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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL GENERAL APLICADO A UNA

ORGANIZACIÓN COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS MÉDICOS.

WILMAR EDUARDO COSMA SUAREZ


ANGELA MARIA CRUZ ZAMORA

TESIS

GLORIA LILIANA CORREA


Coordinadora de Proyectos
Visión Consultoría Empresarial Universidad de la Sabana

HELDER BARAHONA U.
Docente Administración de Empresas
Universidad de la Sabana

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CHIA
2004

4
JUSTIFICACION

La falta de conocimiento integral de la organización por parte de todos sus


miembros representa desaprovechamiento de recursos, falta de información
confiable para la toma de decisiones acertadas, dificultad de acceso a financiación
acorde al verdadero potencial del negocio y capacidad de la empresa.

Ante esta situación y con el fin de ayudar a la empresa asesorada, el diagnóstico


empresarial se constituye en un instrumento importante de apoyo, para la correcta
toma de decisiones, en lo referente a las acciones que se deben realizar para
solucionar los problemas que impiden el desenvolvimiento de la compañía.

El diagnóstico empresarial permite detectar de manera clara y específica los


problemas existentes dentro de la empresa, de tal manera que se puedan
enfocar los esfuerzos futuros en buscar las soluciones más efectivas, mediante la
utilización de diferentes herramientas auxiliares del diagnóstico implementadas de
acuerdo con las necesidades de la organización y del proyecto, que resulten
aplicables al mismo; entre las que se encuentran: Aplicación de cuestionarios,
diagramas causa-efecto, diagramas de flujo, lluvia de ideas, métodos de análisis
financiero y operativo, benchmarking, auditorias, entre otras, permitiendo así
identificar las fortalezas y debilidades de la organización.

5
OBJETIVOS

Objetivo General:

Con base en la metodología de diagnóstico empresarial general, propuesto en el


libro “Diagnóstico Empresarial. Método para identificar resolver y controlar
problemas en las empresas” 1 , identificar las debilidades y amenazas que
afectan a la organización, así como detectar y establecer estrategias que
permitan desarrollar oportunidades de mejoramiento para la empresa.

Objetivos Específicos:

1. Tomando como guía el método de diagnóstico empresarial general propuesto


el libro “Diagnóstico Empresarial. Método para identificar resolver y controlar
problemas en las empresas”2, identificar las fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades de las áreas que componen la empresa objeto de estudio.

2. Detectar las posibles áreas de mejoramiento y los puntos débiles de la


empresa, mediante la realización de un análisis financiero aplicando los
métodos de porcientos integrales e indicadores financieros.

3. Determinar los puntos críticos en el funcionamiento de las diferentes áreas que


componen la empresa, mediante la utilización de las herramientas auxiliares
del diagnóstico implementadas de acuerdo con las necesidades de la
organización y del proyecto, que resulten aplicables al mismo.

4. Generar indicadores que permitan determinar el estado actual de los procesos


cítricos y establecer metas para su mejoramiento.

5. Otorgar un listado de oportunidades de mejoramiento para el proceso de toma


de decisiones.

1
Valdez Rivera, Salvador. Amaro Martínez, Ofelia. Diagnóstico Empresarial: Método Para
Identificar Resolver Y Controlar Problemas En Las Empresas. México 2003.

6
RESUMEN

En el siguiente proyecto se presenta el de Diagnóstico Empresarial General como


una herramienta práctica para el mejoramiento del desempeño y toma de
decisiones. Esta herramienta se aplicó a una compañía comercializadora de
equipos médicos, con el fin de visualizar, detectar y explicar la situación actual de
la empresa, con sus problemas y causas, para finalmente generar una serie de
recomendaciones para la mejora del desempeño general de la empresa.

El diagnostico inicia con el análisis del subsector dentro del cual se desenvuelve la
empresa, con el fin de estudiar el comportamiento del entorno y de la compañía
dentro de este.

El segundo paso es el diagnóstico financiero que se realiza a través de un análisis


vertical y horizontal, tomando la información de los estados financieros de los dos
últimos años (balance general y estados de resultados), en donde se identifican
los porcentajes más elevados como punto de partida para la determinación de las
áreas de oportunidad, igualmente se realiza un análisis de las variaciones de un
año a otro. Igualmente se analizan y comparan los indicadores financieros de la
compañía con los del subsector al que pertenece.

El tercer paso es el diagnóstico operativo que se efectúa estudiando las diferentes


áreas de la empresa, mediante el uso de diferentes herramientas auxiliares del
diagnóstico implementadas de acuerdo con las características de la organización;
entre las que se encuentran: cuestionarios, diagramas causa-efecto, lluvia de
ideas, entre otras.

Finalmente se otorga a la empresa asesorada un documento que describirá su


situación actual y las opciones de mejoramiento propuestas, que de ser aplicadas,
le permitirán alcanzar y garantizar el logro de sus objetivos.

7
ABSTRACT

In the following project, General Business Diagnosis is presented as a practical


tool for the improvement of the performance and the decisions to be taken, inside a
company. This tool was applied to a company that commercializes medical
equipments in order to visualize, detect and explain the current situation of the
company, with its problems and reasons, finally to generate a series of
recommendations and requests for the improvement of the general performance
of the company.

The diagnosis initiates with the analysis of the subsector inside which the company
is unrolled, in order to study the behavior of the company as well as it
surroundings.

The second step is the Financial Diagnosis that is carried out through a vertical
and horizontal analysis, taking the information of the financial statements of last
two years (general balance and states of results), where the highest percentages
are identified as point of departure for the determination of the areas of opportunity
and the variations from one year to another. Likewise the financial indicators of the
company are analyzed and compare with those of the subsector to which it
belongs.

The third step is the Operative Diagnosis that is effected studying the different
areas of the company, by means of the use of different auxiliary tools of the
diagnosis implemented according with the characteristics of the organization;
between(among) the ones that are found : questionnaires, graphs reason cause-
effect, among others.

Finally the assessed company acquires a document that will describe its current
situation and the proposed options of improvement, which of being applied, will
allow the company to reach and guarantee the achievement of its aims and goals.

8
INTRODUCCIÓN

El diagnóstico empresarial es un proceso analítico que permite conocer la


situación real de una organización en un momento dado para determinar sus
problemas y áreas de oportunidad, sometiéndola a un análisis que al final deberá
conducir a un plan de acción concreto que permitirá mejorar su funcionamiento
operativo y administrativo.

El objetivo de este proyecto es exponer el proceso de diagnóstico general


desarrollado en una empresa colombiana, cuyo objeto es comercializar equipos
médicos y producir mobiliario médico. Para ello se implementaron una serie de
modelos y herramientas que utilizadas de acuerdo con las características de la
empresa, de manera conjunta y complementaria, permitieron realizar un
diagnóstico integral de la compañía.

En el diagnóstico se desarrolla un proceso de investigación tanto del


funcionamiento interno de la empresa como de su entorno, permitiendo un
conocimiento integral de la organización. El proceso inicia con el análisis del
sector o subsector al que pertenece la empresa, seguido de un análisis financiero
y operativo de la misma, para finalmente describir su situación actual y las
acciones recomendadas para su mejoramiento.

9
1. MARCO TEORICO

1.1 QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO

El diagnóstico es una actividad que involucra a un grupo de personas de


una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, realizándose con un auto-análisis o con
asesoría externa que debe conducir a un plan de acción que permita
solucionar la situación problemática.

Las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para


identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos
exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones.

Al identificarse los errores en el funcionamiento de la empresa, surgen


acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución,
que en conjunto constituyen una parte importante de la planeación
operativa.

Una de las ideas fundamentales en que se basa el diagnóstico


organizacional, es que es frecuente que muchos de los integrantes de la
empresa, sean conscientes de los síntomas de un problema y de que es
necesario un proceso de análisis para identificar el problema de una manera
clara y proponer soluciones2.

1.1.2 Ventajas del Diagnóstico

¾ Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo.

¾ Es participativo.

2
UNIVERSIDAD DE SANTA MARIA. Facultad de Ingeniería. Modelo diagnóstico bajo la visión de
procesos. Marco de trabajo conceptual. Procesos Industriales. Caracas, Venezuela, Noviembre
2000.

10
¾ La gente se siente comprometida con las soluciones.

¾ Da una estructura lógica a la problemática.

¾ Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar


problemas y sus causas.

¾ Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a
trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.

¾ Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se


fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios
en los sistemas y procesos de la organización.

¾ Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser


combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más
eficientes1.

1.1.3 Desventajas del Diagnóstico

¾ Sus resultados pueden verse afectados si no se hace con objetividad y


transparencia.

¾ El definir problemas despierta expectativas de solución, que pueden ser


inalcanzables.

¾ Puede provocar conflictos interpersonales entre los miembros de la


organización.

¾ No existe un modelo establecido que se ajuste a todo tipo de empresas1.

11
1.2 ANALISIS FINANCIERO

El análisis financiero es un proceso mediante el cual, se comparan, interpretan y


estudian los estados financieros de una empresa, utilizando diferentes
herramientas y técnicas, como el análisis vertical y horizontal, cálculo y
comparación de razones o indicadores, construcción e interpretación de estados
financieros auxiliares, entre otras, lo cual permite a la dirección de la compañía
tener bases sólidas para la toma de decisiones, el control, la planeación, el
estudio de proyectos y la evaluación de su desempeño.

1.2.1 Análisis Vertical

Este es un análisis estático, pues estudia la situación financiera en un momento


determinado, sin considerar los cambios ocurridos a través del tiempo. El aspecto
más importante del análisis vertical es la interpretación de los porcentajes, ya que
las cifras absolutas no muestran la importancia de cada cuenta en la composición
de los estados financieros. Este análisis se realiza tomando un estado financiero y
relacionando cada una de sus cuentas con un total determinado, dentro del mismo
estado. Por ejemplo si se toma el balance general, se puede hacer un análisis del
activo, tomando cada una de las cuentas que lo componen y calcular a que
porcentaje equivalen sobre el activo total; de igual manera se puede analizar el
pasivo y patrimonio.

1.2.2 Análisis Horizontal

Es un análisis dinámico, por que se ocupa del movimiento de cada cuenta de un


periodo a otro. Este análisis se centra en los cambios más significativos, en cuya
determinación es fundamental tener en cuenta tanto las variaciones absolutas
como las relativas, pues examinar únicamente un sólo tipo de variación puede
llevar a conclusiones erróneas, ya que una cuenta de poca importancia puede
presentar en términos relativos una gran variación, mientras que en términos
absolutos esta es poco significativa, igualmente una cuenta de gran importancia
puede presentar en términos absolutos una gran variación, mientras que en
términos relativos esta se ve como de poca importancia.

12
1.2.3 Análisis de las Razones Financieras

Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de una
compañía es el uso de las razones financieras, ya que éstas pueden medir en
un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa, presentando una
perspectiva amplia de la situación financiera, permitiendo precisar el grado de
liquidez, de rentabilidad, de apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que
tenga que ver con su actividad.

“Los indicadores financieros permiten valorar el cumplimiento de los objetivos


establecidos en la empresa con base en información previamente seleccionada,
mas no determinan el por que del mal funcionamiento de una actividad o proceso
sino que sólo señala las anomalías que pueden causar dicha situación”3.

Los indicadores por si solos no dicen nada, por lo que es necesario compararlos
con indicadores de la misma empresa en años anteriores y con indicadores
representativos de la industria.

1.3 LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se


puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la


organización, su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. En una organización se debe contar con un mínimo de
indicadores que garanticen contar con información constante, real y precisa
sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad,
calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los
cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.

Los indicadores de gestión permiten tomar decisiones acertadas y


oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la

3
VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTÍNEZ, Ofelia. Diagnóstico Empresarial: Método para
Identificar Resolver y Controlar Problemas en las Empresas. México: ed Trillas, 2003.

13
evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. La ventaja
fundamental del uso de indicadores de gestión es la reducción drástica de la
incertidumbre, la subjetividad y la rápida detección de los errores, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar
de todos los trabajadores4.

Las principales funciones de los indicadores de gestión son:

¾ Apoya y facilitar los procesos de toma de decisiones.

¾ Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y


variables.

¾ Racionalizar el uso de la información.

¾ Sirven de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles


para la organización.

¾ Sirven de base para la planificación y la prospección de la organización.

¾ Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e


incentivos.

¾ Sirven de base para la comprensión de la evolución, situación actual y


futuro de la organización.

¾ Sirven de base para reorientar políticas y estrategias, con respecto a la


gestión de la organización.

¾ Propiciar la participación de las personas en la gestión de la


organización3.

4
BELTRÁN Jaramillo, Jesús Mauricio. Indicadores de gestión: Herramientas para lograr la
competitividad, Bogotá 1998.

14
Una de las características de las organizaciones modernas es que han
incorporado a sus procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar
sus logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos
elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el
mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratégico y se
aplican a éste y al plan operativo.

Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y


productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en
un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones
necesarias para construir aquellos realmente útiles para el mejoramiento de
las organizaciones. Un indicador es una magnitud que expresa el
comportamiento o desempeño de un proceso, que al compararse con algún
nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
También es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que
muestran la proporción de la una con la otra. El trabajar con indicadores,
exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos
de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que
permiten mejorar los procesos5.

Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la


toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura
que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo


los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el
desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete
de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio,
sus necesidades específicas entre otros6.

5
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Reingeniería de los Centros de Documentación del Área de
Ciencias Sociales y Humanas en la perspectiva de la HumaNet. Informe final de investigación.
<http//: www.notabe.udea.edu.co/reing>.
6
<http//: www.soporteycia.com/documentos/solosindicadoresdegestion.pdf>.

15
1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan entre sí, es el modelo de la cadena de valor de
Michael Porter, el cual disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender su comportamiento. “La cadena de valor de una
empresa y la forma en que se desempeñan sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas”7.

Gráfica 1. Cadena Genérica de Valor de Porter.

Infraestructura
Área Financiara
Actividades
de apoyo Gestión Humana
Desarrollo Tecnológico

MARGEN

Actividades Mercadeo y Servicio


Logística Operaciones Logística ventas
primarias de de
Entrada Salida

La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una
empresa debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio. Todas
estas actividades suponen un costo para la empresa y si el comprador está
dispuesto a pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este
costo, entonces la empresa obtendrá un determinado margen o beneficio.
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en
dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de soporte.

Las actividades primarias son las que conforman el ciclo productivo de la


empresa, es decir, inputs de factores o logística interna, procesos de
producción, outputs de productos o logística externa, actividades de
marketing y servicio postventa.

7
PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior.
CECSA. Cap 2. p. 51, 52, 54.

16
¾ Inputs o logística interna, que abarcan todas las actividades necesarias
para llevar a cabo la recepción de factores, su almacenamiento, el control
de inventarios y el manejo de materiales hasta el inicio de la fabricación. Un
debido conocimiento de todos estos procesos y su control son necesarios
para conocer qué factores están influyendo de forma negativa o positiva
sobre los mismos, de forma tal que permitan la adopción de medidas y la
concentración de recursos (materiales, humanos o financieros) para eliminar
las debilidades existentes, así como identificar los puntos fuertes que
existen y que se pueden convertir en fuente de ventaja competitiva.

¾ Operaciones o proceso de producción, que recoge las actividades


encaminadas a la obtención de las condiciones idóneas de calidad, tiempo y
costo de los productos terminados. En este sentido es decisivo que se
conozca con la mayor profundidad y exactitud el proceso productivo, de
forma que la producción terminada cumpla con las exigencias y
expectativas del cliente. Para ello es necesario que se establezcan y se vele
por el cumplimiento de las normas de consumo de recursos, que se cuente
con una política de calidad apropiada y que se cumpla, que los recursos
humanos que intervienen en estas operaciones estén aptos para sus
funciones dentro del proceso. Todo esto debe estar encaminado el logro de
una producción cada vez más eficiente y eficaz que permita una posición
competitiva de la empresa en el mercado.

¾ Outputs o logística externa, que corresponde a las actividades de


almacenamiento de productos terminados y su posterior distribución física.
Para garantizar que la oferta llegue en las condiciones idóneas al cliente
final, las funciones de almacenamiento deben proporcionar seguridad y un
cumplimiento riguroso de los requerimientos previstos de acuerdo al tipo de
producto para evitar deterioros o mermas que atenten contra la calidad o
cantidad. Para ello es necesario que se cuente con las condiciones
necesarias y se vele por el desarrollo eficaz de esta actividad. En cuanto a
la función de distribución se debe ser cuidadoso en la selección del canal,
éste debe estar diseñado de forma tal que los costos de transportación
estén dentro de los límites aceptables para la empresa y que cumpla con las
expectativas de tiempo del cliente. Un funcionamiento eficaz de esta
funciones puede constituir la base par fuente de ventaja competitiva, no sólo
para la empresa, también para el cliente.

¾ Marketing y las actividades propias de esta área funcional. El estudio del


entorno, la detección de oportunidades de mercado y de las principales
amenazas a las que se debe enfrentar la empresa son el punto de partida
para el diseño de estrategias a los diferentes niveles; un análisis interno

17
realizado con un enfoque de marketing permite detectar las fortalezas con
que cuenta la empresa para aprovechar las oportunidades y enfrentar las
amenazas, y que pueden ser además futuras ventajas competitivas en las
que apoyar las estrategias y tácticas necesarias para el cumplimiento de la
misión. De esta actividad depende también el diseño de la mezcla de
marketing, que no es más que un diseño efectivo de las variables
controlables por la empresa, lo que implica la definición de estrategias sobre
el producto y las herramientas que se deben utilizar para lograr la
diferenciación de la oferta, la definición o propuesta a organismos
superiores de programas sobre precios, el diseño y la elección del canal de
distribución adecuado, tanto para le empresa como para el cliente.

¾ Servicio o servicio postventa; que son las actividades necesarias para


mantener las condiciones del producto vendido. Los servicios postventa
son, además, una herramienta muy útil para obtener una distinción en la
oferta de la empresa sobre los competidores. Si son bien utilizadas pueden
proporcionar una posición ventajosa que implique la fidelización de los
clientes actuales y un estímulo para los potenciales.

Las actividades de soporte, hacen posible la realización de las actividades


primarias y que permiten el funcionamiento de la empresa. Dentro de las
actividades de soporte se pueden distinguir las de infraestructura, las de
recursos humanos, las de desarrollo de la tecnología y las de
aprovisionamiento.

¾ En infraestructura de la empresa se incluyen todas las actividades,


normalmente agrupadas. Estas son: la de dirección o management, que
llevan a cabo la formulación de estrategias, la planificación y el control; los
procesos administrativos; los de gestión global de la calidad; de
organización, dirección, información y la de finanzas (que según Porter
debe ser incluida dentro de las actividades de infraestructura).

¾ En administración de recursos humanos, las actividades de reclutamiento,


formación, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos,
participación, promoción, fomento del clima organizacional, etc.

¾ En desarrollo de la tecnología se enmarcan las actividades encaminadas


a la adquisición y posterior explotación de la tecnología, sobre la que la
empresa diseñará su estrategia.

18
¾ En las actividades de aprovisionamiento se hace referencia a todas las
funciones necesarias para realizar la adquisición de todos los factores
requeridos para desarrollar el proceso productivo, ya sean componentes del
producto o elementos auxiliares.

Las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas y se les llama


eslabones a las relaciones existentes entre ellas. Estos eslabones reflejan la
necesidad de coordinar las actividades para lograr un mejor funcionamiento
de la cadena de valor, lo que se traduce en una fuente de ventaja
competitiva. Las actividades de la cadena de valor están a su vez
conectadas con las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, el
mejoramiento o control de estos eslabones puede constituir fuente de
ventaja competitiva, beneficiando no sólo a la empresa sino también a los
proveedores o a los clientes.

Un estudio detallado de estos eslabones permite identificar los eslabones y


las actividades que suponen fuentes de ventajas competitivas para la
compañía, también permite detectar las actividades que constituyen puntos
débiles para actuar sobre ellas8.

1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

“Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos:
Gestación – Infancia – Juventud – Madurez – Vejez - Muerte”9.

Gráfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa.

Gestación Infancia Juventud Madurez Vejez Muerte

8
<http//: Gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenavalorporter.htm>.
9
FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Diplomado de Desarrollo Gerencial. Bogotá, 2003.

19
El ciclo vital de las empresas, consta de seis etapas, que van desde su
nacimiento hasta su muerte:

a. Nacimiento o Gestación: La empresa inicial que surge de quien o quienes


conciben la idea y se ponen tras ella. Convencidos de antemano del éxito, la
conducen con ilusión, entusiasmo, esperanza y alta moral. En esta etapa de
su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra:

i. Capacidad productiva: Se inicia su desarrollo.

ii. Capacidad administrativa: Se inicia su desarrollo.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Es la más importante y la que


más se debe desarrollar en esta etapa.

iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

v. Capacidad financiera: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

b. Crecimiento o infancia: En esta etapa la empresa debe concentrar sus


esfuerzos en mejorar sus productos y servicios y en posicionarse en el
mercado. Asimismo, en esta fase las empresas se convierten en sujetos de
crédito para la banca tradicional, pudiendo acceder a préstamos e
instrumentos financieros. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las
capacidades de la empresa se encuentra:

i. Capacidad productiva: Es muy importante en esta etapa, la empresa se


enfoca en producir y dar a conocer sus productos o servicios.

ii. Capacidad administrativa: Sigue en su etapa inicial de desarrollo.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Continúa siendo la más


importante y critica para la empresa, se encuentra en su máximo grado de
desarrollo.

iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

v. Capacidad financiera: Se inicia su desarrollo

vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.

20
c. Juventud: La empresa se centra en la mejora de sus procesos y la
productividad. Inicia procesos de automatización y outsourcing para mejorar
su competitividad en el mercado. En esta etapa de su vida, el desarrollo de
las capacidades de la empresa se encuentra:

i. Capacidad productiva: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.

ii. Capacidad administrativa: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Comienza a declinar.

iv. Capacidad integradora: Se inicia su desarrollo.

v. Capacidad financiera: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.

vi. Relaciones con el entorno: Se inicia su desarrollo.

d. Madurez: En esta etapa la empresa ha consolidado su posicionamiento en


el mercado y conseguido llevar con éxito su gestión y operaciones. Puede
iniciar la expansión hacia otros mercados y realizar inversiones para seguir
creciendo. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades de la
empresa se encuentra:

i. Capacidad productiva: Se encuentra en máximo grado de desarrollo.

ii. Capacidad administrativa: Se encuentra en máximo grado de desarrollo.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Pasa a un segundo plano, ya


no es importante para la empresa.

iv. Capacidad integradora: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.

v. Capacidad financiera: Se encuentra en máximo grado de desarrollo.

vi. Relaciones con el entorno: Se encuentra en máximo grado de desarrollo.

e. Vejez: Todo se hace rígido y lento, se multiplican los controles, los


procesos dentro de la organización se vuelven rutinarios. Las ventas y las
utilidades caen y flujo de liquidez negativo. La creatividad y la innovación ya
no se desarrollan. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades
de la empresa se encuentra:

21
i. Capacidad productiva: Comienza a declinar notablemente.

ii. Capacidad administrativa: Comienza a declinar notablemente.

iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Ya no se desarrolla.

iv. Capacidad integradora: Se encuentra en su máximo grado de desarrollo.

v. Capacidad financiera: Comienza a declinar.

vi. Relaciones con el entorno: Comienza a declinar.

f. Término o muerte: La empresa concluye sus operaciones por distintas


razones, siendo las principales: problemas financieros, de mercado, de
demanda, de gestión, competencia etc.10

1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA

Las empresas familiares representan un alto porcentaje dentro del total de


compañías constituidas en el mundo y son de gran importancia al generar entre el
45% y el 70% del producto interno bruto y entre el 45% y el 70% del empleo
mundial. Las empresas de tipo familiar se concentran principalmente en los
países desarrollados, mientras que en los países en vía de desarrollo, la
participación es menor, debido, entre otras razones, a la mayor escasez de capital
para crear empresas y a la participación en el mercado de empresas
multinacionales11. Ver gráfica 3

10
<http://www.redsercotec.cl/asistente/as_ciclovida.cfm.>
11
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.21.
<http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm>

22
Gráfica 3. Concentración Empresas Familiares.

120% 99% 96%


100% 88%
76% 71% 70%
80% 68% 65%
60%
40%
20%
0%
lia

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EE

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Po

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Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.

Sin embargo, a pesar de su gran importancia en la economía de casi todos


los países, las empresas familiares tienen una vida mas corta que las no
familiares, debido principalmente a los problemas que se generan en la
sucesión, tanto de la propiedad como de la administración. Algunos
estudios, sostienen que la causa fundamental de la baja esperanza de vida
de las empresas familiares radica en el hecho de que sus directivos se
demoran en tomar decisiones fundamentales para la empresa o a veces
nunca las toman, como es el caso de la sucesión, porque la familia se
resiste a tratar este tema oportunamente. El problema es aún mayor cuando
se pasa de la primera a la segunda generación, debido a que en esta etapa,
el fundador, generalmente, es a la vez, dueño, gerente y cabeza de familia.
Pero no sólo el propietario se resiste a enfrentar esa realidad, sino también
la propia familia; así por ejemplo la esposa puede temer pasar a un segundo
plano; los hijos pueden generar conflictos por disputarse el poder; los
empleados, en especial los que iniciaron con el fundador también se
resisten a la sucesión; los proveedores y clientes que generalmente están
acostumbrados a tratar directamente con el dueño.12

El estudio “Sociedades de Familia en Colombia 2001” realizado por la


superintendencia de sociedades, determinó que el 68% de las empresas
colombianas son de tipo familiar, de las cuales el 60% aún es dirigida por su
fundador y la mayoría tienen menos de 30 años de existencia, lo que indica que en
los próximos años la gran mayoría tendrán que afrontar la sucesión a la próxima
generación. Sin embargo pocas empresas están preparadas para dar este paso,
12
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.21.
<http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm>

23
pues de las que tienen junta directiva, solamente el 36% cuenta con miembros
ajenos a la familia y menos del 15% tiene establecido un protocolo y consejo de
familia13

El 80% de las empresas familiares están ubicadas en las principales ciudades del
país y se encuentran presentes en todos los sectores de la economía nacional
concentrándose especialmente en aquellos en donde no se requiere hacer
grandes inversiones para su funcionamiento (Ver tabla 1).

Tabla 1. Concentración de Sociedades de Familia Según Sector Económico.

Sector % Participación
Industria 25%
Comercio 24%
Construcción e Ingeniería 10%
Actividades Inmobiliarias 12%
Inversiones 12%
Agropecuario 7%
Transporte y Almacenamiento 5%
Cultura Y Esparcimiento 0,9%
Hoteles Y Restaurantes 1,3%
Otros 0,8%
Explotación Minas 1,0%
Salud Y Servicio Social 0,2%
Pesca 0,3%
Enseñanza 0,1%
Electricidad, Gas 0,3%
Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.

1.6.1 Los Problemas Típicos de las Empresas de Familia

“Conservar vivo un negocio familiar es probablemente la tarea más difícil sobre la


Tierra. Solamente el 13% de negocios familiares exitosos se mantiene en manos
de la tercera generación. Menos de dos tercios sobreviven a la segunda
generación.”14

13
REVISTA DINERO. Sociedades de Familia en Colombia 2001.
<http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm>
14
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.43.
<http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm>

24
El estudio “Sociedades de Familia en Colombia 2001” Identificó como los
principales problemas que enfrentan las empresas familiares del país, los
siguientes:

Problema %

Falta de preparación para el cambio generacional 11.8%


Combinación de decisiones familiares con empresariales 10.1%
Concentración de poder 6.1%
Limitación de capital 5.3%
Elevados impuestos 3.5%
Conflictos familiares y personales en la empresa 3.5%
Carencia de capacidad y liderazgo de los administradores 3.5%
Falta de crédito 2.6%
Falta de acuerdos de procedimientos administrativos 2.2%
Decisiones mal tomadas 2.2%
Inseguridad 2.2%
Otros 46.9%
Fuente: Encuesta a empresas de familia realizada en el estudio “Sociedades de Familia en
Colombia 2001”

1.6.2 Herramientas para Prevenir los Problemas Típicos de las Empresas


Familiares

1.6.2.1 El protocolo

Es uno de los principales mecanismos para prevenir los problemas típicos de las
sociedades de familia, su principal objetivo es definir con claridad los valores
éticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los
propósitos de la empresa. El protocolo consiste en un acuerdo entre los miembros
de la familia sobre los siguientes temas:

¾ Valores, estilo y actitudes de la familia en la empresa.

¾ Participación laboral de los familiares en la empresa (políticas de entrada,


salida y normas de conducta en el trabajo).

¾ Política de liquidez para los accionistas.

25
¾ Grandes lineamientos empresariales (política de dividendos y reinversión de
utilidades, rendimiento de la inversión, endeudamiento, diversificación,
internacionalización).

¾ Contribución de la familia a la comunidad.

¾ Conformación y funcionamiento de la junta directiva.

1.6.2.2 Institucionalizar el Consejo Familiar

El Consejo Familiar es el órgano que representa a la familia en la empresa


familiar, es el mejor mecanismo para mantener los límites entre familia, empresa y
propiedad, éste se encarga fundamentalmente de manejar los desacuerdos y
trabajar por la unión de los integrantes y la preservación de los valores de la
familia.

Para el manejo de los asuntos familiares, el grupo debe crear un consejo


familiar que dirima los desacuerdos y los temas que combinen aspectos de la
relación entre empresa y familia. Este consejo deberá trabajar por la unión de
la familia y por preservar sus valores. Además, puede organizar reuniones
familiares para enseñar a los parientes políticos y a los integrantes más
jóvenes acerca de los valores de la familia, sus tradiciones y su historia. Esto
fortalece el sentimiento de pertenencia. La conducta ilegal o irregular de un
integrante es considerada por el consejo familiar, según lo que determine un
código de conducta, establecido por el grupo familiar15

La misión del consejo familiar debe ser:

¾ Velar por los intereses de largo plazo de la familia en la empresa.

¾ Explicitar los valores fundamentales de la familia y transmitirlos a las futuras


generaciones.

¾ Ser la “voz” de la familia ante la junta directiva.

15
REVISTA DINERO. No 80. Marzo 26 de 1999. p.30.

26
¾ Establecer políticas de largo plazo respecto de la relación de la familia con la
empresa.

¾ Expresar el “sentir” de la familia respecto de las grandes directrices o


lineamientos empresariales.

¾ Promover la comunicación e información a los accionistas y evitar y prevenir


conflictos entre ellos.

¾ Fomentar iniciativas de apoyo y bienestar para la familia.

¾ Promover iniciativas de contribución de la familia a la comunidad.

¾ Elaborar el protocolo o código especial de conducta empresarial.

1.6.2.3 Determinar Adecuadamente la Estructura y el Funcionamiento de la


Junta Directiva

Los expertos consideran fundamental la existencia de la junta directiva en las


sociedades de familia y necesaria la inclusión en ésta de personas externas a la
familia y a la empresa, que cumplan con las siguientes características16:

¾ Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes.

¾ Con experiencia en sectores similares en los que se desenvuelve la empresa.

¾ Con experiencia en empresas más grandes, más profesionales, más eficientes.

¾ Inquisidores y con ganas de aprender del negocio.

¾ Que sepan trabajar en equipo.

16
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.57.
<http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm>

27
¾ Dispuestos a decir “no lo sé”.

¾ Honestos, íntegros y leales.

¾ Que guarden confidencialidad.

En la mayoría de empresas familiares que cuentan con junta directiva, estas se


componen principalmente por miembros de la familia o por los abogados y el
contador de la compañía. Existen tres razones principales por las cuales involucrar
personas externas al círculo familiar y a la empresa17:

¾ Una junta independiente eleva las aspiraciones y confianza del dueño. Su mera
presencia envía una señal a los empleados y proveedores financieros de que la
familia está interesada en mantener y expandir el negocio.

¾ Las buenas juntas estimulan la acción en temas esenciales que son tabú para
la familia. Muy a menudo, temas como la planeación del testamento, sucesión,
compensación de la familia, política de dividendos, son dejados de lado para más
adelante. Una junta los considera como puntos de rutina para discusión.

¾ Los funcionarios gerenciales ganan profesionalismo al reportar a una junta


directiva. Cuando las disputas internas de la familia se mezclan con aspectos del
negocio, los miembros de la junta actúan con argumentos racionales.

El propietario que desee dar a su empresa una mejor administración debe


entender que una junta directiva independiente provee una importante fuente de
experiencias de negocios y seguir las siguientes reglas que permitan el correcto
funcionamiento de la junta directiva15:

¾ Tratar a los miembros de la junta como si representaran el control accionario


del negocio. Un miembro competente de junta no permanecerá a menos que crea
que sus decisiones sean respetadas.

17
REVISTA DINERO. La Junta Directiva de la Empresa Familiar: Importancia de los Miembros
Externos. <http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=111200218747.htm>

28
¾ Definir por escrito el mandato, las funciones, la responsabilidad y la autoridad
de la junta.

¾ Animar a los miembros de la junta a aprender lo más que puedan del negocio y
a mejorar las habilidades que ayuden en el proceso de toma de decisiones.

¾ Compartir los problemas del negocio. La junta no puede ayudar si no los


conoce.

¾ Preparar las juntas. Se debe enviar por adelantado a cada miembro la agenda
y toda la información relevante.

¾ Preparar las actas de cada junta, resumiendo los planes de acción y el


cronograma de cumplimiento.

1.6.2.4 Planeación Estratégica - Preparar la Sucesión

La planeación estratégica que debe desarrollar la empresa familiar incluye muchos


aspectos, dentro de los cuales tiene particular importancia el relacionado con la
sucesión, la cual debe tener las siguientes características18:

¾ La sucesión debe ser siempre entendida como un proceso, nunca como un


evento. Este proceso puede tardar varios años.

¾ La mejor sucesión es aquella que no se siente, que nadie la advierte, que no


provoca ningún trauma ni en la empresa, ni en la familia.
¾ Una sucesión exitosa eleva el valor de la empresa en el mercado.

¾ Planificar su propia sucesión es tal vez el acto más importante y de mayor


coraje que puede realizar un líder.

18
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.60.
http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm

29
Mucho antes de realizar la sucesión el fundador de la compañía debe asegurarse
de cumplir las siguientes etapas:
¾ “Institucionalizar” la empresa familiar, separando adecuadamente los roles de
los tres círculos: familia, empresa y propiedad.

¾ Desarrollar un plan estratégico para la empresa.

¾ Poner por escrito la misión, valores y principales políticas que desea perpetuar
a futuro, como empresa familiar.

¾ Establecer un directorio con miembros externos y un Consejo Familiar.

¾ Desarrollar un plan de financiamiento familiar para el resto de su vida.

“El sucesor en el mando debe ser escogido por elección, no por el fundador, y
debe ocupar el cargo mientras el fundador aún vive. Ese sucesor no sólo debe ser
un buen administrador, sino también un líder dentro de la familia”19. En el consejo
de familia se debe prestar particular interés a los mecanismos que aseguren la
adecuada formación de la generación que sucederá en el control de la empresa.

19
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.62.
http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm

30
2. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

La organización a la que se le aplicó el diagnóstico empresarial general, requirió


que su identidad se manejara de manera confidencial, razón por la cual, para
efectos de este proyecto, la empresa se denominará con el nombre de AAA. Lo
anterior fue requerido por los accionistas de la misma para brindar acceso a la
información necesario para el desarrollo del diagnóstico.

La compañía AAA, surge como resultado de la experiencia de más de 20 años en


el campo de la electromedicina de su socio fundador como gerente de ventas de
varias compañías internacionales del sector. La empresa se dedica principalmente
a la comercialización de equipos electrónicos, médicos y biomédicos, actividad
clasificada dentro del sector CIIU G513600 20 , tiene amplia experiencia en el
mercado, se encuentra operando desde hace dieciséis años y cuenta con la
representación directa para Colombia de diferentes fabricantes de Europa
principalmente y Estados Unidos, lo que le ha permitido ofrecer a sus clientes
productos de excelente calidad, servicios de mantenimiento, repuestos, accesorios
y partes a precios muy competitivos.

A finales del año 2002 la organización AAA, abrió una nueva línea de negocio,
que consiste en la producción de mobiliario médico, clasificación CIIU D331121, a
raíz de que su negocio de comercialización no estaba generando buenos
resultados para la compañía, como consecuencia de la crisis que ha venido
afectando al sector público hospitalario desde la puesta en marcha de la ley 100
de 1993.

La organización es de índole familiar, tiene una estructura simple, conformada por


doce personas distribuidas de la siguiente manera: cinco operarios, dos
vendedores uno por cada línea de negocio, dos secretarias y tres cargos
administrativos. La autoridad, la toma de decisiones y gestión general de la
empresa las ejerce su fundador y gerente general.

La empresa tiene sede en Bogotá, cuenta actualmente con activos cercanos a los
650 millones de pesos y alcanzó ventas en el año 2003 por 1500 millones de
pesos.
20
<http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.>
21
<http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.>

31
Productos Negocio de Productos Negocio de Producción
Comercialización
¾ Sillas de ruedas.
¾ Lámparas de cirugía.
¾ Camas de dos, tres y cuatro
¾ Mesas de cirugía eléctricas e planos.
hidráulicas.
¾ Camillas.
¾ Incubadoras de cuidado intensivo
y abiertas. ¾ Cama cuna.

¾ Mesas de cirugía neonatal. ¾ Mesas ginecológicas.

¾ Monitores de signos vitales. ¾ Infantómetro.

¾ Unidades de cuidado intensivo. ¾ Muebles para instrumental


quirúrgico.
¾ Tensiómetros electrónicos.
¾ Balde tipo consultorio.
¾ Sistemas de rayos x, portátiles,
móviles y fijos. ¾ Biombos de dos y tres cuerpos.

¾ Unidad de radiografía ¾ Atril porta suero.


multipropósito.
¾ Butaco giratorio.
¾ Electrocauterios y electrobisturíes.
¾ Carro de medicamentos.
¾ Equipos para ecografía y
ecocardigrafía.
¾ Mesas para curación, de puente y
para parto.

32
3. DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO

3.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO

3.1.1 Análisis del Subsector al que Pertenece la Empresa

El análisis del subsector se realiza con el fin de estudiar el comportamiento del entorno
dentro del cual se desenvuelve la compañía y su posición dentro de este. Para el
presente análisis se utilizó la información publicada por la superintendencia de
sociedades de Colombia22.

3.1.1.1 Análisis del Subsector Comercio al por Mayor de Equipos Médicos y


Quirúrgicos y de Aparatos Ortésicos y Protésicos (CIIU G513600)

Este subsector a mostrado un crecimiento del 15% promedio anual desde 1998,
alcanzando ventas por 164mil millones de pesos en el año 2002 y 159mil millones de
pesos en el año 2003, esto significó una participación en el PIB del 0.1%,(PIB año
2003, 276 billones de pesos )23 (Ver gráfica 4).

La compañía AAA, alcanzó ventas en el año 2002 por 70 millones de pesos, lo que
representó una participación en el subsector del 0,043% en ese año, a finales del cual,
la empresa detuvo su operación de comercialización e inició su operación en el negocio
de producción.

El 76% de las empresas que componen el subsector se concentra en Bogotá, el 18%


en Antioquia y el 6% en otras ciudades y departamentos del país.

22
<http//:www.supersociedades.gov.co/ Información Sectorial \ boletín Estadístico>.
23
DANE, DNP, Banco de la república, ministerio de comercio, industria y turismo.

33
Gráfica 4. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU G513600.

200.000.000
163.641.551
150.000.000
116.028.192 158.522.156
100.000.000
117.999.090
96.239.143 95.451.517
50.000.000

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cifras en miles de pesos.

Las importaciones del sector mostraron un decremento en pesos colombianos del 4%


entre el año 2001 y el año 2002, mientras que en el año 2003 mostraron un crecimiento
del 5% respecto al año anterior (Ver tabla 2). Durante el año 2003, en dichas
importaciones los instrumentos y aparatos para medicina y cirugía humana
representaron el 60% (Ver gráfica 5); siendo Estados Unidos el país con el 57% de
participación en las importaciones seguido de Alemania con el 11% (Ver gráfica 6)

Tabla 2. Importaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600.

(2001- (2002-
Posición Arancelaria 2001 2002 2003 2002) 2003)
Aparatos de Diagnóstico
Por Exploración -
Ultrasónica. 3.978.837 2.660.813 3.238.591 33,13% 21,71%
Los Demás
Instrumentos Y Aparatos -
Electromédicos 13.483.957 10.154.801 11.009.142 24,69% 8,41%

Instrumentos y Aparatos
de Medicina y Cirugía. 28.870.330 29.661.585 24.162.150 2,74% -18,54%
Lámparas Especiales
Para Salas De Cirugía U -
Odontológica 555.525 95.343 280.687 82,84% 194,40%
TOTAL USD 50.268.536 44.119.556 40.249.299 -12% -9%
TRM promedio 2.300 2.508 2.878
TOTAL PESOS 115.606.071.037 110.650.081.666 115.829.030.169 -4% 5%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda24. Banco de la República.

24
Organización fundada en 1923 con la misión de promover la actividad empresarial del país mediante la
publicación y venta de la más actualizada y completa información de comercio exterior colombiano.
<http://www.sicex.com>.

34
Gráfica 5. Participación Importaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600
Año 2003.

Lámparas Especiales Aparatos De


Para Salas De Diagnóstico Por
Cirugía U Exploración
Odontológica ; 1% Ultrasónica.; 8%

Los Dms
Instrumentos Y Instrumentos Y
Aparatos De Medicina Aparatos
Y Cirugia Humana. ; Electromédicos; 27%
60%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Gráfica 6. Participación Procedencia de las Importaciones CIIU G513600 Año


2003.

HOLANDA; 6% SUECIA; 4%

JAPON; 7%

ALEMANIA; 11%
ESTADOS UNIDOS;
57%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Las exportaciones del sector mostraron un crecimiento en pesos colombianos del 76%
entre el año 2002 y el año 2003 (Ver tabla 3), en dichas exportaciones los instrumentos
y aparatos de medicina y cirugía humana representaron el 92%(Ver gráfica 7); así
mismo el 33% de las exportaciones se concentraron en Brasil, seguido por Perú (11%)
y Ecuador (9%). (Ver gráfica 8)

35
Tabla 3. Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600.

Posición Arancelaria 2002 2003 Variación

Aparatos De Diagnóstico Por Exploración


Ultrasónica. 262.157 123.700 -52,81%

Los Demás Instrumentos Y Aparatos


Electromédicos 529.150 417.873 -21,03%

Instrumentos Y Aparatos De Medicina Y Cirugía


Humana. 3.687.942 6.362.152 72,51%

Lámparas Especiales Para Salas De Cirugía U


Odontología 47.938 34.495 -28,04%
TOTAL USD 4.527.187 6.938.220 53,26%

TRM promedio 2.508 2.878


TOTAL PESOS 11.354.003.909 19.966.740.134 76%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda. Banco de la República.

Gráfica 7. Participación de las Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU


G513600 Año 2003.

Aparatos De
Diagnóstico Por
Lámparas Especiales Exploración
Para Salas De Ultrasónica.; 2% Los Dms
Cirugía U Instrumentos Y
Odontología ; 0% Aparatos
Electromédicos; 6%

Instrumentos Y
Aparatos De Medicina
Y Cirugía Humana. ;
92%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

36
Gráfica 8. Participación Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Año 2003.

CHILE; 7%

MEXICO; 7%

ECUADOR; 9%
BRASIL; 33%

PERU; 11%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

El mercado de comercialización de equipos médicos de la empresa AAA, se vio


notablemente afectado a causa de la incidencia que tuvo la ley 100 de 1993 en el sector
hospitalario público y privado del país. A lo anterior se suma la preferencia en el
mercado colombiano por la tecnología americana sobre la europea, esta última
constituye la mayoría de las mercancías importadas por la empresa25. (Ver gráfica 6).
Como consecuencia de esto, la organización incursionó en una nueva línea de negocio
que consiste en la fabricación de mobiliario médico, la cual entró en funcionamiento a
finales del año 2002.

Con la puesta en marcha de la ley 100 de 1993, la red pública hospitalaria ha vivido
un proceso de "descentralización", mediante la cual las instituciones adscritas
directamente a la nación, los departamentos, los distritos o los municipios, se han
convertido en Empresas Sociales del Estado (ESE), que deben tener autonomía
administrativa y financiera, y sostenerse con los recursos provenientes de la venta
de servicios26.

Buena parte de los recursos destinados a la atención de la salud en Colombia, no


se invierten en atención, como consecuencia del considerable consumo en costos y
utilidades de la intermediación, realizada por las EPS, ARS y ARP, para quienes ha
sido una magnífica oportunidad de negocio, mientras que la red de hospitales

25
ENTREVISTA realizada al gerente general de la empresa AAA.
26
TAFUR CALDERÓN, Luis Alberto. El sistema de salud de Colombia después de la ley 100. Escuela de
salud pública. Facultad de salud, universidad del Valle.

37
colapsa, su tecnología cae en la obsolescencia y la medicina sufre un grave
problema de desprofesionalización27.

“Otro de los factores que impiden que la red pública del país reciba más recursos es la
deuda que tienen loterías y licoreras con el sector salud, según el ministro de la
Protección Social, Diego Palacio Betancourt, las loterías deben 52.000 millones de
pesos, mientras que las deudas de las licoreras alcanzan los 12.000 millones”28.

Grandes hospitales como el Lorencita Villegas de Santos, en Bogotá, el de Sevilla


(Valle), el Centro Médico Carvajal, de Bogotá; Cooperadores S.A., de Cali, y la
Corporación de Medicina Integral, de Manizales, no tuvieron más remedio que la
liquidación. Otras 26 instituciones públicas en departamentos como el Valle,
Magdalena, Bolívar, Antioquia, Tolima y Caldas están al borde del cierre.

A mayo 31 del 2001, en conjunto, las ARS que quebraron y las que lograron
sobrevivir debían 361 mil millones de pesos a los hospitales públicos. El 50 por
ciento de ellas estaba catalogado como de difícil pago. Las EPS, a su vez, les
debían $192 mil millones.

Las entidades privadas tampoco han escapado a la crisis del sistema. En Colombia
operan 3.063 hospitales y clínicas, 23.312 consultorios y 1.455 centros de
diagnóstico, según registros del ministerio de Salud. De este total, se estima que el
70 por ciento son establecimientos privados. Un informe de la Asociación
Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC) revela que las deudas superan los 203
mil millones de pesos, con corte a marzo del 2001.29

Actualmente la compañía tiene enfocadas sus actividades en la nueva línea de negocio


y espera reactivar su antigua operación para lo cual se han realizado viajes al exterior
en busca de nueva tecnología y proveedores, esto como consecuencia de la
reactivación económica del país y a la confianza que se a generado con el gobierno de
Álvaro Uribe Vélez.

27
PATIÑO, José F. Pronunciamiento de la academia frente a la ley de 1993.
28
Diagnóstico “crisis de los hospitales se agrava por recorte fiscal”. Jueves 15 de Abril de 2004.
<http//:www.Elpais.com>.
29
Especial De Salud (IV) - La Debacle De La Red Hospitalaria. Bogotá, Miércoles 10 de octubre de 2001.
< http//:www.ElTiempo.com>.

38
3.1.1.2 Análisis del Subsector Fabricación de Equipo Médico y Quirúrgico y de
Aparatos Ortésicos y Protésicos (CIIU D331100)

Este subsector a mostrado un crecimiento del 9% promedio anual desde 1998,


alcanzando ventas por 65mil millones de pesos en el año 2003, esto significó una
participación en el PIB del 0,02% (PIB año 2003, 276 billones de pesos) 30 (Ver gráfica
9).

La compañía AAA, alcanzó ventas en el año 2003 por 1.568 millones de pesos, lo que
representó una participación en el subsector del 2%.

El 33,3% de las empresas que componen el subsector se concentra en Bogota, el


33,3% en Antioquia y el resto en otras ciudades y departamentos del país.

Gráfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100.

70.000.000
60.000.000 64.697.610
47.717.926
50.000.000
55.024.678
40.000.000 45.384.480
39.373.382 40.669.484
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cifras en miles de pesos.

Las importaciones del sector mostraron un decremento del 50% entre el año 2001 y el
año 2002, mientras que en el año 2003 mostraron un crecimiento del 16% respecto al
año anterior. (Ver tabla 4). Durante el año 2003, en dichas importaciones los demás
mobiliarios para medicina cirugía odontológica o veterinaria representaron el 84% (Ver
gráfica 10); siendo Estados Unidos el país con el 81% de participación en las
importaciones seguido de Alemania con el 6% (Ver gráfica 11).

30
DANE, DNP, Banco de la república, ministerio de comercio, industria y turismo.

39
Tabla 4. Importaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100.

Variación Variación
Posición (2001- (2002-
Arancelaria 2001 2002 2003 2002) 2003)
Sillones De
Ruedas Y Demás
Vehículos Para
Inválidos. 203.709 136.403 94.857 -33,04% -30,46%

Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes 1.181.252 167.369 156.692 -85,83% -6,38%
Los Demás
Mobiliarios Para
Medicina Cirugía
Odontológica O
Veterinaria 1.994.926 1.243.242 1.307.180 -37,68% 5,14%

TOTAL USD 3381888 1549016 1560732 -54% 0,8%

TRM promedio 2.300 2.508 2.878


TOTAL PESOS 7.777.564.566 3.884.870.167 4.491.458.942 -50% 16%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda. Banco de la República.

Gráfica 10. Participación Importaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100


Año 2003 .

Sillones De
Ruedas Y Dms
Vehículos Para
Inválidos.; 6%

Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes; 10%
Los Dms
Mobiliarios Para
Medicina Cirugía
Odontológica O
Veterinaria; 84%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

40
Gráfica 11. Participación Procedencia de las Importaciones CIIU D331100
Año 2003.

JAPON; 4%
FRANCIA; 1%
TAIWAN; 5%

ALEMANIA; 6%
ESTADOS
UNIDOS; 81%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Durante el año 2003 las exportaciones del sector disminuyeron en pesos colombianos
en un 5% respecto al año 2002 (Ver tabla 5). En dichas exportaciones el mobiliario para
medicina cirugía odontología o veterinaria representa el 96% (Ver gráfica 12); así
mismo el 54% de las exportaciones se concentraron en Venezuela, seguido por México
(23%) y Ecuador (10%). (Ver gráfica 13).

Tabla 5. Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100.

Posición Arancelaria 2002 2003 Variación


Sillones De Ruedas Y Vehículos Para Inválidos. 209.314 15.973 -92,37%
Mesas De Operaciones Y Sus Partes 89.181 22.598 -74,66%
Mobiliario Para Medicina Cirugía Odontología O
Veterinaria 965.764 1.006.238 4,19%
TOTAL USD 1.264.259 1.044.809 -17%

TRM promedio 2.508 2.878


TOTAL PESOS 3.170.711.002 3.006.740.892 -5%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda. Banco de la República.

41
Gráfica 12. Participación de las Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU
D331100 Año 2003.

Sillones De Mesas De
Ruedas Y Operaciones Y
Vehículos Para Sus Partes; 2%
Inválidos.; 2%

Mobiliario Para
Medicina
Cirugía
Odontología O
Veterinaria; 96%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

Gráfica 13. Participación Destino de la Exportaciones CIIU D331100 Año 2003.

ESTADOS
UNIDOS; 2% PANAMA; 2%
COSTA RICA;
7%

ECUADOR;
10% VENEZUELA;
54%

MEXICO; 23%

Fuente: Quintero Hermanos Ltda.

42
3.1.2 Análisis Financiero

A continuación se presenta el siguiente análisis financiero de la compañía AAA, para


el cual se tomaron en consideración los estados financieros de los años 2002 y 2003.

¾ Balance General años 2002 y 2003.

¾ Estado de Resultados años 2002 y 2003.

Para determinar de manera objetiva la prioridad de los puntos críticos detectados, se


utilizó como herramienta complementaria a éste análisis, el diagrama de Pareto, el cual
permite determinar los principales factores que afectan una situación especifica y en
qué medida lo hacen, permitiendo priorizar las causas del problema y enfocarse en la
solución de las más importantes. De esta manera se implementó esta herramienta para
establecer los puntos críticos o áreas de mejoramiento detectados en el análisis
financiero.

Una vez finalizado el análisis financiero, se hizo necesario aplicar una entrevista a los
directivos de la organización, enfocada principalmente en el análisis y discusión de los
puntos críticos detectados, ya que los números por sí mismos no develan ni en su
totalidad, ni a simple vista la realidad que vive la empresa AAA.

3.1.2.1.1 Análisis Vertical

a. Análisis Vertical del año 2002

i. Balance General (Anexo A).

¾ Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos,
construcciones y edificaciones en donde están ubicadas las instalaciones que posee la
empresa para su funcionamiento (Ver gráfica 14).

43
Gráfica 14. Composición del Activo Fijo año 2002.

EQUIPOS DE FLOTA Y EQUIPO


COMPUTACIÓN Y DE TRANSPORTE;
COMUNICACIONES 11,2%
TERRENOS; 15,7%
; 6,6%

EQUIPOS DE
OFICINA; 8,7%

MAQUINARIA Y CONSTRUCCIONES
EQUIPO; 11,4% Y EDIFICACIONES;
41,7%

Fuente: Balance general empresa AAA.

¾ Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los


inventarios de mercancías, materiales, clientes, repuestos y accesorios (Ver gráfica 15).

Gráfica 15. Composición del Activo Corriente Año 2002.

INVERSIONES;
MATERIALES, CAJA; 0,2% 1,0%
REPUESTOS Y
ACCESORIOS;
9,9% CLIENTES; 10,9%

MERCANCIAS; CUENTAS POR


12,23% ANTICIPO DE COBRAR
IMPUESTOS; TRABAJADORES;
8,0% 0,8%

Fuente: Balance general empresa AAA.

Aplicando la técnica del diagrama de Pareto, se determinó qué cuentas del activo
presentaron mayor impacto en su composición, así se halló que el 80% de los recursos
de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la
empresa, inventarios de mercancía, maquinaria / equipo y terrenos (Ver gráfica 16).

44
Gráfica 16. Diagrama de Pareto – Activo Total Año 2002.

160,0%

140,0%

120,0%

100,0%

80,0% Porcentaje
60,0% Acumulado

40,0%

20,0%

0,0%

REPUESTOS Y
CONSTRUCCIONES

MERCANCIAS

DE TRANSPORTE

ANTICIPO DE

INVERSIONES

CAJA

OTROS
FLOTA Y EQUIPO

ACCESORIOS
MATERIALES,

IMPUESTOS
Y EDIFICACIONES

-20,0%

-40,0%

-60,0%

Fuente: Cálculos realizados con el balance general empresa AAA.

¾ Pasivo y Patrimonio: De la composición del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo


una participación del 10.63% compuesto primordialmente por cuentas por pagar,
mientras que el patrimonio representó el 89.73% lo que significó que las operaciones de
la empresa estaban siendo financiadas casi totalmente por su propio capital. De igual
manera que para el activo, se aplicó la técnica del diagrama de Pareto, para determinar
qué cuentas del pasivo presentaron mayor impacto en su composición, se halló que el
80% de éstas estaba representado por las cuentas por pagar (Ver gráfica 17).

Gráfica 17. Diagrama de Pareto – Pasivo Total Año 2002

140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0% Porcentaje
40,0% Acumulado
20,0%
0,0%
PROVEEDORES
OBLIGACIONES

OBLIGACIONES

IMPUESTOS
CUENTAS POR

FINNACIERTAS

OTROS

-20,0%
LABORALES
PAGAR

-40,0%

Fuente: Cálculos realizados con el balance general empresa AAA.

45
ii. Estado de Resultados

VENTAS NETAS 61.929 100,0%


COSTO DE VENTAS 6.349 10,3%
UTILIDAD BRUTA 55.580 89,7%
GASTOS DE OPERACIÓN 73.523 118,7%
UTILIDAD OPERACIONAL -17.943 -29,0%
OTROS GASTOS 222 0,4%
OTROS INGRESOS 50 0,1%
UTILIDAD ANTES DE IMPT -18.115 -29,3%
IMPUESTOS 0 0,0%
UTILIDAD NETA -18.115 -29,3%
Fuente: Estados Financieros de la compañía AAA. Cifras en miles de pesos.

A causa del deterioro del mercado objetivo de la empresa AAA, debido a la falta de
recursos por parte de los hospitales públicos quienes eran sus principales clientes, los
ingresos de la compañía se vieron drásticamente afectados generando así un déficit en
su operación, debido a que esta se mantuvo funcionando y generando gastos
operacionales a pesar de no percibir ingresos por ventas31.

iii. Identificación de los Puntos Críticos

Después del análisis realizado a los estados financieros del año 2002, se detectaron las
siguientes áreas de oportunidad y puntos débiles, utilizando los resultados obtenidos
con el diagrama de Pareto.

¾ Construcciones y edificaciones

¾ Maquinaria y equipo

¾ Terrenos

¾ Mercancías

¾ Cuentas por pagar a clientes

¾ Gastos de operación

31
Ver análisis del subsector numeral 3.1.1

46
¾ Construcciones Y Edificaciones – Terrenos: La empresa cuenta con una
instalación en donde funcionan sus oficinas, almacén y centro de servicio técnico
continuo. Hasta inicios de 1998 se contaba con una planta de personal de treinta
personas entre ingenieros, vendedores y personal administrativo, utilizando su planta
física en un 100%. Para el año 2002 la empresa contaba únicamente con su personal
administrativo y un vendedor por lo cual el 70% de sus instalaciones se encuentra en
desuso. Esta cuenta se considera como punto débil ya que hay subutilización de la
propiedad.

¾ Maquinaria Y Equipo: A raíz de la incertidumbre que ocasionó la ley 100 de 1993, a


finales del año 2002 la organización ya tenia en mente la creación de un nuevo negocio
(producción de mobiliario médico), por lo que comienza su inversión en maquinaria y
equipos para dicho negocio. Esta cuenta se considera como un área de oportunidad ya
que hace parte del aumento del patrimonio de la compañía.

¾ Mercancías: El valor de esta cuenta se debió prácticamente a las mercancías


adquiridas por la compañía en periodos anteriores y que por los factores que afectaron
el mercado objetivo de la empresa32 no se lograron vender. Esta cuenta se considera
como un punto débil ya que genera altos costos de almacenamiento

¾ Cuentas por Pagar: Se debe principalmente a deudas con accionistas. Ya que la


empresa ha retenido utilidades para recapitalizarse.

¾ Gastos de Operación: Se debieron principalmente a gastos de personal (Sueldos),


servicios (contacto telefónico con proveedores internacionales) y gastos de
representación, lo cuales se mantuvieron a pesar de la caída de las ventas. Esta cuenta
se considera como un punto débil por que consume un alto porcentaje de los ingresos
de la compañía lo que afecta en la utilidad de la misma.

b. Análisis Vertical año 2003

i. Balance General (Anexo B).

¾ Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos,
construcciones y edificaciones en donde se ubican las instalaciones que posee la
empresa para su funcionamiento y la maquinaria y equipo (Ver gráfica 18).

32
Ver análisis del subsector numeral 3.1.1

47
Gráfica 18. Composición del Activo Fijo Año 2003

FLOTA Y EQUIPO
EQUIPOS DE DE TRANSPORTE;
COMPUTACIÓN Y 5,4%
COMUNICACIONE TERRENOS; 7,5%
S; 3,1%

EQUIPOS DE
OFICINA; 4,2%

MAQUINARIA Y CONSTRUCCIONE
EQUIPO; 8,0% SY
EDIFICACIONES;
19,9%

Fuente: Balance general empresa AAA.

¾ Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los


inventarios de mercancías fabricadas por la empresa (Ver gráfica 19).

Gráfica 19. Composición del Activo Corriente Año 2003.

CUENTAS POR
COBRAR MATERIALES,
REPUESTOS Y
INVERSIONES; TRABAJADORES; ACCESORIOS;
0,5% 0,5% ANTICIPO DE
4,5%
IMPUESTOS; 4,7%
CAJA; 0,1%
CLIENTES; 7,4%

MERCANCIAS;
39,0%
BANCOS; 13,6%

Fuente: Balance general empresa AAA.

Aplicando la técnica del diagrama de Pareto, se determinó qué cuentas del activo
presentaron mayor impacto en su composición, así se halló que el 80% de los recursos
de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la
empresa, inventarios de mercancía, maquinaria / equipo y terrenos (Ver gráfica 20).

48
Gráfica 20. Diagrama de Pareto Activo Total Año 2003.

140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0% Porcentajes
40,0% Acumulado
20,0%
0,0%

DEPRECIACION
MERCANCIAS

BANCOS

DE TRANSPORTE

REPUESTOS Y

COMPUTACIÓN Y

CAJA
TERRENOS

INVERSIONES
FLOTA Y EQUIPO

MATERIALES,
-20,0%

ACUMULADA
EQUIPOS DE
-40,0%

Fuente: Cálculos realizados con el balance general empresa AAA.

¾ Pasivo y Patrimonio: de la composición del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo


una participación del 40.6%, aumentando con respecto al año 2002 en un 30%, este
aumento se debió primordialmente al aumento en las cifras de la cuenta de
obligaciones financieras, mientras que el patrimonio representó el 59.4% reduciendo su
participación en un 30% con respecto al año 2002. Aun así las operaciones de la
empresa seguían siendo financiadas con su propio capital.

De igual manera que para el activo, se aplicó la técnica del diagrama de Pareto, para
determinar que cuentas del Pasivo presentaban mayor impacto en su composición, así
se halló que el 80% de estas cuentas estaba representado por la cuenta de las
obligaciones financieras (Ver gráfica 21).

49
Gráfica 21. Diagrama de Pareto Pasivo Total Año 2003.

140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0% Porcentajes
20,0% Acumulado
0,0%
CUENTAS POR

IMPUESTOS
OBLIGACIONES

OBLIGACIONES

PROVEEDORES

OTROS
FINANCIERAS

-20,0%

LABORALES
PAGAR
-40,0%

Fuente: Cálculos realizados con el balance general empresa AAA.

ii. Estado de Resultados

VENTAS NETAS 1.567.768 100%


COSTO DE VENTAS 1.371.052 87%
UTILIDAD BRUTA 196.716 13%
GASTOS DE OPERACIÓN 70.860 5%
UTILIDAD OPERACIONAL 125.856 8%
OTROS GASTOS 17.982 1%
OTROS INGRESOS 0 0%
UTILIDAD ANTES DE IMPT 107.874 7%
IMPUESTOS 0 0%
UTILIDAD NETA 107.874 7%
Fuente: Estados Financieros de la compañía AAA. Cifras en miles de pesos.

La empresa presentó una utilidad neta de 107,874 millones de pesos esto debido al
aumento en las ventas generadas por el nuevo negocio. A pesar de que la operación
mejoró sustancialmente del año 2002 al año 2003, los costos de ventas consumen el
87% de los ingresos de la compañía, valor que se ve reflejado proporcionalmente al
aumento de las ventas.

50
iii. Identificación de los Puntos Críticos

Después del análisis realizado a los estados financieros del año 2003, se detectaron las
siguientes áreas de oportunidad y puntos débiles, utilizando los resultados obtenidos
con el diagrama de Pareto.

¾ Construcciones y edificaciones

¾ Maquinaria y equipo

¾ Bancos

¾ Mercancías

¾ Obligaciones financieras

¾ Costo de ventas

¾ Construcciones y Edificaciones – Terrenos: Adicional a las instalaciones con que


ya contaba la empresa, esta adquirió una propiedad para la puesta en marcha de la
planta de producción del nuevo negocio. La situación de subutilización del año 2002
aun persiste en la organización. Esta cuenta sigue siendo un punto débil por la
subutilización de la propiedad pero también es un área de oportunidad ya que permite
ampliar el negocio cuando este lo requiera.

¾ Maquinaria y Equipo: Este valor se debe principalmente a la inversión hecha en


maquinaria y equipos necesaria para culminar la nueva planta de producción. Esta
cuenta sigue siendo un área de oportunidad ya que hace parte del aumento del
patrimonio de la compañía.

¾ Mercancías: La situación se mantiene igual que en el año 2002 en cuanto a los


equipos médicos, el gran aumento de esta cuenta mostrado en el balance general, se
debió a las nuevas mercancías fabricadas por la compañía. Esta cuenta sigue siendo
un punto débil en cuento a los inventarios del negocio de comercialización ya que
genera altos costos de almacenamiento; pero también se considera como un área de
oportunidad para las mercancías del nuevo negocio

51
¾ Bancos: La nueva operación de la organización, le ha permitido mejorar su liquidez,
lo que pudo verse reflejado en la buena cantidad de recursos que tiene en sus cuentas
bancarias.

¾ Obligaciones Financieras: Se debió a la inversión hecha en maquinaria, equipos e


instalaciones, necesarias para culminar la nueva planta de producción.

¾ Costo de Ventas: Los costos de ventas aumentaron en una gran proporción


respecto al año anterior, esto sin embargo se justifica por el gran aumento en ventas,
fruto del nuevo negocio. Esta cuenta se considera como punto débil ya que consume un
alto porcentaje de los ingresos y afecta a las utilidades de la empresa; Muy
posiblemente esto este pasando por la forma como se costean los productos.

3.1.2.2 Análisis Horizontal

A finales del año 2002 la empresa invirtió en una nueva línea de negocio, la cual
consiste en la fabricación de mobiliario médico. Esta nueva actividad generó gran
impacto en la operación de la empresa en el año 2003 tal como lo muestra el análisis
horizontal. (Ver Anexo C)

a. Análisis de las Variaciones en el Balance General

¾ El disponible aumentó de 600mil pesos a 88,7 millones de pesos debido a los


ingresos generados por el nuevo negocio.

¾ La cuenta deudores aumentó en un 40,1% debido a la adquisición de nuevos


clientes, también aumentaron las cuentas por cobrar a trabajadores y el anticipo de
impuestos fruto de la nueva operación.

¾ Los Inventarios aumentaron de 65,5 millones de pesos a 282, 5 millones de pesos


representados en su totalidad por las nuevas mercancías fabricadas por la empresa.

¾ Las propiedades, planta y equipo aumentaron en un 14.9% debido a las inversiones


necesarias para el funcionamiento del nuevo negocio, representadas principalmente por
la adquisición de instalaciones, maquinaria y equipo.

52
¾ El total del pasivo aumentó de 31,4 millones de pesos a 263,5 millones de pesos
debido principalmente a las obligaciones financieras adquiridas por la empresa para la
inversión en infraestructura para la nueva planta de producción.

b. Análisis de las Variaciones en el Estado de Resultados

Tabla 6. Variaciones de los estados de Resultados.

Variación Variación
2002 2003 Absoluta Relativa
VENTAS NETAS 61.929 1.567.768
COSTO DE VENTAS 6.349 1.371.052 1.364.703 21495%
UTILIDAD BRUTA 55.580 196.716 141.136 254%
GASTOS DE OPERACIÓN 73.523 70.860 -2.663 -4%
UTILIDAD OPERACIONAL -17.943 125.856 143.799 -801%
OTROS GASTOS 222 17.982 17.760 8000%
OTROS INGRESOS 50 - -50 -100%
UTILIDAD ANTES DE IMPT -18.115 107.874 125.989 -695%
IMPUESTOS - - -
UTILIDAD NETA -18.115 107.874 125.989 -695%
Fuente: Estados Financieros de la compañía AAA. Cifras en miles de pesos.

¾ Las ventas de la compañía mostraron un incremento vertiginoso del 2432%,


respecto al año 2002, esto muestra claramente una recuperación de la compañía; sin
embargo las ventas fueron totalmente fruto de la nueva operación.

¾ Los costos de ventas aumentaron en una gran proporción respecto al año 2002,
esto sin embargo se ve justificado por el gran aumento en ventas. El aumento en los
costos disminuyó la utilidad bruta.

¾ Los gastos de operación no presentaron una variación significativa pasaron de 73,5


millones de pesos en el año 2002 a 70,8 millones de pesos en el año 2003. Esta
cantidad se manutuvo casi sin alteración debido a que la empresa paró su antigua
operación de comercialización de equipos médicos y se dedicó exclusivamente a la
nueva línea de negocio (Producción de mobiliario médico).

¾ La nueva actividad de la empresa representó para la misma una gran recuperación


que se vio reflejada al pasar de perdidas por 18,1 millones de pesos en el año 2002 a
generar una utilidad de 107,8 millones de pesos en el año 2003.

53
3.1.2.3 Análisis de las Razones Financieras

a. Análisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D)

¾ La razón corriente de la empresa disminuyó de 4,1 pesos en el año 2002 a 1,73


pesos en el año 2003; en el último año, por cada peso que la empresa debía en el corto
plazo, contaba con 1,73 pesos para respaldar sus obligaciones corrientes.

¾ El capital de trabajo aumentó en un 100.5% pasando de 95,9 millones de pesos en


el año 2002 a 192,2 millones de pesos en el año 2003, debido al alto nivel de operación
del nuevo negocio; lo que representó que la empresa tuvo suficiente disponible para
seguir en funcionamiento.

¾ La prueba ácida disminuyó de 2 en el año 2002 a 0,7 en el año 2003, este resultado
modifica la opinión de la razón corriente, ya que al eliminar los inventarios, la empresa
sólo contó con 0,7 pesos para cubrir cada peso de obligaciones a corto plazo, sin tener
que recurrir a la venta de inventarios. Esto debido al incremento de los inventarios
generados por el nuevo negocio.

¾ EL nivel de endeudamiento aumentó de 10.6% a 40.6%, lo que significa que por


cada peso que la empresa tuvo invertido en activos, 40,6 pesos fueron financiados por
los acreedores (bancos, proveedores o empleados), es decir estos poseían el 40.6% de
la compañía, quedando los accionista dueños del complemento. Este aumento se
generó principalmente por el incremento en las obligaciones financieras destinadas
para adquirir instalaciones, maquinaria y equipo.

¾ La rotación de los inventarios en veces aumentó de 1,16 veces en el año 2002 a


58,2 veces en el año 2003, La rotación del inventario en días disminuyó pasando de
313,95 días a 6,3 días, esto quiere decir que la empresa convirtió sus inventarios de
mercancía a efectivo cada 6,3 días en promedio.

¾ La rotación de los activos fijos aumentó de 0,22 veces a 5 veces en el año, esto se
debió a la nueva actividad de negocio, lo que quiere decir que la compañía alcanzó a
vender 5 pesos por cada peso invertido en los activos fijos.

¾ La rotación del activo total aumentó de 0,15 veces a 2 veces en el año, esto se
debió a la nueva actividad de negocio. Quiere decir que por cada peso invertido en el
activo se generaron ventas por 2 pesos en el año 2003, lo que significa que hubo un
mejor aprovechamiento de los mismos.

54
¾ La rotación de cuentas por cobrar disminuyó de 189,5 días en el año 2002 a 11,1
días en el año 2003, esto demuestra el mejoramiento de las operaciones de la empresa
ya que el plazo promedio que esta tardaba en recuperar sus cuentas por cobrar se
redujo a 11,1 días.

¾ A pesar de que en el año 2003 las ventas aumentaron, el margen bruto fue mayor
en el año 2002 debido a que los costos de ventas en el año 2003 fueron mayores.

¾ El margen operacional fue negativo en el 2002 (-28,9%), mientras que en el año


2003 este margen fue del 8%. Por lo anterior el margen neto paso de ser negativo en el
2002 (-29,1%) a 6,9% en el año 2003.

¾ El rendimiento del patrimonio de la empresa aumentó del año 2002 al año 2003,
representado esto una utilidad para los socios del 27,9% sobre la inversión.

¾ El rendimiento del activo total aumentó del año 2002 al año 2003, representado esto
una utilidad del 14% generada por los recursos totales con los que contaba el negocio.

¾ El ciclo financiero de la empresa disminuyó de 190 días a 69,4 días, lo que significa
que la empresa fue más eficiente en su operación.

b. Comparación de las razones Financieras de la Empresa con las del Sector.

Para realizar este análisis se tomaron las razones financieras de la compañía y se


compararon con la información sectorial presentada por la superintendencia de
sociedades33, para los sectores en los que se desenvuelve la empresa, CIIU G513600
(Comercio al por mayor de equipos médicos y quirúrgicos y de aparatos ortésicos y
protésicos) y CIIU D331100 (Fabricación de equipo médico y quirúrgico y de aparatos
ortésicos y protésicos). (Ver Anexo E)

33
<http// www.supersociedades.gov.co>.

55
i. Identificación de los Puntos Críticos Año 2002

¾ La rotación del activo total de la organización fue de 0,1 veces lo que significa que
por cada peso invertido en el activo se generaron ventas por 0,1 pesos, mientras que
en el sector se vendieron 0,9 pesos por cada peso invertido en activos.

¾ La rotación de los activos fijos de la organización fue de 0,2 veces lo que significa
que por cada peso invertido en el activo fijo se generaron ventas por 0,2 pesos,
mientras que en el sector se vendieron 11,2 pesos por cada peso invertido en activos
fijos.

¾ La rotación de cartera de la empresa respecto al sector fue ineficiente 0,8 veces, sin
embargo el sector tampoco mostró una rápida recuperación de las cuentas por cobrar al
mostrar una rotación de 2,1 veces, lo que representa un periodo de 172 días.

¾ Los inventarios de la compañía mostraron una rotación lenta, 0,1 veces, mientras el
sector mostró una rotación de 2,4 veces, lo que representa un periodo de 151 días.

¾ Concentración del pasivo en el corto plazo: Generalmente las empresas


comercializadoras tienden a concentrar buena parte de su deuda en su corto plazo,
debido a que su inversión suele estar concentrada en activos corrientes34. La totalidad
de los pasivos de la empresa son de corto plazo, lo que pude afectar su liquidez, el
sector muestra un comportamiento similar.

¾ El endeudamiento financiero de la compañía fue del 15%, 14 puntos por arriba del
sector. “Para las empresas comercializadoras esta razón debe ser máximo del 10%,
para que los gastos financieros producidos sean cubiertos por la utilidad operacional”35.

34
ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima
edición 1998. p. 165.
35
ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima
edición 1998. p. 161.

56
ii. Identificación de los Puntos Críticos Año 2003

¾ “En principio la prueba ácida debe acercarse a una relación uno a uno”36. Al eliminar
los inventarios, la empresa sólo cuenta con 0,7 pesos para cubrir cada peso de
obligaciones a corto plazo, sin tener que recurrir a la venta de inventarios, mientras que
el sector muestra un comportamiento más favorable ya que esta razón es de 1,2.

¾ Concentración del pasivo en el corto plazo “Generalmente las empresas


manufactureras e industriales presentan una distribución equilibrada entre pasivos
corrientes y los de largo plazo, ya que su inversión también esta equitativamente
distribuida entre activo corriente y no corriente” 37 . La totalidad de los pasivos en el
sector y en la empresa son de corto plazo, lo que pude afectar su liquidez.

¾ El endeudamiento financiero de la compañía fue del 18%, mientras que en el sector


es del 3%. “Para las empresas manufactureras esta razón debe ser máximo del 30%,
para que los gastos financieros producidos sean cubiertos por la utilidad operacional”38.

¾ El margen operacional esta un punto por debajo del mostrado por el sector, esto
reflejado por los gastos operacionales en que la empresa esta incurriendo.

¾ La compañía registró un margen neto de 4%, dos puntos por debajo del sector.

3.1.2.4 Diagrama Causa - Efecto de los Puntos Críticos Detectados.

Se determinó que las cifras presentadas en el análisis financiero reflejan los síntomas
de los padecimientos de la empresa, más no su origen, por lo que se decidió utilizar el
diagrama causa-efecto como herramienta complementaria a este análisis para
determinar y describir las causas de los problemas detectados.

36
ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima
edición 1998. p. 149.
37
ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima
edición 1998. p. 1165.
38
ORTIZ ANAYA, Héctor. Análisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Décima
edición 1998. p. 161.

57
El diagrama causa-efecto es una herramienta para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto,
logrando un conocimiento común de un problema complejo. Esta herramienta se utiliza
en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa de un problema.

Gráfica 22. Diagrama causa-efecto Prueba Ácida

Activo corriente

Inventarios

Prueba ácida

Obligaciones Financieras

Compra de
maquinaria Alta concentración del
pasivo corto plazo

Fuente: Análisis realizado.

La prueba ácida se vio afectada principalmente por los aumentos en los inventarios y en
la alta concentración del pasivo a corto plazo, debidos a las inversiones necesarias en
maquinaria, equipos y materias primas, en las que incurrió la compañía para el inicio de
su operación de producción de mobiliario médico y a los nuevos inventarios que este
negocio produjo.

58
Gráfica 23. Diagrama Causa – Efecto Margen Operacional

Costo de
Ventas

Margen
operacional

Gastos de Personal
Diversos
Servicios
Sueldos

Gastos Op. Teléfono


de Ventas
Gastos Op. de Gastos de Personal
Administración
Sueldos

Fuente: Análisis realizado.

El margen operacional de la compañía AAA se vio afectado por los siguientes factores:

¾ Los costos de ventas aumentaron proporcionalmente con las ventas generadas por
la producción de mobiliario medico.

¾ Los gastos operacionales de ventas aumentaron debido a que fue necesario


contratar nuevo personal encargado de las ventas de los nuevos productos.

¾ Los gastos de administración se incrementaron debido al aumento de la planta de


personal de la compañía, al aumento en el consumo telefónico a raíz de las acciones
realizadas por este medio para la comercialización de los nuevos productos y al
aumento en diversos gastos en los que incurrió la empresa AAA.

59
Gráfica 24. Diagrama Causa-Efecto Pasivo a Corto Plazo

Obligaciones
Financieras

Compra de
Maquinaria
Pasivo Corto
Plazo

Cesantías Accionistas

Obligaciones
Laborales Cuentas por Pagar

Fuente: Análisis realizado.

El pasivo a corto plazo se vio afectado por los siguientes factores:

¾ Las obligaciones financieras se vieron incrementadas por la compra de maquinaria y


equipo para el funcionamiento de la planta de producción.

¾ Las obligaciones laborales se incrementaron a raíz del aumento en la planta de


personal de la compañía.

¾ Las cuentas por pagar se debe principalmente a deudas con los accionistas de la
empresa por utilidades retenidas.

3.2 DIAGNÓSTICO OPERATIVO

Para realizar el diagnóstico operativo se seleccionaron y aplicaron las herramientas,


que de acuerdo con la información con que contaba la empresa, permitieron alcanzar el
objetivo de esta etapa del proyecto, el cual es ayudar a analizar los problemas que
están impidiendo el buen funcionamiento de la compañía. Para esta fase del

60
diagnóstico se utilizaron entrevistas, cuestionarios y el análisis de documentación formal
de la organización como instrumentos para el desarrollo del proyecto.

3.2.1.1 Diseño de Cuestionarios y Aplicación de Entrevistas

Teniendo en cuenta la teoría de la cadena de valor de Porter, se determinaron cuales


de las áreas propuestas en su modelo conformaban la compañía AAA, así se definieron
siete áreas objeto de análisis, el cual se desarrolló aplicando una serie de preguntas
estipuladas en los cuestionarios diseñados y en las entrevistas realizadas a los
directivos de la organización.

Con la aplicación de las entrevistas y cuestionarios, se pudo identificar lo que estaba


haciendo correctamente la empresa, lo que le faltaba por hacer y las acciones que
debía emprender para mejorar.

Los cuestionarios tiene por objeto dar a conocer hechos y reunir datos objetivos y
cuantificables, por esta razón las preguntas planteadas se enfocaron en lograr el
objetivo que se persigue con el diagnóstico. Fue necesario complementar y verificar la
información obtenida a través de los cuestionarios por medio de la aplicación de
entrevistas, ya que estas permitieron revelar opiniones, sentimientos e ideas acerca de
los temas en los que se indagó. La entrevista también permitió generar confianza entre
los desarrolladores de este diagnóstico y los miembros de la organización, lo cual fue
un factor importante para poder desarrollar mejor el proyecto.

Las entrevistas y cuestionarios se diseñaron de acuerdo a las características de la


organización, la cual es de índole familiar, con una estructura simple, ya que tiene poca
complejidad, poca formalización y la autoridad se encuentra centralizada en una sola
persona. (Ver Anexo F)

Para la valoración de los resultados se tomó como guía, el método de evaluación


propuesto por la Cámara de Comercio de Bogota 39 en su guía práctica de
autodiagnóstico, el cual permite evaluar las competencias y destrezas, actividades y
procesos del empresario y su equipo de trabajo, mediante una escala de calificación
que ubica los factores evaluados en cuatro diferentes niveles de acuerdo a los
resultados obtenidos, permitiendo lograr una visión más amplia del desempeño y
funcionamiento de la organización, que la que se obtendría al aplicar cuestionarios de
respuesta única (Si/No), como los sugeridos en el libro “Diagnóstico Empresarial.

39
<http://www.ccb.org.co>.

61
Método para identificar resolver y controlar problemas en las empresas”40, por tal
motivo se decidió tomar como pauta el método de la cámara de comercio para el
desarrollo del diagnóstico operativo, el cual se describe a continuación:

Por cada área que se desea evaluar, el modelo consta de una matriz de 15 filas
(factores a evaluar) y 5 columnas, la primera de ellas contiene los factores a evaluar y
las cuatro siguientes corresponden a los niveles de funcionamiento que van desde el
nivel uno hasta el nivel cuatro.

Frente a cada factor a evaluar se marca con una ˝X˝ el nivel que mejor define la manera
como este funciona o se desarrolla en la organización, posteriormente se suman todas
˝X˝ de cada nivel o columna. Este resultado se multiplica por 1 para el total del nivel 1,
por 2 para el total del nivel 2, por 3 para el total del nivel 3 y por 4 para el total del nivel
4. Finalmente, el resultado total del área evaluada es la suma de los resultados
obtenidos anteriormente. (Ver anexo G)

Los niveles de calificación empleados en el modelo son:

Nivel 1: No se ha realizado esta actividad, o no existe actualmente en la empresa.

Nivel 2: Se está iniciando su desarrollo e implementación.

Nivel 3: Se encuentra implementado y en proceso de mejora.

Nivel 4: Funciona muy bien y es un factor clave de éxito o fortaleza del negocio.

Los factores identificados en los niveles 1 y 2 corresponden a áreas de debilidad. En


éstos se debe desarrollar en forma inmediata acciones, o por lo menos, plantearlas
para que la empresa inicie su proceso de mejoramiento.

Los factores identificados en el nivel 3 corresponden a áreas de buen desempeño en la


organización. En éstos se deben desarrollar habilidades para convertirlos en fortalezas
del negocio.

40
VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTÍNEZ, Ofelia, Op. Cit.,p.13

62
Los factores identificados en el nivel 4 corresponden a fortalezas de la empresa y sobre
ellas debe soportarse el accionar de la compañía y desarrollar mayores habilidades
para mantenerlas y mejorarlas, creando barreras para su competencia.

Cada área evaluada se ubica en una zona dependiendo del puntaje obtenido, como se
describe a continuación:

Zona de fortalecimiento (45 a 60 puntos), indica las áreas en las que la compañía
posee fortalezas, las cuales debe mantener como una ventaja ante sus competidores.
Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4,
el puntaje máximo sería de 60 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de
preguntas) por 4 (Factor de multiplicación para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el
nivel 3, el puntaje sería de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de
preguntas) por 3 (Factor de multiplicación para el nivel 3).

Zona de mejoramiento (31 a 44 puntos), indica las áreas en las que la empresa debe
implementar planes de mejoramiento, destinados a prevenir fallas en la organización en
el corto plazo. Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran
en el nivel 3, el puntaje sería de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero
de preguntas) por 3 (Factor de multiplicación para el nivel 3) y se le resta un punto para
no crear intersecciones con el rango de la zona de fortalecimiento, si todas las X
estuvieran en el nivel 2, el puntaje sería de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15
(Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicación para el nivel 2) y se le suma un
punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de alerta.

Zona de alerta (1 a 30 puntos), indica las áreas en las que la empresa debe desarrollar
un plan de acción inmediato, para corregir las fallas en las que esta incurriendo. Este
puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 2, el
puntaje sería de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas)
por 2 (Factor de multiplicación para el nivel 2) y el límite inferior para este rango es 1
punto.

La suma de los puntajes obtenidos en cada área establece el estado general de la


compañía, el cual se califica como:

Excelente - Entre 260 y 300 puntos


Bueno - Entre 200 y 259 puntos
Regular - Entre 140 y 199 puntos
Deficiente - Entre 1 y 139 puntos

63
De acuerdo con las características de la organización, fue necesario adaptar el modelo,
debido a que el cuestionario resultante fue una matriz de 10 filas (factores a evaluar) y 5
columnas por cada área a analizar, motivo por el cual la escala de calificación se debió
ajustar a la nueva matriz como se muestra a continuación:

Zona de fortalecimiento (31 a 40 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente


manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4, el puntaje máximo sería de 40 puntos lo
que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 4 (Factor de multiplicación
para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sería de 30 puntos lo
que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicación
para el nivel 3) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la
zona de mejoramiento.

Zona de mejoramiento (21 a 30 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente


manera: si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sería de 30 puntos lo que se
obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicación para el
nivel 3), si todas las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sería de 20 puntos lo que se
obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicación para el
nivel 2) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de
alerta.

Zona de alerta (1 a 20 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas


las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sería de 20 puntos lo que se obtiene al
multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicación para el nivel 2) y el
límite inferior para este rango es 1 punto.

La suma de los puntajes obtenidos en cada área establece el estado general de la


compañía, el cual se califica como:

Excelente - Entre 241 y 320 puntos


Bueno - Entre 161 y 240 puntos
Regular - Entre 81 y 160 puntos
Deficiente - Entre 1 y 80 puntos

Esta nueva escala se obtuvo de la siguiente manera:

El límite superior para la calificación de excelente se obtuvo de multiplicar 40 (puntaje


máximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 4) por el número de
áreas evaluadas, que para este caso es de 8.

64
El limite superior para la calificación de bueno se obtuvo de multiplicar 30 (puntaje
máximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 3) por el número de
áreas evaluadas.
El limite superior para la calificación de regular se obtuvo de multiplicar 20 (puntaje
máximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 2) por el número de
áreas evaluadas.

El limite superior para la calificación de deficiente se obtuvo de multiplicar 10 (puntaje


máximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 1) por el número de
áreas evaluadas.

Excelente: La compañía presenta fortalezas significativas y pocas debilidades que no


representan amenazas en su planeación estratégica, proceso de producción, mercadeo
y ventas, servicio, estructura organizacional, logística, gestión humana y finanzas, lo
que le permite ser muy competitiva en el mercado.

Bueno: La empresa tiene grandes fortalezas, sin embargo necesita mejorar en las áreas
en las que se hayan detectado debilidades, es decir aquellas en las que se obtuvieron
los menores puntajes, ya que estas pueden amenazar la competitividad de la misma,
para lo cual deben implementarse planes de mejoramiento destinados mantener sus
fortalezas y prevenir fallas en la organización.

Regular: La compañía debe tomar acciones inmediatas enfocadas a corregir los


problemas detectados a la mayor brevedad posible antes de que estos afecten de
manera drástica su crecimiento y competitividad.
Deficiente: Es urgente que la organización implemente acciones inmediatas y radicales,
replantee sus estrategias y procesos, para darle una nueva dirección que la lleve a
cumplir sus objetivos.

Se puede decir entonces que el modelo desarrollado por la cámara de comercio, no es


rígido, es decir que se puede adaptar su funcionamiento a las necesidades y
características de los cuestionarios que se desean aplicar.

65
3.2.2 Análisis de las Diferentes Áreas de la Empresa

Para determinar el estado general de la empresa considerándola como un sólo sistema,


ya que los productos que ahora fabrica, se venden bajo la tutela del negocio de
comercialización, aprovechando así el reconocimiento y experiencia que este tiene; se
ponderaron los resultados de los dos negocios, de la siguiente manera:

2002 2003 Variación 2002% 2003%


TOTAL ACTIVO 295.548 649.792 354.244 45% 55%
TOTAL PASIVO 31.419 263.580 232.161 12% 88%
TOTAL PATRIMONIO 264.129 386.212 122.083 68% 32%
Promedio % 42% 58%

Se determinó la variación en el total del activo, pasivo y patrimonio, valor que


corresponde al aporte del negocio de producción en la empresa, mientras que las cifras
del 2002 corresponden al aporte del negocio de comercialización en la empresa. Luego
se calculó la participación de cada uno de los negocios de la empresa para el año
2003, de la siguiente manera:

Comercialización Producción
Activo 2002/Activo 2003 Variación/Activo 2003
Pasivo 2002/Pasivo 2003 Variación/Pasivo 2003
Patrimonio 2002/Patrimonio 2003 Variación/Patrimonio 2003

Finalmente, se promediaron los resultados obtenidos y con base a esto, se asignó al


negocio de comercialización un porcentaje del 42% y al de producción un porcentaje del
58%.

3.2.2.1 Resultados - Percepción de los Directivos de la Empresa

A continuación se presenta los resultados obtenidos, con la aplicación de los


cuestionarios diligenciados por los directivos, a cada negocio desarrollado por la
empresa mostrando la manera como perciben el funcionamiento de la empresa.

66
Negocio Comercialización

Logística
Planeación Estructura Recursos Logística Mercadeo
Calificación y zona Finanzas de
estratégica Organizacional Humanos de Salida Ventas
Entrada
Zona de
fortalecimiento 30-
40 31 31 36 32 32
Zona de
mejoramiento 21-29 27 25
Zona de alerta 1-20
Puntaje Total 214

Negocio Producción

Calificación y Planeación Estructura Recursos Logística de Logística Mercadeo


Finanzas Producción
zona estratégica Organizacional Humanos Entrada de Salida Ventas
Zona de
fortalecimiento
30-40 34 33 31
Zona de
mejoramiento
21-29 26 26 29 24 22
Zona de alerta
1-20
Puntaje Total 225

Total Ponderado

Calificación y Planeación Estructura Recursos Logística de Logística Mercadeo


Finanzas Producción
zona estratégica Organizacional Humanos Entrada de Salida Ventas
Zona de
fortalecimiento
30-40 33 32 33
Zona de
mejoramiento
21-29 26 28 24 26 28
Zona de alerta
1-20
Puntaje Total 220

Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compañía es bueno con
un puntaje de 220 puntos.

67
3.2.2.2 Resultados - Percepción de los Consultores

A continuación se presentan los resultados obtenidos según lo observado en la


organización por los realizadores de este diagnóstico (consultores), para compararlos
con la percepción que los directivos tienen de la misma y obtener una visión mas
objetiva del verdadero estado de la empresa.

Negocio Comercialización

Logística
Calificación y Planeación Estructura Recursos Logística Mercadeo
Finanzas de
zona estratégica Organizacional Humanos de Salida y Ventas
Entrada
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29 27 24 22 29 28 22
Zona de alerta
1-20 18
Puntaje Total 170

Negocio de Producción

Calificación y Planeación Estructura Recursos Logística de Logística Mercadeo


Finanzas Producción
zona estratégica Organizacional Humanos Entrada de Salida y Ventas
Zona de
fortalecimiento
30-40 30
Zona de
mejoramiento
21-29 27 25 24 22 24
Zona de alerta
1-20 20 20
Puntaje Total 192

68
Total Ponderado

Calificación y Planeación Estructura Recursos Logística de Logística Mercadeo


Finanzas Producción
zona estratégica Organizacional Humanos Entrada de Salida y Ventas

Zona de
fortalecimiento
30-40 30
Zona de
mejoramiento
21-29 27 25 23 25 23
Zona de alerta
1-20 19 20
Puntaje Total 192

Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compañía es bueno con
un puntaje de 192 puntos.

a. Planeación Estratégica: “la planeación estratégica es un proceso que mantiene


unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados
tangibles. La planeación da dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza
desperdicios, reduce los conflictos y problemas, fomenta la participación y el
compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para
hacer realidad el futuro que se desea. El conocimiento de la misión, objetivos y
estrategia de la empresa por parte de todos sus integrantes, es un elemento
fundamental para cumplirlos”41.

Según lo observado el área de planeación estratégica se encuentra en zona de alerta y


no de fortalecimiento como lo perciben sus directivos.

En el negocio de producción de mobiliario médico, los directivos creen saber cual es la


misión, la visión, las políticas y los objetivos, sin embrago esto no se tiene establecido
por escrito, aunque los directivos de la organización son concientes de que esto debe
hacerse, sus esfuerzos están enfocados en posicionarse en el mercado, pero han
procurado dar a conocer estos ítems de manera verbal a todos sus empleados.

Por el poco tiempo de funcionamiento que tiene el negocio de producción de mobiliario


médico, se planea iniciar el desarrollo e implantación de indicadores y herramientas
para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos y funcionamiento general de la
empresa.

41
TOMASINI, Alfredo Acle. Planeación estratégica y control total de la calidad. México: Ed Grijalbo. 1990.

69
En el negocio de comercialización, los directivos no creen necesario establecer por
escrito la misión, visón y los objetivos de la empresa, debido a que éste ha funcionado y
funciona prácticamente como una empresa unipersonal, donde la autoridad, la toma de
decisiones y su gestión recaen en su fundador y gerente general. Sin embargo, la
experiencia y la manera de operar han permitido que la empresa funcione bien.

Por orto lado, no cuentan con indicadores para medir y controlar el cumplimiento de los
objetivos y funcionamiento general de la empresa, lo que se hace necesario para
evaluar su desempeño.

b. Estructura Organizacional: “el término estructura organizacional describe el marco


formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización de una
organización. Así como los seres humanos tienen un esqueleto que define su forma, las
organizaciones poseen estructuras que definen las suyas42 “.

Según lo observado el área de estructura organizacional se encuentra en zona de


mejoramiento tal como lo perciben sus directivos.

La organización tiene una estructura simple, es decir esta formada por uno o pocos
administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. Este tipo de
estructura es común en pequeñas empresas, donde la planeación es mínima, hay poca
estandarización y formalización de los procesos, es una estructura flexible y el control
esta centralizado.

Henry Mintzberg 43 , plantea cinco componentes que conforman la estructura


organizacional, los cuales se agrupan o configuran naturalmente.

¾ Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio
origen a la organización. Este componente se encuentra representado en la empresa
AAA por su fundador.

¾ Centro operativo: esta compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o básicos de la organización. Este componente se encuentra representado
en la empresa AAA por los operarios, y vendedores.

42
P. ROBBINS, Stephen. COULTER, Mary. Administración. México: Prentice-Hall. 5a edición. 1996. p.
335.
43
MINTZBERG, Henry. The Structuring of Organizations. U.S.A: Prentice Hall. 1979.

70
¾ Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
Este componente no se encuentra presente en la empresa AAA.

¾ Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo. Este componente no se encuentra presente en la
empresa AAA.

¾ Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización. Este


componente no se encuentra presente en la empresa AAA.

La empresa no cuenta con un organigrama explícitamente definido, debido al tipo de


gobierno de la misma, el cual es de estilo autocrático44 y esta centrado en su fundador.
Sin embargo las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran claramente
determinadas.

Aunque la organización esta conformada por cinco operarios, dos vendedores, dos
secretarias y tres cargos administrativos, la falta de un organigrama claro y detallado,
puede llevar a la empresa a desaprovechar las ventajas de éste como herramienta
para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a simple vista la estructura
general y las relaciones de trabajo en la compañía, los niveles de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo,
departamentos o divisiones. Sirve como registro histórico de los cambios estructurales
de la organización, medio de información al público acerca de la estructura
organizacional e indica al personal la forma como se integran en ella.
De igual manera carecen de un manual de funciones y procedimientos el cual es útil, ya
que la existencia de este logra el aumento de la eficiencia como resultado de:

¾ Establecer los parámetros de lo que la organización espera de sus miembros.

¾ Establecer pautas claras realizables y alcanzables en términos de resultados en las


prácticas administrativas y operativas de la empresa.

¾ Resaltar y eliminar aquellas tareas y actividades que son improductivas o


innecesarias.

44
Tipo de gobierno en el cual una persona ejerce autoridad ilimitada.

71
¾ Formalizar el comportamiento esperado de los miembros de la organización y definir
claramente las responsabilidades y las funciones de cada uno de los miembros de la
organización.

En la organización se perciben algunos conflictos con los operarios, debido a su


formación y forma de trabajar – “Su cultura de trabajo” – ya que al momento de
exigirles en la forma de realizar sus labores, algunos no acatan de buena manera las
instrucciones, sin embargo los directivos de la compañía ven gran potencial en sus
empleados y disposición de estos para aprender. Para resolver estos conflictos, se esta
iniciando un proceso de redefinición de la estructura jerárquica, se ha nombrado un jefe
de calidad, se planea crear un reglamento de trabajo y se desarrollan reuniones con el
personal para inculcarles la importancia de la calidad al realizar sus labores y hábitos
de higiene y seguridad industrial.

c. Área Financiera: El análisis del área financiera de la empresa, es importante, ya que


permite determinar las fortalezas o debilidades de la gestión financiera y así mejorar el
proceso de toma de decisiones.

Según lo observado el área de finanzas se encuentra en zona de mejoramiento y no de


fortalecimiento como lo perciben sus directivos.

En la empresa se realiza planeación de los recursos financieros que requiere para su


funcionamiento y se encuentra en proceso de mejorar el control y evaluación de lo
planeado con lo ejecutado, para detectar las desviaciones en los presupuestos. Ya que
el no realizar esta actividad, puede afectar sensiblemente la toma de decisiones e
impedir detectar errores en el método utilizado para presupuestar. De igual manera se
utiliza la información presentada en los estados financieros básicos para apoyar la toma
de decisiones. Debido al poco tiempo que lleva operando el negocio de producción, se
tiene planeado desarrollar e implementar indicadores financieros y redefinir la estructura
de costos manejada hasta el momento.

La empresa semanalmente elabora flujos de efectivo, periódicamente evalúan las


cuentas de inventarios, las cuentas por cobrar y lleva control para verificar el pago
oportuno de los impuestos.

72
d. Recursos Humanos: El análisis de la gestión humana, ayuda a establecer si los
empleados cumplen con las expectativas de la empresa y si esta administra
correctamente su recurso más valioso, es decir la gente. Además, es de gran ayuda
para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para
determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.

Según lo observado el área de recursos humanos se encuentra en zona de


mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.
La empresa no cuenta con programas de capacitación, debido a que las prioridades
actuales están direccionadas a su posicionamiento en el mercado y a que no cuenta
con los recursos necesarios para este fin. Al no contar con programas de capacitación
la compañía puede estar desaprovechando una serie de beneficios para la organización
y su personal como:

¾ Obtener rentabilidad más alta.

¾ Mejora la relación jefes-subordinados.

¾ Promover la comunicación en toda la organización.

¾ Reducir la tensión y mejorar el manejo de áreas de conflictos.

¾ Mejorar la productividad.

¾ Prepara al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

¾ Aumentar la confianza y nivel de satisfacción de las personas.

¾ Desarrolla individuos más competentes, calificados y productivos.

En el negocio de producción se establecen contratos laborales por escrito a término fijo


por un año con los empleados, así mismo, su sistema de selección de personal se basa
en la observación del desempeño, en las cualidades como el respeto, la honestidad, la
puntualidad, la proactividad, la disposición para resolver problemas. La evaluación del

73
desempeño de los empleados de la empresa se hace únicamente a través de la
observación.

La empresa es consiente de que la seguridad industrial es importante, por lo que


proporciona a todos sus empleados las condiciones materiales adecuadas para su
protección y desempeño de sus actividades. No se realiza una planificación de las
necesidades del personal, ya que se contrata de manera temporal, cuando la empresa
lo requiera.

La gerencia desea trasmitir su filosofía de trabajo al personal actual, de manera


personal y espera que estos miembros de la organización sean multiplicadores de su
filosofía transmitiéndola al nuevo personal que ingrese a la empresa.

e. Logística de Entrada: El análisis de la logística de entrada, permite conocer la


manera como la organización realiza las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminación de insumos del producto, dentro de las que se
encuentran: manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios y registro de
información.

Según lo observado el área de logística de entrada se encuentra en zona de


fortalecimiento, tal como lo perciben sus directivos.

Al iniciar el negocio de producción se hacían los pagos a proveedores en efectivo y de


contado, lo que le ayudó a la empresa a obtener reputación y reconocimiento.
Actualmente se tienen establecidos contratos con proveedores y una política de pago a
30 días, aunque dependiendo del negocio se puede manejar a 60, 90 o 120 días.

En el negocio de comercialización, la compañía es bien reconocida por sus


proveedores y desde tiempo atrás se tienen establecidas muy buenas relaciones
comerciales con los mismos. Ya que los productos comercializados se trabajan por
pedido, no se hace necesario establecer contratos permanentes con los proveedores.

En cuanto a la selección de los proveedores el precio es el factor de menor


consideración, ya que para la compañía es más importante la calidad, el servicio y el
tiempo de entrega que estos le pueden ofrecer. La empresa se encuentra en la
búsqueda constante de nuevos proveedores que puedan suplir sus necesidades y
exigencias.

74
f. Producción: El análisis de las actividades asociadas con la transformación de
insumos en el producto final, permiten conocer la manera cómo la empresa las
desarrolla y que tan eficiente y eficaz es.

Según lo observado el área de producción se encuentra en zona de alerta y no de


mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.

El plan de producción se determina de acuerdo a la urgencia del pedido o por el grado


de complejidad del producto y se trabaja producto por producto de manera lineal. Para
el desarrollo de este plan se reúnen, el gerente y los operarios, para concretar la
estrategia de producción y de ser necesario se realiza un prototipo, para determinar la
secuencia de trabajo. No se cuenta con una planeación anual de producción, ya que la
compañía trabaja bajo pedido.

El sistema de control, que se maneja para evaluar la producción es por muestreo


aleatorio por parte del asistente de calidad y por el gerente, para el registro de los
mismos, actualmente la empresa esta desarrollando una planilla con los parámetros a
evaluar como terminado, dimensiones, pulido, soldadura, entre otros.

Debido al poco tiempo de funcionamiento de la planta, no se cuenta con información


suficiente que permita establecer estándares de eficiencia, tiempos y movimientos, por
esta razón no se han implantado indicadores que permitan medir y controlar estos
factores.

Los inventarios de materia prima, producto en proceso, producto terminado,


herramientas y repuestos se registran de manera manual en un libro, manejado por la
almacenista, que de igual manera realiza las remisiones y el conteo personal de la
entrada y salida de materiales, herramientas y repuestos. Adicionalmente se verifica
físicamente el inventario sorpresivamente cada vez que la gerencia lo determine
necesario.

El manejo de los desechos, se distribuyen de dos maneras, una parte se recicla o


reutiliza para estructuras de la empresa o para hacer piezas para los productos y la otra
parte se vende a recicladoras.

No se cuenta con un sistema de calidad, un sistema de manejo de inventarios de


seguridad, y un programa de mantenimiento preventivo, sin embargo, dentro de las

75
estrategias a largo plazo de la organización, esto se tiene en cuenta con miras a
hacerse más competitiva,

g. Logística de Salida: El análisis de esta área permite conocer y evaluar


cualitativamente el desarrollo las actividades que realiza la empresa asociadas con el
almacenamiento del producto terminado, procesamiento y programación de pedidos,
entrega, cumplimiento y servicio postventa.

Según lo observado el área de logística de salida se encuentra en zona de


mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.

En el negocio de comercialización, se determina la satisfacción del cliente a través del


contacto directo con este, solicitando sus comentarios respecto del producto o del
servicio prestado. Se cuenta con información de las devoluciones pero no se tienen
indicadores para medir y controlar las causas de estas. La empresa ofrece el servicio de
mantenimiento en sus instalaciones o en el sitio en donde se encuentre el equipo y
cuenta con un amplio surtido de repuestos y equipo de diagnóstico para ofrecer un
servicio óptimo.

Por el poco tiempo de funcionamiento del negocio de producción, no se cuentan con


registros de devoluciones ni con registros de los servicios de mantenimiento que se
realizan, lo que impide establecer indicadores para su evaluación y control.
Actualmente se esta iniciando el desarrollo e implementación de mediciones de
satisfacción del cliente y la evaluación de las causas de las devoluciones con
indicadores.

En los dos negocios la distribución de los productos, esta a cargo de la empresa, a


través de camiones contratados por esta, el valor de este servicio se incluye en el
precio de venta y el control de las entregas se realiza por medio de las facturas.

h. Mercadeo y Ventas: El análisis de esta área permite conocer y evaluar


cualitativamente el desarrollo de las actividades asociadas con el área comercial de la
compañía, en términos de publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, canal y
precio.

Según lo observado el área de mercadeo y ventas se encuentra en zona de


mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.

76
En la organización se realizan análisis de sus competidores y del mercado basándose
en la experiencia y conocimiento que tiene el gerente general del negocio, esto
complementándose con viajes al exterior en busca de nueva tecnología y proveedores.

La determinación de los precios se realiza teniendo en cuenta que sean competitivos,


que cubran los costos de operación y generen utilidades. En el negocio de producción,
el precio final para el cliente, puede variar dependiendo de la cantidad de producto que
este requiera, del material utilizado, de la complejidad del diseño y del paquete de
productos comprados. Sus precios están en la gama media-alta, según el gerente
general “se vende caro pero bueno”.

Los productos se dan a conocer a través de los vendedores, bajo la modalidad de visita
a médicos, hospitales y clínicas, por catálogos y los directivos están pensando en iniciar
la elaboración de una página Web.
La empresa busca diferenciarse de su competencia principalmente por el diseño y
calidad de sus productos, para los cuales se da garantía de un año y se ofrece servicio
de mantenimiento.

No se tienen establecidas políticas en cuanto a compra mínima, por el tamaño de la


empresa y los plazos de crédito dependen del negocio. Los descuentos se manejan
dependiendo de la cantidad, del material y del paquete de productos que el comprador
desee. Si el producto presenta defectos la compañía lo cambia.

En el negocio de comercialización no se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo


y ventas, lo que no permite evaluar y comparar lo planeado con lo realmente ocurrido,
ni se tienen establecidas cuotas de ventas para los productos, pues por su naturaleza
estos sólo se traen al país por pedido.

3.2.3 Aplicación y Análisis de Indicadores en los Puntos Críticos Detectados.

Debido al corto tiempo de operación del negocio de producción de mobiliario médico,


no se cuenta con información suficiente, especifica y consolidada, como para poder
establecer una batería de indicadores que puedan medir integralmente el desempeño
de este. De igual manera en el negocio de comercialización la información es
fragmentaria o no se encuentra totalmente registrada, lo que no hace posible
implementar indicadores completos y verídicos para medir su desempeño. Por esta
razón sólo se utilizaron y evaluaron los indicadores financieros, los cuales fueron
estudiados previamente en el diagnóstico financiero. Sin embargo con la información

77
disponible, se plantearon los siguientes indicadores para los puntos críticos
detectados en el diagnóstico.

Tabla 7. Indicadores de Gestión para los Puntos Críticos

Objetivo del Tiempo de medición


Indicador Forma de cálculo
indicador
Medir la rotación del Rotación del inventario. Costo de Ventas / Inventario Mensual
inventario. promedio
Medir la Concentración del Pasivo Corriente/ Total
Concentración del pasivo en el corto Pasivo x 100 Mensual
pasivo en el corto plazo.
plazo.
Medir la incidencia Incidencia del costo de Costo de Ventas / Ventas
del costo de ventas venta. Mensual
en los ingresos de la
compañía.
Medir la incidencia Incidencia de los Sueldos / ventas
de los sueldos en sueldos Mensual
los ingresos de la (Se aplica tanto para el
compañía. área de ventas como
para el área
administrativa y
operativa.)
Medir la incidencia Incidencia de los gastos Gasto servicio telefónico /
de los gastos operativos. ventas
operativos de Se puede aplicar a cualquier
administración en gastos operativo.
los ingresos de la
compañía.

En el capitulo de recomendaciones se presenta una batería de indicadores propuestos


enfocados a medir el futuro desempeño de la empresa AAA, los cuales se diseñaron
teniendo en cuenta las características de la misma.

78
4. CONCLUSIONES

4.1 Conclusiones del Diagnóstico Financiero

A pesar de que la liquidez de la empresa se vio afectada por el alto volumen de


inventarios que manejó en el año 2003, la eficiencia operacional de la misma la ubica
en una buena posición, resultado del mejoramiento de la rotación de inventarios (6.3
días en promedio), del mejor aprovechamiento de sus activos los cuales generaron $2
pesos en ventas por cada peso invertido en los mismos y la eficiencia en su
recuperación de cartera (11.1 días); todo esto se resume en el mejoramiento del ciclo
financiero de la compañía el cual pasó de 190 días en al año 2002 a 69.4 días en el año
2003. En consecuencia, el rendimiento general de la empresa mejoró, lo que se vio
reflejado en una utilidad para los socios del 27.9% sobre la inversión, un rendimiento
sobre el activo del 14% y una recuperación del margen neto generado, que pasó de ser
negativo en el año 2002 a ser del 6.9% en el año 2003.

Aunque la ley 100 de 1993 incidió negativamente en el sector hospitalario público y


privado del país, afectando notablemente el mercado de comercialización de equipos
médicos de la empresa AAA, el subsector “comercio al por mayor de equipos médicos y
quirúrgicos y de aparatos ortésicos y protésicos (CIIU G513600)”, ha mostrado un
crecimiento del 15% promedio anual desde 1998, lo que significa que este tiene
posibilidades de explotación que posiblemente la compañía AAA no detectó.

Con la incursión en el negocio de producción de mobiliario medico, la compañía mejoró


sus resultados obteniendo una participación en el mercado del 2%, en un subsector que
ha mostrado un crecimiento del 9% promedio anual desde 1998. La empresa presenta
un comportamiento similar al de este subsector, a pesar de que su prueba ácida es de
0.7 mientras que la del subsector es de 1.2 en promedio y las obligaciones financieras
de la empresa equivalen al 18% de sus ventas, mientras que en el subsector estas
equivalen al 3% en promedio.

El diagnóstico financiero permitió determinar los puntos que afectaron los resultados de
la empresa desde el punto de vista financiero, mediante la comparación, interpretación
y estudio de sus estados financieros, lo cual se realizó con la aplicación del análisis
vertical, horizontal, el cálculo y comparación de razones o indicadores financieros. Los
beneficios del diagnóstico dependen de la cantidad, calidad y transparencia de la
información con que cuente la empresa en la que se aplique.

79
El análisis financiero es susceptible de complementarse con otras herramientas como
se realizó en el presente proyecto, en el cual se utilizaron el Diagrama de Pareto y el
Diagrama Causa-Efecto, para priorizar y determinar el origen de los problemas que
afectaron los resultados de la compañía.

4.2 Conclusiones del Diagnóstico Operativo

“Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos:
Gestación – Infancia – Juventud – Madurez – Vejez - Muerte”45.

Gráfica 25. Ciclo de Vida de la Empresa AAA

Producción.

.
Comercialización.

Gestación Infancia Juventud Madurez Vejez Muerte

El negocio de comercialización se encontraba en la etapa de vejez y con la incursión


en el negocio de producción de mobiliario medico, se le dio un nuevo rumbo a la
empresa, que le permitió renacer y recuperarse de la crisis en la que se encontraba,
ubicándola en una nueva etapa de infancia ( ).

Debido a que la empresa AAA se encuentra en la etapa de infancia o crecimiento46,


sus directivos tienen dirigidos todos sus esfuerzos a cumplir con la demanda que se
ha generado alrededor de sus nuevos productos y posicionarse en el mercado,
dejando en un segundo plano, factores como la estandarización de procesos,
construcción y aplicación de indicadores, planeación estratégica, certificación de
calidad, automatización, capacitación de los empleados, se han dejado en un segundo
plano. Así mismo el desarrollo de las áreas que componen la empresa depende de la
etapa de vida en la que esta se encuentre, por esta razón cinco de las áreas

45
FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Op. Cit.,p.19
46
Etapa de crecimiento: En esta etapa la empresa debe concentrar sus esfuerzos en mejorar sus
productos y servicios y en posicionarse en el mercado.
<http://www.sbinformation/about.com/cs/marketing>.

80
evaluadas se encuentran en la zona de mejoramiento, dos en zona de alerta y
solamente una en zona de fortalecimiento.

Las empresas que son administradas por su fundador, en cabeza del cual se centra
todo el poder, generalmente carecen de una planeación estratégica formal como lo
sugieren las teorías administrativas; sin embargo esto no da pie para decir que la
empresa no pueda funcionar, como es el caso de la empresa AAA. Sin embargo es
necesario plasmar por escrito y concretamente la misión, visión, objetivos, metas,
estrategias y políticas, que fijen los pilares sobre los cuales se cimienta la compañía.

Muchas empresas funcionan sin planes formales. Tratándose de empresas nuevas


los gerentes suelen estar tan ocupados que no tienen tiempo para hacer planes. En
el caso de empresas pequeñas, los gerentes, en ocasiones, piensan que sólo las
grandes sociedades requieren planes formales. En las empresas maduras, muchos
gerentes argumentan que han podido funcionar bien sin planes formales y que, por
ende, estos no son demasiado importantes. Los gerentes quizá se resistan a dedicar
tiempo a preparar un plan por escrito; quizás argumenten que los mercados cambian
con demasiada rapidez como para que los planes sean útiles, que éstos acabarán
empolvándose en el fondo de un cajón47.

La estructura organizacional de una compañía puede ser tan compleja como lo


requieran sus necesidades, es así como pueden o no presentarse todos los cinco
componentes descritos por Henry Mintzberg48, como se observa en la empresa AAA, la
cual sólo cuenta con dos de estos componentes, suficientes por ahora para su
funcionamiento.

La falta de un organigrama claramente definido, representa para la empresa


desaprovechar las ventajas de éste como herramienta para la toma de decisiones, ya
que permite observar con claridad su estructura general, los niveles de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicación formales, los equipos de trabajo,
departamentos o divisiones, coordinar armónicamente y dividir eficientemente las tareas
y responsabilidades dentro de la organización.

47
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Mercadotecnia. México: Prentice-Hall, 1994. p. 38
48
MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos. México: Prentice-Hall,
1997.

81
Al realizar el diagnóstico operativo de una compañía cualquiera sea su naturaleza, no
es aconsejable ceñirse a un sólo modelo, ya que existen diferentes herramientas,
métodos y modelos que pueden complementarse entre sí para ofrecer un diagnóstico
más completo e integral. Las herramientas, métodos y modelos de diagnóstico
operativo, no se constituyen en estándares a seguir, éstos deben adaptarse a las
características de la empresa AAA cualquiera que esta sea, ya que una compañía
nunca será igual a otra así se dediquen a la misma actividad o tengan características
muy similares.

82
5. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones sugeridas, se establecieron tomando en consideración las


características y expectativas de la empresa, buscando que estas sean aplicables a la
realidad de la misma y le permitan mejorar y fortalecerse. Éstas se clasificaron en dos
categorías; unas de carácter prioritario o para ser aplicadas en el corto plazo y otras
de carácter secundario o para ser aplicadas en el mediano y largo plazo.

Se describen las pautas generales que la compañía AAA debería seguir para su
mejoramiento, mas no se desarrollan a profundidad, pues el objetivo del diagnostico
es identificar y describir el estado actual de la compañía, sus problemas y posibles
soluciones, quedando a disposición de los directivos de la empresa implementar las
recomendaciones presentadas.

5.1 Recomendaciones Prioritarias

¾ Es primordial separar la contabilidad de los dos negocios de la organización, con el


fin de obtener una mejor percepción de cada uno de ellos, evitar la incertidumbre y
garantizar una adecuada toma de decisiones. Esto beneficiará a la empresa al
permitirle identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar y evaluar en forma
adecuada, clara y completa la información de cada línea de negocio.

¾ Se recomienda a la empresa AAA iniciar un proceso de recolección y registro formal


y adecuado de información, que le permita generar indicadores con los cuales medir y
controlar su desempeño, efectividad, eficiencia, eficacia, productividad y calidad entre
otros aspectos. Los indicadores constituyen los signos vitales de la organización, que al
monitorearse, permitirán que la compañía pueda identificar los diversos síntomas que
se derivan del desarrollo normal de sus actividades y garantizar un flujo constante de
información real y precisa.

A continuación se presenta una tabla de indicadores sugeridos a la organización, las


metas para estos no se pueden establecer actualmente debido a la falta de información
histórica en la organización, es necesario que la empresa registre y haga un
seguimiento adecuado a la información requerida para generar los indicadores
sugeridos y así pueda establecer metas para los mismos:

83
Tabla 8. Indicadores de Mejoramiento Propuestos

Objetivo Indicador Forma de cálculo Periodo de medición


Medir la incidencia Importancia de los Costo de la MP y materiales / Al finalizar un ciclo de
de la materia prima y suministros costo de fabricación producción de un pedido.
materiales en el
costo de producción.
Medir la Productividad del personal Unidades producidas / horas- Mensual.
productividad de los hombre trabajadas o Unidades
operarios del área producidas / # de operarios
de producción.
Medir la incidencia Importancia de los Total salarios pagados / costos Mensual.
de los salarios de los salarios de producción
operarios en el costo
de producción.
Medir la efectividad Indicadores de recaudo Total facturación / Total Dependiendo de la
en el recaudo de las recaudado política de cobro de la
facturas generadas. empresa. Se recomienda
que sea mensual.
Medir la rentabilidad Rentabilidad por producto Margen del producto / Total Mensual.
generada por ventas en $
producto
Determinar la Índice de comercialización Ventas por producto en $ / Mensual.
participación de Venta totales en $ ( Este
cada producto en las indicador también puede
ventas totales. calcularse en unidades)
Determinar el Nivel de calidad Total productos sin defectos / Al finalizar un ciclo de
porcentaje de Total productos elaborados producción de un pedido.
productos sin
defectos.
Medir la eficacia de Efectividad en ventas Total clientes que compraron / Mensual.
la fuerza de ventas. Total clientes visitados o
contactados
Medir el rendimiento Rendimiento de materia Materia prima utilizada / Al finalizar un ciclo de
de cada materia prima Unidades producidas producción de un pedido.
prima en la
producción.
Medir el porcentaje Control de devoluciones Productos devueltos / Se aplica para pedido
de devoluciones Producción total entregado.
efectuadas por
producto.
Determinar la Causas de la devolución Causa de la devolución / Total Se aplica para pedido
incidencia de las productos devueltos entregado.
diferentes causas
que generan
devoluciones
Determinar la Causas de quejas y Causa de la queja o reclamo / Cada vez que se
incidencia de las reclamos Total quejas y reclamos presenten. Debe
diferentes causas controlarse de manera
que generan quejas mensual
y reclamos
Determinar el Satisfacción del cliente Clientes satisfechos / Clientes Mensual.
porcentaje de atendidos
clientes satisfechos

¾ Es de gran importancia que la empresa estructure su organigrama, ya que éste le


puede servir como apoyo para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a
simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, los
niveles de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación formales, los

84
equipos de trabajo, departamentos o divisiones. A continuación se sugiere un
organigrama según lo observado en la compañía.

Gráfica 26. Organigrama Actual

Junta Directiva

Asistente de Gerencia

Gerencia Gerencia de
Administrativa Producción

Ventas Negocio de Asistente Gerencia de


Comercialización Producción

Ventas Negocio de Producción Supervisión de Calidad Producción

Gráfica 27. Organigrama Sugerido

Junta Directiva

Comercialización

Gerencia Gerencia de Gerencia Comercial


Administrativa Producción
Asistente

Supervisión de Ventas
Calidad

Producción

85
5.2 Recomendaciones Secundarias

¾ La compañía debe seguir una estrategia de penetración del mercado que le permita
darse a conocer entre los clientes e incrementar su participación en este, mediante la
implementación de las siguientes acciones:

a. Incluir un eslogan a su marca. Este debe mencionar la calidad, funcionalidad,


beneficio para el usuario, seguridad y singularidad de los productos.

b. Crear un catalogo explicativo por producto. Mencionando las características del


producto, la calidad, funcionalidad y beneficio para el usuario.

c. Hacer uso de la publicidad en los medios especializados del mercado.

d. Promocionar sus productos en eventos especiales como:

i. Expopyme: Especializada donde las pequeñas y medianas industrias colombianas


ofrecen sus productos con calidad de exportación, a un mercado representativo de
compradores profesionales nacionales e internacionales. Realizada en Corferias,
durante la primera semana de junio.

ii. Feria de belleza y salud: Reune a proveedores de insumos, productos, servicios de la


salud y la belleza integral para el hombre y la mujer. Realizada en Corferias, durante la
primera semana de agosto.

iii. Congreso nacional de medicina: Reúne a profesionales de la medicina y la salud en


diferentes áreas, ofreciendo conferencias y una espectacular muestra comercial.
Realizado en Corferias, durante la segunda semana de octubre.49

iv. Liga de Deportes para Personas con Discapacidades Físicas de Bogotá.

e. Desarrollar una estrategia por diferenciación en diseño, colores, materiales y texturas


en los productos de mobiliario medico.

49
<http://www.corferias.com/calendario_2004.htm>

86
¾ El diagnóstico general presentado en este proyecto, puede ser utilizado por las
directivas de la empresa AAA como guía para autoevaluarse periódicamente. Se
recomienda que este proceso se realice al finalizar el ejercicio de cada año, con el fin
de monitorear y controlar el desarrollo de las actividades de la compañía.

¾ Para el desarrollo del manual de funciones y procedimientos el primer paso es


realizar el análisis de los cargos que se desempeñan en la organización, esto debe
realizarlo la persona que ejecuta el cargo y también su jefe inmediato, diligenciando
cada uno el cuestionario diseñado para la empresa AAA. Ver Anexo H. El segundo
paso es comparar los cuestionarios y a partir de esta información elaborar el manual
de funciones.

¾ La planeación estratégica es el instrumento que le permitirá a la organización


establecer lo que quiere hacer y cómo lograrlo, coordinar mejor sus actividades,
controlar y evaluar el cumplimiento de las metas que se ha propuesto. Es por esto,
que se recomienda a la empresa AAA establecer formalmente y por escrito los
elementos que configurarán su planeación estratégica, como lo son misión, visión,
objetivos, metas, estrategias y políticas, ya que una buena planificación le permitirá
anticiparse a los cambios de su entorno y estar preparada para afrontar situaciones
inesperadas.

“El tamaño de la organización es un factor clave en el desarrollo de la planeación


estratégica, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas
de este proceso. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de
los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de
producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planificación”50.

A continuación se presentan los pasos que podría seguir la compañía para el


desarrollo y estructuración de su planeación estratégica.

Paso 1: Definir la misión y la visión de la empresa: la misión define el por qué de la


existencia de la organización, ésta debe distinguir a la empresa de todas las demás.
Para definirla pueden realizarse entre otras las siguientes preguntas: ¿Cuál es su
negocio? ¿Cuáles son sus valores? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Para qué existe la
empresa? ¿Cuáles son sus productos y mercados? ¿Cuáles son sus objetivos
organizacionales? ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores
y cuál su responsabilidad social?. Misión propuesta para la compañía AAA:

50
<http://www.quality-consultant.com/gerencia>.

87
“Diseñar, fabricar y comercializar productos de la más alta calidad y funcionalidad, que
mejoren la atención a los usuarios de los servicios de salud en Colombia.”

“Diseñar, fabricar y comercializar productos de la más alta calidad y funcionalidad, que


mejoren la prestación de servicios médicos en Colombia”.
La visión determina el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el
futuro. Debe ser comprometedora y motivante. Para definirla cabe preguntarse ¿Dónde
quiere que su empresa esté dentro de 3 o 5 años? Ejemplo:

“Posicionarse como la empresa colombiana más competitiva en el mercado


latinoamericano que ofrezca productos complementarios para el sector de la salud que
mejoren la atención a sus usuarios”

Paso 2: Análisis del entorno: Este análisis se puede efectuar, preguntándose, qué es
lo que hace la competencia, cómo lo hace, qué leyes pueden afectar o beneficiar a la
empresa, qué tendencias hay en el mercado, cuáles son las preferencias de los
clientes, quienes son los proveedores, en general hay que preguntarse por todos los
aspectos que puedan influir en la organización.

Se recomienda realizar este análisis cada año para orientar y desarrollar


adecuadamente las estrategias correspondiente a mercadeo y ventas. Para este
estudio se debe analizar básicamente los dos sectores desarrollados en el análisis
financiero de este diagnostico.

Paso 3: Identificar oportunidades y amenazas: Basada en el análisis del entorno, la


empresa debe determinar que factores le representan oportunidades y amenazas.

a. Oportunidades:

i. Crecimiento del subsector en el que se desenvuelve la empresa.

ii. Poco desarrollo de las empresas del subsector. La empresa puede aprovechar esto
para posicionarse mejor que sus competidores (Ver anexo E).

iii. Crecimiento de las exportaciones del subsector CIIU G513600 (Comercialización), a


mercados latinoamericanos. Con el enfoque de reactivar el negocio de
comercialización, la empresa puede ingresar a mercados como el peruano y
ecuatoriano (Ver gráfica 8).

88
iv. Buena aceptación de los productos colombianos del subsector CIIU D331100
(Fabricación), en mercados latinoamericanos. La empresa puede enfocarse en
posicionar sus productos en los mercados de Venezuela y Ecuador inicialmente, para
después ingresar al mercado centroamericano (Ver gráfica 13).

b. Amenazas:

i. Disminución de las importaciones del subsector CIIU G513600 (Comercialización).


Esto es una amenaza que ya afectó el negocio de comercialización de la compañía
AAA, con el fin de reactivarlo, la empresa puede ingresar en otros mercados, como el
de Perú y Ecuador (Ver gráfica 8).

ii. Mayor aceptación de productos provenientes de estados unidos en el subsector


CIIU G513600 (Comercialización) (Ver gráfica 6).

iii. Importación de productos del subsector CIIU D331100 (Fabricación). Esto puede
afectar el mercado nacional de la compañía AAA, para esto debe buscar posicionarse
fuertemente en el mercado local y buscar ingresar a mercados de países vecinos (Ver
gráficas 10, 12 y 13).

iv. Crisis del sector salud en Colombia. Esto amenaza el mercado nacional de la
empresa pero se constituye en una oportunidad para su expansión a mercados
internacionales.

Paso 4: Análisis interno de la organización: La empresa debe estimar las


capacidades de los recursos con que cuenta, tanto físicos, humanos y financieros,
para competir exitosamente.

Para este análisis los directivos de la empresa AAA deben apoyarse en los resultados
obtenidos tanto en el análisis financiero como en el análisis de los cuestionarios.

Paso 5: Identificar fortalezas y debilidades: Basada en el análisis interno, la empresa


debe determinar cuales son sus capacidades, las actividades y procesos que realiza
bien y los recursos con los que cuenta, lo que se traduce en sus fortalezas. Las
debilidades, son las capacidades de las que carece la empresa, las actividades o
procesos en los que presenta fallas y los recursos con los que no cuenta.

89
a. Fortalezas:

i. Calidad de los productos.

ii. Capacidad de entrega directa.

iii. Compromiso con mejorar continuamente los productos.

iv. Conocimiento y relación directa con de proveedores extranjeros.

v. Alta capacidad financiera.


vi. Formación profesional de sus directivos.

vii. Conocimiento interno e integral de la situación actual de la empresa, generado por


este diagnostico.

b. Debilidades:

i. Poca experiencia en el nuevo negocio.

ii. Es nueva en el mercado de mobiliario medico, por lo cual no es reconocida


fácilmente por los compradores del subsector.

iii. Falta de planeación estrategica.

La compañía AAA, puede mejorar en estas debilidades, implementando las


recomendaciones sugeridas a lo largo de este capítulo.

Paso 6: Formular objetivos, estrategias y políticas

a. Objetivos: Son los resultados que la organización espera alcanzar ya sean a corto,
mediano o largo plazo, generales o específicos. Ejemplos:

i. Aumentar el nivel de satisfacción del cliente.

ii. Disminuir el número de reclamos por la calidad de los productos.

iii. Proporcionar productos y servicios de la mejor calidad.

iv. Obtener el óptimo beneficio para financiar el crecimiento de la empresa, y


proporcionar los recursos necesarios para lograr nuestros objetivos empresariales.

v. Crecer en el mercado ofreciendo de manera continua productos de la mejor calidad.

90
vi. Extender el mercado de la compañía hacia nuevos países.

vii. Innovar en el mercado con productos de diferentes colores, texturas , materiales y


diseños.

viii. Crear entre todos los empleados de la empresa un entorno de trabajo seguro,
emocionante e integrador que valore la diversidad y reconozca las contribuciones
individuales.

b. Estrategias: Son las acciones que la organización determina para cumplir con los
objetivos y llevar a cabo su misión. Ejemplo:

Objetivo: “Disminuir el número de reclamos por la calidad de los productos”.


¿Cómo lograrlo? Estrategia: “diseñando y manteniendo programas de inspección y
control de calidad y materias primas”.

Otras estrategias propuestas son:

i. Escuchando atentamente a los clientes para entender realmente sus necesidades.

ii. Estudiar y analizar las tendencias del mercado y los cambios que se producen en la
industria.

iii. Proporcionar a los empleados estímulos de motivación tanto personal como laboral.

iv. Seleccionar siempre los mejores proveedores de materiales nacionales.

v. Establecer un departamento de diseño

c. Políticas: Son una guía que establece parámetros para tomar decisiones.
Ejemplos:

i. Política de calidad

“La empresa se compromete a mejorar continuamente sus procesos, con el propósito


de satisfacer oportunamente las necesidades de sus clientes con productos y servicios
de calidad dirigidos al sector de la salud”.

ii. Política de rentabilidad

“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia


en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”

91
iii. Política de servicio

“Toda comunicación con el cliente, sea para venta, servicio, quejas, reclamos, etc, se
realizará a través de contacto directo a través de llama telefonía por parte del personal
de ventas”.

iv. Política de garantía

“Toda mercancía que no cumpla con los requerimientos del cliente se cambiara
inmediatamente en el transcurso de un día”.
Paso 7: Implementar las estrategias: Es poner en práctica las estrategias formuladas.

Paso 8: Evaluar los resultados: Se realiza mediante indicadores que permitan


determinar hasta qué punto se están cumpliendo con los objetivos fijados y si las
estrategias planteadas están funcionando correctamente. La planeación estratégica
debe evaluarse anualmente, con el fin de adaptarla a los cambios que sufra la
empresa y su entorno.

¾ Se recomienda que la empresa incluya en sus planes futuros la creación del


protocolo de familia, del consejo familiar y una junta directiva, siguiendo las pautas
mencionadas en el numeral 1.6.2, y con la ayuda de profesionales en este campo, lo
que le permitirá estar preparada para la sucesión.

92
BIBLIOGRAFIA

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lograr la competitividad. Segunda Edición. Bogotá 1998.

CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Web: http://www.ccb.org.co

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GUIZAR MANTUFAR, Rafael. Desarrollo Organizacional. Mc Graw Hill. 2004.

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Sexta edición.

MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos. México:


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MINTZBERG, Henry. The structuring of organizations: a synthesis of the research. USA:


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VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTÍNEZ, Ofelia. Diagnóstico Empresarial:


Método Para Identificar Resolver Y Controlar Problemas En Las Empresas. México
2003.

93
ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Cadena Genérica de Valor de Porter.................................................... 16

Gráfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa ......................................................... 19

Gráfica 3. Concentración Empresas Familiares .................................................... 22

Gráfica 4. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU G513600.................... 34

Gráfica 5. Participación Importaciones por Posición Arancelaria CIIU

G513600 Año 2003……………………………………………………………………….35

Gráfica 6. Participación Procedencia de las Importaciones CIIU G513600

Año 2003.. ............................................................................................................. 35

Gráfica 7. Participación de las Exportaciones por Posición Arancelaria

CIIU G513600 Año 2003 ...................................................................................... 36

Gráfica 8. Participación Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Año 2003.... 37

Gráfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100 .................... 39

Gráfica 10. Participación Importaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100 Año

2003 ...................................................................................................................... 40

Gráfica 11. Participación Procedencia de las Importaciones CIIU D331100 ......... 41

Gráfica 12. Participación de las Exportaciones por Posición Arancelaria

CIIU D331100 Año 2003 ....................................................................................... 42

Gráfica 13. Participación Destino de la Exportaciones CIIU D331100

Año 2003 ............................................................................................................... 42

Gráfica 14. Composición del Activo Fijo año 2002 ................................................ 44

94
Gráfica 15. Composición del Activo Corriente Año 2002....................................... 44

Gráfica 16. Diagrama de Pareto – Activo Total Año 2002 ..................................... 45

Gráfica 17. Diagrama de Pareto – Pasivo Total Año 2002.................................... 45

Gráfica 18. Composición del Activo Fijo Año 2003................................................ 48

Gráfica 19. Composición del Activo Corriente Año 2003....................................... 48

Gráfica 20. Diagrama de Pareto Activo Total Año 2003........................................ 49

Gráfica 21. Diagrama de Pareto Pasivo Total Año 2003....................................... 50

Gráfica 22. Diagrama Causa – Efecto Prueba Ácida ........................................... 58

Gráfica 23. Diagrama Causa – Efecto Margen Operacional.................................. 59

Gráfica 24. Diagrama Causa – Efecto Pasivo a Corto Plazo................................ 60

Gráfica 25. Ciclo de Vida de la Empresa AAA....................................................... 80

Gráfica 26. Organigrama Actual ............................................................................ 85

Gráfica 27. Organigrama Sugerido........................................................................ 85

95
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Concentración de Sociedades de Familia Según Sector Económico ...... 24

Tabla 2. Importaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600 .......................... 34

Tabla 3. Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU G513600 .......................... 36

Tabla 4. Importaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100.......................... 40

Tabla 5. Exportaciones por Posición Arancelaria CIIU D331100 .......................... 41

Tabla 6. Variaciones de los estados de Resultados.............................................. 53

Tabla 7. Indicadores de Gestión para los Puntos Críticos..................................... 78

Tabla 8. Indicadores de Mejoramiento Propuestos ............................................... 84

96
ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO A - Balance General 2002........................................................................ 98

ANEXO B – Balance General 2003....................................................................... 99

ANEXO C – Análisis Horizontal Balance General 2002-2003 ............................ 100

ANEXO D. Análisis Horizontal de las Razones Financieras 2002-2003............. 101

ANEXO E. Comparación Razones Financieras Empresa - Sector...................... 103

ANEXO F. Cuestionario ...................................................................................... 105

ANEXO G – Guía de Autodiagnóstico CCB ........................................................ 110

ANEXO H – Manual de Funciones ...................................................................... 112

97
Anexo A – Balance General 2002

ACTIVO
DISPONIBLE 600 0,2%
CAJA 600 0,2%
BANCOS - 0,0%
INVERSIONES 2.950 1,0%
DEUDORES 58.203 19,7%
CLIENTES 32.148 10,9%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 2.502 0,8%
ANTICIPO DE IMPUESTOS 23.553 8,0%
OTROS - 0,0%
INVENTARIOS 65.532 22,2%
MERCANCIAS 36.132 12,2%
MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS 29.400 9,9%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 127.285 43,1%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 168.263 56,9%
TERRENOS 46.324 15,7%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 123.310 41,7%
MAQUINARIA Y EQUIPO 33.613 11,4%
EQUIPOS DE OFICINA 25.795 8,7%
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIONES 19.391 6,6%
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 33.217 11,2%
DEPRECIACION ACUMULADA 113.387 -38,4%
TOTAL ACTIVO 295.548 100,0%
PASIVO
PROVEEDORES - 0,0%
CUENTAS POR PAGAR 24.627 8,3%
OBLIGACIONES FINNACIERTAS 9.123 3,1%
IMPUESTOS -5.580 -1,9%
OBLIGACIONES LABORALES 3.249 1,1%
OTROS - 0,0%
TOTAL PASIVO 31.419 10,6%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 80.000 27,1%
RESERVAS 19.640 6,6%
REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO 156.146 52,8%
AJUSTES POR INFLACIÓN 145.330 49,2%
SANIAMIENTO FISCAL 5.079 1,7%
AJUSTES POR INFLACIÓN 5.737 1,9%
RESULATDO DEL EJERCICIO -18.115 -6,1%
RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES 26.458 9,0%
TOTAL PATRIMONIO 264.129 89,4%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 295.548 100,0%

98
ANEXO B – Balance General 2003

ACTIVO
DISPONIBLE 88.708 13,7%
CAJA 600 0,1%
BANCOS 88.108 13,6%
INVERSIONES 2.950 0,5%
DEUDORES 81.558 12,6%
CLIENTES 47.858 7,4%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 3.152 0,5%
ANTICIPO DE IMPUESTOS 30.548 4,7%
OTROS 0 0,0%
INVENTARIOS 282.540 43,5%
MERC. NO FABRICADAS POR LA EMPRESA 253.140 39,0%
MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS 29.400 4,5%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 455.756 70,1%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 193.269 29,7%
TERRENOS 48.652 7,5%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 129.509 19,9%
MAQUINARIA Y EQUIPO 51.849 8,0%
EQUIPOS DE OFICINA 27.092 4,2%
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y
COMUNICACIONES 20.366 3,1%
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 34.887 5,4%
DEPRECIACION ACUMULADA -119.086 -18,3%
INTANGIBLES – LICENCIAS 767 0,1%
TOTAL ACTIVO 649.792 100,0%
PASIVO
PROVEEDORES 0 0,0%
CUENTAS POR PAGAR 24.922 3,8%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 280.403 43,2%
IMPUESTOS -44.994 -6,9%
OBLIGACIONES LABORALES 3.249 0,5%
OTROS 0 0,0%
TOTAL PASIVO 263.580 40,6%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 80.000 12,3%
RESERVAS 19.640 3,0%
REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO 170.466 26,2%
AJUSTES POR INFLACIÓN 159.650 24,6%
SANIAMIENTO FISCAL 5.079 0,8%
AJUSTES POR INFLACIÓN DEC 3019/89 5.737 0,9%
RESULATDO DEL EJERCICIO 89.648 13,8%
RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES 26.458 4,1%
TOTAL PATRIMONIO 386.212 59,4%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 649.792 100,0%

99
ANEXO C – Análisis Horizontal Balance General 2002-2003

ACTIVO
2002 2003 Var Rel
DISPONIBLE 600 88.708 14684,7%
CAJA 600 600 0,0%
BANCOS - 88.108
INVERSIONES 2.950 2.950 0,0%
DEUDORES 58.203 81.558 40,1%
CLIENTES 32.148 47.858 48,9%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 2.502 3.152 26,0%
ANTICIPO DE IMPUESTOS 23.553 30.548 29,7%
OTROS - 0
INVENTARIOS 65.532 282.540 331,1%
MERC. NO FABRICADAS POR LA EMPRESA 36.132 253.140 600,6%
MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS 29.400 29.400 0,0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 127.285 455.756 258,1%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 168.263 193.269 14,9%
TERRENOS 46.324 48.652 5,0%
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 123.310 129.509 5,0%
MAQUINARIA Y EQUIPO 33.613 51.849 54,3%
EQUIPOS DE OFICINA 25.795 27.092 5,0%
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIONES 19.391 20.366 5,0%
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 33.217 34.887 5,0%
DEPRECIACION ACUMULADA -113.387 -119.086 5,0%
INTANGIBLES 767
TOTAL ACTIVO 295.548 649.792 119,9%
PASIVO
PROVEEDORES - 0
CUENTAS POR PAGAR 24.627 24.922 1,2%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 9.123 280.403 2973,6%
IMPUESTOS -5.580 -44.994 706,3%
OBLIGACIONES LABORALES 3.249 3.249 0,0%
OTROS - 0
TOTAL PASIVO 31.419 263.580 738,9%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 80.000 80.000 0,0%
RESERVAS 19.640 0,0%
REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO 156.146 170.466 9,2%
AJUSTES POR INFLACIÓN 145.330 159.650 9,9%
SANIAMIENTO FISCAL 5.079 5.079 0,0%
AJUSTES POR INFLACIÓN 5.737 5.737 0,0%
RESULATDO DEL EJERCICIO -18.115 89.648 -594,9%
RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES 26.458 26.458 0,0%
TOTAL PATRIMONIO 264.129 386.212 46,2%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 295.548 649.792 119,9%

100
Anexo D – Análisis Horizontal de las Razones Financieras 2002-2003

Índices de liquidez 2002 2003


Capital de trabajo neto 95866 192176 $
Liquidez 0,1 0,4 veces
Prueba ácida 2,0 0,7 veces
Razón corriente 4,1 1,7 veces

Índices operacionales
ciclo operativo 3766 62 días
Período de Pago Cuentas x Pagar
Proveedores 0 0 días
Período de recuperación de deudas
clientes 455 16 días
Período de Rotación Activos Fijos 1749 68 días
Período de Rotación Activo total 2592 135,2 días
Período de Rotación de Inventario 3311 46 días
Rotación Activos Fijos 0,2 5,3 veces
Rotación de Activos 0,1 2,7 veces
Rotación de Cuentas x Pagar Proveedores 0 0 veces
Rotación de Cuentas x Cobrar Clientes 0,8 22,4 veces
Rotación de Inventarios 0,1 7,9 veces

Índices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero 12 0,7 veces
Concentración del pasivo en el corto plazo 100% 100%
Endeudamiento financiero 15% 18%
Razón de Endeudamiento 11% 41%

Índices de rentabilidad
Margen Bruto 90% 13%
Margen Neto -29% 4%
Margen Operacional -29% 8%
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) -7% 25%
Rendimiento del activo Total -4% 8%

101
Definición de las Razones

Índices de liquidez
Activo Corriente - Pasivo
Capital de trabajo neto Corriente
(Disponible + Inversiones
Liquidez Temporales) / Pasivo Corriente
(Activos Corriente - Inventarios)/
Prueba ácida Pasivo Corriente
Activo Corriente / Pasivo
Razón corriente Corriente
Índices operacionales
Período Rot. Inv. + Período de
Recaudo Deudores Clientes -
Período de Rotación de CxP
ciclo operativo Proveedores
360 /(Rotación C x P
Período de Pago Cuentas x Pagar Proveedores Proveedores)
Período de recuperación de deudas clientes 360/ Rotación Deudores Clientes
Período de Rotación Activos Fijos 360/ Rotación Activos Fijos
Período de Rotación Activo total 360/ Rotación Activo Total
(Inv.Promedio x 360)/ Costo de
Período de Rotación de Inventario Ventas
Ventas/ (Propiedad P/ E
Rotación Activos Fijos Promedio)
Rotación de Activos Ventas/ Activos Totales Promedio
C x P Proveedores
Rotación de Cuentas x Pagar Proveedores Promedio/costo de ventas
Ventas/ Deudores Clientes
Rotación de Cuentas x Cobrar Clientes Promedio
Costo de Ventas/ Inventario
Rotación de Inventarios Promedio
Índices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero Pasivo Total/ Patrimonio Total
Pasivo Corriente/ Total Pasivo x
Concentración del pasivo en el corto plazo 100
Endeudamiento financiero Obligaciones financieras/ Ventas
Razón de Endeudamiento Pasivo/Activo
Índices de rentabilidad
Margen Bruto Utilidad Bruta / Ventas x 100
Ganancias y Pérdidas / Ventas x
Margen Neto 100
Utilidad Operacional / Ventas x
Margen Operacional 100
Ganancias y Pérdidas /
Patrimonio del Periodo anterior x
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) 100
Rendimiento del activo Total Utilidad neta/Ativo total

102
Anexo E – Comparación Razones Financieras Empresa - Sector

Año 2002 Sector Empresa Comparación


Índices de liquidez
Capital de trabajo neto 2280318 95866 $ -
Liquidez 0,1 0,1 veces =
Prueba ácida 1,5 2,0 veces +
Razón corriente 2,1 4,1 veces +
Índices operacionales
ciclo operativo -430 3766 días +
Período de Pago Cuentas x Pagar
Proveedores 753 0 días
Período de recuperación de deudas clientes 172 455 días -
Período de Rotación Activos Fijos 32 1749 días -
Período de Rotación Activo total 415 2592 días -
Período de Rotación de Inventario 151 3311 días -
Rotación Activos Fijos 11,2 0,2 veces -
Rotación de Activos 0,9 0,1 veces -
Rotación de Cuentas x Pagar Proveedores 0,5 0 veces
Rotación de Cuentas x Cobrar Clientes 2,1 0,8 veces -
Rotación de Inventarios 2,4 0,1 veces -
Índices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero 0,75 12 veces +
Concentración del pasivo en el corto plazo 95% 100% -
Endeudamiento financiero 1% 15% -
Razón de Endeudamiento 36% 11% +
Índices de rentabilidad
Margen Bruto 42% 90% +
Margen Operacional 9% -29% -
Margen Neto 1% -29% -
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) 1% -7% -
Rendimiento del activo Total 0,5% -4% -

103
Año 2003
Índices de liquidez Sector Empresa Comparación
Capital de trabajo neto 544600 192176 $ +
Liquidez 0,1 0,4 veces +
Prueba ácida 1,2 0,7 veces -
Razón corriente 1,5 1,7 veces +
Índices operacionales
Ciclo operativo -5734 62 días +
Período de Pago Cuentas x Pagar
Proveedores 5918 0 días
Período de recuperación de deudas clientes 131 16 días +
Período de Rotación Activos Fijos 100 68 días +
Período de Rotación Activo total 338 135,2 días +
Período de Rotación de Inventario 52 46 días +
Rotación Activos Fijos 3,6 5,3 veces +
Rotación de Activos 1,1 2,7 veces +
Rotación de Cuentas x Pagar Proveedores 0,1 0 veces
Rotación de Cuentas x Cobrar Clientes 2,7 22,4 veces +
Rotación de Inventarios 6,9 7,9 veces +
Índices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero 0,56 0,68 veces +
Concentración del pasivo en el corto plazo 100% 100% =
Endeudamiento financiero 3% 18% -
Razón de Endeudamiento 39% 41% -
Índices de rentabilidad
Margen Bruto 35% 13% -
Margen Operacional 9% 8% -
Margen Neto 6% 4% -
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) 10% 25% +
Rendimiento del activo Total 6% 8% +

104
Anexo F – Cuestionario

Funcionamiento de la empresa
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Sí, Funciona muy
FACTORES A EVALUAR No se ha realizado
Sí, Se está iniciando Sí, Se encuentra bien y es un factor
esta actividad, o no
su desarrollo e implementado y en clave de éxito o
existe actualmente
implementación proceso de mejora fortaleza del
en la empresa
negocio
1 2 3 4
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se realiza la planeación estratégica de la empresa.


0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definida la visión de la
empresa. 0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definida la misión de la
empresa. 0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definidos los objetivos
generales a corto, mediano y largo plazo de la
empresa. 0 0 x 1 0
Se encuentra claramente definidos los objetivos
específicos a corto, mediano y largo plazo de la
empresa. 0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definidas las políticas
generales de la empresa. 0 0 0 x 1
Se encuentra claramente definidas las estrategias
generales para el desempeño de la empresa. 0 0 x 1 0
Define objetivos y estrategias para los nuevos
proyectos o programas de la empresa. 0 0 x 1 0
Utiliza algún mecanismo para dar a conocer los
objetivos, misión y visión a los demás miembros de la
empresa 0 0 x 1 0
Cuenta con indicadores o herramientas para medir y
controlar el cumplimiento de los objetivos y
funcionamiento de la empresa. 0 x 1 0 0
Total puntaje 0 0 2 1 12 4 20 5
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se cuenta con un organigrama de la empresa. x 1 0 0 0
Se cuenta con un manual de funciones. x 1 0 0 0
Se perciben conflictos entre los miembros de la
organización (directivos y operarios) x 1 0 0 0
Existen normas para manejar los conflictos 0 0 x 1 0
Se encuentran definidas las líneas de autoridad y
responsabilidad (de individuo, grupo y organización) 0 0 0 x 1
Se promueve la confianza y el dialogo entre sus
empleados 0 0 0 0
Se promueve el diálogo entre los directivos y los
operarios 0 0 0 0
Existen normas para diferenciar lo familiar de lo
organizacional 0 0 0 0
Existe comunicación entre las diferentes áreas de la
organización 0 0 0 0
Cuenta con accionistas externos al circulo familiar 0 0 0 0
Total puntaje 3 3 0 0 3 1 4 1
RECURSOS HUMANOS
El desempeño de sus empleados cumple con sus
expectativas 0 0 x 1 0
Existen programas de capacitación de los empleados x 1 0 0 0
Cuenta con un presupuesto para los programas de
capacitación x 1 0 0 0
Se proporciona a los empleados las condiciones
materiales adecuadas para el desempeño de sus
funciones 0 0 0 x 1
Se realiza la planificación de las necesidades de
personal de la organización x 1 0 0 0
Cuenta con sistema para seleccionar el personal 0 0 x 1 0
Se realizan evaluaciones del desempeño de los
empleados 0 x 1 0 0
Se establecen contratos laborales por escrito con sus
empleados SI/NO 0 0 0 x 1
Sus empleados están afiliados a EPS,ARP y fondo de
pensiones 0 0 0 x 1
Se hace inducción a todo el personal nuevo que
ingresa a la compañía 0 0 x 1 x 1
Total puntaje 3 3 2 1 9 3 16 4
FINANZAS
Realiza planeación a corto y largo plazo de los
recursos financieros requeridos para la operación de la
empresa 0 0 0 x 1
Se controla y evalúa el presupuesto ejecutado contra
el planeado 0 0 x 1 0
Se cuenta con indicadores financieros para avaluar el
desempeño de la empresa 0 x 1 0 0
Se conoce y se contabiliza en forma clara y precisa los
costos de manufactura y comercialización de sus
productos 0 0 x 1 0
Se conoce la utilidad neta obtenida por operación o
producto 0 0 x 1 0
Se lleva control para verificar que se paguen
oportunamente los impuestos 0 0 0 x 1
Se cuenta con informes y estados financieros
periódicos para apoyar la toma de decisiones de la
gerencia x 1 0 0 0
Cuenta con información oportuna sobre los ingresos y
egresos de efectivo 0 0 x 1 0
Tienen una política calara para hacer efectivas las
cuentas por cobrar 0 0 x 1 0
Existen sueldos fijos establecidos para los directivos 0 0 x 1 0
Total puntaje 1 1 2 1 18 6 8 2
LOGÍSTICA DE ENTRADA
Se establecen contratos con proveedores. 0 0 x 1 0
Cuentan con una política de pago a proveedores 0 0 x 1 0
Selecciona a los proveedores respecto a precios. x 1 0 0 0
Selecciona a los proveedores respecto a la calidad. 0 0 0 x 1
Selecciona a los proveedores respecto al servicio. 0 0 0 x 1
Selecciona a los proveedores respecto al tiempo de
entrega. 0 0 0 x 1
Cuenta con un plan general de compras 0 0 0 x 1
Tiene registros históricos de los proveedores en cuanto
a precio, calidad y cumplimiento 0 0 0 x 1
Se realiza un control general de pedidos donde se
registren los insumos comprados 0 x 1 0 0
Se realiza un registro físico de los inventarios de
materia prima, repuestos, productos en proceso y 0 0 0 x 1
productos terminados
Total puntaje 1 1 2 1 6 2 24 6
PRODUCCIÓN
Cuentan con un plan de producción anual 0 0 x 1 0
Se cuenta con indicadores de eficiencia de producción 0 0 x 1 0
Se cuenta con sistemas de control y evaluación de la
producción existente 0 0 x 1 0
Se cuenta con un programa de mantenimiento
preventivo 0 x 1 0 0
Existe manejo de inventarios de seguridad 0 x 1 0 0
Se aplica algún tipo de control para las entradas y
salidas de materiales, herramientas y repuestos 0 0 x 1 0
Cuentan con una política para el mejor
aprovechamiento de subproductos y desechos 0 x 1 0 0
Cuenta con un programa o equipos de seguridad
industrial 0 0 x 1 0
Se llevan a cabo inventarios físicos de las mercancías,
materias primas y herramientas / equipos 0 0 x 1 0
Cuentan con un sistema calidad 0 x 1 0 0
Total puntaje 0 0 6 3 18 6 0 0
LOGÍSTICA DE SALIDA
Se realizan mediciones de la satisfacción del cliente 0 x 1 0 0
Se tienen definidos los procedimientos para resolver
reclamos y quejas de los clientes 0 x 1 0 0
Se tiene definido un sistema de distribución de sus
productos 0 0 x 1 0
Cuenta con registros de devoluciones x 1 0 0 0
Evalúa las causas de las devoluciones con indicadores 0 x 1 0 0
Cuenta con registros de los servicios de mantenimiento x 1 0 0 0
Cuenta con un sistema para controlar la mercancía
entregada por la empresa 0 0 x 1 0
Los distribuidores proporcionan retroalimentación para
mantener un eficiente sistema de entregas x 1 0 0 0
Cuenta con pólizas para asegurar la mercancía
mientras es transportada a su destino final 0 0 0 x 1
Cuenta con un sistema para registrar las causas de las
demoras en la entrega de sus productos 0 0 x 1 0
Total puntaje 3 3 6 3 9 3 4 1
MERCADEO Y VENTAS
Se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo y
ventas 0 0 0 x 1
Para la realización de los presupuestos se utiliza la
investigación de mercados x 1 0 0 0
Se controla y evalúa el presupuesto ejecutado contra
el planeado 0 0 x 1 0
En la determinación de precios se tiene en cuenta que
sean competitivos en el mercado 0 0 x 1 0
En la determinación de precios se tiene en cuenta que
cubran los costos de operación y administración de la
empresa 0 0 0 x 1
En la determinación de precios se tiene en cuenta que
generen utilidades satisfactorias a los dueños o
accionistas. 0 0 0 x 1
Se establecen cuotas de ventas para los productos o
líneas de productos. 0 x 1 0 0
Se realizan estudios de los competidores 0 0 0 x 1
Se realizan estudios del mercado objetivo 0 0 x 1 0
Se llevan registros y análisis que le permita obtener
información actualizada sobre sus clientes y sus
necesidades 0 0 x 1 0
Total puntaje 1 1 2 1 12 4 16 4
ANEXO G – Guía de Autodiagnóstico CCB

Evalúe la eficiencia de su empresa en el área del mercadeo y las ventas, mediante el uso
de la "Guía de Autodiagnóstico de la Gestión Comercial de las Empresas"

Instrucciones

Dada la importancia del ejercicio, se recomienda que el análisis solicitado en esta guía
sea realizado por el gerente o propietario, preferiblemente con los respectivos
responsables de los procesos de producto, inventarios, distribución, ventas, servicio,
mercadeo u otros que sean del caso.

Esta herramienta ha sido validada en diferentes tipos de empresa, y en su aplicación


usted notará que está cuidadosamente adaptada para permitirle evaluar las competencias
y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo en los temas
comerciales.

Para llenar el autodiagnóstico, encontrará dos secciones con factores a evaluar. Frente a
cada afirmación, marque con una "X" la opción que mejor defina la manera como funciona
dicha variable hoy en día en su empresa o la forma como se está desarrollando cada
actividad analizada.

En la primera sección, encontrará cuatro capítulos que corresponden a las grandes áreas
del proceso comercial a diagnosticar y que aplican para todo tipo de empresas:

• Planeación estratégica de mercadeo.


• Gestión de la mezcla de mercadeo.
• Gestión de la actividad de ventas.
• Gestión del servicio y conservación de clientes.

En la segunda sección, encontrará el diagnóstico a realizar para conocer la gestión


gerencial del mercadeo para diferentes tipos de empresas de acuerdo a como
comercializan o venden sus productos y servicios.

Diligencie únicamente el capítulo que corresponde a su empresa, según la forma de la


cual deriva principalmente sus ingresos. Sólo debe llenar un tipo de empresa.

• Comercializadoras en puntos de venta.


• Comercializadoras, distribuidoras y empresas de comercialización por fuerza de
ventas.
• Productoras y comercializadoras de bienes industriales.

110
• Prestadoras de servicios.

En la tercera sección, una vez diligenciado su autodiagnóstico, encontrará unas tablas


para realizar un análisis de los resultados obtenidos y graficarlos de manera que le
permita evidenciar los aspectos críticos a mejorar. Siga las instrucciones.

Con los puntajes obtenidos, usted podrá ubicarse en el rango que le corresponda para
conocer un diagnóstico general de la situación que pueda estar viviendo su empresa,
junto con una metodología muy sencilla para realizar su propio plan de mejoramiento y
unas sugerencias de posibles acciones a implementar según el área del negocio que
requiera ser fortalecida.

Por último, encontrará una serie de servicios de apoyo especializado para optimizar la
gestión de su empresa que la Cámara de Comercio de Bogotá le ofrece para resolver
problemas específicos o aprovechar posibilidades de cambio y mejoramiento.

Lo invitamos a realizar este ejercicio con total objetividad y sinceridad para que el proceso
pueda ser realmente útil a su empresa.

Para ingresar al modulo de diagnóstico debe ingresar ala siguiente pagina web:
http://comercio.ccb.org.co/ccbinternet/autodiagnostico/

111
ANEXO H – Manual de Funciones

EMPRESA AAA
Formato manual de funciones

INDENTIFICACIÓN

Nombre_______________________________________________________________
Cargo_________________________________________________________________
Dependencia___________________________________________________________
Nombre de Jefe Inmediato_______________________________________________
Cargo del Jefe Inmediato_________________________________________________

DESCIPCIÓN DEL CARGO

a. Haga una breve descripción de las actividades que realiza en su puesto de trabajo.

b. En las actividades que usted desarrolla, lo que en su concepto hace es: (marque con
una X)

Planea_____ Decide_____ Controla______


Propone______ Ejecuta______ Colabora_____

RESPONSABILIDAD POR MANEJO

a. Relacione el personal que depende directamente de usted.

Nombres Cargos
_____________________________________ ________________________
_____________________________________ ________________________
_____________________________________ ________________________
_____________________________________ ________________________
_____________________________________ ________________________

b. Tiene a su cargo el manejo de Máquinas y Equipos

Si____ No___

Cuáles Máquinas_______________________________________________________
______________________________________________________________________

112
Cuáles Equipos________________________________________________________
______________________________________________________________________

c. Tiene a su cargo el manejo de Materiales, Productos o Materias Primas.

Si____ No___

Cuáles Materiales_______________________________________________________
______________________________________________________________________

Cuáles Productos_______________________________________________________
______________________________________________________________________

Cuáles Materias Primas__________________________________________________


______________________________________________________________________

CONDICIONES DE TRABAJO

En el desempeño de sus actividades debe mantener o estar expuesto a: (marque con


una X)

Explique

Esfuerzo visual ____ ____________________________________________


Esfuerzo Físico ____ ____________________________________________
Riesgo ____ ____________________________________________
Temperatura ____ ____________________________________________
Ruido ____ ____________________________________________
Otros ____ ____________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

REQUISITOS DEL CARGO

a. Escriba las ciencias, artes, materias, etc., que estime necesario conocer para el
correcto desempeño del cargo.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

113
b. Indique que nivel educacional considera necesario para el correcto desempeño de su
cargo.

Primaria____ años____
Bachillerato____ años____
Universitario en ________________________________________________________
Especialización en______________________________________________________
Otros_________________________________________________________________

c. Indique la experiencia que se debe tener para el desempeño del cargo.


______________________________________________________________________

114
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. ...6

1. MARCO TEORICO........................................................................................... 10

1.1 QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO .......................................................................... 10

1.1.2 Ventajas del Diagnóstico ............................................................................. 10

1.1.3 Desventajas del Diagnóstico ....................................................................... 11

1.2 ANALISIS FINANCIERO ................................................................................ 12

1.2.1 Análisis Vertical ........................................................................................... 12

1.2.2 Análisis Horizontal ....................................................................................... 12

1.2.3 Análisis de las Razones Financieras .......................................................... 13

1.3 LOS INDICADORES DE GESTIÓN ............................................................... 13

1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISIS INTERNO. 16

1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA....................................................... 19

1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA ..................................................... 22

1.6.1 Los Problemas Típicos de las Empresas de Familia .................................. 24

1.6.2 Herramientas para Prevenir los Problemas Típicos de las Empresas Familiares
.............................................................................................................................. 25

1.6.2.1 El protocolo .............................................................................................. 25

1.6.2.2 Institucionalizar el Consejo Familiar ......................................................... 26

1.6.2.3 Determinar Adecuadamente la Estructura y el Funcionamiento de la Junta


Directiva ................................................................................................................ 27

115
1.6.2.4 Planeación Estratégica - Preparar la Sucesión ........................................ 29

2. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................. 31

3. DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO............................................................... 33

3.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO ....................................................................... 33

3.1.1 Analisis del Subsector al que Pertecene la Empresa .................................. 33

3.1.1.1 Análisis del Subsector Comercio al por Mayor de Equipos Médicos y


Quirúrgicos y de Aparatos Ortésicos y Protésicos (CIIU G513600) ...................... 33

3.1.1.2 Analisis del Subsector Fabricación de Equipo Médico y Quirúrgico y de


Aparatos Ortésicos y Protésicos (CIIU D331100) ................................................. 39

3.1.2 Análisis Financiero ...................................................................................... 43

3.1.2.1 Análisis Vertical ........................................................................................ 43

a. Análisis Vertical del año 2002 .......................................................................... 43

b. Análisis Vertical año 2003 ................................................................................ 47

3.1.2.2 Análisis Horizontal .................................................................................... 52

a. Análisis de las Variaciones en el Balance General .......................................... 52

b. Análisis de las Variaciones en el Estado de Resultados .................................. 53

3.1.2.3 Análisis de las Razones Financieras ....................................................... 54

a. Análisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D)........................ 54

b. Comparación de las razones Financieras de la Empresa con las del Sector. .. 55

3.1.2.4 Diagrama Causa - Efecto de los Puntos Críticos Detectados. ................. 57

3.2 DIAGNÓSTICO OPERATIVO ........................................................................ 60

3.2.1 Diseño de Cuestionarios y Aplicación de Entrevistas.................................. 61

116
3.2.2 Análisis de las Diferentes Áreas de la Empresa.......................................... 66

3.2.2.1 Resultados - Percepción de los Directivos de la Empresa ....................... 66

3.2.2.2 Resultados - Percepción de los Consultores............................................ 68

3.2.3 Aplicación y Análisis de Indicadores en los Puntos Críticos Detectados..... 77

4. CONCLUSIONES.............................................................................................. 79

4.1 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO FINANCIERO................................... 79

4.2 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO OPERATIVO .................................... 80

5. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 83

5.1 RECOMENDACIONES PRIORITARIAS ........................................................ 83

5.2 RECOMENDACIONES SECUNDARIAS........................................................ 86

BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 93

ÍNDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................... 94

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................. 96

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................ 97

110

117

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