Está en la página 1de 24

I.

- INTRODUCCI�N

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado


inter�s desde los a�os 80 hasta nuestros d�as, dejando de ser un elemento
perif�rico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estrat�gica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organizaci�n ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participaci�n y conducta madura de todos los miembros de la
organizaci�n, s� las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la
cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones
hacia la excelencia, hacia el �xito.
El clima organizacional est� determinado por la percepci�n que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las caracter�sticas y calidad de la cultura
organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo m�s claro posible ambos conceptos y
sus implicancias dentro de la administraci�n y de las organizaciones.

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del lat�n que significa cultivo, agricultura,


instrucci�n y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acci�n, resultado de
una acci�n). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono,
granjero, campesino).
La cultura a trav�s del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
per�odo determinado. Engloba adem�s modos de vida, ceremonias, arte, invenciones,
tecnolog�a, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano,
tradiciones y creencias. Este concepto se refiri� por mucho tiempo a una actividad
producto de la interacci�n de la sociedad, pero a partir de los a�os ochenta, Tom
Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropol�gico y psicosocial a las organizaciones
Este t�rmino fue definido por otros investigadores del tema como la interacci�n de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizaci�n. A continuaci�n se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definici�n del t�rmino.
Granell (1997) define el t�rmino como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacci�n compleja de los
grupos sociales de una empresa est� determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacci�n y relaciones
t�picas de determinada organizaci�n."(p. 464)
Garc�a y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracter�stica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analog�a es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparaci�n y an�lisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organizaci�n y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se
sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la din�mica
organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y
valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La
cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente
interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperaci�n y de dedicaci�n y la
raigambre de la institucionalizaci�n de prop�sitos dentro de una organizaci�n. En
este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en
fijar el tono, el paso y el car�cter de que es conducente a los cambios
estrat�gicos de cuya instrumentaci�n �l es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosof�as,
ideolog�as y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizaci�n;
luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por
cambiar y, por �ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la
cultura corporativa.
�C�mo se las arregla un DG para dirigir el cambio estrat�gico dentro de la
cultura de la organizaci�n? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera
constante, las creencias, pol�ticas e ideolog�as de m�s arraigo dentro de la
organizaci�n, separando las que pueden ser ben�ficas para la creaci�n y puesta en
pr�ctica del cambio estrat�gico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales.
Los elementos positivos podr�n utilizarse para construir el futuro.
Despu�s de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores,
el DG determinar� la extensi�n de sus efectos y proyectar� la forma de eliminarlos
o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales
sistemas de valores, permitir� determinar la buena disposici�n y el grado de
consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de
valores y creencias y valores de la organizaci�n: la ambici�n. En tanto el sistema
de valores determina la buena voluntad y disposici�n de al cambio, las ambiciones
reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones
individuales y colectivas de los miembros de una organizaci�n evidencian sus
deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones
determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y
dirigiendo al personal de la organizaci�n, con el fin de ayudar a que se
desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y expl�citos de las aspiraciones
de la empresa. Estos enunciados incluir�n declaraciones de la misi�n, de las metas
y sus prioridades y de los objetivos de la compa��a. Cuando estas aspiraciones se
combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo
entusiasta de los miembros de la organizaci�n. Este respaldo se convierte en
compromiso, el factor �nico m�s importante para la puesta en pr�ctica efectiva del
cambio estrat�gico.
La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma
y alineaci�n al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

Visi�n Iniciativa
Perspicacia Energ�a
Emprendedor Magnetismo

ASPIRACIONES

Misi�n
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias

SISTEMAS DE VALORES
Filosof�as
Ideolog�a
Creencias
Valores
Pol�ticas

La organizaci�n de una compa��a es el instrumento por medio del cual se cumplen


las aspiraciones de sus miembros. Cada compa��a formula planes, se compromete a
cumplirlos y, despu�s, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica.
�sta es su estrategia. Para desarrollar una organizaci�n eficiente, el DG debe
tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias
que han de realizarse.
La misi�n y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades
generales y espec�ficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la
informaci�n esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijaci�n de metas,
objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizaci�n sienta las
bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las
distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisi�n; el despliegue de
responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempe�a en la
decisi�n.

2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la


remuneraci�n total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
m�s entusiastas y m�s dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculaci�n entre el �xito de la empresa y su beneficio personal.

a) Retribuci�n de los ejecutivos:


Los planes de retribuci�n a los ejecutivos son veh�culos de pago especiales
desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una
organizaci�n. Entre estos incentivos se destacan:
- Salario base
- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos re�nen los requisitos
para recibir gratificaciones, adem�s del salario, basadas en los resultados a
corto plazo. El importe de la gratificaci�n var�a directamente con el nivel de
resultados o rendimiento de un a�o a otro. Este plan tiene como objetivo estimular
a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando �stos re�nen los requisitos necesarios para la obtenci�n de
premios a lo largo de varios a�os. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo
plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los
accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la
oportunidad de acumular capital.
- Prestaciones al empleado. El prop�sito es minimizar los impuestos actuales y
servir de fuente de ingresos o de acumulaci�n de capital para la jubilaci�n.
- Peque�os beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, veh�culos de la empresa,
seguros de vida, pr�stamos de la empresa, servicios personales, etc.)
b) Retribuciones del personal de ventas:
El dise�o de un programa de retribuci�n se convertir� en algo rutinario y con
frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al
personal de ventas.

Las remuneraciones m�s habituales son las siguientes.:


- Plan empresarial:
- Comision fija
- Salario base m�s un incentivo variable contolado
- Salario base m�s prima

2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA


ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuaci�n se enumeran, son com�nmente


utilizados por destacados fundadores y l�deres para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
- Declaraciones formales de la filosof�a organizacional, organigramas, credos,
misi�n, materiales usados en el reclutamiento y la selecci�n, y socializaci�n.
- Dise�o de espacios f�sicos, fachadas, instalaciones, edificios.
- Manejo deliberado de papeles, capacitaci�n y asesor�a por parte de los l�deres.
- Sistema expl�cito de premios y reconocimiento, criterios de promoci�n.
- Historias leyendas, mitos y an�cdotas sobre las personas y acontecimientos m�s
importantes.
- Aquello a lo cual los l�deres prestan atenci�n, lo que miden y controlan.
- Reacciones del l�der ante incidentes y crisis muy importantes de la organizaci�n
(�pocas en que la supervivencia de la empresa est� en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinaci�n,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
- C�mo est� dise�ada y estructurada la organizaci�n. El dise�o del trabajo, los
niveles jer�rquicos, el grado de descentralizaci�n, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciaci�n y los mecanismos con que se logra la integraci�n
transmiten mensajes impl�citos sobre lo que los l�deres suponen y aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informaci�n, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en t�rminos de categor�as de informaci�n,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informaci�n, el momento y la
manera de efectuar la evaluaci�n del desempe�o y otros procesos valorativos
transmiten mensajes impl�citos de lo que los l�deres suponen y aprecian.)
Criterios aplicados en el reclutamiento, selecci�n, promoci�n, nivelaci�n,
jubilaci�n y "excomuni�n" del personal. (Los criterios impl�citos y, posiblemente
inconscientes que los l�deres usan para determinar qui�n "encaja" y qui�n "no
encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la
organizaci�n.)

2.3 LA ORGANIZACI�N COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias pol�ticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una


"sociedad de las organizaciones". Tanto en Jap�n, Alemania, Hong Kong, Inglaterra,
EE.UU., Rusia y Canad� y otros pa�ses industrializados, las grandes organizaciones
probablemente influyen de un modo alienante que si vivi�ramos en una remota tribu
en las junglas de Am�rica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las
caracter�sticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, � cu�nta
cantidad de gente organiza su vida bas�ndose en los distintos conceptos del
trabajo y el ocio? Siguen r�gidas rutinas 5 � 6 d�as a la semana, viven en un
lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen
mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de
actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de
creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente
distinta cuando se compara con otras sociedades m�s tradicionales.
Antrop�logos y soci�logos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por
ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econ�mica b�sica y
productiva (m�s que una organizaci�n) encontraremos que el trabajo tiene un
significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una
persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre
"actividad ocupacional y econom�a general" y "organizaci�n social", tienden a ser
m�s imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias m�s cohesivas. El soci�logo
franc�s Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos
tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos
mas fragmentados de creencias y pr�cticas basadas en la estructura ocupacional de
la nueva sociedad.
La divisi�n del trabajo, caracter�stica de las sociedades industriales, crea
problemas de integraci�n o m�s exactamente descrita como un problema descrita como
un problema de la "cultura de la gesti�n".
Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los
gobiernos, la religi�n, los medios de comunicaci�n y otras instituciones relativas
a la conformaci�n de las opiniones y creencias juegan un important�simo papel en
este proceso.

III. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de
ideas preconcebidas sobre s� mismo, qui�n es, qu� se merece, y qu� es capaz de
realizar, hacia d�nde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender m�s la
diferencia que existe entre los t�rminos cultura y clima, se presentan una serie
de definiciones que permitir�n visualizar con claridad las implicaciones de estos
t�rminos en las organizaciones.
Seg�n Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caracter�sticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben
los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo
que sucede dentro de la organizaci�n y a su vez el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una organizaci�n tiende a atraer y conservar a
las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpet�en.
Un Clima Organizacional estable, es una inversi�n a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atenci�n. Una
organizaci�n con una disciplina demasiado r�gida, con demasiadas presiones al
personal, s�lo obtendr� logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relaci�n con el resto del
personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.
Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las
ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van
a conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser v�nculo u obst�culo para el buen desempe�o de la
empresa, puede ser factor de distinci�n e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En resumen, es la expresi�n personal de la "opini�n" que los
trabajadores y directivos se forman de la organizaci�n a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercan�a o distanciamiento
con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compa�eros de trabajo, que puede
estar expresada en t�rminos de autonom�a, estructura, recompensas, consideraci�n,
cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuaci�n se presenta una escala
que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una
organizaci�n:

3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*

1. Desvinculaci�n
Describe un grupo que act�a mec�nicamente; un grupo que "no est� vinculado" con la
tarea que realiza.

2. Obstaculizaci�n
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu� est�n agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran in�tiles. No se est�
facilitando su trabajo.

3. Esprit
Es una dimensi�n de esp�ritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se est�n atendiendo y al mismo tiempo est�n gozando del sentimiento de la
tarea cumplida.

4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensi�n de
satisfacci�n de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizaci�n
de la tarea.

5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. �nfasis en la producci�n
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisi�n
estrecha. La administraci�n es altamente directiva, insensible a la
retroalimentaci�n.

7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizaci�n", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opini�n favorable.

8. Consideraci�n
Este comportamiento se caracteriza por la inclinaci�n a tratar a los miembros como
seres humanos y hacer algo para ellos en t�rminos humanos.

9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo,
se refieren a cu�ntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; �se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atm�sfera abierta e informal?

10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.

11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; �nfasis en
el reconocimiento positivo m�s bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
pol�ticas de paga y promoci�n.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitaci�n en el oficio y en la organizaci�n; �se insiste
en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada

13. Cordialidad
El sentimiento general de camarader�a que prevalece en la atm�sfera del grupo de
trabajo; el �nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.

14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; �nfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas
La importancia percibida de metas impl�citas y expl�citas, y normas de desempe�o;
el �nfasis en hacer un buen trabajo; el est�mulo que representan las metas
personales y de grupo.

16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren o�r diferentes
opiniones; el �nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.

17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compa��a y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese esp�ritu.

18. Conflicto e inconsecuencia


El grado en que las pol�ticas, procedimientos, normas de ejecuci�n e instrucciones
son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizaci�n
El grado en que se formalizan expl�citamente las pol�ticas de pr�cticas normales y
las responsabilidades de cada posici�n.

20. Adecuaci�n de la planeaci�n


El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del
trabajo.

21. Selecci�n basada en capacidad y desempe�o


El grado en que los criterios de selecci�n se basan en la capacidad y el
desempe�o, m�s bien que en pol�tica, personalidad, o grados acad�micos.

22. Tolerancia de errores


El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, m�s
bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

� Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.


IV. TEOR�AS RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,


en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organizaci�n no est�n siempre al nivel que los gerentes
querr�an. Sea que constituyen una organizaci�n nueva, que juegan con una
organizaci�n existente o que cambian radicalmente el patr�n de las relaciones de
una organizaci�n, los gerentes dan cuatro pasos b�sicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma l�gica y c�moda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisi�n del trabajo.
- Combinar las tareas en forma l�gica y eficiente. La agrupaci�n de empleados
y tareas se suele conocer como la departamentalizaci�n.
- Especificar quien depende de quien en la organizaci�n. Esta vinculaci�n de
los departamentos produce una jerarqu�a en la organizaci�n.
- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integraci�n. Este proceso
se conoce como Coordinaci�n.

4.1.1 Divisi�n del trabajo.


En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje
sobre la especializaci�n del trabajo en la producci�n de alfileres. Smith, al
describir el trabajo en una f�brica de alfileres, asent�: "Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo
para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000
alfileres en un d�a. Sin embargo, como explica Smith, "si
todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habr�a
producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al d�a". Como observ� Smith, la
gran ventaja de la divisi�n del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones peque�as, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores
se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geom�trica.
(En la actualidad se utiliza en t�rmino "Divisi�n del trabajo" en lugar de
divisi�n de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las
tareas de la organizaci�n, desde la producci�n hasta la administraci�n, se pueden
subdividir). � C�mo aumenta la productividad esta divisi�n del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad f�sica o psicol�gica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas
complejas, a�n suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades
requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especializaci�n, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo. Adem�s, como crea una serie de trabajos, las personas
pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ci�an a sus talentos o
intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizaci�n se puede atribuir al
desarrollo de la especializaci�n, que dio a la humanidad los recursos para
desarrollar las artes, las ciencias y la educaci�n. La especializaci�n del trabajo
tambi�n tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos peque�os y discretos
y si s�lo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es f�cil que se
presente la enajenaci�n; es decir, la ausencia de una sensaci�n de control. Karl
Marx consideraba que este tipo de enajenaci�n ten�a su ra�z en la estructura de
clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se
tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han
descubierto que el
ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la
especializaci�n laboral.

4.1.2 Departamentalizaci�n.
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta mara�a de relaciones
formales de una organizaci�n, suelen preparar un organigrama que describe la forma
en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la
agrupaci�n l�gica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo
tanto la departamentalizaci�n es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen
muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos
y departamentos de una organizaci�n ser�n diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarqu�a.
Desde los primeros d�as de la industrializaci�n, los gerentes se preocuparon por
la cantidad de personas y departamentos que se pod�an manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de
personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente espec�fico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica qui�n depende de quien, estas l�neas de dependencia son
caracter�sticas fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patr�n de diversos estratos que se conoce
como jerarqu�a. En la cima de la jerarqu�a de la organizaci�n se encuentra el
director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la
organizaci�n. Por regla general, estos directores se conocen como director
general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican
en los diversos niveles de la organizaci�n. Elegir un tramo de control
administrativo en la jerarqu�a organizacional es importante por dos razones:
- En primer t�rmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento espec�fico. Un tramo demasiado amplio podr�a
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban
poca direcci�n o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adem�s, las actividades de los
empleados quiz�s se vean afectadas tambi�n. En un departamento donde una docena de
empleados o m�s est�n reclamando retroalimentaci�n, existe potencial para la
frustraci�n y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes est�n subutilizados.
- En segundo t�rmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqu�a
organizacional. Los niveles estrechos de administraci�n producen jerarqu�as altas
con muchos niveles entre los gerentes del punto m�s alto y m�s bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es
una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos
grandes, producen jerarqu�as planas, con menos niveles administrativos entre la
cima y la base.
En la actualidad los investigadores est�n de acuerdo en que no hay una extensi�n
ideal de la administraci�n. Escoger una extensi�n requiere sopesar los factores
del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por
ejemplo, resulta apropiada una expansi�n m�s amplia de la administraci�n para los
gerentes y empleados m�s experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo
hemos observado, es que las jerarqu�as altas pueden ser una barrera en la toma de
decisiones r�pidas. Por ello, las jerarqu�as y extensiones del control
administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.
4.1.4 Coordinaci�n
La coordinaci�n es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizaci�n
con eficacia. Sin coordinaci�n, la gente perder�a e vista sus papeles dentro de la
organizaci�n y enfrentar�a la tentaci�n de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organizaci�n.
El grado de coordinaci�n depender� de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicaci�n entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado
de coordinaci�n. Cuando el intercambio de informaci�n es menos importante, el
trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacci�n entre
unidades. Un grado importante de coordinaci�n con toda probabilidad beneficiar� un
trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores
del ambiente est�n cambiando y existe mucha interdependencia. Adem�s, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un
mayor nivel de coordinaci�n.

a) Diferenciaci�n e integraci�n.
La coordinaci�n es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisi�n del
trabajo y la especializaci�n laboral. La especializaci�n suele separa a las
personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definici�n, un grupo
de actividades particulares e identificables. La coordinaci�n entra�a volver a
reunir a la gente con el prop�sito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempe�an labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a
las metas organizacionales. Ir�nicamente, cuanto m�s requiere una organizaci�n que
exista una coordinaci�n eficiente, tanto m�s dif�cil le resulta conseguirla. Esto
suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W.
Lorsch han se�alado que la divisi�n del trabajo implica algo m�s que las
obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almac�n o
escribir el texto de un anuncio. Adem�s, influye en la forma que los empleados
perciben a la organizaci�n y su papel dentro de la misma, as� como la forma en que
las personas se
relacionan con los dem�s. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman
diferenciaci�n, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las
actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de
diferenciaci�n. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo
tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la
organizaci�n y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podr�an ver
el control de costos como el elemento m�s importante para el �xito de la
organizaci�n, mientras que los comercializadores quieren m�s variedad de productos
y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener
una percepci�n del tiempo
diferente. Por ejemplo, el personal de producci�n est� acostumbrado a manejar
crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de
investigaci�n y desarrollo quiz�s est� preocupado por problemas cuya soluci�n
tardar� muchos a�os.
La percepci�n del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciaci�n: los
estilos interpersonales. Por ejemplo, en producci�n, donde las personas por regla
general tienen que tomar decisiones r�pidas, �stas podr�an favorecer una
comunicaci�n un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de
investigaci�n y desarrollo podr�an preferir una comunicaci�n m�s tranquila, una
que fomente el torbellino de ideas y el an�lisis de muchas alternativas. Por
�ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una
unidad de producci�n quiz�s necesite normas muy espec�ficas para los resultados,
en el departamento de personal pueden existir normas m�s generales. Las
diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de
la organizaci�n. Sin embargo, la soluci�n constructiva de conflictos es muy
saludable para las operaciones de una organizaci�n. Cuando diversos miembros de la
organizaci�n presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en
general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los
administradores a considerar las necesidades y los conocimientos espec�ficos de lo
departamento independientes. En lugar del t�rmino coordinaci�n, Lawrence y Lorsch
usan integraci�n para describir la medida en que los miembros de diversos
departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos
debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo
necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las
tareas. Quiz�s sea �til que el departamento de ventas ofrezca su opini�n sobre los
anuncios a los artistas gr�ficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores
se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento
de las unidades de ventas y de publicidad se ver� afectado en forma negativa.

b) Coordinaci�n efectiva
La comunicaci�n es fundamental para una coordinaci�n efectiva. La coordinaci�n
depende, directamente, de la adquisici�n, la transmisi�n y el procesamiento de la
informaci�n. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,
tanto mayor ser� la necesidad de informaci�n. Por lo tanto, es conveniente pensar
que la coordinaci�n es cuesti�n de procesamientos de informaci�n.
Podemos enfocar la coordinaci�n efectiva de las siguientes tres maneras:
1) Utilizar t�cnicas b�sicas de la administraci�n.
2) Ampliar las fronteras
3) Reducir la necesidad de coordinaci�n

1) Utilizaremos t�cnicas b�sicas de la administraci�n cuando se requiera una


coordinaci�n relativamente modesta, �sta se puede lograr mediante los mecanismos
b�sicos de la administraci�n. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de
la organizaci�n. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades,
la cadena de mando facilita el flujo de informaci�n. Otro instrumento �til
consiste en una serie de reglas y procedimientos dise�ados para permitir que los
empleados manejen las tareas de coordinaci�n rutinarias en forma r�pida e
independiente. Otra t�cnica b�sica m�s es la que Tom Peters y Robert Waterman
llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta t�cnica,
los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e
instalaciones de producci�n observando las operaciones y hablando informalmente
con los empleados.

2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre


departamentos aumenta notablemente, quiz�s sea m�s conveniente crear un v�nculo
permanente entre los departamentos. Se dice que este v�nculo cumple con el papel
para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con �xito
entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos
departamentos y pueden ayudar a la comunicaci�n entre ellos. Por ejemplo, en
ocasiones, los miembros del departamento de ingenier�a y de mercadotecnia hablan
diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede
traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje
de la ingenier�a, orientando a los productos y viceversa.

3) Reducir la necesidad de coordinaci�n cuando se necesita tanta


coordinaci�n que los m�todos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor
enfoque ser�a reducir la necesidad de una coordinaci�n estricta. Jay Galbraith
describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que
unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinaci�n consiste en crear unidades
independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de
una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos
4.2 EL DISE�O ORGANIZACIONAL.

Su evoluci�n en el transcurso del tiempo.


Podemos identificar 4 etapas en la evoluci�n del dise�o organizacional,
a) Enfoque cl�sico
b) Enfoque tecnol�gico de las Tareas
c) Enfoque ambiental
d) Reducci�n de tama�o

a) En el enfoque cl�sico los primeros gerentes y autores sobre administraci�n


buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque
cl�sico para dise�ar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones m�s
eficientes y eficaces ten�an una estructura jer�rquica en la cual los miembros de
la organizaci�n, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligaci�n en
la organizaci�n y por una serie de regla y
reglamentos racionales. Seg�n Weber, cuando estas organizaciones se hab�an
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializaci�n de tareas, los
nombramientos por m�ritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinizaci�n de actividades y un clima impersonal y racional
en la organizaci�n, Weber lo llam� burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establec�a reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y a la promoci�n de las personas con base en la capacidad y
la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual,
en su opini�n, facilitaba la evaluaci�n de los resultados y su recompensa. Tanto
�l como otros autores cl�sicos, as� como sus contempor�neos en la administraci�n,
vivieron en una �poca en que este enfoque para dise�ar organizaciones se
fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El t�rmino
burocracia no siempre ha tenido la connotaci�n negativa moderna; es decir, un
marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginaci�n de las organizaciones.

b) En el enfoque tecnol�gico de las tareas para el dise�o organizacional, que


surgi� en los a�os sesenta, intervienen una serie de variables internas de la
organizaci�n que son muy importantes. "Tecnolog�a de las Tareas" se refiere a los
diferentes tipos de tecnolog�a de producci�n que implica la producci�n de
diferentes tipos de productos. Los estudios cl�sicos realizados a mediados de los
a�os sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnolog�as de las
tareas de una organizaci�n afectaban tanto su estructura como su �xito. El equipo
de Woodward dividi� alrededor de 100 empresas brit�nicas fabriles en tres grupos,
de acuerdo con sus respectivas tecnolog�as para las tareas: uno,
producci�n unitaria y de peque�as partidas; dos, producci�n de grandes partidas y
en masa, y 3, producci�n en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres
conclusiones generales. En primer t�rmino, cuanto m�s compleja la tecnolog�a
(desde la producci�n unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de
gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnolog�as
complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una
supervisi�n y coordinaci�n.
En segundo t�rmino, el tramo de la administraci�n para los gerentes de primer
nivel aumenta conforme se pasa de la producci�n unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la de producci�n en masa a la de procesos. Debido a
que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producci�n unitaria
como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar
grupos de trabajo peque�os, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el
contrario, la gran cantidad de obreros de la l�nea de ensamble que efect�an tareas
similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer t�rmino, conforme aumenta la complejidad tecnol�gica de la empresa,
aumenta su personal burocr�tico y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producci�n, para poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere m�s
mantenimiento y programaci�n, adem�s lo dos generan m�s papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnolog�a en la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnolog�a en la estructura es mayor en el caso de las empresas m�s peque�as (que
las empresas estudiadas por Woodward tend�an a ser). En el caso de las empresas
grandes, parece que l impacto de la tecnolog�a se siente, principalmente, en los
niveles m�s bajos de la organizaci�n.

c) Enfoque ambiental. En la �poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y
G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para dise�ar organizaciones que
incorporan el ambiente de la organizaci�n en las consideraciones en cuanto al
dise�o. Burns y Stalker se�alaron las diferencias entre dos sistemas de
organizaci�n: el mecanicista y el org�nico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organizaci�n se descomponen en tareas especializadas, separadas.
Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisi�n, por
gerentes de niveles m�s altos y siguiendo la cadena de mando burocr�tica cl�sica.
En un sistema org�nico es m�s probable que las personas trabajen en forma de grupo
que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar �rdenes de un gerente
o de girar �rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con
todos los niveles de la organizaci�n para obtener informaci�n y asesor�a. Despu�s
de estudiar una serie de compa��as Burns y Stalker llegaron a la conclusi�n de que
el sistema mecanicista era m�s conveniente para un ambiente estable, mientras que
el sistema org�nico era m�s conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinaci�n de los dos
sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizaci�n
siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializaci�n en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben
redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo
tanto, los miembros d la organizaci�n deben tener habilidad para resolver diversos
problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializadas. Adem�s, la soluci�n de problemas y la toma de decisiones creativas
que se requieren en los ambientes turbulentos se efect�an mejor en grupos donde
los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos
turbulentos, es conveniente un sistema org�nico, que es aquel que se caracteriza
por informalidad, trabajo en grupos y comunicaci�n abierta.

d) Con relaci�n a la Reducci�n de Tama�o, en a�os recientes, los gerentes de


muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de dise�o
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus
organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el
nombre de reestructuraci�n. En la actualidad, a la reestructuraci�n suele entra�ar
una disminuci�n de la organizaci�n, o para ser m�s descriptivos, una reducci�n de
tama�o.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocr�ticas para sus
organizaciones cuando los tiempos eran m�s estables, cuando las empresas dominaban
sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econ�mico
sostenido surg�an con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron
burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente
onerosas cuando se necesitaron respuestas r�pidas, en tiempos que cambiaban a toda
velocidad.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulaci�n de algunas
industrias, la privatizaci�n de las empresas p�blicas y a la creciente cantidad de
empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adem�s los
avance tecnol�gicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compa��as muy
burocratizadas a adoptar estructuras menos jer�rquicas, para poder adaptarse m�s a
sus ambientes. Los conceptos m�s importantes del presente son, eficiencia,
productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras m�s
ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los
cambios de los mercados mundiales. La reducci�n de tama�o se refiere a esta serie
de cambios en el dise�o organizacional.

4.3 Teor�a del Clima Organizacional de Likert.

La teor�a de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que


el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacci�n estar� determinada por la
percepci�n.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caracter�sticas propias
de una organizaci�n y que influyen en la percepci�n individual del clima. En tal
sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales est�n


orientadas a indicar el sentido en el que una organizaci�n evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables est�n orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivaci�n,
rendimiento, comunicaci�n y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal
de la Organizaci�n.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, est�n orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organizaci�n tales como
productividad, ganancia y p�rdida.
La interacci�n de estas variables trae como consecuencia la determinaci�n de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participaci�n en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la


direcci�n no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacci�n entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas �nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la direcci�n y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivaci�n para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos
de control. En este clima la direcci�n juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresi�n de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza
que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados
tomar decisiones espec�ficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacci�n entre ambas partes existe la delegaci�n. Esta atm�sfera est� definida
por el dinamismo y la administraci�n funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participaci�n en grupo, existe la plena confianza en los empleados
por parte de la direcci�n, toma de decisiones persigue la integraci�n de todos los
niveles, la comunicaci�n fluye de forma vertical-horizontal - ascendente -
descendente. El punto de motivaci�n es la participaci�n, se trabaja en funci�n de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
trav�s de la participaci�n estrat�gica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
r�gida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizaci�n.

4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo cap�tulo, la


cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organizaci�n; comportamiento este que determina la productividad de la
organizaci�n a trav�s de conductas eficientes y eficaces.
Toda organizaci�n debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro
de ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia consiste c�mo se hacen las actividades dentro de la organizaci�n, el
modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las
actividades, cu�les resultados se persiguen y s� los objetivos que se traza la
organizaci�n se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar
en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organizaci�n, es por ello que el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos deber�n tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza
humana para poder alcanzar �ndices de eficacia y de productividad elevados.

Teor�as relacionadas con la motivaci�n del ser humano:

Teor�a de Mayo.
El objetivo inicial de la Teor�a de Mayo era estudiar el efecto de la iluminaci�n
en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados
sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos
fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al
trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades
humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los
aspectos humanos desempe�an un papel muy importante en la motivaci�n, las
necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no s�lo
les interesa satisfacer sus necesidades econ�micas y buscar la comodidad material;
(d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos
de la administraci�n por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los
trabajadores tender�n a formar grupos con sus propias normas y estrategias
dise�adas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizaci�n.

Teor�a de los factores de Herzberg.


La teor�a de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg clasific� dos categor�as de necesidades seg�n los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los
factores de higiene son los elementos ambientales en una situaci�n de trabajo que
requieren atenci�n constante para prevenir la insatisfacci�n, incluyen el salario
y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de
supervisi�n.
La motivaci�n y las satisfacciones s�lo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realizaci�n personal. De acuerdo
con esta teor�a, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido
puede reaccionar con apat�a, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales.
Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un
clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder - Afiliaci�n - Realizaci�n de Mc Clelland.


Tres categor�as b�sicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliaci�n y
la realizaci�n a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas
categor�as seg�n cu�l de las necesidades sea la principal motivadora en su vida.
Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia,
aquellos para los que la afiliaci�n es lo mas importante buscan las relaciones
agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizaci�n quieren
tener �xito, temen al fracaso, tienen una orientaci�n hacia el logro de tareas y
son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los
patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos
especiales. Mc Clelland.

Teor�a de Campo de Lewin.


En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacci�n individual
al ambiente, Lewin lleg� a las siguientes conclusiones acerca de la motivaci�n:
(a) la motivaci�n depende la percepci�n individual subjetiva sobre la relaci�n con
su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacci�n de
variables, es decir, la tensi�n en el individuo la validez de una meta y la
distancia psicol�gica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de
fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magn�tico, por
lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el
contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contempor�neo encontramos un aspecto


importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso
proceso de interacci�n del hombre con la organizaci�n. �sta forma un pilar
fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las
organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada d�a m�s, se hace
latente el contacto directo del hombre con la misma. Es as� como, la gente nace en
las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social
est� enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de
los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la
integraci�n y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de
la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las
organizaciones de un estado o pa�s y a su vez va a demostrar el grado de solidez
dentro de una sociedad.
Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es
necesario indicar que en las �ltimas tres d�cadas se ha podido apreciar una
revoluci�n en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del
administrador, aquello que se observ� en el alejamiento de los principios y en el
enfoque de la administraci�n cient�fica dominante en la primera mitad de este
siglo, y que consideraba a la organizaci�n como a una m�quina, por lo que se busc�
la eficiencia a trav�s de la divisi�n de las tareas y funciones, fragment�ndolo
todo. En lo tocante a las aproximaciones socio t�cnicas, a trav�s de la escuela de
las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al
llegar la d�cada de los setenta se inici� el desarrollo de una nueva visi�n de la
organizaci�n al reconocerlas como culturas m�s que como m�quinas al tiempo que se
retomaban las concepciones y estructura metodol�gica de la antropolog�a.
Se reconoce que del enfoque antropol�gico ha derivado el concepto actual de
cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a
un constructo que describ�a el cuerpo total de creencias, conductas,
conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las
personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patr�n de significados
transmitido hist�ricamente, agrupados en s�mbolos, esto es: un sistema de
concepciones inherentes expresadas en formas simb�licas por medio de las cuales se
comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes
acerca de la vida.
Si bien fue hasta los a�os ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo
punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que
condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura
corporativa bajo un contexto de pa�s desarrollado. M�s adelante, Gareth Morgan
(1986) con su libro Im�genes de la Organizaci�n logr� un buen avance en la
concepci�n simb�lica a trav�s de sus met�foras acerca de la cultura
organizacional.
Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura
organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de
procesos de producci�n, circulaci�n y consumo de patrones de conducta
significativos y simb�licos de la filosof�a e identidad que permea a una
organizaci�n, cada uno de los cuales tienen formas espec�ficas de ser generado,
transmitido y reconocido / apropiado.
As�, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias
compartidas, representa la percepci�n com�n que los integrantes tienen de la
empresa y desempe�a varias funciones importantes: transmite un sentido de
identidad a sus integrantes, facilita la creaci�n de un compromiso personal con
algo m�s amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del
sistema social y, por �ltimo, controla y modela las actitudes y el comportamiento.
Existen cinco diferentes l�neas de investigaci�n que abordan la relaci�n entre el
concepto de cultura y la organizaci�n. En las dos primeras la cultura desempe�a un
papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las
tres �ltimas, la cultura se emplea como una met�fora, a saber:
La cultura organizacional como variable
La administraci�n comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo
social se autoexpresa en t�rminos de las relaciones que existen entre sus
integrantes m�s estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos
enfoques comparten la idea de que la organizaci�n es semejante a un organismo que
existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta
(Smircich, 1983).
Cuando se considera que los valores caracter�sticos de la cultura de una
organizaci�n se introducen a trav�s de sus integrantes, se observa a la cultura
como una variable independiente, revelando su presencia a trav�s de patrones de
actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura
se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como
instrumentos sociales que no s�lo producen bienes y servicios sino tambi�n
fen�menos culturales como son los rituales, los s�mbolos, las leyendas y los
mitos, a�n cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural m�s grande.
Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus
integrantes, mismos que se manifiestan a trav�s de diferentes medios simb�licos,
tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje
especializado (Robbins, 1987).

La cultura como una met�fora b�sica


Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben
como algo que es en s� misma y no se limitan a observar la cultura como un simple
elemento m�s de la organizaci�n. Al estudiar a la cultura como una met�fora
b�sica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresi�n y como
manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que �stas puedan ser
comprendidas e investigadas no s�lo en t�rminos econ�micos o materiales, sino
tambi�n en sus aspectos expresivos, ideol�gicos y simb�licos (Smircich, 1983).
De acuerdo con esta visi�n que distingue a la organizaci�n como cultura,
reconociendo por lo tanto que cada organizaci�n es diferente, cabr�a preguntarse
si en el �mbito de la administraci�n se realiza un estudio de la organizaci�n en
mayor medida que en la organizaci�n misma. Lo que se requerir�a ser�a una revisi�n
peri�dica realizada por investigadores externos, no conformarse �nicamente con las
observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de
conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos,
de lo cual se infiere que se encuentran reproduci�ndolos de manera casi
inconsciente. Ser�a necesario, entonces, un enfoque en que la organizaci�n fuera
no s�lo el objeto, sino el lugar de investigaci�n.
Hasta ahora, dado que no existe una visi�n integral del trabajador como individuo
inmerso en una organizaci�n particular que ir� conformando una cultura cuyo
reflejo inmediato se dejar� sentir en la productividad, todos los modelos de
cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una organizaci�n productiva
tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que
deber�n de alcanzarse siempre por los mismos medios y t�cnicas. Esto otorga un
enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional.
La creciente necesidad de las empresas por competir ya no s�lo en un mercado
nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado
mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y
en di�logo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes
interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un
entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de
expresi�n espec�fica, una manifestaci�n de la conciencia humana y que se distinga
por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de
eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y
propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades
y amenazas en relaci�n con las tradiciones de las que provienen los sujetos
dedicados a la administraci�n, es decir, los nuevos dirigentes.
Una raz�n fundamental para que la administraci�n identifique a la organizaci�n
como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como
expresi�n de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en
la infinitamente opaca y persistente intercomunicaci�n de significados altamente
rutinarios que conforman el peque�o mundo de cada individuo y su reproducci�n
cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duraci�n o
interrupciones de corta duraci�n que puedan producirse.
Existen diversas visiones para entender esta met�fora de la organizaci�n como
cultura, por ejemplo, en la visi�n cognoscitiva, la cultura consiste en
conocimientos compartidos; para la simb�lica, la cultura es un sistema de
significados compartidos y, por �ltimo, para las perspectivas estructurales y
psicodin�micas, la cultura es una manifestaci�n de la forma en que opera la mente
inconsciente.

Conclusiones

Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa


ver m�s all� de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor
productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral;
se trata de ver cu�l es el entorno real en que se desenvuelve una organizaci�n y
cu�les son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar
decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la
organizaci�n como un fen�meno cultural y, como se ha se�alado, aceptar que la
tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere
la adopci�n de modelos y metodolog�as que recuperen los de otras disciplinas, para
evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera b�squeda
de la eficiencia y la productividad.
En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los
modelos de organizaci�n que se imponen como los �nicos y deseables, desconocen las
circunstancias particulares de cada regi�n y orillan a los administradores a
cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organizaci�n
para adecuarlas a un modelo "ideal". As�, en medio de intentos abrumadoramente
voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la
reingenier�a de procesos, v�lida en muchos aspectos organizacionales, en consignas
sobre despidos y recortes de personal dr�sticos e intempestivos.
Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una met�fora
b�sica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visi�n permite
un an�lisis social y organizacional a un nivel m�s complejo. En esta perspectiva
no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente,
por el contrario, se le reconoce como un patr�n de relaciones simb�licas que est�n
sustentadas a trav�s de los procesos de interacci�n humana: �ste es el enfoque que
permitir� mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social
y organizacional.

Similitud entre clima y cultura organizacional


Ambos conceptos se concentran en caracter�sticas comportamentales al nivel de
organizaci�n e impl�citamente sostienen que las unidades organizacionales son un
nivel viable para el an�lisis del comportamiento.
Ambos conceptos a una amplia variedad de fen�menos. Los temas van desde hip�tesis
profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos
reales y patrones de conducta que tienen sus ra�ces en esas hip�tesis.
Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la
forma como las caracter�sticas comportamentales de un sistema afectan la conducta
del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de
los individuos, con el tiempo, crea las caracter�sticas de un sistema
organizacional

VI. EJEMPLOS CONCRETOS

EJEMPLO 1
An�lisis del factor de cultura organizacional como una opci�n para mejorar la
efectividad y la eficiencia del desempe�o las organizaciones

La investigaci�n se ubica tanto en la ciudad capital de Panam� como en la ciudad


de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la
Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnol�gica de Panam�.
Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las
organizaciones paname�as; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se
plantea dentro de un ambiente econ�mico de desarrollo con muchas amenazas y
defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en t�rminos generales, de las
empresas en lograr los �ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a
las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e
internacional. Dentro del �rea de productividad competitiva, el problema se limita
a la situaci�n particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa
productiva paname�a; incluyendo la empresa del canal de Panam�. Como objetivos
generales, se persegu�an no s�lo el identificar sino, adem�s, lograr
conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pa�ses en lo
concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. As� mismo
se buscaba identificaci�n, y conocimiento, de las t�cnicas, las metodolog�as y los
programas utilizados para con tal fin. Por �ltimo, se anhelaba, tras la
identificaci�n, el an�lisis, la relaci�n y la recomendaci�n de aplicaci�n para con
la situaci�n paname�a; luego, claro est�, de la escogencia de experiencias y
t�cnicas pertinentes seg�n an�lisis comparativo que se pudiese efectuar.
Como supuestos de la investigaci�n se mantuvieron las creencias de que resultados
convincentes de la tarea pod�an obtenerse mediante los m�todos siguientes:
Consultas a t�cnicos expertos, investigaciones bibliogr�ficas sobre el tema,
consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicaci�n del
factor de cambio organizacional, y por �ltimo el hecho de que, una vez
identificado, el factor de cambio cultural organizacional podr�a contribuir a
favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un
ambiente externo amenazador y cambiante.
La hip�tesis l�gica que se deduc�a era el planteamiento de que: Las experiencias
vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, t�cnicos, expertos y por las
empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, pod�a ser
transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno paname�o tanto gerencial-
empresarial como econ�mico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o
desarrollo y una posici�n competitiva relacionada a nuestro mercado comercial.
El marco de justificaci�n, e importancia, de la investigaci�n se propon�a por
cuanto que respond�a a una gran realidad crucial econ�mica paname�a que bien
podr�a afectar a nuestro pa�s en su desarrollo productivo futuro. La proposici�n
pretend�a, mediante an�lisis comparativos de las experiencias t�cnicas
pertinentes, no s�lo identificar y relacionar sino, adem�s, realizar
recomendaciones de aplicaci�n a los organismos gubernamentales del caso tanto como
a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro
de la situaci�n paname�a. La propuesta sent�a la certeza de poder aportar
a la soluci�n en la direcci�n del cambio que tendr� que enfrentar nuestro pa�s,
particularmente a partir del a�o 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte
del logro de la investigaci�n, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a
lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y
gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema
forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantiz�ndose as� un
efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda tecnol�gica. Para el
ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de
Ingenier�a Industrial est�n llamadas a servir de orientadoras a la labor
productiva del ambiente econ�mico, social y tecnol�gico de nuestro pa�s. Para con
la empresa privada, nuestra instituci�n ya tiene canales de relaci�n en base a su
tarea educativa, de investigaci�n y de extensi�n. En cuanto al gobierno, los
canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios,
la Universidad Tecnol�gica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte
al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por
las distintas administraciones de gobierno desde su creaci�n en 1981.
Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de �sta investigaci�n
hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodolog�a seguida para recabar u
obtener los datos consisti� en:
Investigaciones bibliogr�ficas; reuniones con t�cnicos, consultores y expertos
conocedores del tema; visitas informativas, de observaci�n y de consultor�a a
empresas paname�as y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de
Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado.
Se enfatiza en �sta secci�n el rol de las instituciones ( gubernamentales,
privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra
correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de
las exigencias de eficiencia, y productividad, a trav�s de su funci�n de selecci�n
de los recurso humanos. Sin descartar la
misi�n de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicaci�n de
�sta funci�n podr�a lograr soluciones a corto plazo.

La participaci�n del gobierno


Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendr� que
caberle al gobierno dentro del �rea de la estimulaci�n y la coordinaci�n a fin de
que podamos lograr tanto el auge econ�mico como la aplicaci�n eficiente del
recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento
se hayan realizado o se est�n realizando. Damos as� importancia al papel que
puede, y debe, jugar el gobierno. El �rea de la formaci�n educativa (escuelas
primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto
inmediato, del gobierno, en la b�squeda de la nueva mentalidad y/o actitud de
nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas
econ�micas del mercado, el gobierno podr�a alentar, a la vez que es beneficiado
por, la iniciativa privada por medio de la generaci�n de una fusi�n de las
pol�ticas p�blicas y privadas las cuales podr�an traer como consecuencia el
bienestar nacional.

FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnol�gica de Panam�,
Facultad de Ingenier�a Industrial

EJEMPLO N� 2

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para


optar al T�tulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy
buen ejemplo sobre la situaci�n de la cultura y el clima dentro de una
organizaci�n. El objetivo de esta investigaci�n fue analizar la importancia de la
cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal civil en el contexto militar.
Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misi�n es la Seguridad y Defensa
del pa�s, pese a tener una misi�n definida, sus integrantes Ej�rcito, Armada,
Aviaci�n y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los
climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los s�mbolos, los ritos, las
creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas.
En el seno de esta Organizaci�n Castrense labora personal civil profesional,
t�cnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan
en cada una de las Fuerzas para cumplir la misi�n que tienen asignada en la
Constituci�n de la Rep�blica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve
afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son
los diferentes estilos de liderazgo, la comunicaci�n, la alta rotaci�n del
personal militar, el choque entre los valores de la organizaci�n castrense y los
valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que
l�gicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de
trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en
sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de �ste, que en el com�n de
los casos se tornan retantes o ap�ticos ante lo que sucede en la organizaci�n.
La formaci�n castrense radica en la naturaleza de la organizaci�n, es por ello que
la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinaci�n, respeto por la
jerarqu�a, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Org�nica de las Fuerzas
Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son m�s diversos,
enmarcados en los n�cleos familiares, los institutos educativos de procedencia y
adem�s est�n dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la
persona, consideraci�n, comunicaci�n fluida, alegr�a, humor, sinceridad,
originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros.
Como resultado de esta situaci�n se puede concluir que:
- La cultura organizacional castrense es r�gida y desequilibrada, puesto que el
�rea operativa o expl�cita de la organizaci�n no guarda coherencia alguna con el
�rea impl�cita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los
grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-
proteccionistas identificadas a trav�s del respeto por las reglas internas,
culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
conducta estereotipada, confusi�n conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo
y control, entre muchos otros.
- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposici�n a
cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el
liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizaci�n, esto no
permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el
equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el
camino del camino del �xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una
verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes,
participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as� lo
establece la cultura laboral.
- El deficiente desarrollo de la cultura en la organizaci�n castrense ha llevado a
la organizaci�n a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada,
obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la
satisfacci�n de necesidades.
- La falta de una proyecci�n cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha
ocasionado la deserci�n del personal civil calificado hacia otras fuentes de
empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la
intolerancia de �stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos
tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades de
trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
econ�micas, sociales y tenga una verdadera planificaci�n de carrera. Esto
representa para la organizaci�n una p�rdida, puesto que la capacitaci�n de ese
personal para desempe�ar cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su
conocimiento y lo utiliza como trampol�n para acceder a otras organizaciones que
realmente valoran su profesionalismo y conocimiento.
- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserci�n del personal
civil calificado de la organizaci�n castrense hacia otras fuentes de trabajo.
- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa
se concluye que las caracter�sticas presentes en el personal civil han sido
inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.

Fuente:
Autor: Carvajal Pe�a, Gladys.
Universidad Santa Mar�a, Decanato de postgrado y extensi�n, Direcci�n de
investigaci�n Especializaci�n en gerencia de recursos humanos.
VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA

7.1 Desarrollo organizacional:

Se refiere a los cambios de car�cter intencional y previstos con anticipaci�n


dentro de una organizaci�n. La noci�n es macrosc�pica y sistem�tica. Se habla en
t�rminos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas
mecanicistas en org�nicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la
cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los
objetivos individuales de los empleados.
La �nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura",
esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.
Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interacci�n y de relaci�n de
determinada organizaci�n.
Cada organizaci�n es un sistema complejo y humano, con caracter�sticas propias,
con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables
y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la
comunicaci�n organizacional influye en el clima existente en la organizaci�n.

7.2 Pol�ticas de recursos humanos (RRHH):

Surgen en funci�n de la racionalidad de la filosof�a y de la cultura


organizacional. Las pol�ticas son las reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar que estas se desempe�en de acuerdo con los objetivos
deseados. Constituyen orientaci�n administrativa para impedir que os empleados
desempe�en funciones que no desean y que ponen en peligro el �xito de las
funciones especificas.
Las pol�ticas son gu�as para la acci�n y sirven para dar respuesta a las
cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los
subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les
solucionen cada caso.
Las pol�ticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones
aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los
objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales.
Cada organizaci�n pone en practica las pol�ticas de recursos humanos que m�s
convenga a su filosof�a y a sus necesidades. Una pol�tica de recursos humanos debe
alcanzar lo que la organizaci�n quiere en los siguientes aspectos:

- Alimentaci�n de RRHH
- Aplicaci�n de RRHH
- Mantenimiento de RRHH
- Desarrollo de RRHH
- Control de RRHH

CONCLUSIONES

� Partiendo del an�lisis de las teor�as y t�rminos sobre cultura y clima


organizacional, se concluye que ambos t�rminos son de relevada importancia y
pr�ctica de todas las organizaciones. De ellos depender� la eficacia y
productividad de las mismas.

� La cultura es un campo magn�tico que re�ne todo el ser de la organizaci�n y a


todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la informaci�n sobre los valores, principios, rituales,
ceremonias y los mismos l�deres de la organizaci�n. Si las personas se comprometen
y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los
permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.

� La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretaci�n que de ella


hacen, revista una vital importancia para la organizaci�n. Las caracter�sticas
individuales de un trabajador act�an como un filtro a trav�s del cual los
fen�menos objetivos de la organizaci�n y los comportamientos de los individuos que
la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepci�n del
clima en la organizaci�n.
Si las caracter�sticas psicol�gicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas tambi�n se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organizaci�n, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fen�meno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepci�n de los trabajadores, condicionan el clima
de trabajo de los empleados.

� Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las


organizaciones; tanto en Panam� como en cualquier pa�s de nuestra Am�rica. Las
reacciones ante �stas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben
merecer una respuesta; respuestas que podr�an visualizarse en formas de
estrategias y/o pol�ticas adecuadas a la particular visi�n futura estrat�gica. Se
comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes
externos variables como los vividos hoy d�a.
� La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una
comunidad tienen en com�n. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de
toma de decisiones y los sistemas de control interact�an para producir normas de
comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al �xito a
largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a
las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de
la gente que desempe�a roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades m�s importantes de la administraci�n es dar forma a los valores
y normas culturales.

� La cultura puede ser un bien o una obligaci�n. Puede ser una desventaja debido a
que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores
compartidos facilitan tambi�n la motivaci�n, la cooperaci�n y el compromiso. Esto
conduce a la eficiencia de la organizaci�n. Sin embargo, una cultura fuerte no es
apropiada para un medio organizacional y una estrategia b�sica puede ser
ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el
estilo administrativo.

� La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosof�a administrativa. La


filosof�a administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que gu�an su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se
hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una
manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le
impone la cultura organizacional y guiado por su filosof�a personal.

� Las creencias b�sicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para dise�ar las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a
convertirse en profec�as que se cumplen. Las organizaciones que son administradas
en forma positiva tienden a ser m�s satisfactorias para los participantes y
tambi�n pueden ser m�s efectivas y eficientes.
� La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-
mecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES PERSONALES

A trav�s de una evaluaci�n de la cultura y el clima organizacional se puede


describir la situaci�n de los principales escenarios y valores que se viven d�a a
d�a en una organizaci�n, en un momento determinado. El diagn�stico es el punto de
partida en un proceso de retroalimentaci�n en el que el personal de la empresa es
el protagonista, ya que si bien la organizaci�n define su situaci�n ideal, es el
personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organizaci�n se nutre
y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones;
se puede reforzar la integraci�n del personal a los objetivos organizacionales; es
posible obtener la informaci�n necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y
tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo
multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la
organizaci�n. Adem�s el clima organizacional en vez de ser un obst�culo se puede
convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos.
Es importante que un diagn�stico de Cultura y Clima Organizacional busque la
efectividad del sistema en t�rminos de alg�n est�ndar o situaci�n deseada por la
propia organizaci�n, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de
cada una.
Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas
personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con
respecto a su trabajo y a la empresa.