Facultad de Ingeniería

Escuela de Industrias
Ingeniería Civil Industrial Advance

Gestión de Calidad

Profesor: Paulina Donoso

Introducción a la Gestión de la Calidad
¿Qué es Gestión?
• Del latín Gestio, el concepto de gestión hace referencia a la acción
y al efecto de gestionar o de administrar.

• Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio

o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en
planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
¿Qué es Calidad?
¿Qué es Calidad?
Según la Real Academia:
• Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que
permiten juzgar su valor. Esta tela es de buena calidad.
• Buena calidad, superioridad o excelencia.

Según ISO 9000

 Calidad es el grado en el que un conjunto de características cumple
con los requisitos.
Definición de Calidad
• La calidad es un concepto confuso ya que puede considerarse de
acuerdo a diversos criterios o perspectivas. Algunos son con base
en:

1. El juicio
2. El Producto
3. El Usuario
4. El Valor
5. La Producción o Manufactura
Perspectiva con base en el juicio
• Sinónimo de superioridad o excelencia.
• La calidad se puede reconocer en forma absoluta y universal, una
marca de normas inflexibles y alto logros.
• Relacionada con la comparación de rasgos y esfuerzos de marketing
para construir una imagen.
Perspectiva con base en el
producto
• Es una función de una variable medible, específica y que las
diferencias de calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún
atributo del producto.
• Se crea la falsa visión de que a precio más alto, mejor es el
producto.
Perspectiva con base en el usuario
• La calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere.
• La calidad se define como la adecuación al uso, o cuán bien
desempeña su función el producto.
Perspectiva con base en el valor
• Este enfoque se basa en la relación de la utilidad o satisfacción con
el precio.
• Un producto de calidad es aquel que es tan útil como los producto
que los que compite a un menor precio; o posee mayor utilidad a
un precio comparable.
Perspectiva con base en la
manufactura
• La calidad se define como el resultado deseable de la práctica de
ingeniería y manufactura o la conformidad con las especificaciones.
• Las especificaciones son objetivos y tolerancias que determinan los
diseñadores de productos y servicios.
Concepto Calidad
CALIDAD SIGNIFICA:
• Cero defectos
• Cumplir exactamente con lo que pide el cliente.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• No quejas, rechazos o devoluciones.
Calidad según Deming
Mejora la Decrecen los
Calidad costos

Se conquista el
Mejora la
mercado al
Productividad
precio más bajo

Se permanece
en el negocio
Los 14 principios de Deming
1. Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo
de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando
puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Dejar de depender de la inspección en masa
4. Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base
únicamente al precio
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y
servicio
6. Implantar la formación
7. Adoptar e implantar el liderazgo
8. Desechar el miedo
9. Derribar las barreras entre departamentos
Los 14 principios de Deming
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra
11. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos
para la dirección
12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas
de su trabajo
13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal
14. Actuar para lograr la transformación
Calidad según Crosby
• Calidad como conformidad con las
especificaciones.

• Las empresas despilfarran recursos

realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos CERO DEFECTOS

Absolutos de la calidad:
1. Definir la calidad como el cumplimiento de
los requisitos establecidos
2. El sistema que causa la calidad es la
prevención
3. El único estándar de rendimiento válido es
el cero defectos
4. La única medida válida de la actuación de
la organización es el coste de calidad
 Calidad según Ishikawa
• La calidad empieza con la educación y termina con la
educación.
• Aquellos datos que no tengan información dispersa
(variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades
de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no
es necesaria la inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los
trabajadores.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las
utilidades a largo plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus
subordinados les presenten los hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver
con simples herramientas de análisis.
Calidad según Juran
La calidad se define como la adecuación al uso,
la cuál se alcanza en primer lugar por una
adecuación del diseño del producto (calidad de
diseño) y en segundo lugar por el grado de
conformidad del producto final con ese diseño
(calidad de fabricación o de conformidad).

Planificación

Control Mejora
Calidad según Juran
 Evolución del concepto Calidad

Gestión de la
Calidad Total
Calidad

Asegurar la calidad del producto al cliente mediante los

procesos operativos

Aseguramiento de Asegurar el producto asegurando los

procesos
la Calidad

Inspección del proceso por operador

Autocontrol

Inspección del producto por Departamento de Control

Control de Calidad de Calidad
Evolución del concepto de Calidad
• CONTROL DE CALIDAD: es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter
operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o
servicio.

• ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Todas las acciones sistemáticas y planificadas

necesarias para proporcionar una confianza adecuada de que un producto o servicio
cumplirá con los requerimientos de calidad.

• CALIDAD TOTAL: La Calidad Total no es un sistema, es una filosofía, cultura,

estrategia o estilo de gestión de una empresa según la cual todas las personas en la
misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.

• GESTIÓN DE LA CALIDAD: Conjunto de la estructura de organización, de

responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos, que se establecen
para llevar a cabo la gestión de la calidad.
La Calidad nos permite mejorar…
• Productividad: Es el mejoramiento continuo del trabajo,
productividad no significa hacer más, significa hacer las cosas
cada vez mejor.

• Competitividad: Es entendida como la habilidad de una

organización para diseñar, producir y comercializar bienes o
servicios cuyas características de calidad formen un paquete
mas atractivo para el cliente que el de los competidores.

• Disminuir Costos: permite la reducción de desperdicios y costos

operativos.
La Calidad comprende…

Mejor
Mejora posicionamiento
Continua de de la empresa
nuestros WORLD
Procesos

CLASS
Disminución de
Costos Organizations unable to
sustain performance
PERFORMANCE

Poor-Performing Organizations with

Organizations Potential

PRACTICES AND SYSTEMS

Gestión de la Calidad
Modo de gestión de una organización, centrada en la calidad,
basada en la participación de todos sus miembros y dirigida al éxito
a largo plazo para la satisfacción del cliente y de las ventajas para
todos los miembros de la organización y para la sociedad.
Calidad, una Estrategia
Empresarial
• La estrategia de la calidad es un proceso que se divide en
tres grandes estrategias operativas o campos de acción, los
cuales tienen que estar íntimamente ligados entre si.

• La creación continua del valor para el cliente.

1

• La optimización del proceso productivo.

2

• El desarrollo del potencial humano en la

3 empresa.
Pero, qué es una estrategia?
• Determinación de metas y objetivos básicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la
distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos.
Estrategias Responsabilidad de la
Dirección
La propia norma ISO 9001 menciona en su introducción que la
adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una
decisión estratégica de la organización.
El carácter estratégico de un sistema de gestión de la calidad se
relaciona con el hecho de que tanto su diseño como su
implementación una organización están fuertemente influenciados por
aspectos tales como:

• El entorno de la organización, además de los cambios y riesgos

asociados con ese entorno
• Sus necesidades cambiantes
• Sus objetivos particulares
• Los productos que proporciona
• Los procesos que emplea
• Su tamaño y estructura
¿Cómo relacionamos la Calidad con
la Estrategia de la Empresa?

Mejor
Mejora posicionamiento de
Continua de la empresa
nuestros WORLD
Procesos

CLASS
Disminución de
Costos Organizations unable to
sustain performance
PERFORMANCE

Poor-Performing Organizations with

Organizations Potential

PRACTICES AND SYSTEMS

Administración Estratégica de la
Calidad
Administración Estratégica
• Administración Estratégica: es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

• Según esta definición, la administración estratégica se centra en la

integración de la gerencia, mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo de los sistemas de información por para lograr el éxito
de la empresa.
Administración Estratégica
• La administración estratégica se interrelaciona con la toma de
decisiones de donde identificamos tres niveles:

• Enfoque a largo plazo sobre las fuerzas

Estratégico internas y externas que pueden tener un
impacto en el futuro de la organización.

• Enfoque a mediano plazo sobre las

Táctico operaciones compatibles con la dirección
estratégica.

• Enfoque a corto plazo sobre lo que está

Operativo sucediendo “ahora”.
Propósito de la Administración
Estratégica

El propósito de la administración estratégica es explotar y

crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro que es “LA
PLANEACION A LARGO PLAZO, como contraste; intenta optimizar
para el futuro de las tendencias actuales.
Desafíos de una empresa
competitiva…
Enfrentarse a la inestabilidad y turbulencias del mercado…
¿Cómo?

–  La planeación estratégica.
–  La cultura compartida.
–  La calidad total.
–  La atención al cliente.

Modelos de Gestión Estratégicas y

Gestión del Cambio
Decidimos qué metodologías usar…
Prácticas Planeación Estratégica
1. Tienen sistemas de planificación sistemática para la ejecución de
estrategias.
2. Entienden el ambiente competitivo, los factores principales que
determinan el éxito y los retos estratégicos.
3. Alinean planes de acción de corto plazo con los objetivos
estratégicos y retos de largo plazo y los comunican.
4. Deducen planes de Recursos Humanos de los objetivos y planes
de acción estratégicos.
5. Identifican medidas e indicadores clave para seguir el avance de
los planes de acción.
 Proceso de Planeación Estratégica

Análisis
entorno
Elaborar externo Establecer
Generar, Evaluar y
Establecer políticas y Asignar
Misión - objetivos
evaluar y
objetivos Recursos
medir los
Visión seleccionar resultados
Análisis anuales
entorno
interno
Planeación Estratégica y Gestión de
Calidad
• Un sistema de gestión de calidad, requiere establecer una política y
objetivos de calidad, procedimientos y mediciones.
• En el sistema de gestión de calidad, al requerir una política de este
tipo se exige que sea adecuada al propósito de la organización y los
objetivos de calidad permitan cumplir éste propósito.
• Por consiguiente los objetivos de calidad deben ser herramientas
que permitan lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
Planeación Estratégica y Gestión de
Calidad
• Lograr alinear las estrategias de la empresa con los sistemas de
gestión de calidad es un trabajo periódico que exige comprender
que un sistema de gestión de calidad no se define con
independencia a la planificación de la empresa y que no es estático
ni creado solo una vez para quedar congelado en el tiempo, sin
cambiar sus objetivos o políticas de calidad.
• El sistema de gestión de calidad debe ser un instrumento al servicio
del propósito de la organización, debe responder con políticas y
objetivos acordes a ese propósito y debe ser parte integrante de la
planificación estratégica, siendo flexible y adaptable a los
requerimientos de la planificación, por lo tanto deberá cambiarse y
renovarse las veces que sea necesario para ser un real aporte a la
empresa.
¿Por qué fallamos en implementar
las estrategias?
• 9Š 5% de las personas no comprenden la estrategia.
• Š90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias
exitosamente.
• Š75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa
de los ejecutivos a la estrategia.
• Š60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y
presupuestos con la estrategia.
• Š85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo
la estrategia.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el
desempeño de la empresa y se ha demostrado que es la
herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia.
Balanced Scorecard
• Es un sistema de control de gestión que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolución del
negocio.
• BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la
Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a través de indicadores y
ligados a planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de todos los miembros de la organización.
• El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño
que más aceptación ha tenido entre los directivos de
organizaciones tanto públicas como privadas.
Balanced Scorecard
Factores de Riesgo para el Éxito de
un BSC
• Falta compromiso de la Dirección.
• Falta de continuidad en el proceso
• Mantener el BSC en la alta dirección solamente
• Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral
versus Tablero de Control
• Pocos empleados implicados
• Proceso de desarrollo demasiado largo
• Contratar consultores sin experiencia.
• Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
Balanced Scorecard
• La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:
Objetivos Estratégicos BSC
• Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? Serán alcanzados
los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión
básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser
pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros,
y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la
instalación y desarrollo de capacidades de gestión.
Mapas Estratégicos BSC
• Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una
organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de
conducirse en el futuro.
• Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre
los componentes de la estrategia de una empresa.
• Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la
estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos
e indicadores.
 Construcción BSC
Diseño Implementación Integración Seguimiento

• Formular • Elección de • Se deben indicar • Como cualquier

modelo. herramienta las fuentes de proceso debe
• Desarrollo de tecnológica para cada uno de los definirse el
estrategias desarrollo. datos necesarios proceso de
• Descomposición • Incorporar el para alimentar monitorización
de objetivos modelo de BSC al los indicadores, la del propio diseño
según plazos y software. periocidad y los e
perspectivas • Carga de formatos implementación
indicadores necesarios. del BSC teniendo
• Creación Mapa
claves. • Capacitar a en cuenta que la
Estratégico
usuarios. organización es
• Definición de dinámica y debe
Indicadores ir adaptándose a
Claves las nuevas
• Identificación y circunstancias
diseño de que la rodean
iniciativas
Administración Estratégica de la
Calidad
La administración estratégica de la calidad es el proceso
de establecer metas a largo, mediano y corto plazo y
definir el enfoque para cumplir esas metas.
Ciclo Administrativo de la Calidad

• Políticas de Calidad
• Objetivos de Calidad
• Metas de Calidad
• Organización de metas
• Planes para cumplir las metas
• Estructura organizacional
• Recursos
• Medición de la retroalimentación
• Revisión del avance
• Incentivos basados en las metas
• Capacitación
Políticas de Calidad
Según ISO 9000:
Intenciones globales y orientación de una organización relativas a
la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección
Ayudará a la organización a orientar y dirigir mejor sus esfuerzos
facilitando el que todo el personal colabore y trabaje en pos de un
mismo objetivo, la satisfacción del cliente.
Objetivos de Calidad
Alineados a la política de calidad

• Los objetivos de calidad deben de ser coherentes con la política de

calidad.

• En este punto quisiera agregar que la política de calidad, y por ende

los objetivos de calidad, deben de estar alineados con la misión y
visión de la organización.
Ejemplo Objetivos de Calidad
Ejemplo Objetivos de Calidad
Metas de Calidad
• Una meta es un enunciado de los resultados deseados que
debe lograrse dentro de un tiempo específico a corto o largo
plazo.

Ejemplos
• Los costos de calidad para la compañía deben reducirse en x%.
• Las pérdidas no deben superar el x%.
• La tasa de fuga de productos debe reducirse a x%.
• La compañía debe contar con x% de personal certificado.
Recursos para actividades de
Calidad
La calidad actualmente requiere una inversión de recursos y tiempo
a través de toda la organización. En el largo plazo esto se
transforma en un ahorro en tiempo que después queda disponible
para actividades de calidad y otras (capacitación); en el corto plazo
los recursos son un problema que a largo plazo también
constituyen ahorro.
Capacitación para la Calidad
• Uno de los factores esenciales para un programa de calidad es el
entrenamiento de amplio alcance en la organización.
• La experiencia en capacitación ha identificado las razones por las
que algunos programas de entrenamiento fracasan:
1. No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a
usar.
2. Falta de participación de Gerentes al diseñar el plan.
3. Confiabilidad en el método de enseñanza.
4. Falta de comunicación durante la capacitación.
Organización de Alto Desempeño
Organizaciones de alto desempeño son aquellas cuyas
características sobresalientes las convierten en modelo a seguir, no
solo se distinguen por sus resultados financieros superiores a la
industria, sino también por el alineamiento estratégico de su
recurso humano y una integración de aspectos tales como la
calidad, los riesgos laborales y la responsabilidad con el ambiente.
Sistemas eficaces de medición
del desempeño
¿Para qué medimos el desempeño?

• Cuantificar el valor de desempeño de productos, servicios, procesos,

actividades y recursos humanos entre otros.
• Distinguir el éxito y el fracaso.
• Toma de decisiones.
• Mejora Continua de los procesos.

El objetivo de la medición y el análisis del desempeño es guiar una

organización hacia el logro de resultados de negocios claves y de
los objetivos estratégicos, así como anticipar y responder a los
cambios internos y externos rápidamente.
¿Qué necesitamos para medir el desempeño?

1. Datos: son representaciones de hechos derivados de algún proceso de

medición. Un suministro de datos consistentes, exactos y oportunos
proporciona información en tiempo real para la evaluación, control y la
mejora de los procesos, productos y servicios con el fin de cumplir con
los objetivos empresariales y las necesidades del cliente.

2. Indicadores: hacen referencia a la información numérica que resulta de

la medición. (reclamos de clientes, consumo de energía, productividad,
entrega de productos, entre otros.)
Balanced Scorecard, la medición.
• Un buen Balanced Scorecard contiene indicadores de diagnóstico
(resultados) e indicadores de predicción (motivadores del
desempeño).
Indicadores Claves de Desempeño
• Los indicadores clave de desempeño son medidas cuantificables
que son de total importancia para el éxito de una compañía.

• Estos indicadores varían entre organizaciones pero siempre deben,

si se implementan y monitorean correctamente, ayudar a la
empresa a definir y medir el progreso hacia los objetivos a largo
plazo y a corto plazo.
Ciclo Balanced Scorecard
Administración de Procesos
La administración de procesos comprende la planeación y el
manejo de las actividades necesarias para lograr un alto nivel de
desempeño en los procesos de negocios clave, así como identificar
las oportunidades de mejorar la calidad y el desempeño operativo
y, con el tiempo, la satisfacción del cliente.
Administración de Procesos

Consiste en tres Diseño

actividades claves

Control

Mejora
Alcance de la Administración de
Procesos
Son los más importantes para manejar
Procesos para la
el negocio y mantener una ventaja
creación de valor
competitiva

Comprenden las actividades para

Procesos de
incorporar los requisitos de los clientes,
Producción
nuevas tecnologías y el aprendizaje a las
/Entrega
especificaciones de productos
Administración de
Procesos

Actividades que crean o entregan

Procesos de Apoyo/
producto final. Se percibe la calidad
Soporte
final por el consumidor.

Son los más importantes para los

procesos que crean valor, ya que crean
Procesos de Diseño
una infraestructura para estos. No
agregan valor directo al producto.
Prácticas Administración de
Procesos
1. Definen y documentan procesos de creación de valor y apoyo.
2. Convierten requisitos de clientes en requisitos de diseño de
productos y servicios.
3. Aseguran que la calidad este integrada en productos y servicios.
4. Administran el proceso de desarrollo de producto para introducir
calidad y mejora.
5. Definen los requisitos de desempeño para proveedores.
6. Control de la calidad y desempeño de los procesos.
7. Mejoran procesos en forma continua para aumentar calidad.
8. Innovan para lograr desempeño único.
Mejora de Procesos
La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la
eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los
mecanismos internos para responder a las contingencias y las
demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es
un reto para toda empresa de estructura tradicional y para
sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos,
debemos de considerar:
• Análisis de los flujos de trabajo.
• Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución
de los procesos.
• Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del
proceso.
• Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
Kaizen
• El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que
comprende todos los elementos, componentes, procesos,
actividades, productos e individuos de una organización.
• La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los
estándares de los sistemas productivos y de gestión.
Sistemas de Gestión de Calidad
Calidad Total
La calidad total es un sistema administrativo enfocado hacia
las personas que intenta lograr un incremento continuo de la
satisfacción del cliente a un costo cada vez más bajo. Tiene
un enfoque de sistema total y parte integral de una estrategia
que comprende toda la cadena desde proveedores hasta
clientes basado en el método científico.
Filosofía de Calidad Total

• Dirección
Calidad • Todo miembro
altamente • Requerimientos del de la
comprometida Cliente son organización
comprendidos y está involucrado
asimidos
exactamente
Gerencia Total
Calidad Total en las Organizaciones
Para todos los tipos de organizaciones, la calidad es vital para
conservar a los clientes, mantener la rentabilidad y aumentar la
participación en el mercado.
Principios de Calidad Total
Se basa en principios fundamentales:

Liderazgo y
trabajo en
equipo

Clientes
Calidad Enfoque
procesos y
mejora
Total continua

Aprendizaje
Enfoque en clientes
Los esfuerzos de una empresa deben extenderse más allá de
cumplir con las especificaciones, la disminución de defectos y la
resolución de quejas. Los clientes son tanto internos como
externos.
La empresa debe velar por:
1. Diseño de nuevos productos.
2. Rápida respuesta a exigencias del cliente.
3. Estrecha relación con sus clientes.
Participación y trabajo en equipo
• En cualquier organización, la persona que mejor entiende su
trabajo y cómo mejorar el producto y el proceso es la que lo realiza.
• La tarea de la administración incluye formular un sistema que
permita la participación y se vuelva parte de la cultura.
• La calidad total requiere coordinación horizontal entre unidades
administrativas. Los equipos multifuncionales proporcionan este
enfoque.
¿Qué es un Equipo?
• Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para lograr
un objetivo o un conjunto de objetivos comunes.
Beneficios Equipo de Trabajo
• En el lugar de trabajo, un equipo está compuesto por el grupo de
trabajo natural, es decir, los operarios, su líder y todos los demás
servicios de apoyo (como ingeniería, control de calidad y
planificación) que trabajan juntos para lograr un objetivo común
• Un grupo de trabajo natural no es necesariamente un equipo.
Grupos de contribuidores individuales no forman equipos. Un
grupo de personas es sólo un equipo cuando todos trabajan juntos
para alcanzar el mismo objetivo

• Amplia variedad de habilidades y experiencia

• Mejor calidad, productividad y servicio
• Mayor flexibilidad
• Costos operativos reducidos
Enfoque de proceso
• Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como
objetivo lograr un resultado.
• La perspectiva de un proceso reúne todas las actividades
necesarias e incrementa nuestro entendimiento de todo el sistema.
Las mejores oportunidades de mejoras se encuentran en éstos.
Enfoque de proceso
• Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones
tales como:

 Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

 Identificar la interrelación con otros procesos.
 Definir las responsabilidades respecto al proceso.
 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
 Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

• Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos

enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de
manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí,
considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una
transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación
se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto
de actividades.
Mejora Continua
• Mejora continua se refiere a cambios incrementales, pequeños y
grandes. Pueden tener los siguientes enfoques:
1. Amentar el valor para el cliente.
2. Reducir desperdicios y costos relacionados.
3. Amentar productividad y eficiencia.
4. Mejorar capacidad de cambio y desempeño.
Las mejoras se enfocan en mejorar productos y servicios y en la
simplificación de los procesos.
Ciclo PDCA
Plan (Planificar)
• Organización lógica del trabajo
1. Identificación del problema y planificación.
2. Observaciones y análisis.
3. Establecimiento de objetivos a alcanzar.
4. Establecimiento de indicadores de control.
Do - Hacer
• Correcta realización de las tareas planificadas

1. Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

2. Aplicación controlada del plan.
3. Verificación de la aplicación.
Check - Verificar
• Comprobación de los logros obtenidos
1. Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
2. Comparación con los objetivos.
Act - Actuar
• Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos
1. Analizar los datos obtenidos.
2. Proponer alternativa de mejora.
3. Estandarización y consolidación.
4. Preparación de la siguiente etapa del plan.
Círculos de Calidad
• Los círculos de calidad son equipos integrados por un pequeño
número de personas que desarrollan su actividad en una
misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su
actividad y elaborar soluciones.

• El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y en

el movimiento de la Calidad Total que se desarrolló en ese
país. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total;
en la cooperación de todos los departamentos y empleados.
Círculos de Calidad
Seleccionar
el Problema

Aclarar por
Evaluar qué se
resultados selecciona el
problema

Estableces
Evaluar la
medidas
situación
correctivas y
actual.
preventivas

Analizar e
investigar las
causas.
Las siete Herramientas de la
Calidad
Análisis de Pareto
• Es una gráfica de barras que permite discriminar entre las
causas más importantes de un problema.
• Se basa en el principio de que en cualquier distribución, el 80%
de los efectos están producidos por el 20% de las causas.
¿Cómo construir un diagrama de
pareto?
• Paso 1: Identificar el problema.
• Paso 2: Identificar factores.
• Paso 3: Definir período de recolección. Ejemplo: mensual.
• Paso 4: Recolectar Datos
• Paso 5: Ordenar Datos
• Paso 6: Calcular los porcentajes
• Paso 7: Calcular Los Porcentajes Acumulados
• Paso 8: Dibujar el Diagrama de Pareto
• Paso 9: Análisis de Pareto
DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO
(Diagrama de Ishikawa)
Objetivos:
ƒIdentificar la raíz o causa principal de un problema o efecto
ƒClasificar y relacionar las interacciones entre factores que están
afectando al resultado de un proceso.
Diagrama Causa-efecto
Histograma
• El histograma es un tipo especial de gráfico de barras que se puede
utilizar para comunicar información sobre las variaciones de un
proceso y/o tomar decisiones enfocándose en los esfuerzos de
mejora que se han realizado.
Hoja de Verificación
• Se utiliza para reunir datos basados en la observación del
comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias,
por medio de la captura, análisis y control de información relativa
al proceso.
Gráfico de Dispersión
• Representación gráfica de dos variables que muestran cómo se
relacionan entre sí.

Tipos de Relaciones que permite estudiar:

• Relaciones causa-efecto.
• Relaciones entre dos efectos.
• Posibilidad de utilizar un efecto como sustituto de otro.
• Relaciones entre dos posibles causas.
Gráfico de Dispersión
Correlación Fuerte: Los puntos se
agrupan claramente alrededor de
una línea imaginaria que pasa por el
centro de la masa de los mismos.
Estos casos sugieren que el control
de una de las variables lleva al
control de la otra.
Correlación compleja: El valor de la
variable "Y" parece estar relacionado
con el de la variable "X", pero esta
relación no es simple o lineal. En este
caso se estudia la relación más
profundamente .
Sin correlación: En este caso, nuestra
teoría no es correcta y se deben
buscar otros tipos de relaciones.
Estratificación
• Es lo que clasifica la información recopilada sobre una
característica de calidad. Toda la información debe ser
estratificada de acuerdo a operadores individuales en
máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de
asegurarse de los factores asumidos;

• Los criterios efectivos para la estratificación son:

1. Tipo de defecto
2. Causa y efecto
3. Localización del efecto
4. Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo,
operador, individual, proveedor, lote etc.
Gráfico de Control
• Se utilizan para estudiar la variación de un proceso.
• Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite
inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central.
• Un gráfico de Control muestra:
1. Si un proceso está bajo control o no
2. Indica resultados que requieren una explicación
3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación
con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un
proceso de mejora.
Six Sigma
• Se puede describir como un enfoque de mejora del negocio que busca
encontrar y eliminar las causas de los defectos y errores en los procesos de
manufactura y servicios, concentrándose en los resultados que son decisivos
para los clientes y una clara recuperación financiera para la organización.

• Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación

de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el
control de calidad y optimización de procesos.
Six Sigma
La estrategia de SIX SIGMA pretende:
• Saber, específicamente, qué es importante para el cliente
• Reducir los niveles de defectos
• Centrarse en el objetivo
• Reducir la variación del proceso
• Controlar las entradas (Inputs)
Base Estadística de Six Sigma
• En la terminología Six Sigma un defecto o no conformidad, es un
error o equivocación que llega al cliente.
• Un proceso con capacidad Six Sigma significa que mantiene una
distancia de seis veces la desviación estándar entre la media del
proceso y los límites de especificación.
• En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma
que solo se producen 3,4 oportunidades de defecto por cada
millón de unidades producidas.
Six Sigma
Resumen Rendimientos
Definiciones Six Sigma
• Unidad (U): Es un artículo producido o procesado disponible para
evaluación contra un criterio o estándar predeterminado.
• Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificación de
un CTQ o cuando una característica no cumple con el estándar.
• Falla: resulta cuando una característica no tiene el desempeño
estándar.
• Error: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.
• Defectuoso: Una unidad que tiene uno o más defectos.
• Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un
producto. DPU = D/U
Definiciones Six Sigma
• Oportunidad de defectos (O): Cualquier característica que pueda
medirse y de una oportunidad de no satisfacer un requisito del
cliente.
• Las necesidades del cliente Características Críticas para la
Satisfacción (CTS),
• Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs
y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs.
• Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto
en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control
• Defectos por oportunidad (DPO): D/ U*O
• Defectos por millón de oportunidades (DPMO): Es el número de
defectos encontrados en cada millón de unidades. DPMO=
DPO*1000000.
Ejemplo Six Sigma
• Un proceso de manufactura de mesas para teléfono tiene cuatro
subprocesos: fabricación de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman
los datos de 1510 mesas fabricadas y se observa la siguiente información.
Calcule el Sigma del proceso.

Proceso Defectos Opor/unidad

Patas 212 17
Bastidor 545 5
Cubierta 71 9
Pintura 54 1
Totales 882 32

• Número de unidades procesadas = 1510

• Número total de defectos = 882
Ejemplo Six Sigma
• Defectos por oportunidad (DPO) = D

882
 .0182
N  O 1510  32
• DPMO = .0182 X 1,000,000=18,253

• De la tabla de conversión de sigma determinamos el valor que más

se acerca a 18,253 siendo este:

Sigma = 3.63
Selección de Proyectos para Six
Sigma
1. Problemas de conformidad.
2. Problemas de desempeño no estructurados.
3. Problemas de eficiencia
4. Problemas de diseños de productos
5. Problemas de diseños de procesos
Estructura Six Sigma
• Campeones (Champions): Son los directores de área quienes proveen la
dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

• Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y

capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma.

• Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a

tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los Cinta Verde.

• Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma

parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus áreas.
Solución de Problemas Six Sigma
La mejora exitosa de la calidad y del desempeño del negocio
depende de la capacidad para identificar y solucionar los
problemas. Es una habilidad fundamental en Six Sigma.

Base para la solución de problemas:

1. Redefinición y análisis del problema
2. Generación de ideas
3. Evaluación y selección de ideas
4. Implementación de ideas
Metodología DMAIC
La metodología de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que brinda
mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que caen por
debajo de sus especificaciones. La metodología DMAIC puede ser usada
cuando un producto o proceso existe en su compañía pero no está
alcanzando las especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de
forma adecuada.

Definir

Control Medir

DMAIC

Mejorar Analizar
Herramientas para DMAIC
Definir Costo del análisis de calidad - Análisis de Pareto -
Mapeo de Procesos - 5w + 1h – Carta del proyecto.

Medir Estadística descriptiva - Medición y sistema de

evaluación - Análisis de capacidad del proceso –
Benchmarking – Listas de verificación

Analizar • Mapeo de proceso - Inferencia Estadística - Diagrama

Causa Efecto - Modelo de fallas y análisis de los
efectos - 5 por qué.

Mejorar • Diseño de experimentos - Prueba de errores

• Producción esbelta - Ciclo Deming - Siete
herramientas de la administración y planeación

Controlar • Control estadístico de procesos - Procedimientos de

operación estándar (POE)
 5W + 1H
• Es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un
problema asumido para mejorar. Se emplea para comprender los
detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos
fundamentales.

5W + 1H
¿Qué? What? ¿Qué ocurrió? ¿Qué problema hay?
¿Cuándo? When? ¿Cuándo ocurrió el problema? Acción temporal del
fenómeno.
¿Dónde? Where? ¿Dónde ve el fenómeno?
¿Quién? Who? ¿Le sucede a alguien en particular? Habilidades.
¿Cuál? Wich? Tendencia, aleatoria, estándar, variables
relacionadas.
¿Cómo? How? Como el estado actual difiere de lo normal.
Análisis de la capacidad del
proceso
Estudia la variabilidad de un proceso. La capacidad de un proceso
de fabricación se suele interpretar como su aptitud para producir
artículos de acuerdo con las especificaciones. También se suele
interpretar como la aptitud del proceso o de una sola máquina para
cumplir los límites de tolerancia.
Análisis de la capacidad del
proceso

Este índice relaciona la diferencia entre los límites de especificación

(establecidos) y un múltiplo de la desviación típica de la
característica estudiada, que está asociado a la variabilidad del
proceso y, por tanto, a las tolerancias naturales.
Análisis de la capacidad del
proceso
 Para IC = 1 el proceso fabrica un 0-3 % de artículos defectuosos (bajo
normalidad).
 Si IC < 1; el proceso fabrica una proporción de defectuosos superior al 0-3
%; dicha proporción aumenta según nos alejamos de la unidad. En este
caso habría que actuar sobre el proceso para incrementar su capacidad.
 Si IC > 1; el proceso fabrica una proporción de defectuosos inferior al 0-3
%; dicha proporción disminuye según IC se aleja de la unidad.

La frecuencia de muestreo y la fracción de muestreo dependen de los

valores de este índice. Para índices inferiores a la unidad se suelen
inspeccionar todas las unidades. En cambio, un incremento de este índice
por encima de la unidad permite disminuir la frecuencia de muestreo y,
por tanto, el número de unidades que se inspeccionan.
Benchmarking
• El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se
desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras
empresas (o unidades).

• El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto

amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Benchmarking
• Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la
organización, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
• Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares
de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
• Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la
empresa con los de la industria a la que pertenece.
• Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los
niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o
mercado se encuentre.
5 Por qué
• La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar
preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan
un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es
determinar la causa raíz de un defecto o problema.

• Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la

evolución de sus metodologías de fabricación, que luego
culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se
usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de
Six Sigma.
Procedimientos de Operación
Estándar
• Los POE son instrucciones escritas para diversas operaciones
particulares o generales y aplicables a diferentes productos o
insumos que describen en forma detallada la serie de
procedimientos y actividades que se deben realizar en ese lugar
determinado. Los POE garantizan la realización de las tareas
respetando un mismo procedimiento y sirven para evaluar al
personal y conocer su desempeño.
• El propósito de un POE es suministrar un registro que demuestre el
control del proceso, minimizar o eliminar desviaciones o errores y
riesgos en la inocuidad alimentaria y asegurar que la tarea sea
realizada en forma segura.
Normas ISO de calidad
• Normas de la serie ISO 9000 desarrolladas por el Comité Técnico
176 de la Organización Internacional de Estándares.

• Las Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las

organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la
operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. Tienen
como meta la mejora continua apoyada por los principios de la
calidad total
Estructura Normas ISO
ISO 9000:2000
Sistemas de gestión de la
calidad-Fundamentos y
vocabulario

ISO 9004:2000 ISO 9001:2000

Sistemas de gestión de la Sistemas de gestión de la
calidad-Directrices para la calidad-Requisitos
mejora del desempeño

ISO 19011:2002 Contractual o Certificable

Directrices para la auditoría
de los sistemas de gestión
de la calidad y/o ambiental
RELACIÓN ISO 9001 V/S ISO 9004
• ISO 9001 e ISO 9004 - son un par consistente de Normas.
• Diseñadas para ser usadas en conjunto o por separado.
• Alcances diferentes - estructura similar.
• ISO 9001 puede ser utilizada para certificación o con propósitos
contractuales.
• ISO 9004 - su objetivo es proporcionar directrices para la mejora
del desempeño.
• ISO 9004 no es una guía con fines de certificación.
Normas ISO
• Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de
normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua
comprensión en el comercio nacional e internacional.

• Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se ha basado en ocho

principios de Gestión de la Calidad que reflejan las mejores
prácticas de gestión.
 Principios de Gestión de Calidad
según ISO
.

 Principio 1. Organización orientada al cliente

 Principio 2. Liderazgo
 Principio 3. Participación del Personal
 Principio 4. Enfoque basado en Procesos
 Principio 5. Enfoque de sistema para la gestión
 Principio 6. Mejora Continua
 Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones.
 Principio 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.
4.- Sistema de Gestión de la Calidad

4.1 Requisitos generales

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Generalidades

4.2.2 Manual de la calidad

4.2.3 Control de documentos
4.2.4 Control de los registros
5. Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección

5.2 Enfoque al cliente

5.3 Política de calidad

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

5.5.2 Representante de la dirección

5.5.3 Comunicación interna

5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades

5.6.2 Información para la revisión

5.6.3 Resultados de la revisión
6.- Gestión de los Recursos
6.1 Provisión de recursos

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y

formación

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabajo

7. Realización del Producto

7.1 Planificación de la realización del producto

7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
7. Realización del Producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos

relacionados con el producto

7.2.2 Revisión de los requisitos

relacionados con el producto
7.2.3 Comunicación con el cliente
7.- Realización del Producto
7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

7.3.2 Elementos de entrada del diseño y desarrollo

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo
7. Realización del Producto

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras

7.4.2 Información de las compras

7.4.3 Verificación de los productos comprados
7.- Realización del Producto
7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y prestación del

servicio

7.5.2 Validación de los procesos de la

producción y de la prestación del servicio
7.5.3 Identificación y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservación del producto
8.- Medición, análisis y mejora
8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

8.2.2 Auditoría interna

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
8.3 Control del producto no conforme

8.4 Análisis de datos

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

8.5.2 Acción correctiva

8.5.3 Acción preventiva
¿Cómo implementamos un SGC?

Definir el Documentar Implementar Mantener el Mejorar el

sistema el sistema el sistema sistema sistema
Definir el sistema
• Identificar los procesos del sistema
• Definir política de calidad
• Establecer metas y objetivos de calidad
Documentar el sistema
Implementar el SGC
Mantener el SGC
• Programas de trabajo y listas de verificación.
• Auditorias internas
• Asignación de roles y funciones
• Preparación de informes
• Acciones correctivas y preventivas
Mejorar el SGC
• Implementar acciones correctivas
• Implementar acciones preventivas
• Realizar seguimiento a acciones implementadas
• Plan de mejoramiento
Sistema Integrado de Gestión
• La gestión integrada no es más que una nueva forma de enfocar las
actividades de una organización para gestionar integralmente las
diferentes variables que son de interés para la organización,
teniendo como propósito el logro de una política integrada de
gestión. Es una forma de responder a las nuevas exigencias en los
mercados nacionales e internacionales.
Sistema Integrado de Gestión
Sistema Integrado de Gestión