FINANZAS ESPECILIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYETOS BOGOTÁ D.C. 2021 Tabla de Contenido
Enunciado Caso Práctico Unidad 3 .................................................................................................... 3
Desarrollo de los puntos ........................................................................................................................ 5 Referencias ................................................................................................................................................ 8 Enunciado Caso Práctico Unidad 3
Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole
vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.
Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el
Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen
grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de
tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos
de los nuevos puntos de venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto
que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya
comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”
En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el
hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que
las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los
gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y
que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones
no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado
ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e
instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De
modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a
todo le siguen preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité
de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo
establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.
El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que
las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,
inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de
un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de
producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones
dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.
De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de
contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para
elaborar una propuesta de acción.
Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de
la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
2. Por habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
• Marketing y ventas
• Producción
• Contabilidad
• Compras 3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de
forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,
5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos
de venta?
6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y
por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por
separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como
sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las
preguntas que escribió ayer han sido la clave.
Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha
Desarrollo de los puntos
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
Inicialmente se deben plantear objetivos de cada Unidad alineados con los objetivos
estratégicos de la compañía; una vez planteados estos lineamientos se define el modelo para
la elaboración del presupuesto, que considerando los antecedentes aplicaría un presupuesto
base cero; es decir, no se deben basar las previsiones con información de años anteriores.
La preparación del presupuesto se debe iniciar con base en las previsiones de ventas;
es decir debemos involucrar al responsable de la Unidad Comercial y Mercadeo ya que son
ellos quienes cuentan con el idóneo conocimiento de esta unidad de gestión.
2. Por habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio:
• Marketing y ventas
• Producción
• Contabilidad
• Compras
Se debe empezar por las previsiones de Marketing y Ventas; ya que esta información
determinaría el nivel de actividad de la compañía, es decir, se debe solicitar a la Unidad de
Marketing y Ventas las previsiones de los puntos de venta tanto actuales como los que están
en proyecto de apertura.
3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede
estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
El incremento de las financiaciones a corto plazo debe resultar de la integración de todos
los presupuestos. 4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,
5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de
venta?
Así es, los presupuestos individuales se deben utilizar para el presupuesto general
(enfoque Bottom Up) y como se indica en la respuesta del punto 1, la elaboración del
presupuesto debe comenzar por la previsión de ventas a nivel general, es decir, no solo los
puntos de venta si no toda la Unidad de Marketing y Ventas.
6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y
por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por
separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
De acuerdo a la fiabilidad del estado de la información actual, es necesario realizar un
análisis de cada uno de los puntos de venta, y planificar revisiones periódicas que garanticen el
cumplimiento de los objetivos y que estén acordes a la previsión estipulada.
7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
Si, el banco debe asegurar que la compañía cuenta con la solvencia económica para
responder ante sus obligaciones a corto plazo.
Referencias
Asturias Corporación Universitaria. (s.f.). El Proceso de Elaboración de los Presupuestos.
Asturias Corporación Universitaria. (s.f.). Introducción a los Presupuestos.
