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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

ESTUDIO CASO TOYOYA


CASO TOYOTA

Nace como respuesta de Toyota a la situación de déficit de productividad en Japón después


de la segunda guerra mundial.
Problema :

• Sobreproducción e inversión equivocada,

• Problemas constantes en la producción.

• Falta de comunicación interna empresa –proveedores.

• Riesgo de tener únicamente a un solo proveedor.

• Falta de compromiso de empleados con la organización.

• Exceso de confianza de deptos - proceso de producción.

• Recesión y rechazo al cambio.

• Diversidad de modelos de asientos tanto en diseños como en colores.

Solución:

• Reducir los costes mediante eliminación de desperdicios.

• procesos de producción fluidos, estandarizados y claros.

• soluciones e ideas innovadoras

• Estandarización del proceso interno

El sistema de producción Toyota (TPS), tiene por objetivo producir a bajos costos
volúmenes limitados de productos diferenciados y variados, en concordancia con su espíritu
de pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad.
Este sistema está basado en dos principios:
La producción justa en el momento preciso, a través de una racionalización del trabajo
basada en el mayor rendimiento para atender el crecimiento de la demanda sin aumentar el
personal, y la auto activación de la producción entendida como la autonomía dada a los
dispositivos de organización relacionados con la ejecución del trabajo humano.
La cultura corporativa de Toyota fomenta aspectos o situaciones contradictorios dentro de
la organización para desafiar a los empleados a que encuentren salidas, superando las
diferencias en lugar de recurrir a los acuerdos. Este ejercicio deja como resultado la
generación de soluciones e ideas innovadoras.
El control de calidad llevado a cabo desde el proceso mismo de producción permite además
de la optimización de los recursos, contar con un producto final óptimo, que como en el
caso de Toyota tiene reconocimiento a nivel mundial. Es así como un error en una de las
partes de sus automóviles ocasionó para esta compañía una crisis a nivel mundial, a
principios de 2010.

❖ Just In Time
El just in time, o justo a tiempo, es una metodología de producción industrial, sobre todo a
partir de la globalización de los mercados.

El objetivo principal de este método consiste en eliminar los desperdicios creados durante
el proceso productivo.

La calve de esta metodología es hacer llegar los materiales a las fábricas y los productos a
los clientes en el menor tiempo posible. Esto lo logran utilizando los recursos estrictamente
necesarios para la producción deseada.

El objetivo principal del modelo just in time es eliminar todos los posibles sobrantes que se
presentan en un proceso de producción. La intención es suprimir las actividades que
resultan innecesarias o redundantes como la sobreproducción, las operaciones no
necesarias, el almacenamiento de material innecesario, entre otros.

Con esta metodología también se pueden perfeccionar otros aspectos de la producción. Es


muy eficaz a la hora de detectar y eliminar desperfectos, lo cual mejora la calidad del
producto y genera confianza en el cliente.

Una de sus características es que las materias primas no se aceptan en la planta de


producción hasta que se reciba una demanda por parte de un cliente. Una vez exista la
solicitud de compra solo se recibe y procesa el material estrictamente necesario para
fabricar el producto solicitado.

Implementación del (Just In Time) o justo a tiempo.

El sistema de producción de Toyota Se atribuye al fundador de la marca japonesa


Sakichi Toyota, a su hijo Kiichiro y al ingeniero Taiichi Ohno. Ellos fueron los verdaderos
artífices a los que le debemos hoy en día este sistema JIT o Just In Time. De él no solo ha
dependido el éxito de Toyota, sino también de otras muchas industrias que lo han
implantado desde su popularización a partir de los 70s.
Todo comenzó con Kiichiro Toyota, que cuando comprobó cómo trabajaban las industrias
americanas y quiso desarrollar un mejor modelo para sus factorías. Se basaba en que la
manufacturera podría ir a un almacén con los bienes necesarios, coger los que necesite
sacándolas del inventario, y el almacén se repondría en la cantidad justa para poder
reemplazar el inventario.

No trataba de tener un alto nivel de inventario de retén, ya que eso resulta ineficiente desde
el punto de vista económico, al tener que hacer una mayor inversión. Trata de tener lo justo
y necesario, y que esté a tiempo para evitar retrasos. Un paradigma muy eficiente de
trabajar para ahorrar costes de producción.

Taiichi Ohno fue el ingeniero de hacer realidad esta filosofía dentro de Toyota. Y supuso
tal revolución que el resto de negocios occidentales que veían el funcionamiento de las
fábricas de Toyota comenzaron a reducir sus niveles de inventarios y copiar el método de
los nipones. Algunos de ellos ni siquiera entendían el concepto o la motivación, por lo que
llevó a su fracaso. Tan solo veían que a ellos les funcionaba.

El resultado de esta metodología ha permitido que la empresa Toyota mantenga su


inventario en cantidades mínimas, lo que implica una reducción de los costos operativos.

Toyota, no solo aplica este método, sino que es su precursora.