Puerto Vallarta, Jalisco México 2010

Universidad de Guadalajara
Centro Universitario de la Ciénega

Administración de empresas de software

“Ensayo sobre la gestión de las pequeñas organizaciones de software”

Profesor: Dr. Omar Castro

Por: Angel Sanchez
Código: I03030091
Correo electrónico: angelboss8@hotmail.com

1
Índice

Contenido
Índice.................................................................................................................................... 2

Introducción. ....................................................................................................................... 3

La organización ................................................................................................................... 4

Sobre la organización del software ................................................................................ 4

Sobre la pequeña y mediana empresa (SME) ................................................................ 4

Sobre la naturaleza organizacional del proceso de producción de software.............. 5

Sobre la gestión: un paradigma de gestión en crisis ....................................................... 5

Acerca de los recursos ....................................................................................................... 6

Sobre MoProSoft ................................................................................................................. 7

Uso del modelo de procesos .......................................................................................... 8

Sobre PMBOK ...................................................................................................................... 9

Sobre el Sistema de gestión de proyectos .................................................................. 11

Sobre los Procesos de dirección de proyectos para un proyecto.......................... 11

Sobre lo que hacen las empresas públicas ......................................................................... 17

Sobre lo que hacen las empresas privadas ......................................................................... 18

Conclusiones....................................................................................................................... 19

Bibliografía .......................................................................................................................... 21

2
Introducción.
Las PyMES en la actualidad recuperan sus competitividad optimizando y creando
mejores procesos de producción de bienes y servicios, de esta manera están
logrando salir del rezago tecnológico y del mercado local, aumentando así sus
probabilidades de éxito empresarial.
“La razón de la organización es el cliente”, si la empresa no cumple con las
necesidades de una sociedad o su mercado entonces esa sociedad de clientes no
consumirán sus productos, por lo que ésta no tendrá razón de existir y terminara
muriendo. En otros casos podrá haber ideas muy buenas que en una realidad muy
hipotética podrían producir productos ganadores sin embargo sin la gestión
adecuada nunca será posible llevarlas a la realidad. Contemplar en todo momento
los requerimientos del cliente facilitara la permanencia de la organización en el
juego, una vez que la organización haya logrado alcanzar el éxito, opino que no se
detenga allí; ésta necesita implementar procesos de mejora continua para hacer
más y mejor, evitando la falsa sensación de éxito causante del fracaso de muchas
organizaciones. Sin embargo esto presenta retos ya que la organización del
software ha demostrado que los paradigmas convencionales de software no son
efectivos al administrar la producción y organización del conocimiento, refiriéndome
a Zavala (2006) sobre los marcos conceptuales de formalización práctica y no
aquellos normativos (burocráticos) hablando de la naturaleza organizacional del
proceso de producción de software.

En este documento se traza un análisis sobre la gestión, los paradigmas del

software las normas, modelos y marcos conceptuales para el aseguramiento de la
calidad de los productos del software. Las pequeñas y medianas organizaciones del
software lo que proponen las normas, marcos de referencia, lineamientos y
estándares sobre la planeación.

3
La organización

De los ensayos de Reeds (1996); Zavala concluye que una organización esta
concebida como una herramienta o instrumento para el logro de metas colectivas.
En este razonamiento los humanos son material crudo en donde la administración
traduce la eficacia y eficiencia de los individuos en leyes universales, objetivas e
inmutables.

Los seres humanos ahora son trabajadores hábiles impulsados por conocimiento
pero en conflicto con la administración (por ejemplo los programados de
computadoras). La administración se enfrenta con el reto de administrar
trabajadores impulsados por el conocimiento como expertos sin destruir sus
iniciativas innovadoras en un ambiente cultural global/local. Zavala concibe a la
organización como un discurso y constructo social, un lugar de propósitos
económicos, de crecimiento personal y social.

Sobre la organización del software

Los enfoques racionales adoptados solo alcanzan descripciones y cálculos

cuantitativos, sin embargo no pueden abordar con éxito la complejidad y problemas
administrativos envueltos en el desarrollo del software, debido a que los esquemas
de causa-efecto no son tan claros en la práctica.

Sobre la pequeña y mediana empresa (SME)

En sus estudios Zavala encuentra que las empresas clasificadas por el tamaño de
sus equipos de trabajo con desarrolladores bien entrenados pueden entregar
aplicaciones complejas e innovativas en tiempo y presupuesto, con altos niveles de
calidad y satisfacción del cliente.

Camel y Bird citados por Zavala. Consideran que la mejor estructura de equipos no
se ha encontrado sin embargo encontraron que la recomendación es construir
equipos de 5 más/menos dos, una de las razones argumentadas es que la
complejidad de la organización es la intercomunicación entre los miembros de los
equipos.

4
Sobre la naturaleza organizacional del proceso de producción de software

Existen dos posturas opuestas en lo que se refiere a procesos de producción de

software:

En donde el trabajo de software es rutinario y En donde no lo es. Por ejemplo la

adopción de normas como el CMMI, estándares como el ISO 12207 que asumen
que la calidad está garantizada por el proceso y se refleja objetivamente en un
producto de calidad. En conclusión estos modelos son usados como modelos
prescriptivos a la organización de adopción universal. Este enfoque rutinario
también es conocido como el enfoque de la ingeniería del software. (Microsoft y
otras grandes firmas no los adoptan). En un estudio realizado por Dybå citado por
Zavala se concluye que el reto en las organizaciones de software es encontrar
formas de mejorar las habilidades organizacionales que le requieren a las empresas
balancear dos puntas aparentemente contradictorias: La eficiencia y la flexibilidad.

El segundo enfoque contunde que la naturaleza del trabajo de software es más

creativo, no rutinario, complejo, y con mayor actividad intelectual. Al respecto Zavala
concluye que los marcos conceptuales del trabajo deben de ser una formalización
práctica y no una normativa ya que este es el verdadero peligro de algunas
iniciativas formalizadas (burocratizadas).

Sobre la gestión: un paradigma de gestión en crisis

Zavala encuentra en la administración humanista una perspectiva distinta a los

modelos que prometen una administración predictiva y exitosa, esta nueva
administración toma como elementos principales la energía creativa de todos los
miembros de una organización, en vez de enfocarse en los aspectos disciplinarios
del comportamiento en el trabajo.

Zavala Concluye que se necesita una administración orientada a lo humano para

producir software ya que el proceso de manufactura no es aplicable al proceso de
desarrollo de software.

5
Acerca de los recursos

El entorno interno está constituido de los recursos, capacidades y competencias

centrales. Según el informe final presentado por la National Innovation Initiative,
creada por el consejo para la competitividad de Estados Unidos en el siglo XXI, la
innovación será el factor determinante para el éxito de una empresa. La probabilidad
de lograr una ventaja competitiva sostenible aumenta si las empresas utilizan sus
recursos, capacidades y competencias centrales únicas y si fundamentan en ellos
las estrategias que implementan, Lansiti citado por Hitt, Duane y Hoskisson(2007).

Las personas son un recurso fundamental para producir innovaciones y obtener una
ventaja competitiva, Hamel y Valikangas Citado por Hitt et al. "En donde el talento
se esfuma, la innovación, la creatividad y el crecimiento económico siguen el mismo
camino" Florida citado por Hitt et al. Cuando una empresa analiza su entorno interno
está en posición de determinar "qué puede hacer", es decir, las acciones que puede
comprender con base en sus recursos, capacidades, y competencias centrales
únicas. Hitt et al.

Hubo una época en que el proceso de administración estratégica se ocupaba en

gran medida de comprender las características de la industria en la cual competía la
empresa para, a la luz de estas, determinar cómo se debería posicionar frente a sus
competidores . Este hincapié en las características de la industria y en la estrategia
para competir subestimaba el papel que los recursos y las capacidades de la
empresa desempeñan en la obtención de una ventaja competitiva. Hitt et al.

Los gerentes que quieren facilitar el desarrollo y la utilización de las competencias

centrales deben tener la valentía, la confianza en sí mismos, la integridad y la
capacidad para lidiar con la incertidumbre y la complejidad, y también deben estar
dispuestos a exigir que las personas asuman la responsabilidad de sus trabajo y a
admitir que sean ellas quienes se hagan responsables. Hitt et al.

El éxito de una empresa radica en sus capacidades intelectuales y en las de sus

sistemas más que en los activos físicos. Más aun, la capacidad para administrar el
intelecto humano y convertirlo en productos y servicios útiles se está convirtiendo

6
con rapidez en la habilidad ejecutiva determinante de esta era. Quinn y Anderson
Citado por Hitt et al.

Sobre MoProSoft

La adopción del modelo permitirá elevar la capacidad de las organizaciones para

ofrecer servicios con calidad y alcanzar niveles internacionales de competitividad.

Fue creada con el requerimiento de proporcionar a la industria de software en

México, que en su gran mayoría es pequeña y mediana, un modelo basado en las
mejores prácticas internacionales con las siguientes características:

• Fácil de entender
• Fácil de aplicar
• No costoso en su adopción
• Ser la base para alcanzar evaluaciones exitosas con otros modelos o
normas, tales como ISO 9000:2000 o CMM

Este dirigido a empresas o áreas internas dedicadas al desarrollo y/o mantenimiento

de software.

Las organizaciones, que no cuentes con procesos establecidos, pueden usar el

modelo ajustándolo de acuerdo a sus necesidades. Mientras que las
organizaciones, que ya tienen procesos establecidos, pueden usarlo como punto de
referencia para identificar los elementos que les hace falta cubrir.

El desarrollo y mantenimiento de software se lleva a cabo a través de una serie de

actividades realizadas por equipos de trabajo. La ingeniería de software se ha
dedicado a identificar las mejores prácticas para realizar estas actividades
recopilando las experiencias exitosas de la industria de software a nivel mundial.
Estas prácticas se han organizado por áreas de aplicación, y se han dado a conocer
como áreas clave de proceso, en caso de CMM o como proceso de software de
ISO/IEC 15504. El modelo que se propone está enfocado en proceso y considera
los tres niveles básicos de la estructura de una organización que son: la Alta
dirección, Gestión y Operación. El modelo pretende apoyar a las organizaciones en

7
la estandarización de sus prácticas, en la evaluación de su efectividad y en la
integración de la mejora continua.

Estructura del modelo de procesos

Tiene tres categorías de procesos:

1. Alta dirección; contiene el proceso de gestión de negocio.

2. Gerencia; está integrada por los procesos de gestión de procesos, gestión de
proyectos y gestión de recursos.
3. Operación; está integrada por los procesos de administración de proyectos
específicos y de desarrollo y mantenimiento de software.

En cada proceso están definidos los roles responsables por la ejecución de las
practicas. Los roles se asignan al personal de la organización de acuerdo
a sus habilidades y capacitación para desempeñarlos.

En Moprosoft se clasifican los roles de Grupo Directivo, Responsable de Proceso

y otros roles involucrados. Además se considera al cliente y al usuario como roles
externo a la organización.

Uso del modelo de procesos

Para usar este modelo en una organización que no cuenta con procesos
establecidos ni documentados se debe de generar una instancia de cada uno de los
procesos, tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

• Definir las metas cuantitativas de acuerdo a las estrategias de la

organización.
• Revisar los nombres de los roles y los productos (entradas, salidas, o
internos) y en su caso sustituirlos por los que se acostumbran en la
organización.
• Para cada producto definir el estándar de documentación cumpliendo con las
características mencionadas en la descripción del producto.
• Definir los recursos de infraestructura de cada proceso.

8
 • Analizar si las mediciones de cada proceso son aplicables dentro del contexto
de organización y en su caso modificarlas.
• Usar las guías de ajuste para adecuar el proceso en función de las
estrategias de la organización.

Posteriormente sustituir las guías de ajuste del modelo por las guías que
apliquen en la organización. La organización debe establecer la estrategia de
implantación de los procesos definidos. Puede decidir probarlos en proyectos piloto
o implantarlos al mismo tiempo en toda la organización. Con el transcurso del
tiempo, los procesos deben evolucionar con base a las sugerencias de mejora e ir
alcanzando los objetivos del plan estratégico de la organización con metas
cuantitativas cada vez más ambiciosas. De esta manera la organización puede ir
logrando la madurez a través de la mejora continua de sus procesos.

Sobre PMBOK

¿Qué es la dirección de proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e
integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

La dirección de un proyecto incluye:

• Identificar los requisitos

• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

9
Los directores del proyecto a menudo hablan de una "triple acción" - alcance,
tiempos y costes del proyecto-. a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de
un proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio e estos tres
factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado
requerido con el alcance solicitado.

Los directores de proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la

incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si
ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho
proyecto.

Nos ofrece un marco conceptual para la dirección de proyectos en general;

Agrupadas por áreas de conocimiento:

• Gestión de la Integración del proyecto

• Gestión del alcance del proyecto
• Gestión del Tiempo del proyecto
• Gestión de los costes del proyecto
• Gestión de la calidad del proyecto
• Gestión de los recursos humanos del proyecto
• Gestión de las comunicaciones del proyecto
• Gestión de los riesgos del proyecto
• Gestión de las adquisiciones del proyecto

Con esto se puntualiza que PMBOK es una norma aplicable a organizaciones

basadas en proyectos cuyas operaciones se componen principalmente de
proyectos; clasificadas en:

1. Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de

proyectos para otros en virtud de un contrato, como las empresas de
arquitectura, las empresas de ingeniería, los consultores, los contratistas de
construcción y los contratistas del gobierno.
2. Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos. Estas
organizaciones tienden a tener sistemas de gestión para facilitar la dirección
de proyectos. Por ejemplo, Sus sistemas financieros con frecuencia están

10
 especialmente diseñados para contabilizar, hacer seguimiento e informar
múltiples proyectos simultáneos.

Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente pueden carecer de

sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades de los proyectos de
forma eficiente y efectiva. La ausencia de sistemas orientados a proyectos
usualmente dificulta la dirección de proyectos. En algunos casos, las organizaciones
no basadas en proyectos tienen departamentos u otras subunidades que operan
como organizaciones basadas en proyectos con sistemas que las respaldan. El
equipo de dirección de proyectos debería conocer cómo afectan al proyecto la
estructura y los sistemas de la organización.

Sobre el Sistema de gestión de proyectos

Es el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos

utilizados para gestionar un proyecto. Puede ser formal o informal, y ayuda al
director del proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusión. El
sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondientes,
que se consolidan y combinan en un todo funcional y unificado.

Sobre los Procesos de dirección de proyectos para un proyecto

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se

llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos,
resultados o servicios. El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los
procesos de dirección de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas
dos categorías principales:

1. Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los

proyectos por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se
llevan a cabo para un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar,
ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Los procesos también
pueden interactuar en relación con el alcance, el coste, el cronograma del
proyecto, etc. que se denominan Áreas de conocimiento.

11
 2. Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del
proyecto. Los procesos orientados al producto se definen normalmente por el
ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación. Los procesos
de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se
superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede
definir el alcance del proyecto si no se tiene un comprensión básica acerca
de cómo crear el producto especificado.

La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de

proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos este correctamente
alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas
interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre
los requisitos y los objetivos del proyecto. Es posible que un proyecto grande y
complejo tenga algunos procesos que deban repetirse varias veces para definir y
satisfacer los requisitos de los interesados, y para llegar a un acuerdo acerca de las
salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de los procesos
afectara normalmente al proceso en cuestión y a otros relacionados. Por ejemplo,
un cambio en el alcance casi siempre afectara al coste del proyecto, pero dicho
cambio puede o no afectar a la motivación del equipo o a la calidad del producto.
Las concesiones específicas de rendimiento pueden variar de un proyecto a otro, y
de una organización a otra. El éxito de una dirección de proyectos incluye la gestión
activa de estas interacciones a fin de cumplir exitosamente con los requisitos del
patrocinador, el cliente y los demás interesados.

Esta norma describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en

términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos
procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los grupos de procesos de la
dirección de proyectos:

• Grupo de procesos de iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del

mismo.
• Grupo de procesos de planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el
curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto.

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 • Grupo de procesos de ejecución. Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de procesos de seguimiento y control. Mide y supervisa regularmente
el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del
proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea
necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de procesos de cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o
resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

Grupos de Procesos de dirección de proyectos;

Cuando se pueden separar proyectos grandes o complejos en distintas fases o sub

proyectos, como el estudio de la viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño, el
prototipo, construcción, prueba, etc.

Un proceso individual puede definir y restringir la forma en que se usan las entradas
para producir las salidas de ese Grupo de proceso. Un grupo de proceso incluye los
procesos de dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas
entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la
entrada de otro.

El grupo de procesos de seguimiento y control, por ejemplo, no solamente supervisa

y controla el trabajo que se realiza durante un grupo de procesos, sino también todo
el esfuerzo del proyecto.

El grupo de procesos de seguimiento y control también debe retroalimentarse para

implementar medidas correctivas o preventivas, a fin de hacer que el proyecto
cumpla con el plan de gestión del proyecto o de modificar según corresponda dicho
plan. Muchas de las interacciones adicionales entre los Grupos de Procesos son
similares.

13
Grupo de procesos de iniciación:

Se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un

nuevo proyecto o una fase del mismo. Los procesos de iniciación, por lo general, se
realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los
procesos del programa o del portafolio, lo cual puede hacer borrosos los límites del
proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto. Por ejemplo, antes de
comenzar con las actividades del grupo de proceso de iniciación, se documentan las
necesidades o requisitos de negocio de la organización. La viabilidad de la nueva
empresa puede establecerse a través de un proceso de evaluación de alternativas
para elegir la mejor de ellas. Se establecen descripciones claras de los objetivos del
proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto especifico es la mejor
solución alternativa para satisfacer los requisitos. La documentación de esta
decisión también contiene una descripción básica del alcance del proyecto, de los
productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos
para el análisis de inversión de la organización.

Grupo de procesos de planificación

El equipo de dirección del proyecto usa el grupo de procesos de planificación, y los

procesos e interacciones que lo componen, para planificar y gestionar con éxito un
proyecto para la organización. Este grupo ayuda a recoger información de varias
fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Los procesos de planificación
desarrollan el plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican,
definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las
actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto. A medida que se
obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificaran o resolverán nuevas
dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Como
consecuencia de la naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos se
producen bucles de retroalimentación repetidos que se utilizan para nuevos análisis.
A medida que se obtiene mas información o características del proyecto, y que esas
son comprendidas, pueden ser necesarias acciones de seguimiento. Los cambios
significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar
uno o más de los procesos de planificación y posiblemente, alguno de los proceso
de iniciación.
14
Grupo de procesos de ejecución

Se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan

de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. El equipo del
proyecto debe determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto
específico del equipo. Este grupo de procesos implica coordinar personas y
recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el
plan de gestión del proyecto. Este grupo de proceso también aborda el alcance
definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios
aprobados. Las variaciones en la ejecución normal harán necesaria cierta
planificación. Estas variaciones pueden incluir las duraciones de las actividades, la
productividad y disponibilidad de los recursos, y los riesgos no anticipados. Tales
variaciones pueden o no afectar el plan de gestión del proyecto, pero es posible que
requieran un análisis. Los resultados del análisis pueden provocar una solicitud de
cambio que, si fuera aprobada, modificaría el plan de gestión del proyecto, y
posiblemente sería necesario establecer una nueva línea base. La mayor parte del
presupuesto del proyecto se invertirá en los procesos del grupo de procesos de
ejecución. El grupo de procesos de ejecución incluye los siguientes procesos de
dirección de proyectos.

Grupo de procesos de seguimiento y control

El grupo de procesos de seguimiento y control se compone de aquellos procesos

realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan
identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas,
cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El equipo del
proyecto debe determinar cuáles de los proceso son necesarios para el proyecto
especifico del equipo. El beneficio clave de este grupo de proceso es que el
rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las
variaciones respecto del plan de gestión del proyecto. También incluye controlar los
cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles
problemas.

Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la
salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional. No

15
solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza dentro de un grupo de
proceso, si no que también supervisa todo el esfuerzo del proyecto. En los
proyectos de múltiples fases, también proporciona retroalimentación entre las fases
del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas para hacer
que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.

Grupo de procesos de cierre

Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de
un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros
o cerrar un proyecto cancelado. Este grupo de procesos una vez completado,
verifica que los procesos definidos se completan dentro de todos los grupos de
proceso para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, según corresponda, y
establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del proyecto.

Interacciones entre procesos

Los grupos de procesos de dirección de proyectos están relacionados por los

resultados que producen. la salida de un proceso, por lo general, se convierte en
una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. El grupo de
procesos de planificación proporcional al grupo de procesos de ejecución un plan de
gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a
menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto.
Además, los grupos de procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren
una única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles
de intensidad a lo largo del proyecto.

16
Sobre lo que hacen las empresas públicas

De acuerdo a Mintzberg (2004) citado por Luzuriaga et Al una organización

típicamente agrupa unidades administrativas que se proporcionan servicios entre
ellas. Luzuriaga et Al encontraron evidencia de que modelos como CMM e ISO 9001
no son adaptables para pequeñas empresas de software. En general presentan
obstáculos culturales, financieros y tecnológicos; En términos de problemas
organizacionales una compañía con solo unos cuantos proyectos tal vez no pueda
acceder a servicios de infraestructura y consejo, se vuelve más difícil de hacer
configuraciones de personal con suficiente experiencia para proyectos complejos y
usualmente las interacciones resultan más informales.

Tomare el caso de la Universidad Tecnológica de Bahía de Banderas en la Riviera

de Nayarit de acuerdo a PMBOK tiene una estructura organizacional matricial
equilibrada, estas presentan una mezcla de características de las organizaciones
funcionales y de las orientadas a proyectos. Reconoce la necesidad de un director
del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni
sobre su financiación.

Grafica 1.0

17
Fuente PMBOK 3d. Organización matricial equilibrada

Dicha organización cuenta con un área conocida como el departamento de sistemas

que ofrece servicios de mantenimiento preventivo y correcto a hardware y software.
Instalación de hardware y software, así como el desarrollo de proyectos de software.
Este último servicio surgió a raíz de la necesidad de administrar las grandes
cantidades de información generada por las instancias operativas universitarias y
debido a que la compra de soluciones de software a la medida no resultaron
costeables en su mantenimiento, se comenzó definiendo el rol de Ingeniero en
desarrollo. Lo cual desde un inicio provoco una crisis en la instalación de las
soluciones adquiridas debido a una falta de estrategia de implementación.
La gestión de los recursos para esa área se realiza actualmente a través de un
cambio en el organigrama con la implantación de un nuevo rol de líder de proyecto,
con la atribución sola de coordinar y facilitar recursos. Es imperativo que para el
nuevo servicio de desarrollo de software se formalice el trabajo de gestión de
proyectos con el fin de cumplir con los requerimientos del cliente en todo momento,
como antecedente la organización cuenta con un esquema ISO 9000:2008 que rige
todos los procesos académicos, esto propicia la implementación de un nuevo
esquema en la organización.

18
Sobre lo que hacen las empresas privadas
Tomare el caso de la empresa Softeck con oficinas a nivel global, de origen
mexicano pero que ha sabido mezclar esquemas de competencias globales y
actualmente cuentan con una certificación CMMI 5 que rige todos sus procesos de
dirección, gestión y operación. Uno de los atributos encontrados en la visita hecha al
sitio de Aguascalientes es que el control de la información de procesos
administrativo directivos es alta, por lo que las partes operativas solo se preocupan
por producir servicios de software, en un rol hibrido de programador consultor.
Semejante a los roles creados por las pequeñas y medianas empresas de software
cuyo único paradigma organizativo es la ingeniería de software. Cabe señalar que
Softeck para la fecha de elaboración de este ensayo cuenta con 1200 colaboradores
a nivel mundial por lo que no es considerada como empresa micro, pequeña o
mediana. Compite (2010)

Conclusiones
Las pequeñas y medianas empresas necesitan adoptar una administración
estratégica que ponga énfasis a los recursos intangibles ya que los esquemas
tradicionales administrativos no tienen las capacidades de la administración de
conocimiento ofrecidas por la administración estratégica. Los medios de gestión
actúan como instrumentos fortalecedores de las dinámicas internas para proyectos
específicos que el capital humano desempeña para crear bienes y servicios. Un
gerente que no tenga la visión de proporcionar el recurso necesario está impidiendo
la creación de estrategias competitivas desde adentro de la organización. Las
pequeñas organizaciones de software tienen la ventaja de adaptarse rápidamente a
los cambios y de generar nuevas estrategias, sin embargo con un modelo de
formalización se corre el riesgo de no administrar debidamente los recursos
intangibles y de destruir las dinámicas de innovación en el entorno interno de la
organización. Los modelos de normalización y para la mejora continua de los
procesos de software centralizan la adquisición de recursos en el nivel gerencial del
proyecto sin embargo con un gerente de poca visión se limita el desempeño del
capital intelectual en la generación de servicios al nivel operativo.

Las organizaciones no basadas en proyectos frecuentemente pueden carecer de

sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades de los proyectos de

19
forma eficiente y efectiva. La ausencia de sistemas orientados a proyectos
usualmente dificulta la dirección de proyectos. En algunos casos, las organizaciones
no basadas en proyectos tienen departamentos u otras subunidades que operan
como organizaciones basadas en proyectos con sistemas que las respaldan.

Un marco conceptual, de normalización o de estandarización no debe de fungir

como un constructo de la organización restrictiva, este en realidad deberá de fungir
como un marco que garantice la organización en el trabajo en sus niveles mínimos
evitando así las restricciones que una administración estratégica puede generar con
el entorno interno en la generación de estrategias de competencia globales.

PMBOK ofrece desde mi punto de vista uno de los mejores acercamientos de

gestión de empresas de software que en base a las referencias de la administración
estratégica se puede adaptar con otras estrategias, creando modelos híbridos
específicos para cada una de las pequeñas y medianas organizaciones de software
y sus procesos innovadores únicos.

20
Bibliografía

1. Carmel, E., & Bird, B.J. (1997). “Small is beautiful: A study of packaged
software development teams. Journal of High Technology Management
Research”; 8(1), 129-148.
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S. Clegg, C. Hardy, &
3. W. Nord (Eds.), Handbook of organization studies (pp. 25-50). Thousand
Oaks, CA: Sage.
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the importance of organizational issues (NTNU 2001:101, IDI Report 7/01).
Unpublished doctoral dissertation, Norwegian University of Science and
Technology, Trondheim, Norway. Retrieved December 5, 2007, from
http://www.idi.ntnu.no/grupper/su/publ/phd/dybaa-dring-thesis-2001.pdf
5. M. Lansiti, F. W. McFarlan y G Westerman, "Leveraging the imcumbent's
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1093.
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