Factores organizacionales

Los factores organizacionales más relevantes que deben tenerse en cuenta en la

preparación del proyecto se agrupan en cuatro áreas decisionales específicas:
participación de unidades externas al proyecto, tamaño de la estructura organizativa,
tecnología administrativa y complejidad de las tareas administrativas.

El análisis de estos factores hará posible detectar con mayor precisión el efecto sobre
las inversiones, especialmente en obras físicas, como también el equipamiento
requerido para su operación. En efecto, la definición de la participación de unidades
externas (outsourcing administrativo), permitirá definir los espacios físicos requeridos
una vez adoptada la decisión más conveniente para el proyecto. En este sentido,
resulta válido considerar que una opción de participantes externos podrá requerir de
menores inversiones, puesto que la tarea específica se entrega a un tercero, quien
podrá disponer de sus propios espacios físicos. En determinados casos podrían
externalizarse algunas tareas, manteniéndose el desarrollo de ellas en las oficinas
administrativas del proyecto y no fuera de él. Estos aspectos deberán considerarse al
tomar la decisión más conveniente en cuanto a la participación de unidades externas.

También puede apreciarse que estos factores organizacionales se encuentran

absolutamente relacionados entre sí, de manera tal que la decisión económica y
estratégica que resulte del estudio pertinente en materia de outsourcing administrativo
podrá tener repercusiones directas e inmediatas en el tamaño de la estructura
organizativa, en la tecnología y también en las características de las tareas
administrativas que deberán llevarse a cabo. Todo lo anterior tiene su expresión en los
costos operacionales de administración, los que deberán cuantificarse para ser
incluidos en el flujo de fondos del proyecto. De esta forma, la determinación de los
espacios físicos requeridos, el sistema de informática, las comunicaciones externas e
internas, los servicios complementarios (casinos, salas cunas y otros), los perfiles de
cargos y sus remuneraciones, la estructura organizativa, las responsabilidades, el
equipamiento y personal de apoyo a la administración, entre tantos otros factores,
dependerán del estudio de los aspectos organizacionales, tomando siempre en cuenta
la existencia de opciones.

Así como en el estudio técnico se planteaba el mecanismo de ordenación de la

información requerida a través de cuadros que se denominaban “balances”, el mismo
procedimiento podrá utilizarse para definir la alternativa de administración más
conveniente, incorporando en esas opciones la mayor o menor participación de
unidades externas. Los flujos correspondientes, tanto por inversiones como por costos
operacionales, podrán diferir en forma sensible, razón por la cual determinar con
alguna precisión los desembolsos que requeriría cada alternativa constituye un análisis
relevante en el estudio de los antecedentes económicos de los aspectos
organizacionales.

En la mayoría de los casos, los proyectos no consideran la posibilidad de vender

servicios de administración a terceros. En el evento de que ello fuera posible, se
podrían estudiar los ingresos que tal venta generaría. En ciertas oportunidades, un
mismo inversionista que dispone de varios proyectos en funcionamiento puede
plantear que los servicios de contabilidad, cobranzas u otros serán atendidos por otras
de sus empresas. En esta eventualidad, deberá considerarse un pago por el servicio
en el flujo correspondiente para el proyecto en estudio. Al revés, en el caso de que se
venda el servicio correspondiente a otra de las empresas del inversionista, deberá
considerarse en el flujo el ingreso que esa venta de servicios generaría.

Casi todos los proyectos de inversión presentan dos tipos de participaciones posibles
de entidades externas, las cuales es preciso caracterizar para asignar adecuadamente
los costos que ellas involucren. La primera, que se presenta en la totalidad de los
proyectos, se refiere a las relaciones con proveedores y clientes en general y
corresponden a las denominadas relaciones operativas, las cuales requerirán una
unidad específica que estará dimensionada en función de los procedimientos de las
unidades externas, más que por las internas. La segunda relación se refiere a
decisiones internas que determinan la participación de entidades externas y, por tanto,
la incorporación de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura
organizativa del proyecto; normalmente se manifiestan en forma de auditorías
externas, contratistas de obras, servicios contables, desarrollo y mantención de
sistemas de información y otras, que permiten operar con una estructura fija menor.

El tamaño del proyecto es el factor que aparentemente tiene mayor influencia en el

diseño y tamaño de la estructura organizacional. Algunos estudios empíricos han
demostrado que el tamaño del proyecto está positivamente correlacionado con el
número de niveles jerárquicos y divisiones funcionales de la organización. Sin
embargo, aunque resulta obvio que los proyectos grandes serán más complejos
estructuralmente que los pequeños, existe también una economía de escala que
pueda alcanzar sobre cierta magnitud.

Por otra parte, el tamaño de la estructura puede asociarse a la tecnología

administrativa de los procedimientos incorporados al proyecto. De esto podrán
derivarse los recursos humanos y materiales que se necesitarán en el desarrollo de las
actividades relacionadas.

La complejidad de los procedimientos administrativos y de la organización en sí

pueden, en ciertos proyectos, convertirse en factores determinantes para el diseño de
la estructura organizativa. La diversidad de tareas tiende a incrementar las
necesidades de comunicaciones verticales, y exige una mayor extensión de las
divisiones jerárquicas.

Aunque la estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia en

el tiempo, probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondrá que se
mantiene estable por la imposibilidad de proyectar sus cambios a futuro1. Sin
embargo, la estructura deberá tener un grado de flexibilidad tal que permita su
adecuación a las variaciones del medio.

Aunque no es muy usual, la localización de las oficinas deberá también ser motivo de
estudio. No siempre la localización óptima de la fábrica tendrá que coincidir con la más
adecuada para las oficinas.

El estudio de la organización del proyecto, si bien debe tender a racionalizar el uso de

los espacios físicos sobre la base de consideraciones técnicas y económicas, tiene
también que responder a variables comerciales que se manifiestan en condiciones
ambientales que buscan vender cierta imagen de la empresa creada por el proyecto.

Inversiones en organización

El cálculo de las inversiones derivadas de la organización se basa directamente en los

resultados de la estructura organizativa diseñada. Su dimensionamiento y la definición
de las funciones que le corresponderán a cada unidad determinarán efectos sobre las
inversiones en obra física, equipamiento y capital de trabajo.

No será responsabilidad del estudio organizacional la cuantificación de estas

inversiones. No es lógico que especialistas en administración tomen decisiones sobre
las características físicas de las edificaciones para la operación administrativa sin
tener la base técnica que garantice las decisiones apropiadas. Por ello, sólo deberán
proporcionar la información para que los encargados del estudio técnico puedan
efectuar los cálculos necesarios.

Los antecedentes proporcionados por el análisis de la estructura organizacional de la

empresa que generaría el proyecto permiten definir un programa de recinto, que
consiste en una primera aproximación de la cantidad y tamaño de las oficinas, así
como de las necesidades de instalaciones anexas.

El análisis de los requerimientos de espacio físico para las unidades de carácter

administrativo del proyecto es más complejo de lo que parece. Antecedentes como el
flujo de movimiento de personal, atención de clientes y proveedores, número de
funcionarios por oficina, bodegas de materiales y repuestos de equipos de oficina,
sistema interno de comunicaciones y flujo de información, archivo y frecuencia de uso
de la información, locales de venta y muchos más deberán considerarse en el diseño
de los planos. Incluso, un estudio sobre la imagen corporativa del negocio permitirá
disponer de antecedentes sobre el tipo de solución estética que se necesita, tanto en
el diseño exterior de los edificios como en el equipamiento interior.

La inversión en obra física será distinta para un mismo proyecto si el edificio de las
oficinas administrativas y gerenciales se construye, compra o arrienda. En el primer
caso, la inversión se derivará del costo del terreno y de la edificación, datos que
pueden obtenerse cotizando con empresas constructoras; si se compra, la información
se obtendrá el costo de adquisición más los de remodelación y acondicionamiento, y si
se arrienda, sólo se considerará el acondicionamiento y otros gastos de iniciación. Es
importante identificar aquí la parte depreciable de la que no lo es (edificación y terreno,
por ejemplo) y el modelo de depreciación que corresponda.

Al igual que en el estudio técnico, el estudio organizacional debe proveer información

respecto de inversiones que habrá que realizar durante la ejecución del proyecto o con
fines ya sea de mantenimiento o ampliación de la estructura inicial.

El acondicionamiento de las oficinas tampoco puede improvisarse. Las condiciones

ambientales no son las mismas para todas las unidades de la organización. Mientras
que en las oficinas que reciben y atienden a clientes y público en general prima una
norma estética, en las restantes responden a una norma y criterio de funcionalidad.
Todo esto, que puede preverse con aproximada certeza, debe necesariamente
incorporarse en el estudio organizacional para dar mayor exactitud a la cuantificación
de las inversiones del proyecto.

El equipamiento de las oficinas se basa también en los criterios señalados, aunque en

gran parte es determinado por las variables de funcionalidad operativa de los
procedimientos administrativos asociados a cada unidad de la estructura organizativa.

El cálculo de la inversión en equipos es relativamente simple, aunque amplio por la

cantidad de ítemes que lo componen. Es importante también aquí poder determinar las
reinversiones en equipos de oficinas que se prevean. Para esto, la variable técnica
deja de ser la más relevante, puesto que al tratarse de criterios estéticos el reemplazo
se hará probablemente antes de la obsolescencia técnica o deterioro de los muebles y
equipos.

Un cuadro similar al de balance de equipos de fábrica facilita el traspaso de la

información económica que provee el estudio organizacional a los estados financieros
para la evaluación del proyecto. La única diferencia se presenta en el cálculo de la
vida útil que, como se mencionó en el párrafo anterior, no siempre depende de
criterios técnicos.

Otras inversiones, como vehículos para el personal ejecutivo, gastos de organización y

puesta en marcha, sistemas de comunicaciones y de procesamiento de datos, también
deben ser considerados en el estudio organizacional.

El procedimiento de cálculo de la inversión en capital de trabajo se presenta analizado

en detalle en el capítulo 11. Sin embargo, es preciso adelantar que la información allí
utilizada es en parte provista por este estudio. Parte de la inversión en inventarios de
efectivo, por ejemplo, se deduce del dimensionamiento estructural y operativo de la
organización del proyecto.

BIBLIOGRAFIA

 Albert, kennet “manual de administración estrategica”

 Sapag, N. y Sapag, R. (2008) Preparación y Evaluación de Proyectos.
 N. Sapag y R. Sapag, El proceso de preparación y evaluación de proyectos
(pp. 18-41) Colombia: McGraw-Hill Interamericana.