Técnicas de la GK

Es muy importante que los directores corporativos aborden la realización de procesos de

gestión de la información y el conocimiento en sus organizaciones. La aportación de
empresas y profesionales especializados es la mejor garantía de que los resultados se
corresponderán con las expectativas. Hacer accesible la información necesaria a los
trabajadores de una empresa mediante una intranet, a clientes, colaboradores y proveedores
mediante una extranet, y a la sociedad en general, mediante internet. Desde el ámbito de la
información documental, además de los conocimientos y la experiencia profesional,
disponemos de herramientas de primer orden (Belly, 2008):

1. Programas de gestión de la documentación y la imagen, que permiten:

o La creación de bases de datos con referencias de documentos y sus contenidos.

o Informatizar y hacer accesible la información que hoy está disponible sólo en

papel.

o La creación de bases de datos de conocimiento en diferentes áreas, en la medida

que sus capacidades de búsqueda por campos y a texto completo permiten un
tratamiento muy versátil de la información.

o Estos programas hacen posible también enlazar, mediante un proceso de

asociación, la información contenida en un registro, con los documentos
asociados a esta información, y que estén situados en otros programas
ofimáticos (Word, Excel) de la Red o la intranet

2. Sistemas de edición electrónica, que nos permiten editar cualquier tipo de información
de manera rápida y a bajo coste para difundir la información en cd-rom, en intranets,
extranets e internet. Con ellos podemos hacer accesible la información necesaria a los
trabajadores de una empresa mediante una intranet, a clientes, colaboradores y
proveedores mediante una extranet, y a la sociedad en general, mediante internet
(Fuentes, 2010).

3. Motores de búsqueda, que permiten:

o La búsqueda de información, mediante sesiones de exploración, en direcciones

internet (proveedores, empresas de la competencia, búsquedas temáticas...), en
la propia web, y también en los programas ofimáticos de la corporación.

o Indizar la información recogida y hacerla accesible según parámetros

previamente definidos.

o La creación de bases de datos con la información obtenida.

 «Muchos de los resultados de la GdC pueden obtenerse con bajas inversiones y
con tasas de devolución que, en numerosas ocasiones, no llegan al año»

4. Programas de integración de información.

o Con ellos es posible integrar información procedente de diferentes programas y

soportes para crear grandes depósitos de contenidos.

o Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a su acceso.

o Los accesos a la información pueden hacerse según perfiles de usuario.

o Con estos programas podemos también dar acceso único y simultáneo a

informaciones procedentes, indistintamente, tanto de bases de datos
documentales como relacionales.

5. Sistemas interactivos. Para definir documentos tales como encuestas y formularios, para
hacerlos accesibles, mediante navegador web, en intranets o internet (Cordero & García,
2008).

o Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus respuestas son directa e
inmediatamente remitidas al servidor.

o En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas.

o Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadístico de las

respuestas, organizar el envío de mailings o listas de e-mail.

Técnicas de educción en grupo

Estas técnicas permiten la educción de conocimientos a partir del trabajo en equipo de expertos,
entre las principales técnicas se encuentran: i) Tormenta de ideas, se relaciona con todas las
ideas que llegan al equipo para su análisis, además permite estimular el pensamiento y generar
nuevas ideas que permitan buscar soluciones o propiciar escenarios coherentes; ii) Técnica
nominal de grupo, se realiza con grupos pequeños de expertos, se utiliza para identificar
problemas, explorar soluciones y establecer prioridades; iii) Entrevistas de grupo, implica
conducir discusiones en áreas relevantes, facilita la definición de alcances de problemas e
identificación de soluciones alternativas.

En términos generales, los aspectos fundamentales que involucra la gestión del conocimiento
en el proceso relacionado con la prospectiva tecnológica se ilustran en la imagen 1, haciendo
especial énfasis en la fase prospectiva donde las bondades de la gestión del conocimiento son
de gran utilidad para la construcción de escenarios que se analiza en el siguiente apartado
(Riascos, 2012).
Imagen 1. Integración de la gestión del conocimiento y la prospectiva tecnológica.
Fuente: Riascos, 2012.

Construcción de escenarios con gestión del conocimiento

Los escenarios representan el conjunto formado por la descripción de una acción futura y de la
secuencia de acontecimientos, que tienen que suceder, para pasar de la situación actual a la
futura. Los escenarios se constituyen en una de las técnicas más utilizadas en procesos de
prospectiva tecnológica, por tanto, es de gran importancia y justifica su estudio.

López & Correa (2007) mencionan que los escenarios tratan de organizar la información y las
posibilidades a largo plazo con una visión alternativa del futuro. Es especialmente útil para
comprender hechos que supuestamente contienen una mezcla de información no relacionada; en
este sentido, los escenarios pueden ser definidos de acuerdo con las necesidades de la
organización incluyendo elementos cuantificables y no cuantificables descritos en forma lógica.

Para la construcción de escenarios se debe considerar constituir una base y la tipificación de los
escenarios. La base tiene en cuenta: la delimitación del fenómeno estudiado y su entorno y la
tipificación es el diseño de escenarios de acuerdo con la base. En la imagen 2 se estiman algunos
aspectos al momento de construir escenarios en estudios de prospectiva tecnológica.
Considerando las actividades que se deben desarrollar en cada una de las etapas de construcción
de escenarios (Base y tipificación) y después de haber analizado las herramientas que tiene la
gestión de conocimiento (KM), se esquematiza el uso de las diferentes herramientas de KM en
cada momento de la generación de escenarios (Llorens, 2005).
Imagen 2. Relación de las herramientas de gestión del conocimiento (KM) y las etapas para
generación de escenarios (Base y Tipificación).

Fuente: Riascos, 2012.

En la fase de construcción de la base del escenario requiere de herramientas que permitan la

identificación de la mayor cantidad de información, por ejemplo, la indagación de
documentación formal e informal, registros internos que tienen las experiencias tecnológicas de
la organización, así como, las visitas directas que permiten evidenciar hechos que facilitan la
limitación del problema. Es fundamental utilizar la herramienta de análisis estructural de textos
que suministra la gestión del conocimiento para extraer la información de gran relevancia para el
proceso (Seely, 2003).

En la tipificación, la utilización de herramientas que permitan la educción del conocimiento a

través de entrevistas a expertos, la observación de tareas habituales, el análisis de protocolos, la
técnica del emparrillado (donde se recurre a la identificación de inconsistencias en escalas de
valor experto). Finalmente, el análisis de la información obtenida de expertos mediante métodos
como el Delphi, los flujos de trabajo y las técnicas grupales, permitirá el diseño de escenarios
objetivos y con mayor incidencia para la organización (Rojas, 2009).

EJEMPLO DE APLICACIÓN
Adaptado de Ramírez, et al. (2017)
Se presenta el modelo propuesto para la gestión y análisis de conocimiento para la selección de
equipos de trabajo en sistemas de información en alimentos, aplicando técnicas de inteligencia
organizacional. Los principios del modelo se exponen a continuación:

a) Modelación de la información a partir de una red social: permite la representación de

habilidades técnicas y competencias blandas del personal, así como características compartidas
para el trabajo en equipo.
b) Utilización de operadores de agregación: con el fin de integrar información de diversas
fuentes y obtener valoraciones de los criterios de decisión para lograr una decisión de consenso.

c) Utilización de medidas de ponderación: para garantizar la flexibilidad del modelo en la

recomendación realizada a partir de disímiles criterios.

d) Utilización de métodos de ordenamiento: para recomendar los equipos de trabajo en función

de los criterios definidos.

e) Recomendación expresada de forma gráfica: mediante la señalización de los nodos y aristas,

de manera intuitiva, para un mayor entendimiento por parte de los decisores no expertos en las
nuevas tecnologías.

Los componentes del modelo se explican a continuación:

a) Gestión de la información de los servicios. Se gestionan los documentos científicos

estipulados por las revistas científicas, INVIMA, o demás fuentes oficiales para la correcta
manipulación de alimentos, así como los documentos necesarios para el control, seguimiento y
evaluación requeridos para solicitud de un registro sanitario o un registro INVIMA, con el fin de
seleccionar un equipo de control.

b)  Estrategia de gestión de conocimiento. Teniendo en cuenta la información almacenada, se

gestiona el conocimiento tácito y explícito considerado como esencial para solicitar un registro
sanitario o INVIMA. La información utilizada será determinante para la correcta conformación
de los equipos de trabajo, si bien se conoce que a diario los sistemas de información en el sector
alimentos manejan cada vez más información, la cual no se analiza ni filtra para apoyar la toma
de decisiones. Asimismo, como parte de la estrategia de gestión del conocimiento, este se
socializa a partir de la generación de modelos de procesos, como una representación simplificada
de la realidad, para un mejor entendimiento del personal administrativo decisor. La estrategia de
gestión del conocimiento, a partir del conocimiento con que cuenta, responderá diversas
preguntas necesarias para apoyar la toma de decisiones:

- ¿Cuáles son los ingenieros que mejor desempeño tienen en el sector del diseño de equipos para
un proceso industrial de destilación?

- ¿Cuáles son los ingenieros que poseen el desempeño más alto frente a la monitoria o auditoría
de procesos industriales con el fin de obtener certificados de alta calidad o registros sanitarios o
INVIMA?

- ¿Cuáles son los ingenieros con un desempeño más alto frente a la monitoria o auditoria de
procesos industriales con la mayor cantidad de proyectos y eficiencia frente a la obtención de los
certificados?
Inferencia de redes de interacción profesional. A partir de la personalización y desarrollo de un
conjunto de métricas, se infieren redes de interacción profesional que permiten la representación
de las habilidades técnicas y de competencias blandas del personal ingenieril (ingenieros,
administradores, diseñadores), así como las características compartidas para el trabajo en equipo.
Esto permite interrelacionar a los miembros de un mismo servicio, teniendo en cuenta además las
tendencias y los comportamientos evidenciados en los datos históricos almacenados. Para esto se
desarrolló un algoritmo que permite inferir la red social en forma de grafo. La red social tiene
como elementos de entrada a los ingenieros, administradores y diseñadores que se encuentran
disponibles para la fecha del proyecto o diseño a la cual se desea asignar un equipo de trabajo.
Luego de aplicadas cada una de las métricas, el elemento de salida es la propia red social
enriquecida a partir de la visualización de nodos que representan a los ingenieros, con sus
habilidades técnicas ponderadas a partir del tamaño del nodo. Las aristas del grafo constituirán
las fortalezas de las relaciones que se establecen entre cada uno de los especialistas a partir del
grosor de estas.

Análisis de procesos de diseño. A partir de la aplicación de técnicas y de enfoques de procesos,

se modelan y analizan los procesos del diseño o auditoría del proceso, con aporte de
importantes elementos como parte de la estrategia de gestión del conocimiento para el apoyo a
la toma de decisiones administrativas. En el proceso modelado se representa exactamente en
qué orden son ejecutadas las actividades como parte del proceso de diseño, acompañamiento,
auditoría, entre otros los cuales se encuentran en el sistema de información en alimentos, las
cuales en no pocas organizaciones se ha detectado que no son ejecutadas tal cual fueron
definidas. Esto propicia la realización de análisis administrativos, a partir de posibles
violaciones de políticas; de la existencia de "cuellos de botella" al no tener una correcta
ejecución de las actividades; o el empleo indebido de recursos.
Selección de equipos de trabajo. Como último componente del modelo, este permite la selección
de los equipos de trabajo dado un conjunto de condicionales como la complejidad del proyecto y
la empresa que busca el servicio. Esto posibilita especializar la selección ofrecida por el modelo,
así como establecer un equilibrio para que siempre se escojan las personas como parte de un
equipo que pueda hacer eficientemente el proyecto con la menor ocurrencia de riesgo. De esta
forma nunca se escogerán los mejores en detrimento de los especialistas con menores resultados.

PERFIL PROFESIONAL Y RESISTENCIA AL CAMBIO

La acepción de los autores en cuanto a la resistencia al cambio, es que es una reacción de

cualquier sistema que se encuentra en estado de equilibrio y percibe una influencia del medio
ambiente (suprasistema) o malfuncionamiento interno (entropía) que produce inestabilidad o
pérdida de equilibrio (homeostasis) a lo cual hay que responder, pero el estado de confort
producido por el equilibrio en el que se encontraba el sistema, actúa como un obstáculo, una
fuerza inversa que impide el reajuste adaptativo que necesita el sistema para alcanzar la nueva
homeostasis que exige el medio ambiente (Escudero, Delfín & Arano, 2014).
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar para conocer y adoptar
las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten este cambio (López, 2004). Según este
autor la resistencia al cambio por parte de los profesionales habla sobre el sistema organizacional
en tres niveles:
 De la importancia concedida al cambio.
 Del grado de apertura de la organización.
 Para facilitar la detección de temores y sus efectos en el sistema.
Por otro lado, se encuentra que, según el perfil profesional, cada quien expresa la resistencia al
cambio de diversas formas; algunas directas o indirectas presentando entre los principales:
 El cuestionamiento quisquilloso de los detalles del proyecto de cambio.
 El cuestionamiento acerca de la necesidad de cambiar.
 Manifestar burla o convertir en objeto de burla la iniciativa de cambio.
 Someter la aprobación del proyecto de cambio a múltiples instancias.
 Externar indiferencia hacia el proyecto.
 Postergar el estudio del proyecto para cuando se disponga de tiempo.
 Citar nostálgicamente el pasado.
 Enlistar consecuencias negativas solamente que acarreara el cambio.
 No cooperar.
 Adoptar una actitud legalista y cerrada.
 Desacreditar a los agentes de cambio.
 Culpar al proyecto de cambio de todos los contratiempos sufridos en el sistema.
Finalmente, existen muchas variables psicológicas en cada uno de nosotros que según lo que
presenta Escudero et al. (2014) representan unas variables de suma importancia a la hora de
conocer el comportamiento de los profesionales, entre estas se encuentran:
 Percepción. En donde interactúan dentro del proceso: a) la percepción, seguida de b) los
filtros psicológicos personales como la clase social, socialización, educación,
experiencias, necesidades, etc. después le sigue c) la clasificación de estereotipos, d) la
selectividad de la percepción para finalizar con e) los efectos de un rasgo individual.
 Hábitos. Los cuales se convierten en un obstáculo por el grado de arraigo que tienen y
porque representan una medida de economía, pues al aplicarlos se evita la reflexión de
cada situación.
 Miedo a lo nuevo. Muchas personas evitan no enfrentar los riesgos de encontrar sorpresas
sean buenas o malas, por lo que prefieren permanecer en el lugar donde se encuentran
hoy.
 Apego a lo conocido. Aquí se explica con el viejo refrán: “Más vale viejo conocido que
nuevo por conocer”.
  Tendencia a conservar la estabilidad. Existe la gran tendencia a mantener el ambiente
predecible, estructurado y seguro, por lo que se puede presumir que entre más se aferre el
individuo a sus modelos antiguos de comportamiento, más se resistirá al cambio.
 Apego a lo elaborado por la persona. Cuando un sujeto es el causante de una situación
determinada, el cambio puede representar un desprestigio o poca valoración a su
esfuerzo.

EJEMPLO DE APLICACIÓN
Dentro del campo de la ingeniería de alimentos, las industrias, proyectos o funciones de los
ingenieros puede variar drásticamente según la matriz alimentaria, las funciones o peticiones del
cliente, el alcance del proyecto o incluso las necesidades del producto o del mercado objetivo.
Un profesional en ingeniería de alimentos puede verse reacio al cambio si este se ve enfrentado a
campos de acción en los cuales no tiene ninguna experiencia generando dudas o miedo frente al
nuevo reto presentado. En forma de ejemplo podemos encontrar que un diseñador de procesos o
equipos puede sentirse abrumado al verse frente a una monitoria de calidad en un local de
alimentos, un ingeniero experto en calidad, pruebas microbiológicas y afines puede objetar y
rehusarse a modelar un proceso por medio de algoritmos. Ejemplos como estos evidencian los
distintos escenarios que se pueden observar actualmente en la industria de alimentos, es por esto
por lo que un ingeniero de alimentos debe poseer competencias, experiencias y soporte suficiente
para verse enfrentado a las diferentes situaciones a las que puede exponerse.

BIBLIOGRAFÍA
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