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Guía Didáctica: Análisis de Casos Empresariales

CAPÍTULO 3
AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

El éxito de una empresa depende de su entorno interno, pero este es afectado también
por el ambiente externo. Como te puedes dar cuenta, el capítulo tres detalla las
maneras de analizar estos dos ambientes señalando algunos procesos para poder
predecir su comportamiento. Te recomiendo que profundices estos temas, ya que
existe un sinnúmero de bibliografía al respecto.

3.1. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

En los últimos años se ha encontrado evidencia de que las decisiones gerenciales que
verdaderamente cambian el rumbo de una organización, no son el resultado directo
de procesos formales de planificación estrechamente ligados al establecimiento de
objetivos, como lo pretendía en un inicio la planificación. La planificación estratégica
no solo identifica objetivos precisos y la forma de lograrlos, sino mas bien establece un
sentido de dirección y un ambiente propicio para una gestión empresarial innovadora,
dentro del espacio delimitado por las características propias y la dinámica del entorno.

La planeación estratégica utiliza como herramientas el análisis del ciclo de vida del
producto para analizar la situación interna de la empresa; y, el análisis FODA que
combina tanto la realidad interna como externa.

3.2. AMBIENTE INTERNO

Existen instrumentos que permiten realizar un análisis del comportamiento interno de la


empresa, uno de ellos son el ciclo de vida del producto.

3.2.1. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida es una herramienta que puede ser utilizada de maneras muy diversas
y para analizar diferentes situaciones, se lo puede realizar ya sea para un producto o
para todos los productos de la empresa (en caso de tener varios). Todo producto tiene
un ciclo de duración que comienza con su creación (nacimiento) y termina con su retiro
del mercado (muerte), desde luego va a tener una etapa de crecimiento que sigue a la
de nacimiento y una etapa de declinación que precede a la muerte. En el Gráfico 5 se
identificas las cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

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GRÁFICO 5

V
E
N
T
A
S


Introducción Crecimiento Madurez Declive TIEMPO

La introducción inicia con el lanzamiento del producto y se caracteriza por ventas


lentas e ingresos bajos. Durante el crecimiento las ventas crecen y se puede establecer
características de diferenciación. En la fase de madurez se evidencia la recompra del
producto. Durante el declive empieza a disminuir la demanda por el producto.

3.3. AMBIENTE EXTERNO

3.3.1. ANALISIS FODA

Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de las oportunidades


futuras e indicarlas claramente, identificando su posición a la luz de sus fortalezas y
debilidades, además debe determinar que problemas desean resolver y el porque, y
luego especificar que espera ganar. La planeación requiere de un diagnostico realista
de las situaciones de oportunidad para de esta manera poder enfrentar cualquier
situación difícil que surja en la empresa. Los administradores pueden determinar mas
adecuadamente el numero de objetivos que pueden fijarse en forma realista y se debe
considerar la importancia relativa de cada una de sus metas.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita
tomar decisiones acordes con la realidad. El termino FODA es una sigla conformada por
las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil
poder modificarlas.

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Con el análisis FODA usted podrá detectar:

- Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la


empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la
competencia. Los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa;
aquello en lo que tiene una posición mas consistente que la competencia.

- Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer


o descubrir en el entorno en el que actual la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas, variables que están a la vista de todos pero que, si no
son reconocidas a tiempo, significan la perdida de una ventaja competitiva.

- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable


frente a la competencia. Aquellos factores en los que se encuentra en una
posición desfavorable respecto de sus competidores.

- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Variables
que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a
tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.

RECUERDA:

¿Qué es el análisis FODA?

El análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación


actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.

3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

La importancia que en la actual sociedad tienen las actividades empresariales como


consecuencia de las repercusiones que pueden acarrear sus decisiones ha generado
una creciente responsabilidad que deben asumir y actuar consecuentemente para no
encontrarse con un rechazo social.

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales, éticos,


morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta
normatividad frente al tema.

Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las


teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto social, es
a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la rentabilidad.
La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición, puede ser mañana el
motivo de su fracaso.

La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los que


se han sido objeto de tratado por expertos en el tema, los primeros orientados a los
colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos, los

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externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el entorno


social, entre estos el medio ambiente.

Consideramos que la empresa moderna no puede limitarse a la responsabilidad única


de ofrecer bienes y servicios, sino que debe incrementar sus objetivos incorporando
los que hacen referencia al entorno natural y social con el que potencialmente puede
relacionarse. Usted como estudiante de la carrera de administración de Empresas,
debe estar conciente que para desarrollar esta responsabilidad deben tenerse en cuenta
las necesidades e intereses de los grupos sociales que puedan verse afectados por la
actuación de la entidad.

Ahora pon atención al realizar las siguientes actividades.

AUTOEVALUACIÓN No. 3
Una según corresponda

1. Es la etapa donde queda fijada la concepción, CRECIMIENTO


definición y período experimental del
producto.

2. La rentabilidad no es tan elevada como en la INTRODUCCIÓN
fase anterior, pero se producen excedentes de
tesorería (ya que no hay necesidad de grandes
inversiones), lo que permite el reparto de buenos
dividendos, o invertir en otros productos que
se hallen en las primeras fases de vida.

3. Esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad MADUREZ
sigue descendiendo. Hay que renovar o
abandonar el producto.

4. Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y DECLIVE
de comunicación, el producto puede fabricarse
industrialmente y el mercado se abre, lo que
permite un desarrollo paulatino de sus ventas.

Seleccione la respuesta correcta

1. Es una fortaleza para la empresa:

a. Un recurso humano calificado.


b. Un subsidio.
c. Las dos.
d. Ninguna de las dos.

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2. Es una amenaza para la empresa:

a. Una alza en los impuestos.


b. Un decrecimiento de la población objetivo.
c. Las dos.
d. Ninguna de las dos.

Para finalizar el PRIMER BIMESTRE expongo


unos conceptos básicos que toda empresa
deberá cumplir.

r La estructura de la empresa se hace para concretar en la práctica los objetivos de la


misma.

r Tales objetivos se materializan mediante unas políticas que se han de concretar.

r Por tanto los objetivos y las políticas deberán determinarse previamente por
escrito.

r Cada función necesaria en la empresa será asignada específicamente a un único


responsable.

r La estructura de la organización debe ser lo mas simple posible y el numero de


tareas y sectores el mínimo posible.

RECUERDA:

El éxito de una empresa depende de las relaciones jerárquicas, funcionales y asesoras


que se mantengan.

Ya has finalizado el estudio del primer bimestre. Recuerda que se aproximan las
evaluaciones, realiza tus actividades y no las dejes para último momento.

Te invito ahora que revises la solución a las autoevaluaciones propuestas al final de


cada capítulo.

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SEGUNDO
BIMESTRE

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar el segundo bimestre, el estudiante estará en
capacidad de:

ß Conocer y emplear en beneficio de la empresa


conocimientos sobre comunicación, motivación y
poder.

ß Evaluar la cultura de una organización, y los


cambios en los valores organizacionales.

ß Potenciar capacidades y desarrollar habilidades


y destrezas en torno a una función directiva
innovadora y eficiente.

ß Analizar situaciones económicas para detectar


y crear oportunidades de crecimiento para una
organización.

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CONTENIDOS
CAPÍTULO 4:
4. DELEGACIÓN Y RESPONSABILIDAD

4.1 Descentralización de la autoridad
4.2. Delegación respecto a los subordinados
4.3. Organización Formal e Informal

4.3.1. Organización Formal
4.3.2. Organización Informal

4.4. Organización Funcional
CASO 11: SOLIDARIDAD POR MONTERA
4.5. Función Organizacional
4.6. Comparación entre grupos formales e informales

AUTOEVALUACIÓN 4

CAPÍTULO 5:
5. CULTURA EMPRESARIAL

5.1 Tipos de cultura emprearial
CASO 12: UNA DECISIÓN POLÉMICA
5.2. Liderazgo

5.2.1. Tipos de liderazgo
5.2.2. Cualidades importantes para dirigir

5.2.2.1. Empatía
5.2.2.2. Serenidad
5.2.2.3. Paciencia
5.2.2.4 Sinceridad
5.2.2.5. Lealtad
5.2.2.6. Discreción
5.2.2.7. Prudencia

5.3. Poder en la Empresa

5.3.1. Tipos de poder


5.3.2. Fuentes de poder

5.4. Motivación en la empresa
CASO 13: CONFLICTO EN EL CAMPUS
CASO 14: MARYNIENES

5.5. Comunicación en la empresa

AUTOEVALUACIÓN 5

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DESARROLLODEL APRENDIZAJE
“Nunca consideres el estudio como un deber,
sino como una oportunidad para penetrar
en el maravilloso mundo del saber.”

Albert Einstein

Estimado estudiante, has iniciado el segundo bimestre. Te recomiendo que sigas las
mismas estrategias que te recomendé en el bimestre anterior.

Manos a la obra!!!

CAPÍTULO 4
DELEGACIÓN Y RESPONSABILIDAD

La empresa crea una relación entre ejecutivos y


subordinados y una variedad de departamentos que
frecuentemente están interrelacionados, por ello es
importante tener presente que cuando un directivo
delega una tarea a un subordinado produce un cambio
en la autoridad como en la responsabilidad. En toda
empresa existe una serie de redelagación descendente
que extienden por la línea de mando obligaciones o
responsabilidades.

El directivo debe mantener un equilibrio entre los aspectos de programación, ejecución,


delegación y control Por ello examinaremos los limites que deben y pueden darse a la
autoridad delegada.

4.1. DESCENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA

La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en


una estructura establecida. Este es un aspecto primordial de la representación: en la
medida en que no se delega esta autoridad, se le centraliza. En todas las organizaciones
existe cierto grado de descentralización, ya que si se confiaran toda su autoridad,
perderían su condición como tales, sus puestos serían excluidos y, también en este caso,
la organización desaparecería.

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RECUERDA:

Cuando una empresa tiene alto nivel de formalización existe poca variedad de
actividades y gran normalización en sus procesos, en conclusión todo esta programado
con anterioridad.

Como apoyo a esto puedes leer y analizar el Caso Comentado Nro. 9 del texto base, ubicado
en las páginas 89 a la 93. Este caso pretende evaluar en que consiste la centralización y la
descentralización en una empresa.

CASO NRO. 9

“VALERO S.A.”

Valero S.A. es una multinacional de capital alemán que


dispone de varias instalaciones en Europa y entre sus
integrantes cuenta con tres alumnos de ingeniería becados
con la finalidad que apliquen sus conocimientos
adquiridos en los salones de clases y a su vez realicen sus
practicas aportando ideas nuevas en el diseño y fabricación
de elementos de automóviles, los estudiantes eran excelentes
pero al poco tiempo culminaron su beca y tuvieron que salir
quedando en su reemplazo otro grupo de estudiantes.

El grupo de estudiantes que se iniciaron con el proyecto realizaron sus aspiraciones


y establecieron la empresa Valero S.A, en la cual aplicaron la experiencia obtenida en
su trabajo anterior, además las decisiones era mancomunada pero a medida que se
incrementaba su tamaño, las limitaciones de tiempo y capacidad llevaron a la empresa
a la necesidad de comenzar a delegar responsabilidades, especialmente en marketing
y producción, considerando primeramente que no se trataría de una descentralización
verdadera porque la dirección siempre se reserva la ultima palabra y la ampliación de las
líneas de actividad a las que quiere dedicarse puede ser una oportunidad para continuar
con la descentralización en la estructura organizativa.

El Gráfico 6 describe tendencias de Centralización y Descentralización.

GRÁFICO 6: LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA

Centralización total Descentralización total


(Estructura organizacional inexistente) (Estructura organizacional inexistente)

Autoridad delegada

Autoridad no delegada

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El término centralización tiene algunos significados:

ß La centralización del desempeño corresponde a la concentración geográfica; es


característica de la ubicación donde este situada la empresa, por ejemplo una
empresa que opera en solo lugar o ciudad.

ß La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades


especializadas, generalmente en un departamento donde cuenten con los
instrumentos necesarios para poder laborar. El mantenimiento de una planta, por
ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

RECUERDA:

Delegar es asignar funciones o tareas a los subordinados que antes realizaba uno mismo,
o que, al menos no realizaban ellos antes.

4.2. DELEGACION RESPECTO A LOS SUBORDINADOS Y A LA PERSONA

Se debe delegar:

RESPECTO A LOS SUBORDINADOS

1. Aquellas actividades en que estemos en desventaja con algún subordinado (El


mejor que nosotros).

2. Aquellas actividades que sean formativas para los subordinados.

3. Aquellas actividades que os ayuden a diagnosticar si algún subordinado es


promocionable o no.

4. Aquellas funciones que nos ayuden a evaluar el desempeño de los


subordinados.

RESPECTO A NOSOTROS

1. Las actividades rutinarias (Otros podrán realizarlo)

2. Aquellas actividades que nos ocupan excesivo tiempo

3. Aquellas actividades que no nos gustan (No me resulta agradable)

4.3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

4.3.1. ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal es la estructura intencional de las funciones de una empresa


formalmente organizada. Para conducir correctamente a la organización, un administrador

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debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución
eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. La
organización formal debe ser flexible y dar lugar a la discrecionalidad.

4.3.2. ORGANIZACIÓN INFORMAL

Este tipo de organización es una red de relaciones personales y sociales, no establecida


ni requeridas por la organización formal; pero surge espontáneamente de la asociación
entre sí de las personas. Se puede decir que son organizaciones informales el grupo
que trabaja en los talleres y el equipo que se reúne para jugar boliche todos los fines de
semana.

4.4. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

No existe una terminología de aceptación generalizada para las actividades funcionales,


por ejemplo en las empresas manufactureras es muy común los términos como
“producción”, “ventas” y “finanzas”; las compañías distribuidoras desarrollan
actividades como “compras”, “ventas” y “finanzas” y las compañías administradoras
de ferrocarriles se ocupan de “operaciones”, “tráfico” y “finanzas” La coordinación
de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de la
planeación (metas y presupuestos), la jerarquía organizacional, contactos personales y,
en ocasiones, departamentos de enlace.

La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento


para controlar procesos, practicas, políticas específicas u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros departamentos. La autoridad funcional
no se limita a los administradores de un tipo de departamentos en común La delegación
de autoridad funcional se le concibe para una pequeña parte de la autoridad de un
superior de línea; por ejemplo el presidente de la empresa Solidaria por montera (Caso
11, páginas 105 a 117) posee total autoridad para administrarla sujeta únicamente a las
limitaciones que imponga una autoridad superior, como el consejo de administración,
el acta constitutiva, los estatutos de la empresa y las dispocisiones gubernamentales
La restricción del área de autoridad funcional debe ser objeto de duras limitaciones,
por ejemplo la autoridad funcional de un gerente de compras se limita generalmente a
establecer los procedimientos a seguir en las compras divisionales o departamentales, de
manera que no incluye la facultad de indicar a los departamentos que pueden comprar o
cuando. La autoridad funcional del gerente de personal sobre la organización general de
línea por lo común se limita igualmente a prescribir procedimientos para la resolución
de conflictos laborales, la participación en la administración de programas salariales y
el manejo de calendarios de vacaciones y asuntos similares.

RECUERDA:

En una empresa a más de una organización funcional puede darse una


departamentalizacion por producto, por zona geográfica, o una combinación de los
tres.

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4.5. FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

Es un conjunto de empleados que ofrecen su aporte laboral respetando y cumpliendo


ciertas normas y políticas de trabajo dentro de una organización, con el fin de satisfacer
necesidades personales y lograr metas y objetivos de la organización. Para que una
función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe
constar de objetivos verificables. La función organizacional comprende:

v La identificación y clasificación de actividades requeridas.

v La agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos.

v La asignación a cada grupo de actividades, por parte de un administrador dotado


de autoridad (delegación) necesario para supervisarlo.

v La estipulación de coordinación horizontal.

Entre una de las aplicaciones de la función organizacional tenemos a las agrupaciones


formales e informales las mismas tienen objetivos y origen diferentes.

4.6. COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS FORMALES E INFORMALES

Para poder realizar la comparación de los grupos formales tenemos que relacionarlos con
los objetivos, influencia sobre los integrantes, la comunicación, el líder y las relaciones
interpersonales, revisa ahora el cuadro 1 el que contiene comparaciones entre los dos
tipos de grupos:

CUADRO 1

DIMENSIÓN FORMAL INFORMAL


Objetivos Beneficio, eficiencia, Satisfacción y seguridad de los
principales servicio integrantes
Origen Planificado por la Espontáneo
organización
Influencia sobre Posición de autoridad / Personalidad, destreza
los integrantes recompensas monetarias
Comunicación Flujo desde los niveles Por rumor, de persona a persona,
superiores a los inferiores, utilizando todo tipo de canales de
utiliza canales formales información
Líder Designado por la Surge del grupo
organización
Relaciones Establecidas por el estándar Se desarrollan espontáneamente
interpersonales de trabajo

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RECUERDE:

Un plan estratégico difiere de un operacional en el plazo y el alcance.

Hasta aquí es el primer capítulo del segundo bimestre. Para pasar a las actividades
recomendadas es indispensable la completa comprensión del capítulo.

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AUTOEVALUACIÓN No.4

Relacione cada concepto con su respectivo enunciado

1. Es la tendencia a restringir la delegación Comunicación


de la toma de decisiones en una estructura descendente
organizacional, conservando la autoridad en
la cima o cerca de ella.

2. Es asignar funciones o tareas que antes Organización
realizaba uno mismo a los subordinados. Informal

3. El poder es básicamente la capacidad de influir Centralización de
en otros, de modo tal que éstos lleven a cabo autoridad
ciertas conductas.

4. Permite al directivo dedicarse a las actividades Delegación de
de más importancia, en tanto que las funciones autoridad
detalladas y rutinarias se delegan.

5. comprende todos aquellos aspectos del Delegar
sistema que no han sido planeados, pero que
surgen espontáneamente en las actividades de
los participantes.

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CAPÍTULO 5

Hemos llegado al último capítulo programado para esta asignatura. Esto significa que ya
estas finalizando una meta que es resultado de tu esfuerzo y de las técnicas empleadas
desde casa. Es importante que lo analices con el mismo entusiasmo que el primero.

5. CULTURA EMPRESARIAL

Podemos definir a la cultura empresarial como la percepción que tienen sobre la


organización sus miembros. Es el conjunto de las conductas, valores y creencias que se
desarrollan en la organización.

5.1. TIPOS DE CULTURA EMPRESARIAL

Generalmente el líder de una organización se identifica con ciertos rasgos, entre ellos
tenemos:

- Orientación a la innovación y a la adopción de riesgos.

- Orientación a la precisión y a la calidad, cuidado en los detalles.

- Orientación a los resultados.

- Orientación hacia las personas: premia sus logros, se distribuye utilidades


entre empleados.

- Orientación al trabajo en equipo.

Es hora que revises el Caso Comentado 12 (pág. 119 -124). En este caso podrás identicar
a esta empresa con uno de los tipos de cultura empresarial mencionados. Además
te preparas con temas relacionados al liderazgo, aspecto del que hablaremos en el
siguiente punto.

RECUERDA:

Para el diseño de un sistema de calidad, es fundamental la aplicación de las normas


ISO.

5.2. LIDERAZGO

El liderazgo es la forma de influenciar sobre las personas y saber


la manera de motivarlos para poder trabajar en equipo y con esto
llegar a obtener un aumento de productividad, ya que el éxito de la
empresa se fundamenta en una dirección dinámica y eficaz.

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Para poder concretar este tema definiremos los tipos de liderazgo y de poder que
podemos encontrar en una empresa.

5.2.1. TIPOS DE LIDERAZGO

Podemos identificar tres tipos de líderes: autocráticos, democrático y líder déjalo hacer.

¸ Líder autocrático. Este tipo de liderazgo centraliza el poder y


la toma de decisiones sobre si mismos, los trabajadores deben
acatar sus órdenes tal como se les indica. Como ventaja tenemos
que proporciona una fuerte motivación y recompensas para
el líder; una sola persona toma las decisiones, pero en torno
a esto surge como desventaja que los trabajadores producen
porque se les obliga, sintiéndose de ésta forma explotados.

¸ Líder democrático. Son líderes que permiten la participación de sus empleados


para la toma de decisiones y para luego llegar a un acuerdo, lo cual impulsa a los
trabajadores a expresar sus ideas y sugerencias. Además
descentraliza la autoridad y permite compartir responsabilidades
con los empleados, se interesa por las relaciones humanas, lo cual
lleva a consolidar el grupo de trabajo.

¸ Líder “déjalo hacer”. Es una persona que no le interesa la manera en que sus
empleados realizan su trabajo, así se liberan de las presiones que genera su cargo,
no se preocupa por nada y delega todo su trabajo a sus empleados, sin importarle
los resultados que se puedan, por lo tanto evita el poder y responsabilidad y
depende del grupo. Este tipo líder se encuentra en aquellas organizaciones en
los cuales los trabajadores son personas especializadas, investigadores, doctores,
científicos, dueños de su propia autonomía.

RECUERDA:

Los líderes prevén el futuro de su organización mediante el planteamiento eficaz de


metas y objetivos, inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta que esta
seguirá.

5.2.2. CUALIDADES IMPORTANTES PARA DIRIGIR

Es importante que el líder de una organización posea las siguientes cualidades:

5.2.2.1. EMPATÍA

Empatía es identificar lo que desean los demás, para ello se necesita:

- “Salir” de mi propio entorno y aceptar que no soy el modelo


universal. “Hay otras visiones válidas”

- A continuación ponerme las gafas del otro, para observar la


realidad desde su ángulo.

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- No es identificar lo que los demás desean desde nuestra visión de la vida, no todos
ven en el dinero, la fama, el prestigio los valores para la motivación.

5.2.2.2. SERENIDAD

La serenidad es no dejarse llevar por los impulsos.

- Exige decidir en orden, establecer la importancia de mis


acciones “Intentar trasladarse 10 años hacia delante. ¿qué
valor tendrá esta decisión de hoy?”

- También es importante tener voluntad para asumir ese orden,


no sólo pensar lo que sería mejor, sino poner en práctica lo
que se decide, el camino a seguir.

- Todo esto exige reflexión, resistir incluso presiones, conteniendo los nervios y los
impulsos pero sin esperar pasivamente.

5.2.2.3. PACIENCIA

La paciencia es la tranquilidad que surge de vivir con orden.

- La fortaleza tiene dos funciones: acometer y resistir. Es


precisamente función de la paciencia resistir, dar tiempo al
tiempo, pero sin perder la visión de la decisión.

- Sólo sabrá ser paciente quien lo es consigo mismo. Porque


el autodominio me proporciona la capacidad de entender
que también los demás tendrán problemas. “Quien es
inaguantable para sí mismo, se hace insoportable para los
demás”.

- Pero, la paciencia está tan alejada de la intranquilidad como de la resignación


pasiva.

5.2.2.4. SINCERIDAD

La sinceridad depende de la confianza. Es más, sin sinceridad no hay confianza y


viceversa. Para promover la confianza es necesario:

- Mostrarse leal a los principios que he asumido. Y para


generar confianza debo exigirme una regularidad en el
comportamiento. (Pues un solo fallo la puede romper y
resulta muy difícil recuperarla).

- ¿Qué debo hacer? Debo estar atento a lo que sucede,


debo facilitar la sinceridad de los demás, abrir vías de
comunicación y, sobre todo, gestionar adecuadamente los
datos.

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- La sinceridad siempre supone el respeto a la verdad.

- La sinceridad implica, en primer lugar, sinceridad en las palabras, y la sinceridad


en las palabras me exige no decir lo contrario de lo que pienso.

- La sinceridad también implica sinceridad en los comportamientos. Las


contradicciones internas entre lo afirmado y lo asumido des-conciertan a los
subordinados y dañan su escala de valores.

- La mentira expulsa la confianza de las relaciones interpersonales y estropea las


organizaciones, todo se convierte en apariencia.

- La sinceridad supone también saber reconocer errores.

- Cuando el error que se ha cometido incluye un acto injusto no vale solamente con
reconocer el hecho y pedir disculpas, es obligatorio restituir. Si por ejemplo me he
apropiado de los méritos de un empleado, debo hacer público que los méritos eran
suyos; si me he apropiado de dinero, debo restituirlo íntegramente.

- Ser sincero es también es decir “a la cara” verdades que ayuden a los otros.

5.2.2.5. LEALTAD.

Lealtad es básicamente coherencia con la palabra dada, la disposición de responder de


los compromisos asumidos.

- La lealtad me hace más persona. El hombre es el único ser capaz de comprometerse


de cara al mañana y que a continuación pone los medios para cumplir.

- Si abandono mi palabra ante el primer contratiempo lo más probable es que cada


vez sea más corto el tiempo en que soy fiel a mis compromisos. Aquellos que ya
me conozcan dudarán de mi palabra y de cara a mi mismo generaré un estrés
continuo al estar cambiando continuamente de intenciones.

5.2.2.6. DISCRECIÓN.

Respetar la confidencialidad de mis compañeros, de mis empleados; nunca ganaré


confianza si aireo a los cuatro vientos sentimientos o sucesos íntimos de otra persona.

- Rechaza la murmuración, sea en forma de difamación o de calumnia. ¿Evito dejar


en mal lugar a las personas con las que trabajo?

- El “control de la lengua”, es esencial para cualquier directivo. Los objetivos


fundamentales de esta habilidad son:

o Decir lo que hay que decir.


o Decirlo a quién hay que decírselo.
o En el momento y en la forma oportunos.

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5.2.2.7. PRUDENCIA.

Etimológicamente, el término prudencia procede de procul-videre, ver lejos. La


responsabilidad de una organización el anticipar el futuro, para tomar las medidas que
permitirán superar los obstáculos. •Los enemigos de la prudencia son:

o La precipitación, que procede de la falta de consejo y da lugar a la temeridad.

o La pasión. Los propios intereses ciegan la toma de decisiones.

o La obstinación en mis propias ideas.

o La inconstancia.

o La vanidad, que impide la objetividad.

5.3. PODER EN LA EMPRESA

5.3.1. TIPOS DE PODER

PODER PERSONAL:

Se origina en cada líder

- Aptitud del líder para conseguir seguidores.


- Sus acciones reflejan su personalidad.
- Confianza en sí mismos.

PODER LEGÍTIMO:

Se deriva de una autoridad superior

- Tiene el poder legítimo sobre los compañeros.

PODER BASADO EN LA PERICIA:

- Se deriva de la especialización en determinada área.


- Depende del conocimiento de la persona y de la información adquirida.

PODER COERCITIVO:

- Se basa en la fuerza y en la imposición de castigos o reprimendas a los empleados


para la realización de sus tareas.

5.3.2. FUENTES DE PODER

En esta parte nos referiremos a las fuentes de poder a nivel funcional. Estas son:

- Habilidad para enfrentar la incertidumbre.

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- Centralismo.
- Control de la información.
- Control sobre los recursos.

Para ejemplicar situaciones de poder y autoridad en una empresa, puedes dirigirte al


Caso Comentado 11, sobretodo en la segunda pregunta (pág. 111 y 112).

5.4. MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA

La motivación implica una serie de impulsos, deseos, anhelos y necesidades


de todas las personas empresarios o no y por ello que los administradores
motivan a sus subordinados es decir realizan cosas con las que espera
satisfacer esos impulsos, deseos, anhelos. La motivación consiste en
conocer las necesidades de los empleados y ayudarlos a satisfacerlos para que se sienta
con ganas de trabajar y llegar al cumplimiento de las metas planteadas. Además podemos
señalar la diferencia entre motivación y satisfacción; la motivación es el impulso y la
aspiración por satisfacer el deseo o meta, la satisfacción se refiere en cambio al gusto que
se experimenta una vez que se ha cumplido el deseo.

En el Caso Comentado 13 puedes encontrar información referente con este tema (pág.
133 - 137)

CASO NRO. 13
CONFLICTO EN EL CAMPUS

En esta lectura podemos detallar las experiencias de un


estudiante recién incorporado al ambiente empresarial,
entre sus actividades empezó como maestro (novato) y
aclaró algunas dudas que tenía cuando era estudiante,
además comprendió el trabajo que realizaban los docentes
al momento de la elaboración de evaluaciones. Cuando tuvo
que elaborar las evaluaciones para sus alumnos confirmó
que la mayoría se habían quedado suspendidos, aunque la
evaluación era demasiado fácil. De ahí surgió la inquietud
de conocer en que está fallando ya no quería ser considerado
como uno de los profesores de los que se habla mal, ya que
una de sus metas es la de llegar a ser u profesor modelo y
admirado por los alumnos y por sus compañeros, para Roberto (personaje del caso)
la motivación más importante era la de superación personal, la que traería como
consecuencia la excelencia en sus clases. El hecho de ser un docente investigador lo llevo
a planificar su trabajo y la docencia lo que era demasiado complicado, pero sabía que la
voluntad y la superación pueden lograr grandes resultados y consecuencias positivas.

Luego de haber analizado y revisado el caso propuesto podemos señalar los aspectos
primordiales de la motivación; los antecedentes básicos de la motivación están vinculados
con las funciones del gerente. No debemos olvidar que ante todo es preciso motivar
al personal mediante una correcta evaluación de su esfuerzo y reconocimiento franco
de sus capacidades, que satisfagan sus anhelos de sentirse considerado e integrado a

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Guía Didáctica: Análisis de Casos Empresariales

la empresa como un colaborador importante. De otro modo es bastante difícil que el


empleado de lo mejor de si mismo, pues el hombre solo avanza movido por impulsos
positivos, no cuando se le humilla recordándole exclusivamente sus puntos débiles.

Como apoyo al tema de la motivación analiza el caso comentado 14 (pág. 143 a 147).
En este caso se pone de manifiesto la importancia que tiene empleados motivados en
la buena marcha de la empresa.

CASO NRO. 14

MARYNIEVES

El laboratorio Marynieves es una empresa familiar en la que la mayoría de los miembros


de la familia se encuentran en los puestos directivos, pero los menores tienen poco
interés en la superación personal y en la preparación para poder ingresar a la empresa
familiar debido a que sus padres les brindaban una vida cómoda y por ello lo mismo
les daba el trabajar o no. Pero con el pasar del tiempo esta empresa familiar no lograba
buenas ventas. Cabe indicar que los premios y las ofertas no funcionaban, y con ello
reaccionaron y empezaron indagar los procesos para poder detectar el problema. El
caso hace referencia que los hijos de los socios no se preparaban académicamente para
poder ocupar un puesto alto en la empresa, es por ello que sus familiares pensaron en
incorporarlos en el departamento de ventas lo que no dio resultado.

Como solución a este inconveniente podemos indicar que el incremento


en la remuneración, las comisiones por ventas, etc. No son una forma
de motivar al personal de una empresa, sino lo más importante es el
trato de las personas, hacerlos sentir parte de empresa, comunicarles
sobre las estrategias y planificaciones de la empresa.

5.5. COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

La comunicación es la transmisión de información, ideas, conocimientos


o emociones, todas las organizaciones no pueden existir sin
comunicación, si esto no existiera los trabajadores no pueden saber lo
que hacen sus compañeros, ya que para lograr el éxito de una empresa
es necesario tener claro la misión, los objetivos y la función de cada uno
de sus compañeros.

Cuando la comunicación es eficiente, se genera un mejor desempeño en el trabajo y


una mayor satisfacción en el empleo; razón por la cual las personas entienden mejor su
trabajo y se sienten parte de Él, además la comunicación favorece la relación persona
- trabajo. En las empresas se transmiten cierta información por medios informal, a esto
se le conoce como rumor, pero por lo general la información se transmite rápidamente y
en palabras que los empleados comprendan.

Dirigirte al Caso 14 (pág. 143 – 149), que habla sobre motivación y comunicación en la
empresa. Ahora bien, en este caso debemos aclarar que la comunicación debe ser en
dos sentidos; se comunica algo, se recibe el mensaje y se contesta. Pero cuando es en un
solo sentido se trata de una orden. El proceso de comunicación es el proceso mediante
el cual el emisor se pone en contacto con el receptor mediante un mensaje.

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