° los recursos. 6 Simulacién de Tas posibles alternativas © sp Verificecitn de la marcha del desarrollo del proyecto. __ pEFIOTENCIAS ¥ LIMITACIONES DEL FERT I Pert en su concepeién original, es tan scio UP Componente de las herramicntas actuales 4 Fre" crenPekninistrativa, que vambién presenta limite 1t No considera importamtes los costos de Ins Detividades y por ende Ja utilizacién de los Te- cursos, wn a la mayoria de las ope 2 No es de apli fée 1a producctén, distribu- raciones repetitivas cién 0 ventas. — COMO SE CONSTRUYE EL GRAFO PERT? Para le construceion del grafo Pert se procederé ae te Se especifica el objetivo del proyecto. 2 Se hace una lists de las actividades que sn ecesarias para realizar el proyecto, $+ Se dibuja un grafo esquematizado del proyecto. 4¢ Se anotan Jas estimsciones de las duraciones de las actividades. 5+ Se enumeran los sucesos del grafo, Consideraciones para la construccién del Grafo Pert: __&} Grafo Pert consta de dos elementos bisicos: ‘Sucesos y Actividades, Fig, 17. pert considera # los Sucesos FIG. 18: GRAFO ORTENTADO HACIA SUCESOS Un grafo orientado hacia los Sucesos, es én el que todas las identificaciones ¥ - forresponden a los suoesos que tienen kage cl transcurso del proyecto, Fig. 18 — Bosquejo de! Grafo Pert. Muchos analistas parten desde el suceso final grafo y van retrocediendo hasta llegar al § inicial = Bees Se oon» onenae del programador que lo prepara, debe contestar a: preguntas por cada suceso' que sittia: — Qué sucesos y actividades det antes de que oe tenga lugar este suceso? — Qué sucesos fares hasta Goo fae a te Que tenga lugar este suceso? | — Qué sucesos y activida simulténeamente? w® Pueden fee APLICACIONES, a peo a FTOUlO in as de pul wiles y ee dustrial ida 3 odenada plang g° dsc? PY Dusen S Control de obligacisn = detenci6n y puesta en, ‘quimicas. marcha de = Gstalacisa a 5 instalaciones S instalacién de sistemas’ © contro3 61 OFM — CRITICAL PATH METHOD {g{yoPs1S HISTORICA ejorar 188 técnicas de pla. 1 bisqueda por mejorar } Be Ie Vontrol de proyectos, en 1957 aparecieron, netciin Y oe trabajos del camino critieo, Jos primeros R Walker, de la Divisién de Bs- ‘awtores: Monga. mr Pont de Nemours y ‘de Ingenieria de 1a Du James E, Kelly Jr. de la Remington RandUnivac. Fundamentos: Esta técnica de planeamiento y control tiene como fundamento el grafo 0 red. Objettvos: El CPM se desarrollé como una técni crientadara hacia Ia eJecucin éptima de las acti. Jades de ui proyecto. Busca Im optimizacion de los costos con ell ade- cuado empleo de los recursos y duracién de las acti se basa en la experiencia, lo que lo libera de la idumbre del tiempo. Aplicactén: Las primeras aplicaciones de esta enica 8 un proyecto importante, lo realiz6 la Du Pont en la ereccién de sus complejos sndustriales, con buenos resultados. VENTAJAS Y BENEFICIOS El Cpm offece las siguientes ventajas: Ja planeacién y la programaciéa efec: de los recursos disponibles, Permite la simulacién de caminos allermatives de accion en las operaciones de produceiéa. } Permite definir funciones y responsabilidades entre el personal encargado de la ejecucién las actividades, + Permite mejorar la planificacién y ejecucién del. proyecto, Permite reducir al mfnimo tas eontimgencias adversas a la realizacion del proyecto. Su aplicacin dindmica proporciona una visién feneral y actualizada del proyecto, Jo. que persmite tar decisiones sobre bases objetivas bien informa FICIENCIAS Y LIMITACIONES DEL CPM say 5_Dien el Cpm es una do las mejores séenichs Si Pascamiento y control de progeetak tambien 1 £1 Cpm por basarse en la experiencia, sélo ‘considera las duraciones deterministicas en la estimacion de las duraciones de las activida des, lo que le impide hacer predicciones proba: bilisticas en los proyectos de mediano y largo plazo. 2 No es de aplicacién a Ia mayoria de las ope. raciones repetitivas de la produccién, distribu. clén o ventas. COMO SE CONSTRUYE EL GRAFO CPM? Précticamente, sigue los mismos lineamientos que el Grafo Pert. = Orientacién y nomenclature del grafo Cpm, El CPM considera -s las actividades (flechas) orientadas. diseio del esquema eléctrico FIG.19: GRAFO ORIENTADO HACIA LAS ACTIVIDADES: Un grafo orientado hacia las actividades o& aquél en el que todas las identificaciones y descrip clones corresponden a las actividades que deben efectuarse entre los sucesos. Fig. 19. — Bosquejo del Grafo Cpm Para dar forma a Ja esquematizacién del grafo, el programador que lo prepara, debe contestar a tres preguntas por cada actividad que sitta: = Qué actividades deben ser realizadas inmedia. tamente antes de la ejecuciin de ésta?. — Qué actividades deben de Hevarse a cabo in mediatamente después de realisar la presex te? — Qué actividades se pueden realizar simultée neamente a Ia ejecucién de ésta? APLICACIONES Es posible lu aplicacién del CPM, donde se tem- ‘ga que llevar a cabo una serie de actividades rela- Sionadas entre si para alcanzar Ia realizaciéa de un objetivo determinado, Las actividades pueden ser del més variado t'po: toma de decisfones, estudios tic. rnicos, evaluaciones, trabajos fisicos, compras, etc. Los objetivos especificos pueden ser lograr desa- sroliar y aleanzar las metas de un proyecto comple. jo. como simplemente el desarrollo de actividades fritinarias de poca envergadura. 7giversos procedimien: or cepecificos: dure S-dimientos que han i en la Fig 14. cumin de ao Yan sere "Oa aa ee tos en Ja ‘solucién de probl Bee ee tes pain, nse de) IPS, “e fico an sufrido una scelerada &V0" WAN eRITICAL 4 NING z 5 z cia Ro = ° 3 3 2 4 Fig. 14: Evolucin de la ic ir . : poe “g panama ss d PERT = at i ) "T= Program Evaluation and Review Techy con odin do Seen cae Ne a Se éxito, Ia Programacion PERT.CPM, basicamente $* RAMPS = Resource Allocation And Manpower LESS = Least Cost Estimating And Scheduling Pact_ = Predacion Aniyes Caotol Techalqus SCANS = Scheduling, Control, And Automation By Hit Hal— Presenta ta secuencta 1égica de eJecucton las actividades componentes del proyecrn °° 3. Representacién de un plan de trabajo i. mm sita Go ndey tea ‘BI método Pert considera la duracién de una ac. tividad como una variable aleatoria y estimacion de tres duraciones para cada actividad: optimis. ta, més probable y pesimista; mediante tes cus, es se ajusta a una distribucién conveniente ae densidad de probabilidad para la duracién de la aetividad considerada. Analiza la forma de oémo aumenta el costo de, ‘una actividad al reducir su duracién, ‘Analiza los recursos requeridos para cada dura. cidn posible de cada actividad. ‘, be 7 Métodos pertinentes de ta rama de ik maveme Te88,cOvacido con et nombre de “Programactén El método Pert se apoya en In estadisties y el método Cpm en Ja experiencia. FUNDAMENTO DE LA REPRESENTACION GRAFICA DE UN PROYECTO ‘Como ya hemos indicado, la Programacién Pert. Cm usa el grafo para representar el desarrollo de un proyecto especitico. Fig. 1.11, ‘La finalidad de un grafo Pert-Cpm esquematizado, fs representar ln logica del proyecto entero y desarro- lar los detalles del proyecto de acuerdo a las exigencins y restricciones téenicas, #2 F O SO au oe = Fig. 1.11; REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEI a DIANTE UNA RED DE ACTIVIDADES (yoo) AcTIVIDAD suceso sucesO Fa + EVENTO ae TAREA ECHO EVENTO TRABAJO ACONTECIMIENTO HECHO OPERACION a a. proceso fut PERT-CPM f TOS DEL GRAFO Fi gg sucesos y gencralrente 5° re con dos cir, treme Se#8 ao comicns in ten ee IHC! ¥ no tiene actividades que Ia preceden- * so puede eaperar basa ave 1d Pe ees bo oe re ee ee eae ome re ‘sus. subsiguientes puedan cOmenZAT: — ba ongitud de ta flecha no representa eantiaa® e tiempo. — La direccién de la flecha no tiene sentido verte Fal, ex solamente una proyecciéo del tiempo, Como el tiempo es irreversible, Ia orientacion de izquterda a derecha. — ‘Tampoco ¢s preciso que Ia flecha sea una lines recta, puode dibujarse en curva. — Bl grafo termina en un tinico suceso final y no tiene actividades que Ia subsigan. YVENTAJAS QUE OFRECE LA TECNICA D! MALLAS PERT-CPM S 1" Bs um métod avevo que se empl 2 ‘Rificacién de proyectos. oe ‘2D Permite la " m Feri esi, progiamtion y com » te con Ie Fact Ee en Seino mai widedes criticas que al gta Cudles Jas activi’. elias, retrasan la eer as os OS eriticas 5 Crjnto tiernpo de boleur® permite si bay de. mora. trasado, dénde se pus jecto est rel Beer ‘para contrarrestar la de reforzar la marcha Gemora y qué costo produce. $7 cémo es 1a planificacién y programacion de fin proyecto con costo minimo y duracién 6ptim: 40: Nos permite mejorar la capacidad de come duccion y controlar el desarrollo del pro yecto debido a la correcta interpretacién de los resultados. 10:1 Como evitar los “tiempos muertos” ¥ “cuellos de botelias” en la maquinaria y mano ‘de obra. a im 102 Cémo coordinar efici 8 eficientemente un cierto niimero de sub-contratistas, 10-3 como ‘hac er uso de hora ; én el momento adecuade, l0r4 Cémo conocer y dismin; Posibles per. uir las hubaciones del desarrollo del proyecto.ee ‘depen tes. ‘PLEMENTOS DE UNA MALLA grafo PertCpm es la fle- ‘nudos, los cuales y terminacién de ésico del ‘comienza y finaliza en os sucesos de inicio fe sctividad a la que represents, ax O E nudo Sa 5 i) “scrap O = ae final Fig. It: Representacién de un elemento de una malla PertCpm Con el propésito de facilitar Ia identificacién y céloulos en la red y evitar confusiones, toda activé ‘dad llevard un nombre y todo suceso un mimero, Fig. ILL. ‘TIEMPO DE PREPARACION (TP) Y RESTRICCIONES EXTERNAS Generalmente en los modelos de red pars ‘yectos, hay un tiempo de preparacién antes de pro Ia del mismo. ctapa de ejeucion del, misma realiza una serie de dicionan la puesta en las que se mencionan: clas. — gestiones financieras, ws T Shera de la itima decisidn paar lanzar et proyecto. — mejora de las condiciones ambientales. El Tiempo de Preparacién (TP) se representa con una flecha de linea sinuosa ( —~——->) 008 tiempo de duracién cero. Fig. IL ‘ se contabilize el tiempo Fig. Il. 2: Ubicacién del TP En el diagrama se interpreta: el suceso O mar ca la iniciacién del proyecto y el suceso 1 marca Ia iniciacion de la ejecucidn fisica del proyecto. ACTIVIDADES FICTICIAS (FIC) La correcta enumeracién de los sucesos, perm te identificar las diferentes actividades mediante Jos sucesos de inicio (i) y de terminacién (j). Para que cada actividad pueda ser identificada por una combinacién tnica de sucesos de inicio y de termi nhacin, es necesario incluir en ‘a elaboracién de 8 qed, las llamadas Actividades Ficticias (FIC) que po consumen trabajo, tiempo © recursos, sino que siz | ven para dar consistencia a las interrelaciones de las actividades en circunstancias En teorfa de grafos PertCpm, a las Ficticias se la representa por uga flechs de discontinue (—————> ). Fig.egin 1a figuras esutr_ concluido ividades BY ‘en paralclo y existen prioridades, es necesario ey O Fig. 118: REGLA3 forma de representar las La longitud y |e juntad del programador, lo et chas son a vo! Guiere decir que las cuatro figuras dius s= tran son equivalentes. introducir actividades ficticias para & correlaciones de tiempo. ove Alindicar que la actividad D depend d nos cierto, pues también depende de B.. 7* INCORRECTO Fig. 11.10: REGLA7 $ 46a inicio de una actividad no depende de Ia ponerla a ésta de inanera racional segiin crite: 8 Si Ginacidn de un proceso complejo, sino tan ios. tecnoligicos. Ship de una parte del mismo, hay que descom- Proyecto “Libro A” % \ S 2 fn s _ & é ’ § s : s ¢ g i as ESCRIBIR: =O) ESCRIBIR CAP. i) ESCRIBIR CAP. oo 5 = Fig, 1.11: REGLA & y, En Ja programacién PertCpm, normalmente, plir stempre si introducimos actividades ficti- log proyectos tienen un nudo de inicio y uno cias, de terminacién, Esta exigencia se lograra cum: 10, Los proyectos pueden presentarse con diferen: lope noe fra Ba etecon el siguiente ejemplo, quedarin despejadas jas dudas que existieran, proyecto consta de # actividades las que es- tin Wierelacionadas conforme se indica. eee Esboce el grafo PertCpm correspondiente. SOLUCION: — SOLUCTON: Cada tno de los pasos estin graficados en la Fig. IL16. suceso IWiciaL 4,8 NO DEPENDEN OE NINGUNA OTRA ACTIVIDAD ee * ‘ © DEPENDE DE A 300, on iy € DEPENDE OF 8 YC. c a E 19.z md a O--O é er unico SUCESO —O+- Fig 11.18 METODOLOGIA PARA ESBOZAR UNA RED | Ua ver formada Ia red, debe verificarse que 70 ‘existan incongruencias en las relaclones de proce” dencte. RECOMENDACIONES PARA DETERMINAR LAS dads tanto on las abscies y on as pre ‘RELACIONES DE PRECEDENCIA. 30, Se analiza para cada actividad (precedente) de las oe eh ordenadas, qué actividades descrites en les abscisas Para planteas el bosquejo del desarrollo de activids, subsignen y se sefila con un aspa (x) en el casillero |, des del proyecto y dar respuesta a las premintes del a renailiass, \ PERT-CPM y poder diazramar la Red, s¢ seguiré el go, En bese a los resultados del item 3o., se describe isiztints provedimiento: “as relaciones de precedencia” de las actividades. fo. Se simboliza las actividades que intervienen en So, S¢ comienza a bosquejar le Red Pert-Cpm de tal ‘desarrollo y ejecucién éel proyecto. forma que responda a lo prescrito en el item 40. ¥ 2o, Se clabora una Tabla de Secuencias de Actividades ala ver ajustarse a las exigencias y/o condiciones (Fig. 117) en donde se describen todas las activ- ‘téenicas limitantes que pudieran existir, mete 1 [o) teal aliCon los datos de precedencia que se indica, de- termine Ia red de actividades. arom Oo >t _ On 4 an PROBLEMA Haga una red de actividades, si las relaciones entre las actividades son las siguientes. Ae actividad del proyecto. ‘BOL, son actividades que so desarrollan 0%)" ‘tincamente y dependen de la realizacion 4°‘Teciendo presente las siguientes relaciones de precedensia de un proyecto, diagrams la red de ‘fechas. 8) AX son las primeras actividades que siguen o “Tiempo de Preparacién” del proyecto. 1b) BC dependen de la realizacion de A. Gee omecar, cepts que ha terminado DI a) ) 9 2) b) 0 dD Al terminar C deben comenzar simulténeamen te EO. D debe comenzar al terminar BCX pero de pendera sélo de BX. H debe continuar a F. TJ dependen de la realizacién de GHO. Al terminar I deben comenzar en forma sirmul- ténea KL 'M s6lo comenzaré al terminar TK. N cs la iltima actividad del proyecto dependiea do de la terminacién de LM.Es necesario las de os © actividad, en unidades de tiempo, PF do ser Be a ras, dias, 5 ee Una, vez clea Mt “ ae “a icmp, todas Tas atividades estar i fe misma base. LA "9 jon del desarrollo del proyecto. podrs ser correlacionado ® fechas calen SOE as : Fig, H11.2: Los tempos pore coment ¥ mrt LTERMINAR ih erVID 4 EI Cuadro IIL1 resume los diversas aig a que adoptan estes estimaciones. Le determinaciéa de cuindo comenzar y/o (Ge ae a mines cade actividad y los céleulos en la rea tan aque faciita la ‘de tos célcaios eal Fig 113 NUMERO DEL SUCESO TIEMPO OPTIMISTA PARA COMENZAR O TERMNNAR Fig. 111.3: SIMBOLOGIA 2) Los sucesos se representan por un cfreulo, el ‘que estaré dividido en tres campos: en el campo superior se enumeraré el mime: ro del suceso. en ¢l campo izquierdo inferior se colocant elor 4ij leased 4) Los tiempos pesimistas para comenzar y terminar una actividad: ea nef Illf IDENTIFICACION DE LOS TIEMPOS PESIMISTAS PARA COMER Zan eee TERMINAR UNA ACTIVIDAD COMO ENCONTRAR LOS TIEMPOS PARA COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD? Para. render la metodologia de cielo, sy. memos como ejemplo el siguiente diagram det aan 15 mt fol DE LAS ACTIVIDADES 7 Fig. III: RED CON DURACIONES S is @Q— © — CALCUL DE LOS TIEMPOS OPTIMISTAS EN LA RED (LO MAS PRONTO POSIBLE) (Garliest Ocurzence Time) (Earliest Expected Time) La red red propuesta deberd ser trasiadada a otra red de célculo, considcrando los tres campos de aida suceso y para ello se seguinin las siguientes reglas: ¥" Considerar siempre que Ia primera actividad debe comenzar en cero. 2 Cuando en un suceso termina uns actividad, se emplears Ja férmula: Same y 3* Cuando en un suceso termina varies des, se emplearé ia formula: = at Mayor (28, + 4] ‘4° Bl valor del Gltimo tiempo optimista, mareark royecto, Je duracién del pi ‘Los ciloutos estén resumidos en ta Fig. 1.8,sp cuando dat recess comlenza una sola active 3+ Cuando del ances Gear ta determinacion se hard con Ia formula; des, la f6rmula sera: mt eo a tt = elmenor (5 4 £) valor en el primer suceso del proyecto. Ss ati Ties t 15 AN ¥ Ke gy Uy (3 Qe ‘ Fig. I11.9: RED DE CALCULOS CON LOS TIEMPOS PESIMISTAS ctividad, Los datos determinados en lz red de cdlculo, erin reportados en, el siguiente cuadro. Actividades eadigo activide | vi Pee ae | o 1 7P| woos [eoepwiel le ony | 12 o[s| els a fre teres iets 7.4 DR o | B o | 13 pa Wrateeelea = = Qed 35 5 | » suey -y aang 3 Fle 9 | 1 e aes oe eee | | eae J ae S 3 | 20 2 | ae ii a) ane feed 2 | mp os ‘ edt leat ese aM112 DETERMINACION DE LA RUTA CRITICA _. HOLGURAS DE ACTIVIDAD (HA)—Es rencla entre el tiempo pesimista de La determinacién de Ja Ruta Critica, puede ser Planteada : mediante las Holguras del Pert 0 los ‘Tiempos Flotantes det Cpm. ALCULO DE LAS HOLGURAS DEL PERT El Pert, considera dos, tipos de Holguras de Tiempo: Holgura de Suceso y Holgura de Activ HOLGURAS DE SUCESO (HS)—Es Ia diferem- “gh tea emp pest yo nnzo opi um mismo suces9. Fg TLICHS3#2 HSe=0 {11,12: DETERMINACION DE LAS HOLGURAS DE SUCESO Gat oBP% Q#@: Haas at Zh Uniendo todas las- actividades cuyas Holguras de Actividad son cero (forzosamente las Holguras de Suceso también son cero) se forma un camino. Este camino es denominado “Camino Critico”, al que se le define: “BI Camino Critico es 1a cadena de actividades formada desde el primer suceso hasta el ultimo, cu- yas holguras de tiempo son cero” de otro modo, “Bl Camino Critico es la cadena en Ia cual las acti- ‘vidades no tienen holguras dé tiempo para comenzar actividades se demora, se retrasaria_ el to, Otra de sus definiciones dice, “El Camino hs co es la duracién mds larga a través del proyecto y marca In duracién del mismo” En todo proyecto, siempre bay un camino critico como minimo, El Camino Critico se indica con una entre las act vidades que lo forman. El Camino Critico en Ia red del ejemplo.44: VISUALIZACION DEL CAMINO CRITICO El reporte de los célculos esta resumido en el siguiente Cuadro. [aetivianaes Tica 6s Te pevaltee salsee | Holgem | Cond. ty t % 1 P| Reta i TP 0 ° 0 0 0 o ae Z s ° 5 ° 5 ° aa 1 ° 9 2 aa B ° B 1 Ne = Bi S ° crIT » 5 2 1 Be 3B 2 B 5 sa 2 2 2% 2 NC 20 3 2 5 2 B [= 7 8 a 28 ¥ 5 28 6 i a CUADRO 1113: RESUMEN DE CALCULOS PyP Tempo Pestle ; ‘Tiempo Optionist® a EL i‘ a fe o 7? | 0 o == |S #18 ° Sls ° ; 2 /o . 0 ahs ° x 3 1 3 ° es 2 0 ; i o|o 3 : 8 3 J i 7 Ta [0 I - a) e = iis - en 7 B 9 4 0 1 2 2. f, z ; E — a 2 21 2/113 ] a S a 2” B 2 ofojo | aial ca 2 21 2 1 | ti i ol 2 6 2 6 o[o|e ‘CUADRO IIA: TABULACION DE LOS FLOTANTES DEL CPM LCM EN EL En la disposicién ox (del Gantt superior) GANTT. ispuesto la Actividad B cuando comienza ¥ pues coptimisticamente (barra corzida y barre ti “visalicar Tos TF del CPM de na actividad en’ En la disposicion (3 (del Gantt superior) jde Gantt, consideremos por ejemplo ta dis- puesto la Actividad B cuando comienza y termina i “actividad dentro de una malla Pert— misticamente (barra corrida y barra entrecortada). B ses esta Actividad con duracion de 4UT. En el Gantt inferior, se visualiza la disposiciém de coptimistes y pesimistas pare Actividad B respecto a ios valores de los tiempos la actividad. Fig. 11.21. determinar los TF del CPM. - GY. RE 7 = se 1 2 1 : + === H sat te i y Fae. Vir o4--—=~__. | | rb ' : a a a fa 40 91 Disgreme te cons ee Ei“sp om mo Ow 2¢ a . i 8 & [ ‘simistas para comenzar y terminar cada acti- ‘Yidad, Jos, flotantes totales, los flotantes libres ¥ los flotantes independientes, La realizaciOn de una obra consta de las siguientes (horas) on 8 IV. LA ESTADISTICA: BASE DE £4 PROGRA MACION FERT Como ef método Pert se apoya en los medios probe ilisticos para determinar el grado de incertidum ‘bre de la ocurrencia de sucesos, vamos a hacer tt somero repaso de los mds clementales conceptos de la Estadistica, de tal forma que nos ayude a com preader las férmulas de valoracién de las varia bles del Pert, 1. ESTADISTICA. __Es la rama de las mateméticas que tiene por gbjeto cl anélisis de los datos muméricos sleato rios y suministra la técnica “precisa para su inter pretacién, . 2 UNIVERSO 0 POBLACION DE VALORES, Es el conjunto de todas 1 s sibtes observaciones Po s Sobre los que se esta investigando y mer de estas tievaciones cualquier. conjunto finite 3. FRECUENCIA (¢) Es el némer Felativo) que apa: de veces (en valor absoluto © minado valor m, mec sucesso dentro de un deter tumérico de una poblacion, PROBAET man a4 Definido eq "SL eng et T™INOS de fre i Foe esata ¢ linden favor |{cull es la probablidad de obtene wegen eacate cs oe os grupos posibles de obtener el N+ 7 Jos dados, serfa: al rar yon ot 2do, ane aay 4S 3 ah de dat nto : | ee tae oe ee ee ee ee OCR, Existen 6 combinaciones de obtener el N° 7, ‘Ste Se, Soma : v F é tic ies ai eat Tite « toma” vrotg mT trad de Sos dos dadosserins Un ou acoso aes — ny ‘i desea conocer el tempo que se demorarian — cuando en sf primer dado salga ol Ne 1, en el disefar indus ba er us ° P . eo cin muevo producto industrial, os proyectisr =o SEND pnd salir: 12,3, 4, 5,6; entonces exis. tas reepondleron a su encuesta at: i oa ea [oe os [ooo ow] sos [a] = [ie PROYECTISTA ale} elo [= |r [ea «|e [le|m | DURACION ESTIMADA (Diss), 30 |25\ s0 | 15 |20 [as |s | 0 | 3020 |25 | 20) 35 | 50 Us a6 |17 18 |19 |20 421 [22 | ls maa »|» (ofofel ele fo le fez ta as as PP PP EPE PEPE Eee 3 st a ba TABLA DE FRECUENCIAS ABSOLUTAS. it vidir al intervélo en’ partes 0 “clases” y contar a nimero de observaciones que corresponde ® cada yma de tabla, Este44 DISTRIBUCION DE PROBABILIDADES Representada por el drea encerrada debajo de % la curva de densidad de probabllidades, la que es oe eS cee Pu) 0.30 0.20 o.15 o.10 005 0.00 10 18 20 25 30 35 Fig V5: FRECUENCIA RELATIVA Y VISUALIZACION DE LA CURVA * puracion DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD La determinacién del valor de una probabil — Media aritmética Ponderada (yap). Conduce = dad, se hace en funcién de ta Distribucién de Pro- un menor error cuando las frecnencias som ve 48 ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCION. « Para describir la posicién de una poblaciéa = alrededor de Ia tendencia central de un histograma. mifybeefst Gt he meet es preciso conocer Ia dispersién de cada clemen BaP = ——————_ =-_— to alrededor de la moda. tht f+ we 2h Para estudiar la dispersiéo es preciso conocer = — Las medidas de posiciin, y Donde x, 5 una serie de mimeros clasificados ¥ % — Las desviaciones. «ws frecvencias, j la secuencialidad de cada clase En nuestro ejemplo: 451, LAS MEDIDAS DE POSICION ‘Sélo sirve para dar una idea estética de la Po siciéa de la Distribucién, Las medidas de posicién son: las medias, 18 mode y la mediana, — Media Aritmética Simple. (2s), s6lo es aplt cable a casos simples y su determinacion *° ‘hard con da férmula: a Mat mat Fat Kt oe he mon ee " a Donde x es una serie de niimeros. Para maestro ejemplo: as = 1883 diasMEDIA MoDA 0.25 ql j 0.20 0. 15 0.10 0.05 L 35 28 38 105 2 4 23 4 66 62 36Ptz) Camino 1 amine 2 Te of Te gt pos MS 46 | 1-3 ws 4m sae 23 0.8 75 23 66 poe # «08 | 5-7 66 10 0.43 6.52 Piz) o-8 62 08 Bo 595 La duratige de los caminos erfticos es 23 UT xy las desviaciones tipo of. = 2.43 y otc, = 2.55 Te curva que representa mayor ineertidumbre En los proyectos donde existan mis de un Co ‘mino Critico para determinar el T,, se tomar aque Ua que teaga una desviacién tipo con mayor valor. 42a de que el proyecto termine em ae ore, = 243 ores = 2.55 ut ™m—h Rs oS ¥ @ w—-B n-B ie aus} z= ——"25 2.58 Probabilidad = 99.76% Probabilidad = 99454 A probabilidad sera 99.45% (caso més ta desviacign tip tos decir, 18 que tene BRia idsd de alcanzar el suceso Tan Peokabilidad de alcanzar et suceso 11 en 5.8 La probabil He 10.5 UT. 5.9 Qué tiempo ser necesario para tener un S7 la Probabiidad de alcanzar el suceso 11 en de probabilidad de cumpiimaiento det plazy » Brit visto en alcanzar el suceso 11? (Omen 25-37-45 18/66/80 eo) 16 Se aa 16 : 2 é fs : 12/18/28 6/20/26 Las duraciones estén estimadas en el orden an. 4 PROBLEMA 6 a) 150 UT by 140 UT 6.1 En la siguiente red de actividades, determine la muta eritica més probable. 6.3, Determine Ta probabilidad de Heger al sucewo 11 6.2 Sj la duracién del proyecto es 143 UT, culcule en 78 UT. la probabilidad de terminar la obra cn: ae naa 74COs WOLLIES WINE My ASE SaHOWA SOT NOoGay KZ ere = a és J B— | . Nene i (BD eD ee im ) |onal 2 » 2 25 8 1 2 5 7 8 30 9 2 B 8 5 4 16 a =183 =8.0 & 6.3. La probabilidad de Negar al suceso 11 en 78 UT Célculo de las varianzas de Ia ruta que cone al suceso n? 11, Actividad Te e 1-2 a, 1.0 a4 7 0.68 uae 6 0.25 7T-u 2 0.43 8 a8, Duracién de ta ruta: tH). = 5 La varianza de a ruta: AaB oe = 237 = 14La desviaciin normalizada (Z): Th— 1). z= om T= BU t= 75 UT om 1 875 z= = + 194 1.54 Para este valor de Z. en Is Tabla de Distribt- Gién Normalizada se encventra 97.2%. ¥. COSTOS Y\DURACION OPTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA PERT-CPM Planteado el grafo de actividades y la estima- cién de cada duraciém se procederA a la evalua ciéa de Ia duracién y el costo éptimo del proyecto, El analisis detallado ae Jas implicancias de los premios y/o castigos (en dinero) sobre el plazo contractual, es lo que determina que la culminacién del proyecto se mantenga en ¢l plazo previsto o se tenga que proceder a su aceleracién, El Sistema Pert.Cpm/Costos, nos presenta una técnica de cfleulo de edmo determinar el costo de tun proyecto conociendo las limitaciones en la ace leracion de las ‘actividades y las posibles alterna tivas en las variaciones de los costos directos, me- diante la combinacién denominada “duracién 6pti- ma — costo minimo”. EI planteamiento de célculo de este sistema, considera que el costo total es el resultado de la sumatoria de un costo directo que wo1H0? tes SOSTO TOTAL (CT), Los costos totales son igua- COSTO NORMAL (Oy). Es el costo de” actividad realizada en condiciones normales de bajo. ‘ste costo es la estimacién basada en la dur cién normal (IN) de ejecucién de la actividad. COSTO TOPE (Cr). Es el mayor de los costos de una actividad, cuando ya es imposible una disminucién en Ja duracién de su ejecucién. ees COSTO INDIRECTO (CI), Son aquéllas deri- minuir la duracion del trabajo. Alternativa Ne 6: Si se util: i te alsrpard 2 153 uct “428 3 operarios, l trabaio Alternativa Nt 7: i se . Se alargard a 20 diag, “*' 2 operarios, et trabaiog = = = = & 2 g 2 3 w 8 2 3 b 3 8SESSReREsEEE SRESEESE costo més bao dela realiacin de la activt ee do con el punto de duracién Nor sd de esta ca, para facilitar el célewlo de ta nes, se Sustituye la curvafy | HUNTO TORE Cy : 7h or ty DURACION = Fig, V.6: VISUALIZACION DE LA PENDIENTE DE CC PENDIENTE DE. COSTOS DIRECTOS DE UNA ACTIVIDAD( we La etorminacién de Jn pendiente de costos, re- porta el incremento del costo directo por la unidad ae tiempo, La pendiente de costos se determina por la for A Cy = Cy a oe tw = ty dy Para el ejemplo propuesto, determinemos su de costes, Duracién Norma. ty = 10 dias ©osto Normal Cy = 54400 UM Duracién Tope t, = 4° dlas Costo Tope cr = 67,840 UM « 6, UM By = SO UM _ 2240 UM/Dia (0 —4) Dias Lo que quiere decir, que al disminuir en un aia ‘1 trabajo, el costo directo aumenta 2240 UM. V3 ACELERACION DE UN PROYECTO EN FUNCION DEL COSTOeo DuracHtoe ut woe $ Fig. V.& VISUALIZACION DEL COSTO DIRECTO TOTAL MINIMO DEL PROYECTO PROCEDIMIENTO SISTEMATICO PARA TRAZAR LA CURVA DEL COSTO TOTAL MINIMO DEL PROYECTO. Consideraciones preliminares: ‘Trazar la Red PERT—CPM en base a las relaciones de precedencia y/o restricciones técnicas que exis” Determinar la Duracién Normal y el Costo Directo Normal para cada actividad. Determinar Ia Duracién Tope y el Costo Directo Tope para cada actividad componente de la Red. Determinar la Pendiente de Costos Directos para cada actividad. Determinacién de los Puntos de Aceleraci6n: En uns Red de Célculo, se determina la Duracion ‘Normal de! Proyecto en base 2 las Duraciones Nor- males. Luego se obtiene el Costo Total Normal (su- matoria de los Costos Normales de todas las activi- dades existentes). ‘De esta manera se obtiene el punto PN, fer. punto de la Curva de Aceleracién. En una Red de Céloulo, se determina la Duracion Tope del Proyecto en base a las Duraciones Topes. PROBLEMA |. ‘Dado el grafo de actividades de un proyecto, de tallando: R » 6 ©. Con este paso determinamos el tiembo, hasta cuinto podemos acelerar el Proyecto. Determinacién de otros puntos de Ia Curva de Ace- leracién: 7.1 En una Red PERT—CPM se determina todos Jos caminos (0 rutas) que existen y sus duracio- nes; para ello todas las actividades se deben de- serrollar normalmente. Se comienza a “comprimir™ Ia Red, temiendo presente que ésta “compresion”, silo se haria en las actividades que pertenecen ala Ruta Cri- tica, Se eligirén entre las actividades criticas, las que presentan menor incremento de Costo Directo por Unidad de Tiempo. Obsérvese que las duraciones de los camincs normales determinados en el item 7.1, se tabv- lardn en forma decreciente, para posteriormen- te en cada compresion se tratard de alcanzar el oe de Ia duracién de cada camino del item TA. En cada compresion se determinard la duracion ysucorrespondiente costo, @, Trazar Ja Curva de Costos Directos Totales Minimos. 72 13 14 15 actividades duraciones normales duraeiones topes “© realizaci6n y sus costos respectivos, determine 1 Curva de Costos Directos. ” ioacrivmapes | DURACIONES coSTO DIRECTO. UM 1 {9 |smms. ty Mee & c . 0 1 TP 0 0 0 o 0 1]2 [Aa 8 4 00,000 17000 000, 100,000 1/3 |B 10 7 900,000 1400,000 166,861 1]4 c 2 9 1'200,000 1'500,000 100,000, Tye D 9 6 200,000 750,000 183,334 2/6 E 20 10 2'200,000 506,000 30,000 3/4 F 15 10 ‘780,000 1'400,000 130,000 3/5 G 16 2 320,000 850,000 132,500 qs H au 5 2'800,000 3°200,000 50,000 oe [i a 5 600,000 60000 i 5 | 6 a 7 5 150,000 1000.00 425,000 6]? (ae 3 3 450,000 750,000 150,000 Las duraciones estén reportadas en Semanas. SOLUCION “S| Camino 6: TP + B+ F + I +K o. -o i a Los Caminos de la Red Camino7: TP + B+ F + H + J+K ‘Analicemos los posibles caminos con sus dura- C10 Fis Sees ciones normales en el grafo correspondiente. Camino8:1P + B+G +43 4K 3 Camino1:TP + A + EB + K og as =3 ° 8 20 5 = 33 Es decir: G1) 037 C8> CS) C&D CID C2? CAP Cammo2:TP + A+ D+ 14K 53 4 OOM SBT ‘One 9 5 =n El camino més largo con duracién “todo normal” camino3:TP + A+ Dr H+ I K es el camino 7, que vor definicion es cl. Camino Cri- oe 9 13 7 § =42 tic, Caminn4:TP + C + I+K PRIMERA PROGRAMACION: Con duraciones: 0 2 5 iaes = 22. ‘todo normal”. ‘Para verificar la Ruta Critica, hagamos los +K =e 3 = oa é GT a See | Camino 5: TP + © + H + pI a Na En esta prinera fae se tiene As costo directo total minuto con duraclén més InvPara contestar a la primera pregunta, analice mos Jas actividades que estan en la Ruta Critica con duraciones “todo normal". ‘Ruta Critica pene a o-1 TP 0/0. 9 1-3 B 10, 166,567 3-4 # 15/10 130,000 4o5 H Bs ‘50200 5-6 I 7 2500 6-7 K sy 159900 La actividad que tiene menor pendiente de cor to directo es la H (45), ésta se puede reducir basta reducido? 5 semanas, si la reducimos hasta su tope, tendremos Ja activi que la duracién del proyecto es gual al Camino 3 (42 sem). .‘os citcwlo de este programacion ext dos en et Ouadry NY 3, aaa ren CUARTA PROGRANACION: Con eceleraclen de lay actividndes de ta Ruta Critica, Bn cada programacién debemos obtener para ta suracion considerada, el menor cost of soHte directo para ct _proyesto y esto se conseguir *Jugando” con lor valores de duractones y costos de las actividades,SEXTA PROGRAMACION: Con aceleracién de las actividades de la Ruta Critica, El auilisis de las actividades criticas; Actividades Ruta Critica een 1—3 3-4 3—5 4—5 5-6 6-7 aah cee 1? 0/0 0 B 10/7 166,667 F 15/10 130,000 G 16/12 132,500 H 13/5 50,000 i Ws 425,000 K 5/3 150,000 Las actividades F y H ya han Megado a su tope, la actividad K es la que Sigue con-el menor pen diente de costos, directos, reduciéndola hasta su tope, tendremos que la duracién del proyecto es 35 sema nas igual al del Camino 6, Los céloulos de esta programacién estén res midos en el Cuadro Nt 6.Con aceles 5 SETIMA PHOGRAMACION:, © racién de Jas sctivigndes. de Ia Rut Cite 6 ‘Vartacion ‘Las actividades F, Actividades Duraciss wvidad'B es la que sigue con el menor no Ce mn Be eee eats directos, vamos a reducitia hasta of 1. oo o —_Ptemanad, obteniendo asi que 1a suracién del prov laa B 10/7 166,667 yecto es igual al de Camino 1. 3) 15/10 130,000 Sag G 16/12 132,500 ‘Los célewlos de esta programacion estén reste 4=5 H 13/5 50,000 midos en ef Cuadro N° 7. = Oe Sy) 33 OCTAVA PROGRAMACION: Con aceleracién de 3-4 F 15/10 130,000 las actividades de la Ruta Critica. 3-5 G 16/12 132,500 4-5 H 13/5 50,000 ‘Se procederd en la misma forma que en las pro- 5—6 I ‘7s 425,000 garmaciones anteriores. 6-7 kK 58 150,000 Actividades Varincién Vamos a reducir la actividad B hasta su tope ‘Buta Critica Duraciéa « ~ do Tee, : o-1 TP 0/0 0 Los céloulos de esta programacién estén rest: 1-3 B 1077 166,667 midos en el Cuadro N? 8. a caeNOVENA Jas actividades: By F han legado fa las actividades criticas A y D. La tniea actividad Gritica que se puede reducir es Ia J, si a ésta Ja CES ate Rat at og: se: DECIMA PROGRAMACION: Con aceleracién de _ las actividades de la Ruta Critica. La actividad critica J atin se puede reducir en 1 semana para llegar a su tope, procediendo asi. con- secutivamente la actividad E también debe ser redu- cida en 1 semana. @-@-4 as E, i 3 s at ane 15 mid Con esta programacién hemos llegado a la dura cién tope del proyecto, tal como fue calcuiado con la Segunda Programacién. Los cileulos de esta programacién estén resumi- dos en el Cuadro N° 10. Se oaPROGRAMACION N° 1 : CON DURACIONES TODO NORMAL. AZ ‘Cusdro V.1: CALCULOS DE LA PRIMERA PROGRAMACION 7 IFICACI E: DURACION eorta |: costo MODFICACION = — SURACION | piRECTO a ij BEL C0, Someta | uw - + = __|onservaciones = 3 : = ier fe 8 800,000 = ‘as a 10 900,000 c re/9 ir 1 200, 000 D 8 200, 000 e 20 2'200, 000 £ isfo | 15 750,000 6 teri 16 | | 320, 000 =f 13/8 13 2'800, 000 oe I 3/5 5 600,000 metas Us a 150,000 “Ep et fee 5 450, 000 COSTO DIRECTO NORMAL | iC TOTAL = 10'170,000 um