Capítulo 1

Evolución de los sistemas de

gestión de la calidad

Autor: Julián del Castillo Peces

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1.1. Introducción

El concepto de «calidad» se emplea la mayoría de las veces con diferentes

significados, y, en muchas ocasiones, su uso depende de lo que, en cada caso, se
entiende por dicha palabra.

En el apartado 3.6.2 de la norma ISO 9001:2015, se define la calidad de una

manera genérica: «grado en el que un conjunto de características inherentes a un
objeto cumple con los requisitos», entendidos estos (apartado 3.6.4) como: «la
necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria».

En la normativa ISO 9000:2015, un «sistema de gestión de calidad» se

entiende como «parte de un sistema de gestión relacionada con la calidad».

1.2. El concepto de «gestión de la calidad»

En esta cuestión, se pueden considerar dos aspectos específicos. Uno de ellos es la

ubicación disciplinar de la calidad, y, el otro, la calidad como concepto
dinámico.

Ubicación disciplinar de la calidad

La calidad surge en el mundo de las operaciones. En la actualidad, pasa por el

marketing y los recursos humanos, y se ha convertido en un componente fundamental
de la política de empresa.

La calidad como concepto dinámico

Uno de los estudios más conocidos sobre los distintos conceptos del término «calidad»
es el de Garvin (1984), en el que se distinguen cinco enfoques diferentes:

» Enfoque trascendente: calidad como sinónimo de excelencia.

» Enfoque hacia el producto: calidad como algo preciso y susceptible de ser
medido.

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» Enfoque hacia el usuario: calidad como satisfacción de las preferencias de los

consumidores individuales.
» Enfoque centrado en la fabricación: calidad como conformidad con
especificaciones definidas.
» Enfoque centrado en el valor: la calidad incorpora aspectos como los costes y
los precios.

A continuación, se enumera una serie de atributos que definen y se incluyen en el

concepto actual de calidad empresarial:

» Transversal: afecta no solo a un nivel de la organización, sino al conjunto de

departamentos y funciones que se desempeñan en la misma.
» Respaldada por la dirección: para que la calidad sea un concepto implantado y
entendido, la dirección debe crear el clima necesario y dotar de los medios
adecuados a los trabajadores, además de tener el firme propósito de que la calidad
sea una parte integrante de su misión empresarial.
» Afecta a procesos: la calidad, plasmada de una forma práctica, supone la
aplicación de determinadas técnicas y herramientas en los procesos productivos, de
forma que se controle la variabilidad de los outputs obtenidos. Es decir, se busca una
disminución de los defectos.
» Afecta a recursos: la aplicación de una filosofía basada en la calidad implica
alcanzar niveles prácticos de gestión de los recursos necesarios para llevar a cabo los
procesos marcados. La meta es la obtención de un bien con determinados niveles de
calidad, y generar, asimismo, ideas que permitan mejorar los recursos y los procesos
en sí mismos.
» Continua en el tiempo: no es suficiente con ser bueno hoy, sino que implica la
mejora constante. Productos y servicios que en el pasado satisfacían plenamente al
consumidor o se producían con unos estándares que se entendían adecuados, puede
que, en el presente, el cliente los perciba como deficientes, o que empresas que
fueron líderes en el mercado, hoy hayan sido sobrepasadas por sus competidores y
tengan dificultades para permanecer.

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Mejorar y conseguir productos de calidad a un precio competitivo de manera

continuada solo es posible mediante la implantación un sistema de gestión de la calidad
que haga énfasis en el progreso continuo. Esto permitirá aumentar la eficiencia de
procesos y recursos, reducir los costes y elevar el grado de satisfacción de los clientes.

1.3. Evolución de la gestión de la calidad

En los últimos años, la gestión de la calidad se ha convertido en un tema clave en el

terreno de la gestión de las empresas.

A este respecto, se puede afirmar que, si, en el pasado siglo XX, las empresas han
priorizado la productividad, en el siglo XXI actual, prevalecerá, sin lugar a dudas, la
gestión de calidad en las mismas.

Es difícil enmarcar el inicio del concepto de «gestión de la calidad», pero sí podemos

determinar las modificaciones que ha ido sufriendo a lo largo del tiempo, sobre todo a
finales de los 80 y durante los 90. Dale (1994) clasifica dicha evolución en cuatro
etapas:

» Inspección (1920): la premisa básica bajo este enfoque consiste en que una o más
características de un producto o servicio deben ser medidas o comprobadas para
ver si están conformes a las especificaciones previas. En estos casos, suelen existir
empleados especializados en esta tarea de inspección, y no existen actuaciones
preventivas, sino a posteriori.

» Control de calidad (1940): este enfoque supone una evolución sobre la anterior
más formal que de fondo, ya que la premisa fundamental sigue siendo la detección
de errores o defectos, pero utilizando procedimientos como, por ejemplo, el control
estadístico, con mayor tecnificación que en el caso anterior, cuya base es la labor de
los especialistas en inspección.

» Aseguramiento de la calidad (1960): en esta fase, se encuentra una diferencia

clave con respecto a los enfoques anteriores, ya que significa pasar de una cultura de
control e inspección, es decir, a posteriori, a otra en donde la premisa fundamental
es la prevención. Ello supone algo más que un cambio de herramientas, porque es

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un cambio de cultura empresarial. La base de esta etapa radica en que la calidad se

gesta en la fase del diseño de los productos y servicios, así como de los procesos
relacionados con los mismos, y no en la etapa del control y de la inspección. Por ello,
solamente se podrá garantizar un determinado nivel de calidad, de conformidad con
las especificaciones, si los directivos de las compañías establecen procedimientos
internos basados en la prevención de deficiencias.

Dentro de esta tercera etapa, se produce el desarrollo inicial de las normas ISO
9000, que constituye el referente para la mayoría de las empresas que optan por este
enfoque de «aseguramiento de la calidad».

Estas normas, que serán tratadas con más detalle en un tema posterior, han sido
ampliamente aceptadas en todo el mundo. Según datos publicados por ISO en el año
2016, más de 450 000 empresas europeas tienen alguna certificación de sus
sistemas de gestión de la calidad, de las que más de 34 400 son españolas.

» Gestión de la calidad total (1980): se trata del enfoque más global y reciente en
cuanto a la gestión de la calidad. Su premisa fundamental es trasladar la cultura de
la calidad a todos los estamentos de la organización. En definitiva, se está hablando
de la utilización de herramientas y técnicas más elaboradas, y de hacer un mayor
hincapié en las personas, tanto desde la óptica del compromiso de los directivos y
empleados, como desde el punto de vista de la involucración de los proveedores. El
propósito es reenfocar todas las actividades de la empresa hacia la satisfacción de los
clientes y, en un sentido más global, de todo el entorno social circundante.

En definitiva, se trata de pasar de un concepto de calidad como «conformidad», que

estaba presente en los tres primeros enfoques, a un concepto «mixto» de calidad
como «conformidad» y «satisfacción del cliente» a la vez.

Son muchos los autores que, a lo largo de los años, han estudiado y analizado el
concepto de calidad, entre los que destacan: Feigenbaum, Crosby, Deming, Juran e
Ishikawa. Entre sus aportaciones destacan:

» Feigenbaum: pone en circulación el término calidad total.

» Crosby: llevó a cabo un planteamiento de la gestión de la calidad enfocado hacia la
alta dirección fundamentalmente. Su metodología para la mejora de la gestión de la

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calidad se compone de catorce pasos, y su trabajo más famoso es La calidad no

cuesta (1987).
» Deming: su obra más conocida, Out of the crisis (1982), contiene sus famosos
catorce puntos para la mejora de la calidad y de la productividad.
» Juran: de la misma forma que Deming, tuvo una gran responsabilidad en la
implantación de la gestión de la calidad en las empresas japonesas y, más adelante,
en las economías occidentales. Considera, en su Manual de control de calidad, que
«uno de los programas básicos en la gestión de las empresas debe ser la mejora de la
calidad», y, para ello, establece diez pasos.
» Ishikawa: define las características del concepto de control de la calidad total para
Japón.

Dentro del marco de la calidad total, es preciso destacar el modelo promovido por
la Fundación europea para la gestión de la calidad (EFQM). En este caso, no puede
realizarse un análisis cuantitativo del número de empresas que lo aplica similar al
llevado a cabo para otros modelos como la norma ISO 9000, dado que el sistema
EFQM no es un modelo certificable, y no existe, por tanto, un registro unificado donde
se recojan datos relativos al número de empresas que lo implantan. No obstante, se
pueden extraer algunos datos de interés sobre su progresiva aceptación, por
ejemplo, a partir de la información relativa a los reconocimientos otorgados por las
diferentes organizaciones de ámbito nacional e internacional. Analizando la
evolución de estos reconocimientos, se deduce su creciente implantación entre las
empresas. La propia EFQM actualiza, periódicamente, una base de datos en donde
recoge información relativa a empresas exitosas en cuanto a la calidad.

1.4. Los modelos de evaluación de la gestión de la calidad

Los modelos de evaluación de la gestión de la calidad total surgen,

inicialmente, para disponer de un elemento de medida para la concesión de los
distintos premios a la calidad que se fueron creando. Sin embargo, por la repercusión
que estos premios consiguieron con el tiempo, dichos modelos se han convertido en
una herramienta para la implantación de sistemas de gestión de calidad total a nivel
empresarial, y, más adelante, desde un punto de vista más académico, en modelos que
permiten operativizar y medir la gestión de la calidad.

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El antecedente más remoto de estos premios se remonta a 1951, cuando, en Japón, se

crea el Premio Deming a la Calidad. Con posterioridad, en 1987, se instaura en
Estados Unidos el Malcolm Baldrige National Quality Award, como
reconocimiento de que la calidad se ha convertido en un requerimiento estratégico
fundamental para las empresas americanas.

En esta línea, en el año 1988, catorce empresas europeas deciden constituir la

European Foundation for Quality Management, más conocida por EFQM, y
establecen el Premio Europeo a la Calidad, con unos objetivos y unas metodologías
muy parecidos a los del Premio Malcolm Baldrige.

Por otro lado, y con el fin de favorecer la implantación en las empresas europeas de
modelos de gestión de calidad total, se fijaron unas pautas genéricas de actuación que
se recogieron en el denominado Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad
Total, en el que, con base en un concepto de autoevaluación, se busca servir de
orientación para conocer el punto de partida de las organizaciones y el camino más
adecuado para avanzar en materia de gestión de la calidad.

A finales de los años noventa, y según lo referido en el epígrafe anterior, la Fundación

Europea para la Gestión de la Calidad presentó el denominado Modelo Europeo
EFQM de Excelencia. En este nuevo modelo, se hace mayor énfasis en la gestión
del conocimiento a través de la innovación, en las relaciones con los clientes, así
como en lo que respecta a las relaciones con otros intervinientes en la cadena de valor,
como socios y proveedores.

En definitiva: la versión actualizada de las normas ISO 9000 puede servir de base para
alcanzar la calidad total (TQM).

1.5. La relación entre la gestión de la calidad y los resultados de

las empresas

En los últimos veinte años, el concepto de gestión de la calidad como función crítica
del management ha ido surgiendo con mucha fuerza en todas las economías
desarrolladas, de tal forma que las empresas, grandes o pymes, se han visto abocadas a
implicarse en la cultura de calidad.

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Dado que la implantación de esta nueva cultura de calidad implica la dedicación de

unos recursos, tanto humanos como materiales, y, por lo tanto, tiene unos costes
implícitos, un aspecto que ha tenido gran interés es la obtención de conclusiones
válidas sobre la relación existente entre la aplicación de prácticas de gestión de calidad
y la evolución de los resultados de la empresa. De este modo, si estos fueran positivos,
estaría demostrada la rentabilidad de la incorporación de dichas prácticas a la
gestión de las empresas.

Si se analiza esta cuestión desde un punto de vista teórico, tiene sentido pensar que
estas prácticas de gestión de la calidad deben producir una mejora de los resultados de
la empresa, al menos, los derivados del componente operacional.

1.6. Referencias bibliográficas

Garvin, D. (1984). What does product quality really mean? Sloan Management Review,
26(1), 25-43.

Reeves, C. A. y Bednar, D. (1994). Defining quality: alternatives and implications. The

Academy of Management Review, 19(3), 419-445.

Deming, W. E. (1982). Out of the crisis. Quality, productivity and competitive position.
Cambridge University Press.

Crosby, P. (1979). Quality is free: the art of making quality certain. New American
Library.

Juran, J., Gryna, F. y Bingham, R. (1979). Quality control handbook. McGraw Hill.

Tamimi, N. y Sebastianelli, R. (1996). How firms define and measure quality.

Production and Inventory Management Journal, 37(3), 34-39.

Catalina, S. (1996). El proceso de certificación en las ingenierías. Química Hoy.

Dale, B. (1994). Managing Quality. Prentice Hall International.

ISO (2009). The ISO Survey 2009. ISO.

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Feigenbaum, A. (1986). Control total de la calidad. Compañía Editorial Continental.

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