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CASO:

CECINAS MÜLLER S.A.


Autor: Eduardo Barros
Año: 2010, versión revisada 2016.

Müller S.A. es una empresa productora de cecinas ubicada en Temuco1, que lleva más de 60 años siendo el
principal productor de Cecinas y Embutidos, a nivel de esa región. En el último tiempo ha tenido un buen
crecimiento a nivel nacional, principalmente en Santiago. Esta empresa fue fundada por Alexander Müller,
inmigrante alemán que, a su llegada, decidió continuar con el que había sido el negocio de su familia por
generaciones. En un principio, la producción era bastante artesanal, utilizando maquinarias operadas
manualmente, traídas directamente desde Alemania y empleando a dos capataces (el mismo Müller y su
cuñado, Heinz Jansen) y a varios operarios provenientes de la zona, que aprendieron el oficio de la mano del Sr.
Müller. Este fundador de la empresa siempre se caracterizó por ser un jefe algo parco, de pocas palabras, pero
siempre honestamente preocupado de sus empleados. Sus productos fueron bien recibidos por la colonia
alemana local (en toda la región cercana a Temuco), logrando distribuirlos en rotiserías y almacenes de la zona.
Sus productos se caracterizaban por ser de una calidad muy superior a la existente, a un precio ligeramente
mayor, lo que las hacía muy apetecidas. A los pocos años, como el negocio iba viento en popa, la esposa del Sr.
Müller decidió abrir una tienda, a un costado de la casa familiar, para vender los productos de la fábrica junto
con otros frutos típicos de esa región de Chile. La fábrica y la tienda probaron ser una combinación sumamente
exitosa, y pronto se hicieron muy conocidos en la zona. Rápidamente la fábrica se hizo pequeña para atender la
demanda que habían generado y fue necesario construir una más grande. Juntando todos sus ahorros y
endeudándose considerablemente, lograron financiar la construcción de una planta de tamaño mediano, con
capacidad para producir 4 veces más cecinas, a un valor de venta similar para el cliente (precio más alto que
otros competidores).
Como el volumen producido era bastante mayor, en los años ‘80, el Sr. Müller decidió dejar la manufactura en
manos de su cuñado Heinz y dedicarse a la administración del negocio de forma más general. La compañía ahora
empleaba a más de 60 personas, entre operarios y supervisores, y sus productos eran apetecidos en todo el sur
de Chile. Müller insistía en mantener la relación personal con sus empleados, encargándose personalmente de
pagar los salarios, validar ascensos y aumentos, supervisar la capacitación y apoyarlos en tiempos de dificultad.
En los ‘90, Müller notó que las familias que veraneaban en zonas cercanas a su fábrica en Temuco, buscaban sus
productos y rápidamente, llegaron a ser conocidos en Santiago por la calidad y precio razonable de sus
productos. Por supuesto, este “hacerse” conocidos en Santiago era principalmente basado en el “boca a boca”
de los miles de veraneantes de Santiago, que visitaban la zona de Temuco, pero no mucho más allá de ese grupo
de personas. En ese momento, los hijos de la familia Müller, que desde siempre habían estado involucrados
indirectamente en la fábrica, empezaron a interesarse en llegar a este público, de forma más permanente y
masiva, razón por la cual la empresa decidió instalar una pequeña tienda en Santiago. Rápidamente se hicieron
conocidos, y los pedidos llegaron a ser tan numerosos que tuvieron que ampliar nuevamente la fábrica de
Temuco. Para el año 2000, la empresa ya contaba con 3 fábricas en el sur. Con Müller, ya semi-retirado (por
edad debiera estarlo), el negocio quedó en manos de sus hijos. Su hijo Marko tomó la gerencia general, ya que
había estudiado administración en la universidad. Como los empleados empezaron a ser demasiados para ser

1. Temuco es una ciudad del sur de Chile, ubicada aproximadamente a 700 kms. al sur de la capital, Santiago. Temuco es
una ciudad de 300.000 habitantes y se encuentra cercana a muchos lugares turísticos, especialmente zonas con acceso a
bosques y lagos. En general, durante las vacaciones de verano, Temuco y las localidades aledañas, reciben la visita de miles
de visitantes, quienes visitan la región en una proporción muy significativa desde la ciudad de Santiago.

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atendidos individualmente, el fundador sugirió crear la jefatura de Recursos Humanos, principalmente para
administrar mejor temas de compensaciones, beneficios y temas laborales, mucho más complejos ahora que la
empresa tenía 480 empleados. A la cabeza de esta jefatura de RRHH, se ubicó a uno de los hijos menores de
Müller, Bastian, quien no había demostrado demasiadas habilidades para los negocios, pero que quería tener la
oportunidad de aportar al negocio familiar.
En el 2008, y siguiendo las tendencias en administración, se decidió que RRHH debía convertirse en una Gerencia
de importancia, principalmente porque, en palabras del fundador de la compañía, “acá las personas siempre han
sido lo más importante”. Mientras la producción fue de carácter local, el personal se formaba mediante un
proceso de Maestro-Aprendiz. Con el paso del tiempo y el crecimiento del negocio, que ahora agrupaba a 550
personas, varias de las tareas se fueron automatizando y complejizando. Cecinas Müller era conocida por la
excepcional calidad de sus productos y para mantener esta característica decidieron implementar un sistema de
capacitación, poniendo al mando de esta al mismo Bastian Müller, quien “subió de rango” y se convirtió en el
gerente de RRHH. A pesar de no saber mucho de capacitación, Bastian armó un sistema de capacitación basado
en la “inspiración de Alexander Müller”. En palabras de él, “¿Quién podría ser mejor que nuestro fundador para
inspirar lo que las personas necesitan aprender en Müller?”. Sorpresivamente, para el gerente de RRHH, los
niveles de calidad disminuyeron, aumentó la accidentabilidad de los trabajadores y los costos por fallas de
mantenimiento se dispararon. La gerencia de Recursos Humanos pensaba que esto era en gran medida parte de
los nuevos desafíos de producción y no realizó demasiados cambios en sus políticas y procedimientos.
Hoy en día la gerencia general enfrenta varios problemas. Por una parte, se quiere crecer más y se debate la
necesidad de poner una fábrica en las afueras de Santiago, ya que el crecimiento principalmente ha sido
producto de la demanda de esta ciudad. Por otra, la empresa está enfrentada con competidores que
constantemente están consiguiendo producir a mayor velocidad y, en algunos casos, bajar sus precios
ligeramente. A pesar de que Cecinas Müller mantiene su calidad, la brecha de precio con algunos competidores
clave ha aumentado (ellos han conseguido bajar sus precios y Müller no), lo que podría hacerlos perder
participación de mercado. Para el año 2012, la empresa cuenta con más de 600 empleados, de los cuales el 80%
se dedica a la producción, concentrándose los demás en funciones de staff, logística, marketing, ventas y
administración. Un problema detectado por el gerente de Marketing es que las ventas han crecido
principalmente con los mismos clientes y en las mismas comunas de Chile que hace 20 años ya les compraban
(en otras palabras, sus clientes mayoritarios eran de la región de Temuco y los numerosos veraneantes que
provienen de Santiago). De hecho, este gerente y el de ventas observan que el crecimiento está prácticamente
estancado durante los últimos 2 años. El gerente de Marketing dice “pero si nos compra la misma gente que
desde hace años veranea en el Sur… la verdad es que no nos conoce nadie más… en los estudios de
posicionamiento de marca ni aparecemos en la cabeza de la gente… ser top of mind algún día, es por ahora, solo
un sueño”.
Finalmente en RRHH, hoy enfrentan problemas similares a los del 2005: un alto número de reclamos por calidad
(según la empresa más de los tolerables), alta accidentabilidad (aunque eventos “menores”) y niveles de
rotación anuales muy superiores a los deseados. En los resultados de un estudio de clima organizacional
realizado este año, las áreas no vinculadas directamente a la producción manifestaron marcadamente pocas
oportunidades de progreso y desarrollo y muy escasa capacitación.

Preguntas
1. ¿Qué errores ha cometido esta empresa en su gestión de personas?
2. ¿Cómo debería apoyar, específicamente, la gerencia de recursos humanos la estrategia actual de esta
organización? Explique y provea algunos ejemplos.

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