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CASO PRÁCTICO UNIDAD 3 – CLASE 6

JEIMMY PAOLA SUÁREZ SIERRA

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS


FINANZAS
ESPECILIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYETOS
BOGOTÁ D.C.
2021
Tabla de Contenido

Enunciado Caso Práctico Unidad 3 .................................................................................................... 3


Desarrollo de los puntos ........................................................................................................................ 5
Referencias ................................................................................................................................................ 8
Enunciado Caso Práctico Unidad 3

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole

vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.

Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el

Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen

grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de

tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos

de los nuevos puntos de venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto

que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya

comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”

En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el

hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que

las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los

gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y

que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones

no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado

ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e

instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De

modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a

todo le siguen preocupando.


De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité

de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo

establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.

El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que

las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,

inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de

un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de

producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones

dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.

De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de

contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma

integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.

El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para

elaborar una propuesta de acción.

Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de

la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del

presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

2. Por habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.

• Marketing y ventas

• Producción

• Contabilidad

• Compras
3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han

venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos

de venta?

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y

por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o

recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por

separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como

sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las

preguntas que escribió ayer han sido la clave.

Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha

Desarrollo de los puntos

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del

presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?


Inicialmente se deben plantear objetivos de cada Unidad alineados con los objetivos

estratégicos de la compañía; una vez planteados estos lineamientos se define el modelo para

la elaboración del presupuesto, que considerando los antecedentes aplicaría un presupuesto

base cero; es decir, no se deben basar las previsiones con información de años anteriores.

La preparación del presupuesto se debe iniciar con base en las previsiones de ventas;

es decir debemos involucrar al responsable de la Unidad Comercial y Mercadeo ya que son

ellos quienes cuentan con el idóneo conocimiento de esta unidad de gestión.

2. Por habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio:

• Marketing y ventas

• Producción

• Contabilidad

• Compras

Se debe empezar por las previsiones de Marketing y Ventas; ya que esta información

determinaría el nivel de actividad de la compañía, es decir, se debe solicitar a la Unidad de

Marketing y Ventas las previsiones de los puntos de venta tanto actuales como los que están

en proyecto de apertura.

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede

estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

El incremento de las financiaciones a corto plazo debe resultar de la integración de todos

los presupuestos.
4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han

venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de

venta?

Así es, los presupuestos individuales se deben utilizar para el presupuesto general

(enfoque Bottom Up) y como se indica en la respuesta del punto 1, la elaboración del

presupuesto debe comenzar por la previsión de ventas a nivel general, es decir, no solo los

puntos de venta si no toda la Unidad de Marketing y Ventas.

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y

por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o

recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por

separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

De acuerdo a la fiabilidad del estado de la información actual, es necesario realizar un

análisis de cada uno de los puntos de venta, y planificar revisiones periódicas que garanticen el

cumplimiento de los objetivos y que estén acordes a la previsión estipulada.

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Si, el banco debe asegurar que la compañía cuenta con la solvencia económica para

responder ante sus obligaciones a corto plazo.


Referencias

Asturias Corporación Universitaria. (s.f.). El Proceso de Elaboración de los Presupuestos.

Asturias Corporación Universitaria. (s.f.). Introducción a los Presupuestos.

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