Liderazgo adaptativo

Tipos de desafíos y sus componentes

Grint (2008) describe tres tipos de problemas:

Problemas maléficos o retorcidos (wicked en inglés):

Según el autor, pueden definirse como un problema difícil o imposible de resolver

porque no se puede definir claramente. Como problema tiende a tener elementos
contradictorios y generalmente la información que se tiene de él no es completa y/ó
varía constantemente. Por otra parte, el esfuerzo por resolver una de sus aristas o
dimensiones, puede generar una emergencia en otras.

Un problema wicked es también aquel que no puede extraerse del contexto donde está
inserto, solucionarse, y reinsertarse sin producir ningún efecto o cambio del status quo.
Las relaciones entre causa y efecto no son claras. De hecho, estos problemas en gran
medida, no tienen solución. Es normal que al enfrentarnos con problemas wicked no
tengamos respuestas, no podamos actuar con decisión y no sepamos qué hacer. Éstos
problemas no siempre se pueden resolver y las decisiones sobre qué hacer y cómo
hacerlo usualmente emergen en la incertidumbre.

Las soluciones a este tipo de problemas, nacen de transferir la responsabilidad y la

autoridad individual, al colectivo afectado por el problema. Para avanzar en él, quienes
están involucrados deben reconocer la realidad, usualmente imperfecta o adversa, y
hacer lo necesario con los recursos disponibles.

El alto grado de incertidumbre inherente a los problemas wicked, requiere de un

liderazgo entendido como un arte, y no como una ciencia, específicamente, el arte de
comprometer a un colectivo a enfrentar problemas complejos. El rol del liderazgo en los
problemas complejos tiene todo que ver con la capacidad de hacer las preguntas
correctas y no en dar las respuestas perfectas. Estas respuestas no siempre son evidentes
y su construcción demanda de trabajo en equipo. Por consiguiente, la persona que está
ejerciendo liderazgo reconoce que no tiene la solución y compromete a la comunidad a
encontrarla.

Los problemas wicked siempre están rodeados de sistemas humanos y en consecuencia

no tienen una sola causa, ni una solución aislada. Cada facción del sistema aportará un
conjunto de elementos al desafío, representados en valores, hábitos, intereses, miedos,
posibles pérdidas, etc. y al mismo tiempo cada facción puede potencialmente aportar
elementos que permitirán avanzar hacia lograr progreso para el desafío.

Problemas mansos

Un segundo grupo de desafíos, en la opinión del autor, son los desafíos mansos (o tame
en inglés). Estos pueden ser complicados, pero han ocurrido en el pasado y ya tienen
una solución disponible . Estos problemas pueden enfrentarse con estrategias
unidireccionales, operaciones tradicionales o procesos estándares que han funcionado
antes. En general, tienen un bajo grado de incertidumbre y pueden ser resueltos con
herramientas de administración o gestión. Algunos ejemplos de este tipo de desafíos
son: construir edificios, entrenar un ejército, o hacer una cirugía de corazón.

Problemas críticos

El tercer grupo de problemas, según Grint, son los críticos, que como su nombre lo
indica se manifiestan como crisis. Usualmente dan poco tiempo para reaccionar y
debido a eso no es posible solucionarlos mediante procesos de negociación o la apertura
de un espacio para la toma de decisiones planeada. Estos problemas generan algún
grado de incertidumbre, pero usualmente es mitigado rápidamente por una autoridad o
un comandante, de quien se espera que provea una solución correcta para el problema
sin la opción de aplicar un proceso (como en los problemas mansos o tame) o hacer
preguntas (liderazgo). El comandante es visto como una deidad. Algunos ejemplos son
los accidentes de tránsito, una fuga de radiactividad de una planta nuclear, un ataque
militar, un ataque al corazón o un paro de trabajadores. En los casos de crisis solamente
se convierte en una cuando los participantes la declaran, como por ejemplo en una crisis
financiera pues no siempre son evidentes.

Formas de autoridad

Existen tres formas de autoridad, o poder legítimo: comando, gestión o liderazgo.

Estas, conducen a sugerir que el rol de las personas responsables por la toma de
decisiones depende de: encontrar la respuesta apropiada, definir el proceso indicado o
hacer las preguntas claves para poder abordar el desafío de la mejor manera.

Ahora bien, los problemas tienden a cambiar de manera muchas veces impredecible, de
forma que en algunas ocasiones las personas que toman las decisiones deben asumir
roles de comando, en otras asumen roles de gestión y en otras tendrán que asumir roles
de liderazgo. De los tres roles anteriores el más difícil de aplicar y que los tomadores de
decisiones usualmente tratan de evitar, es el rol del liderazgo. Esto se debe a 3 factores:

1) El líder usualmente no tiene la respuesta

2) El rol del líder es hacer que los seguidores asuman su responsabilidad (una tarea poco
popular)

3) Que las soluciones para lograr progresos en el desafío pueden tomar bastante tiempo
para ser construidas y en cualquier caso sólo podrán aspirar a que sea“la más apropiada”
vs “la mejor”.

En la práctica es más cómodo aplicar estrategias de gestión - en las que se puedan

aplicar procesos que han sido ya probados- o soluciones de comando - en las que se
imponen las respuestas a los seguidores - muchos de los cuales por defecto lo van a
preferir antes de asumir una responsabilidad en el tema, que ejercer liderazgo.

Desde el punto de vista del sistema humano que rodea a los desafíos, el autor plantea
que las facciones se pueden clasificar teniendo en cuenta su adhesión a las reglas y los
roles o por otro lado su orientación hacia el grupo.

Teniendo en cuenta estas variables las facciones se clasifican en:

1) los individualistas que tienen una baja adhesión a las reglas y roles y una baja
adhesión los grupos

2) los fatalistas que son personas con una alta adhesión a las reglas y una baja adhesión
a los grupo

3) los igualitarios que se caracterizan por una alta adhesión al grupo y una baja
adhesión a las reglas y roles

4) los jerarquistas (hierarchist en inglés) con una alta adhesión a las reglas y roles y
una alta orientación al grupo.

Tomando en cuenta estas cuatro facciones y analizando su relación hacia los desafíos,
cada una tiene un punto de vista particular que si lo tomáramos por separado podríamos
identificar una solución “elegante”. Sin embargo, dicha solución no necesariamente
tendría en cuenta los valores intereses y demás elementos relevantes para los otros
grupos de manera que estas soluciones únicamente serían apropiadas para la facción que
la propone.

Esta situación plantea que las soluciones elegantes definidas por cada grupo no serían
apropiadas para colectivos compuestos por facciones diversas alrededor de un problema
complejo (wicked). La alternativa sería la de construir soluciones “torpes” (en Inglés
clumsy) que deben contener elementos y perspectivas muy valiosas que aporta cada
facción, partiendo de los elementos comunes y creando otros elementos aceptables para
el colectivo. Solo así se podría generar verdadero progreso teniendo en cuenta los
intereses, valores, hábitos y posibles pérdidas de los grupos o de las diferentes facciones
que rodean a un desafío en particular. Este proceso de construir soluciones “torpes” se
asemeja más a la labor de un “artista o artesano” que cuestiona, pregunta y al final
integra lo que tiene a su disposición para lograr el éxito.

Los componentes de los desafíos

A lo largo de la historia las civilizaciones se fueron nutriendo de sus aprendizajes y

elementos culturales hasta llegar a asentamientos permanentes, lo que generó la
necesidad de gobernar organizaciones y comunidades amplias. Este proceso de
adaptación ha implicado la evolución de una serie de procesos de coordinación a lo
largo del tiempo que ha involucrado todo tipo de empresas públicas, privadas,
colectivas, etc., hasta llegar hoy en día a lo que se conoce como el liderazgo adaptativo.

¿Qué es el liderazgo adaptativo?

Es la práctica de movilizar personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen.

Una parte importante de la movilización implica que las personas mantengan estructuras
que les han permitido lograr hitos importantes como por ejemplo preservar la especie.
Al mismo tiempo pueden descartar aquellas estructuras que por alguna razón ya no son
relevantes y en el proceso de intervención adquieren nuevas estructuras que les permiten
desarrollarse en entornos más exigentes. En esa medida los cambios adaptativos
exitosos, se fundamentan en gran medida en la sabiduría que viene del pasado,
complementados con cambios en los valores, el propósito y el proceso. El significado de
prosperidad va a depender del sistema en el cual se ejerce el liderazgo y está dado por lo
que las personas creen que deben mantener, desechar y crear.

Por otra parte, la adaptación organizativa tiene lugar a través de la experimentación y

quienes desean liderar el cambio adaptativo requieren de una mentalidad experimental.
Deben aprender a improvisar en la marcha y ser ingeniosos en los casos en que
requieran recursos para los nuevos experimentos. Otro elemento importante es que la
adaptación depende de la diversidad. En esa medida la capacidad de incluir la mayor
cantidad de elementos diversos, ideas o posibilidades del colectivo va a permitir una
mayor adaptabilidad. Debe tenerse en cuenta que el liderazgo adaptativo genera
pérdidas y el aprendizaje puede ser doloroso. El que una persona sea capaz de innovar
puede hacer que otras se sientan insignificantes, incompetentes o traicionadas. Es por
esto que el liderazgo requiere de identificar las posibles respuestas predecibles ante las
pérdidas y generar acciones para mitigar el impacto. El liderazgo adaptativo requiere
tiempo y persistencias, las culturas cambian poco a poco de manera que quien ejerza el
cambio adaptativo debe estar dispuesto a tener paciencia.

La ilusión del sistema roto

Muchas iniciativas fracasan debido al mito según el cual si una organización requiere
cambiar es porque ya no funciona. La realidad es que cualquier sistema humano es de la
manera que es, porque las personas que lo componen así lo quieren. Los sistemas
humanos aprender a convivir con las inconsistencias y disfuncionalidades que tienen y
prefieren que no sean cuestionadas. Muchas veces acabar con una situación puede ser
más doloroso que seguir viviendo con ella.

¿Cómo se diferencia un problema técnico de uno adaptativo?

Los problemas técnicos a pesar de ser muy complejos pueden resolverse mediante la
aplicación de soluciones que ya se encuentran en el repertorio de los recursos del
sistema. Por otra parte, la única manera de enfrentar un reto adaptativo es transformar
las prioridades. creencias, hábitos, comportamientos y las lealtades de las personas. De
hecho, la mayoría de los problemas son mixtos es decir tienen componentes técnicos y
componentes adaptativos, muchos de estos retos implican pasar de dinámicas
transaccionales a relaciones de manera que requiere el desarrollo de habilidades
interpersonales a las que hasta ahora no se les ha venido dando prioridad.

La gente no se resiste al cambio en sí, sino a las pérdidas asociadas con el cambio. Es
por esto que el liderazgo adaptativo debe diagnosticar de manera precisa cuáles son las
posibles pérdidas de una facción y establecer mecanismos para lidiar con ellas. Las
pérdidas pueden ser la vida misma o de los seres queridos, el prestigio, la salud, las
lealtades, etc. De manera que el liderazgo adaptativo debe diagnosticar y prever
acciones de manera que las personas puedan superar sus pérdidas. Los cambios muchas
veces requieren sacrificios y un proceso constante de prueba y error. Así mismo, la
adaptación es un proceso de conservación y debe mantenerse siempre abierta la
pregunta de aquellas cosas que conviene conservar.

Tradicionalmente se han confundido los conceptos de liderazgo, poder, influencias y

autoridad y se trata de entender el concepto de liderazgo como un un verbo, no como
una tarea.
La diferencia entre autoridad y liderazgo

Ejercer el liderazgo adaptativo es distinto del conocimiento experto o de ejercer un

cargo alto en una organización, también es distinto a ostentar una autoridad informal
investida de confianza, credibilidad, respeto o autoridad moral. Muchas personas tienen
un gran número de seguidores, pero no por ello ejercen liderazgo adaptativo, pues en
lugar de desafiar los valores para generar progreso, prefieren ceder ante las presiones de
los grupos que los admiran para no poner en riesgo su autoridad. En general, las
relaciones de autoridad se basan en la ecuación, otorgar poder a cambio de algún
servicio. Incluso en algunos casos el hacer su trabajo de autoridad de manera
sobresaliente puede llevarle a que las personas lo reconozcan como líder. El liderazgo
adaptativo consiste en cuestionar las expectativas de las personas de manera tal que las
personas se decepcionan y en el proceso se eleven a un nuevo equilibrio. Cuando se
ejerce liderazgo adaptativo se cuestionan los valores y las discrepancias entre lo que
dicen valorar y lo que realmente valoran. Esas mismas personas que lo trajeron puede
que ahora quieran deshacerse de usted, pues sienten que lo trajeron para hacer algo
diferente a desafiar el status quo. Es por eso que el liderazgo adaptativo es tan escaso,
porque implica riesgos para las personas que lo ejercen.

En general las figuras de autoridad tienen 3 tareas definidas:

1. Protección

2. Orientación

3. Orden

Una parte fundamental del liderazgo adaptativo es la necesidad de mantenerse en

desequilibrio en lo que se denomina la Zona de Desequilibrio Productivo (ZDP). En ella
se busca generar el suficiente calor de manera que los cambios adaptativos se puedan
dar. La idea es no permitir que el calor baje hasta un nivel improductivo o suba hasta un
nivel de riesgo de explosión. Dentro de las organizaciones es común que cuando se
inicia un proceso de liderazgo adaptativo, las personas busquen mecanismo de evasión,
tales como crear un comité inútil o encontrar un chivo expiatorio.

Observar, interpretar, intervenir

El liderazgo adaptativo requiere seguir esta secuencia: a) observar, b) interpretar c)

intervenir. De la observación objetiva surgen las preguntas que le permitirán
diagnosticar el sistema. Por otro lado, interpretar es más complejo que observar pues
implica expresar algo que puede ofender a alguien. La interpretación requiere de un
muy alto grado de observación, y de reflexión, requiere tener en cuenta los estímulos
sensoriales provenientes de las personas: emociones, lenguaje corporal y lo que no se
dice. Este es un buen momento para hacerse preguntas profundas abrir la perspectiva y
la objetividad. ¿qué valores están en juego? ¿hasta qué punto las personas están
interpretando un tema adaptativo como un tema técnico y que implicaciones tiene? En
ocasiones el proceso exige integrar interpretaciones mutuamente excluyentes.

Luego de haber generado la interpretación surge la pregunta: ¿qué hará al respecto?,

¿qué tipo de intervención es la apropiada? Esta intervención se deberá basar en la
hipótesis que ha generado el problema y deberá entenderse como un proceso de
experimentación, al servicio de un compartido. Al momento de planear la intervención
debe partirse del lugar que uno ocupa en la organización o el sistema: El diseño de la
intervención deberá tener en cuenta sus propios recursos. ¿Qué hace usted bien?, ¿qué
se le facilita? considere sus fortalezas y debilidades. Al mismo tiempo debe procurar
intervenciones que lo saquen de su zona de comodidad, tanto usted como las personas
sobre las que intervienen se habitúan a sus tácticas comunes y eso limita su efectividad,
esta es una habilidad que puede tomar tiempo y esfuerzo desarrollar.

Experimentar y asumir

Siempre que se enfrenta ante retos adaptativos, no es obvia la respuesta a la pregunta:

¿qué pasa aquí? La misma definición de problema es muy compleja, de manera que
gestionar la incertidumbre requiere tenacidad, valor y una mente experimental. Esta
mentalidad le permitirá adoptar diferentes soluciones sin aferrarse a ninguna en
particular, permitiéndole mantener la ecuanimidad y abrirse al aprendizaje y a la
posibilidad de estar equivocado. Esta mentalidad también le facilita la naturaleza
reiterativa del liderazgo adaptativo, pues una vez intenta algo, lo observa, saca las
conclusiones y está listo para intervenir nuevamente con los ajustes necesarios.

El liderazgo adaptativo requiere involucrar la mente, el corazón, el alma y las entrañas.

Se trata de la convergencia de inteligencias múltiples (intelectual, emocional, espiritual
y física). Una de las exigencias de este modelo es que requiere conectar con los valores,
las creencias y los miedos de las personas a quienes estás intentado movilizar y para
lograrlo también debería poder movilizarse en ellos estas mismos recursos. El liderazgo
se requiere cuando la respuesta no está en la lógica, cuando las posibles causas no están
en la cabeza sino por debajo del cuello. Con las personas sucede lo mismo, para
poderlos movilizar deberá hacerlo desde allí.

Conectar con el propósito

Ejercer liderazgo y poner en riesgo el éxito profesional y los beneficios materiales no

tendría sentido a no ser que lo haga por un bien superior. Pero ¿cómo saber si esto vale
la pena? Si es realmente un propósito genuino, solamente lo podrá responder si tiene
claros sus valores personales. Ante esto Heifetz plantea: “Aclarar sus valores que
orientan su vida y su trabajo es un acto de valentía, tendrá que escoger entre distintos
propósitos contradictorios y legítimos para sacrificar muchos en beneficio de unos
pocos. Al hacerlo proclama porque está dispuesto a morir, y por lo tanto, porque está
dispuesto a vivir”.

El capítulo termina con la siguiente conclusión: “definir un propósito compartido suele

ser un proceso complicado y doloroso, pues algunos de los beneficios particulares
terminan sacrificándose en aras del beneficio común. Pero también es un ejercicio de
mucho valor. Cuando se enfrente con una situación complicada o cuando las
probabilidades de éxito sean muy pocas, acuérdense mutuamente que lo que intentan
hacer le proporcionará orientación, sustento e inspiración “(Heifetz, Linsky & Grashow,
p. 67)

REFERENCIAS
Grint, K. (2008) “Wicked problems and Clumsy solutions: the Role of Leadership”.
Clinical Leader, I (II), 15. Recuperado el 25 de Junio de l 2016 de
http://leadershipforchange.org.uk/wp-content/uploads/Keith-Grint-Wicked-Problems-
handout.pdf

Heifetz, R, Linsky, M, & Grashow, A (2012) “La Teoría tras la Práctica” En: “La
Práctica del Liderazgo Adaptativo”. (pp. 35-67) España: PAIDOS