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Los objetivos no se alcanzan, los acuerdos internos no se cumplen, los desvíos en los presupuestos se vuelven
habituales… Momento de revisar la toma de decisiones en la empresa.
Todos dicen que quieren cambiar la situación. Pero nadie se hace cargo. No es claro quién es el responsable
por los malos resultados ni por las medidas correctivas.
Accountability es un concepto anglosajón sin equivalente exacto en nuestro idioma, que se puede entender
como una rendición de cuentas, 'hacerse cargo'. Esto tiene mucho que ver con la forma en que tomamos
decisiones en la organización.
Para empezar a pensar el tema de accountability es necesario comenzar diagnosticando ¿por qué nos puede
estar ocurriendo esto?
:
En nuestra experiencia en empresas escuchamos con mucha frecuencia que los directores se quejan de que
sus equipos (y más aún los de los otros) no se hacen cargo. Nadie toma las decisiones haciéndose responsable
por los resultados. Cuando esto pasa, se escucha hablar en tercera persona, se apunta con el dedo a otras
áreas y sobre todo se ve a la gente explicando con razones externas los motivos por los que nos fue imposible
obtener otro resultado.
Quien no ha escuchado frases como, 'yo le hablé y no me atendió' que ponen en foco en la acción realizada y
no el resultado que tenía que obtenerse. En ocasiones es frecuente ver como resulta más fácil quedarse con
las tareas a realizar que pensar en el objetivo !nal. Por supuesto, aquellos que se preocupan por el logro
buscan la forma de obtenerlo mucho más allá que sólo pensar en la ejecución de una acción.
En algunas culturas excesivamente jerárquicas es más difícil dado que la mentalidad es de hacer lo que me
encomendaron únicamente. El que obedece se limita a ejecutar tareas. En culturas más abiertas se da más
libertad, pero también más responsabilidad por el resultado !nal.
Es frecuente que en las organizaciones se vea el accountability como algo que aparece cuando las cosas van
mal, cuando aparece un problema, no logramos los objetivos o estamos por debajo del desempeño esperado.
Entonces, en la máscara del accountability se esconde el deseo de encontrar un culpable y así 'cerrar el tema'.
Si 'ser accountable' es algo que aparece sólo con los malos resultados, es un título al cual vamos a temerle. Por
este motivo, a veces lo que ocurre es que el excesivo afán por el accountability mal entendido acaba siendo
perjudicial para lograr la actitud deseada.
Pero si cambiamos la mirada y ponemos el foco no en hacer la autopsia de los malos resultados, sino en la
responsabilidad por el logro de los mismos, en la previa y no en el post, 'ser Accountable' será algo mucho más
motivante y poderoso para cautivar a las personas. Si en lugar de preguntar '¿Quién se hace cargo de este
resultado?', empezamos a preguntar '¿Quién toma la responsabilidad por lograr los resultados deseados?',
seguramente aparecerán más personas entusiasmadas con enlistarse allí y consecuentemente asumir las
decisiones que deben tomarse.
La gente observa continuamente si los líderes se posicionan en el rol de decisores. La observación se desarrolla
:
en tres ámbitos.
Decisiones de negocio. Los colaboradores esperan que el líder asuma las decisiones como propias y se haga
cargo de sus consecuencias, sin escudarse en variables que no puede manejar. Cuando incluso ellos no pueden
hacerse cargo, es muy difícil que el resto de la organización sí lo haga. Ya sabemos que el liderazgo no se
enseña, se ejempli!ca.
Decisiones organizacionales. Los colaboradores esperan que el líder sea capaz de in"uir para que la
organización asegure a su equipo un ambiente donde éste pueda hacerse cargo de sus resultados de manera
completa, sin que otras variables de la compañía funcionen como ancla. Como ejemplo se esperará que
consiga los recursos necesarios, que clari!que los acuerdos de servicio con otras áreas, que se comprometa
con metas ambiciosas y alcanzables, entre otras.
Decisiones sobre la gente. Los colaboradores esperan que el líder se haga cargo de las cuestiones que
afectan a las personas a nivel personal y profesional, como las condiciones de trabajo, el clima laboral, los
incentivos y el plan de desarrollo.
Con estas decisiones, los colaboradores esperan que su líder 'se haga cargo para que podamos hacernos
cargo'.
El elemento clave es la claridad sobre el objeto del accountability: ¿De qué tenemos que hacernos cargo
exactamente? Es importante que se conozcan cuáles son los objetivos que se persiguen y las decisiones críticas
para lograrlos.
La de!nición de objetivos, muchas veces, forma parte de un proceso de planeamiento estratégico formal que
de!ne y comunica la estrategia de arriba hacia abajo. El problema es que, en muchos casos, ni siquiera hay un
buen proceso de ejercicio estratégico ni una buena comunicación de las metas a alcanzar.
Para hacernos cargo de las consecuencias, primero debemos ser capaces de identi!car las decisiones críticas
en el momento adecuado. ¿Cuáles son las decisiones que verdaderamente 'mueven la aguja'?
Si no hay claridad sobre este asunto, será muy difícil lograr que alguien se haga cargo.
Pocas veces se realiza el ejercicio de identi!car cuáles son las decisiones críticas y, por lo tanto, es frecuente
que no se sepa quiénes deben tomarlas. Por ejemplo, una de!nición que afecta al producto X en Perú, ¿debe
tomarla el responsable de la marca a nivel regional o el responsable de marketing local?
Si no hay claridad en este tema, será difícil construir una cultura de accountability en la organización.
Para iniciar el camino hacia un accountability real, es clave que el liderazgo tome una decisión !rme en esa
dirección. Es necesario comunicar el cambio cultural que se espera, reforzar los valores de los
comportamientos de los decisores y resigni!car el fracaso. Los líderes de los distintos niveles deben formar
parte de este cambio.
Por último, abordar el ordenamiento de la parte dura del desafío, identi!car claramente las decisiones críticas y
los roles esperados en ellas.
En de!nitiva, lograr una cultura de accountability requiere mejorar y sostener un desempeño de alto nivel. En
este artículo, hemos presentado algunas pautas para avanzar en este sentido. ■
Federico Esseiva
Director de Tandem, Soluciones de Decisión
fe@tandemsd.com
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info@tandemsd.com
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Creemos que las organizaciones son el resultado de las decisiones que toman; y nos especializamos en
ayudarlas a mejorar la cantidad, calidad y velocidad con que lo hacen para mejorar sus resultados de negocio.
Contamos con soluciones diseñadas para atacar diferentes necesidades del management moderno con un
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