Cátedra Murillo – Final Feb.

2021

UNIDAD 4 – Liderazgo, cultura y cambio organizacional

A. Valladares – Cultura Organizacional

La CO es el conjunto de valores, creencias y entendimientos que los integrantes de una organización tienen en
común. Ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras
actividades de quienes componen la organización. Es importante dar forma a estar cultura ya que tendrá efectos
importantes en la filosofía y el estilo administrativo, ofreciendo lineamientos de conducta. 
Importancia de los valores y creencias compartidas y sus efectos sobre el comportamiento.

La C es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales
sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos
(mitos, rituales, historias, leyendas) y un lenguaje especializado.

La CO incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple funciones:

1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
3. Reforzar la estabilidad del sistema social.
4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
La C cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales (incluyendo el diseño y estilo de
liderazgo) transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del
grupo y el compromiso con metas relevantes.

La C también afecta al comportamiento. “La CO es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y
creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de
control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí)”

Las organizaciones tienen culturas (objetivos, valores, estilos administrativos y normas) diferentes para realizar sus
actividades.
Otorga formas de actuar de estratégica y eficientemente dentro de una organización.
La C actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad.

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de 3 niveles:

1. Artefactos visibles que comprenden el ambiente físico de la organización.

2. Valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa.
3. Supuestos inconscientes que revelan la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Son
construidos a medida que se solucionan problemas de manera eficaz. En un primer momento, fueron valores
conscientes que guiaban las acciones de los miembros de la organización y, con el pasar del tiempo, dejaron
de ser cuestionadas, volviéndose inconscientes.
Está compuesto por 5 dimensiones:

1. Relación de la organización con el ambiente externo: y con la naturaleza. Puede ser de dominio, sumisión o
armonía. 
2. Naturaleza de la verdad y la realidad: supuestos básicos, reglas verbales y comportamentales sobre la
realidad, la verdad, el tiempo, espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. 

2a: Naturaleza del tiempo. Supuestos básicos de la organización sobre esta, verificando si el tiempo es
orientado al pasado, presente o futuro, si es lineal, cíclico y que unidades de tiempo son relevantes.
2b: Naturaleza del espacio. Supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, estructuración y
significados simbólicos referentes al mismo. Puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, de
distancia o aproximación entre personas, puede representar privacidad, etc.

3. La naturaleza de la naturaleza humana: recorre los supuestos básicos de esta y su aplicación a diferentes
niveles de funcionarios. Refleja la visión de hombre que posee: malo, bueno, neutro, fijo, incapaz de cambio,
mutable, etc.
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4. La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y descanso, refiriéndose a lo asumido
como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser proactivo (por encima,
actuando), reactivo (subordinado, aceptando) o en armonía con la naturaleza.
5. La naturaleza de las relaciones humanas: refiere a la manera considerada correcta para que las personas se
relaciones, puede ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Supuestos en relación a la
conducción de las relaciones dentro de la organización.

Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:

a. Autocracia: se basa en los supuestos de los que tienen el poder, derecho y deber de ejercerlos.
b. Paternalismo: se basa en los supuestos de autocracia y que todos los que están en el poder están forzados a
cuidar a quienes no están en él.
c. Consultiva: se basa en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para
contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños. 
d. Participativa: se basa en los supuestos de que la info y la capacidad está en todos los niveles y todos son
importantes para el funcionamiento de la organización. Poder distribuido.
e. Delegativa: se basa en los supuestos de que el poder debe estar en los quienes poseen la info y la habilidad
aunque la responsabilidad permanece en los niveles de administración.
f. Colegiado: se basa en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios,
responsabilidades distribuidas en el total.

FORMACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente.
Una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se
da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de
características comunes a la actuación y de valores. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario
que el grupo posea:

1. Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;

2. Manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros
3. Forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;
4. Normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas, creando clima o estilo;
5. Criterios de recompensas y puniciones; 
6. Forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes.

La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa,
definen la forma de actuación de la empresa delante de problemas de adaptación que pueden surgir. Establecen
patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la
conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los
significados aprendidos por la experiencia avenida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje
utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.

Con el paso del tiempo, la organización va adquiriendo nuevos matices que son una especie de adecuación a la
nueva realidad. Debido a constantes cambios se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de
aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo
al suceso, como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. 
Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora, algo
que signifique una mejor solución que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la
ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente
causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio
alternativo que también evite la ansiedad.
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E. Schein – El Liderazgo y la Cultura Organizacional

La cuestión de cómo debe ser un líder del futuro es una de las cuestiones más antiguas en el campo del liderazgo.
Por eso, antes de responder a esta cuestión, debemos reflexionar sobre qué es lo que será verdaderamente
diferente en el futuro. La primera tarea consiste en hablar de los aspectos del liderazgo que no cambiarán.

Lo que no es nuevo
Desde el principio, la psicología social hizo del liderazgo un centro principal de atención para su investigación. Uno
de los hallazgos es que lo que el liderazgo debería ser depende de la situación particular, de la tarea que hay que
realizar y de las características de los subordinados del líder. Un motivo para que existan tantas teorías diferentes del
liderazgo es que todas ellas señalan un componente central de la compleja situación humana que es el liderazgo,
analizan ese componente con detalle y hacen caso omiso de los demás. A otro nivel, ninguna de estas teorías se
interesa por la dinámica organizacional, particularmente por el hecho de que las organizaciones tienen diferentes
necesidades y problemas en las distintas fases de su evolución.

Tendemos a tratar en vacío el tema del liderazgo en lugar de especificar cuál es la relación del líder con la
organización en un momento determinado. A medida que nos preparemos para el futuro, creo que la relación entre
el líder y la organización será cada vez más compleja, y por consiguiente, debería ser útil disponer de un modelo
inicial de análisis.

Dadas las cuestiones anteriores, me gustaría centrar la atención en las características singulares de los retos a los
que tienen que hacer frente las personas que crean organizaciones (los empresarios) y quienes dirigen las
organizaciones (los directores generales) en las distintas etapas del ciclo vital de la organización. Pensando en las
organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo vital propio, podemos determinar cuáles son los retos
singulares y considerar sus consecuencias para el comportamiento del liderazgo. Aunque es indudable que la
naturaleza de las organizaciones cambiará en el futuro, las dificultades para crear, construir, mantener y cambiar
(desarrollar) organizaciones a nuevas formas seguirán siendo las mismas.

CREAR: EL LÍDER COMO ANIMADOR

En las primeras fases de la creación organizacional, una función singular del liderazgo consiste en suministrar la
energía necesaria para que la organización despegue del suelo. La increíble energía que despliegan cuando ensayan
un enfoque tras otro, haciendo frente a repetidos fracasos en sus esfuerzos por poner en marcha una empresa.
Siempre sorprende que los líderes tengan tanta energía y se las arreglan para transmitir esa energía a sus
subordinados. Es una energía que emana de las convicciones personales que motivan al empresario y despiertan el
interés en los otros. De ahí que se usa la palabra animador para describir a esta clase de líder.

CONSTRUIR: EL LÍDER COMO CREADOR DE CULTURA

Una vez que la organización tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las convicciones, los valores y las suposiciones
básicas del empresario se transfieren a los modelos mentales de los subordinados.

Este proceso de creación de cultura tiene lugar de 3 modos:

1) Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo
que ellos.
2) Adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y sentir.
3) Su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de
ese modo interiorizar sus convicciones, valores y suposiciones. Si el líder tiene conflictos, tales como necesitar un
proceso de consenso basado en los equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo necesita mantener el
control completo y recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resolución de problemas, seremos
testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones, incentivos y recompensas. Los
líderes pueden realmente crear organizaciones “neuróticas”, que vivan con varios grados de conflictos y exhiben
modelos desiguales de buenas y malas cualidades.
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MANTENER: EL LÍDER COMO SUSTENTADOR DE LA CULTURA

Las organizaciones que tienen éxito atraen imitadores (competidores).los productos y los mercados maduran, y lo
que hizo que una org. tuviera éxito en un principio suele ser insuficiente para mantenerlo. La energía que necesita
para crear la organización puede convertirse en pasiva cuando ésta intenta adaptarse a los mercados que maduran,
a competencias más severas, a su propio tamaño y complejidad crecientes, al envejecimiento de sus líderes y
personal. Lo que fue bueno para la organización joven (el alto nivel de energía y la visión compulsiva de sus
fundadores) se convierte en pasivo cuando la organización descubre que necesita estabilizarse, ser más eficaz y
producir nuevas generaciones de líderes para una case diferente de futuro. Al hacer esta transición, el problema
tiene 2 componentes:

1. El fundador-creador no quiere abandonar el papel de líder.

2. El fundador-creador crea (a menudo de manera inconsciente) varios procesos organizacionales que impiden
el crecimiento de la siguiente generación de líderes.

Los líderes que tienen éxito en esta fase son los que, o bien tienen intelección personal para crecer con la
organización y cambiar su propia actitud, o bien reconocen sus limitaciones y permiten que surjan otras formas de
liderazgo. Si no ocurre ninguno de estos procesos, la organización tiene que crear otros centros de poder que
fuerzan al fundador a salir por completo de la misión de director general para pasar a estar fuera de la organización.

El nuevo director debe ayudar a la org. A crecer y tener éxito, y para ello tiene que comprender la cultura de la
organización, con sus fuertes y débiles, y consolidar los elementos necesarios para mantener la aptitud de la
organización para funcionar y crecer. Este periodo se denomina “institucionalización” y consiste en determinar los
elementos de éxito y concederles permanencia y estabilidad.

CAMBIAR: EL LÍDER COMO ARTÍFICE DEL CAMBIO

Cuando aumenta el ritmo de cambio en los ambientes tecnológico, económico, político y sociocultural, las mismas
fuerzas que fueron institucionalizadas pueden convertirse en un pasivo (una sobrecarga). Los líderes tienen que
empezar por pensar ahora como artífices del cambio, porque el problema no consiste solamente en cómo adquirir
nuevos conceptos y destrezas sino también en cómo desaprender las cosas que ya no son útiles para la organización.
Desaprender implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio.

Estos líderes necesitan tener la fuerza emocional necesaria para apoyar la organización al mismo tiempo que se
enfrentan con las ansiedades que acompañan al desaprendizaje de los procesos que previamente tuvieron éxito.
Necesitan una verdadera comprensión de la dinámica cultural y las características de su propia cultura
organizacional. Implícitamente, el líder debe sufrir una transformación personal como parte del proceso total de
cambio.

Los líderes no pueden cambiar la cultura eliminando elementos disfuncionales sino que deben desarrollar la cultura
edificando sobre sus puntos fuertes al tiempo que permiten que con el tiempo se atrofien sus puntos débiles. Uno
no debe abandonar necesariamente los elementos culturales cuando aprende algo nuevo, sino que debe añadir esos
elementos a lo que ya está allí.

EL LÍDER DEL FUTURO

Hace falta una aptitud para aprender y flexibilidad personal para desarrollar y modificar las organizaciones.
Características que deberán tener los líderes del futuro:

 Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las realidades del mundo y de sí mismos.

 Niveles extraordinarios de motivación que les permita resistir el esfuerzo del aprendizaje y del cambio.
 La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el aprendizaje y el cambio se
convierten cada vez más en un modo de vida.
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 Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cuáles son las suposiciones útiles y las
disfuncionales, y desarrollar procesos que amplíen la cultura basándose en los puntos fuertes y en los elementos
útiles.
 La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participación porque las tareas serán demasiado
complejas y la información estará demasiado ampliamente distribuida para que los líderes puedan resolver los
problemas por sí mismos.
 La voluntad y posibilidad de compartir el poder y el mando de acuerdo con los conocimientos y destrezas de la
gente

De esta manera, el liderazgo será una función que surgirá y no una propiedad de las personas designadas para
desempeñar misiones formales. El líder no desempeñara papeles clave de liderazgo sino que serán diagnosticadores,
no darán por sentado que todos los grupos necesitan liderazgo, y que éste significa jerarquía y control de los demás,
y que la responsabilidad no debe ser siempre individual.

El líder del futuro será una persona con las características antes mencionadas. Que sepa liderar y seguir, ser a la vez
principal y marginal, estar jerárquicamente por encima y por debajo, ser individualista y un jugador de equipo, y
sobre todo, ser un aprendiz perpetuo.

Frigerio, Poggi & Tiramonti – La Cultura Institucional Escolar

Cuando nos referimos a las instituciones solemos tener de ellas una “imagen-representación” que se trasluce en
nuestro lenguaje, manifestando expresiones que son formas de señalar que cada institución tiene una personalidad,
un estilo; el mismo se construye en un complejo entramado en el que el proyecto fundacional va siendo moldeado
por los actores, cuyas prácticas son captadas en nuestra imagen-representación.

La imagen-representación de la institución no se compone solamente de sus aspectos manifiestos, también la

integran aquellos aspectos menos visibles: el estilo de los vínculos, los modos de tomar decisiones (la percepción
que los miembros de la organización tienen de ella y de sus prácticas.

C/institución posee rasgos de identidad y señas particulares que le son propios; ambos constituyen y
simultáneamente son aprehensibles en la cultura institucional.

La CI es aquella cualidad relativamente estable que resulta de las políticas que afectan a esa institución y de
las prácticas de los miembros de un establecimiento. Es el modo en que ambas son percibidas por estos
últimos, dando un marco de referencia para la comprensión de las situaciones cotidianas, orientando e
influenciando las decisiones y actividades de todos aquellos que actúan en ella.

En otros términos es el escenario de las actividades de una institución; en ella se integran:

 Cuestiones teóricas
 Principios pedagógicos en estado practico
 Modelos organizacionales Esquemas
 Metodologías estructurantes de
 Perspectivas las actividades
 Sueños
 Proyectos

La noción de CI resulta de las maneras y prácticas por las que los actores institucionales se reapropian y resignifican
el espacio organizacional.

Como elementos de la CI podemos mencionar:

 Usos y costumbres  Modelos de vínculos

 Sistemas de socialización, ingreso, ascenso y  Valores vigentes
promoción  Prejuicios y criterios de valorización
 Criterios y normas de sanción  Distintos estilos que adquiere la dinámica de
 Sistemas de seguimiento y control las relaciones
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 Grado de adhesión y pertenencia de sus

miembros
 Matices de la identificación con la tarea, el
grupo y la organización
 Mitos, leyendas y héroes
 Estilo de funcionamiento
 Concepciones del cambio
 Representación, recepción y tratamiento de
los usuarios o destinatarios
 Características del cerco institucional
 Vínculos interinstitucionales
 Ceremonias y ritos
 Criterios de trabajo predominantes
 Filiación teórica de los integrantes
 Criterios de agrupación
 Pautas de auto-organización
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Toda cultura halla su sustento en un imaginario institucional:

El imaginario es el conjunto de imágenes y representaciones –generalmente, icc- que, producidas por cada
sujeto y por cada grupo social, se interponen entre el productor y los otros sujetos tiñendo sus relaciones,
sean éstas interpersonales, sociales o vínculos con el conocimiento.

El imaginario adquiere, en cada establecimiento, características y expresiones particulares. Matiza, tiñe y altera la
relación que cada sujeto tiene con la institución, con los otros y con el trabajo específico. El sentido que resulta de la
actividad imaginaria a veces opera favoreciendo la tarea y otras veces pueden construirse obstáculos para su
desarrollo.

Los modelos de gestión resultan de la articulación de una propuesta del directivo y del ajuste con el resto de
los miembros de la institución; en otros términos, resultan de la lógica de los actores institucionales y las
características particulares del establecimiento.

Ni la cultura ni los modelos son fijos, rígidos o inmutables, sino que se adecuan en función de los cambios
permanentes en el interior de la institución, su contexto próximo y el orden social.

Gestionar remite a “dar los pasos conducentes a la consecución de una cosa”, haciendo referencia a acciones
orientadas por uno o varios objetivos y a un actor o varios que toman dicha tarea a su cargo.

La comprensión de los tipos de culturas institucionales puede contribuir a identificar los problemas que se deben
superar y los puntos fuertes en los cuales sustentarse para que cada institución cumpla mejor sus funciones sociales.
La podemos comprender teniendo en cuenta características como:

 Rasgos hegemónicos
 Modelos de gestión
 Vínculos privilegiados
 Dimensiones sobreevaluadas, devaluadas y centrales
 Modalidad de conflictos
 Participación
 Comunicación
 Tendencias riesgosas
 Curriculum prescripto
 Contratos

La negociación constituye una práctica siempre presente en las instituciones; a través de ella se pone de manifiesto
una pluralidad de intereses y aspiraciones que pretenden satisfacerse en la institución. En más de una ocasión se
evidencian incompatibilidades y oposiciones que provocan roces y conflictos, entre individuos y entre estos y los
objetivos de la institución. Debe entenderse como una actividad de resolución de problemas, a través de la cual cada
parte puede encontrar un beneficio.

Liderazgo y Cambio Organizacional

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL: implica una modificación sustantiva en la arquitectura organizacional
(compuesta por su estrategia, estructura y sistemas).

3 etapas fundamentales:

1. El diagnóstico de la situación actual o proyectada.

2. El diseño de la situación deseada.
3. La implementación del cambio propuesto.

GESTIÓN DEL NEGOCIO: consiste en el accionar de los gerentes sobre la gente, la información y la operación en el
marco arquitectura organizacional ya existente.
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Rol de líder  es más instrumental, está vinculado a la acción directa sobre las personas, influye sobre los grupos o
personas para provocar ciertos cambios significativos en su comportamiento. Su capacidad para influenciar es
fundamental para lograr esto último. La gente ofrece resistencias que tienen diversos motivos.

La resistencia al cambio es el conjunto de factores que afectan la motivación de las personas para llevar a cabo
cambios y que generen comportamientos contraproducentes.

AMBOS PROCESOS incluyen a 2 procesos que se llevan a cabo de forma permanente  la toma de decisiones y el
liderazgo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL comprende:

o La revisión de la estrategia
o El alineamiento de la organización con la estrategia, que implica un rediseño en la arquitectura y de los sistemas
que regulan los procesos.

PROYECTOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Proyectos  unidades de abordaje del cambio organizacional.

Comprenden:

 Objetivos específicos.
 Responsables específicos.
 Planes de acción específicos.

En todo proyecto se llevan a cabo intervenciones:

 Intervenciones centrales: son aquellas que componen la transmisión, que se inicia con el abandono del estado
anterior y se termina con la llegada al estado deseado. Esta etapa es de inestabilidad: los sistemas viejos se
abandonan y no funcionan aun completamente.
El líder debe trabajar en:
 Concentrar la atención de la gente en lo crítico.
 Cuidar que la información que recibe la gente sea consistente: de lo contrario se pueden originar mensajes
contradictorios que aumenten el sentimiento de confusión y miedo al cambio.
 Usar instrumentos gerenciales especiales para la transición.
 Dividir la transición en etapas más cortas, en las cuales se produzcan mejoras visibles en el desempeño,
enfatizando en la comunicación y la motivación en relación con los logros de cada una de las etapas.
 Dar fuerza al feedback: visitas gerenciales frecuentes, grupos de focalización, encuestas, entrevistas,
informes especiales de seguimiento).
 Intervenciones de apoyo permanente: comprenden las acciones específicas de liderazgo. Incluyen los actos de
comunicación formal e informal, los procesos de participación en la toma de decisiones.
 Intervenciones preparatorias: aquellas que en principio hay que ejecutar para poner en marcha el proyecto y
también para continuarlo. Incluyen:
 Constitución de grupos o equipos de trabajo.
 Capacitación de las personas que van a llevar adelante el proyecto.
 Asignación de recursos operativos al proyecto.
 Obtención de información sistemática ad hoc para planificar, ejecutar y controlar el proyecto.
 Intervenciones complementarias: aquellas que componen la transmisión, que se inicia con el abandono dele
stado anterior y se termina con la llegada al estado deseado. Esta etapa es de inestabilidad: los sistemas viejos se
abandonan y no funcionan aun completamente.
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COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Valores y creencias compartidos.
2. Comportamientos predominantes.
3. Ritos, mitos, símbolos.

LIDERAZGO EN EL CONTEXTO ARGENTINO

1) Sostenemos una visión negativa sobre el manejo de poder: por la política perversa, basada en fines egoístas. Lo
que alguien gana es porque otro lo pierde.
2) Falta de confianza en los demás: la confianza afecta significativamente en el desempeño empresarial. Esta
habilidad depende de la existencia de valores, creencias y normas compartidas. En nuestra cultura, esos valores,
creencias y normas no están tan fuertemente arraigados. El nivel de confianza que una persona deposita en otra
es relativamente bajo.
Gran parte de los emprendimientos importantes se desarrollan sobre la base de lazos familiares. Esto demuestra
las dificultades para generar confianza con extraños.
Esto genera un impacto negativo sobre la posibilidad del líder, pues su mensaje tiende a ser menos creíble. Esto
implica en aspectos como la cantidad y calidad de comunicación, la cooperación y el manejo del conflicto.
3) Visión poco optimista sobre el futuro : la situación económica de los últimos años, elevado desempleo,
corrupción, etc. “Nos han robado la esperanza”, “cada vez estamos peor”, “esta no es la vida que quiero” “no
hay futuro”. Pesimismo con la situación del país, incertidumbre, negativismo. El líder está en una situación difícil.
4) Bajos niveles de identificación organizacional: no se sienten comprometidos con la empresa. Cualquier persona
piensa que puede llegar a ser el próximo despedido. Eludir la responsabilidad, tratar de evitar los cambios
(percibidos como amenazantes), no asumir riesgos. Afecta la unidad grupal y la contribución entre miembros.
5) Límites a la flexibilidad en la relación laboral.
6) Empleo significativo de rutinas defensivas: actitudes que empleamos para protegernos personalmente. Estas se
basan en el engaño, ocultamiento, a veces es consciente y otras no. Buscar la culpa en los demás por temor a mi
reputación.

GERENTE

 Es quien tiene a cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización hasta un pequeño sector o
proyecto de la misma, y que, para ejercer su responsabilidad también tiene a su cargo a cierta gente, es
responsable del desempeño de su gente. La gerencia funciona a través de jerarquías y sistemas, su propósito
fundamental es mantener funcionando el sistema existente, produciendo cambios útiles.
 Sinónimo de jefe.
 El propósito es mantener funcionando el sistema existente.

LIDERAZGO

 Proceso por el cual una persona influye a otras para que se encaminan en el logro de objetivos comunes. Implica
una relación interpersonal, donde se juega la actitud del líder, la predisposición de los seguidores y las
condiciones de la situación.
 Se manifiesta a través de las personas y de la cultura.
 Es el desarrollo de una visión y de estrategias, de conseguir gente para apoyar esas estrategias y delegar poder
en unos individuos para que hagan realidad una visión.
 Es una forma de poder, pero no todo ejercicio de poder es liderazgo.
 El propósito es producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.