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Capítulo

7
Escuela behaviorista
o neo-humano relacionista
y del comportamiento
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150
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CONTENIDO

Mapa conceptual Teoría X y Teoría Y


Introducción Teoría Z
Citas memorables Sistema de administración: Resis Likert
Fábula Toma de decisiones
El ladrón y el perro Teoría de la racionalidad limitada:
Antecedentes de la escuela Herbert A. Simon
behaviorista y del comportamiento Cápsula cultural
Cápsula histórica Diagrama de toma de decisiones, según la
La guerra de Corea teoría de sistemas
Comportamiento organizacional Conflicto-negociación
Cápsula de personalidad Negociación
Cuestionario sobre la historia de Liderazgo
nuestra vida
Términos fundamentales
Necesidades y motivación
Resumen
Conducta individual
Preguntas de revisión
Teorías de contenido
Trabajo de campo
Teorías de proceso Prácticas
Cápsula administrativa Lectura integradora recomendada
Un legado de P. Drucker. Martes con mi viejo profesor
Gestionarse a sí mismo
Bibliografía
Otras teorías de motivación
Control y estilos de administración
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OB JETIV O S
Después de estudiar el capítulo 7, usted podrá:

t $POPDFSZEFTDSJCJSMPTPSÓHFOFTEFMBteoría de comportamiento de la administración, diferenciándola de la escuela


conductista de la psicología.
t $PNQSFOEFSMPRVFFTFMIPNCSFZTVTJNQVMTPT BTÓDPNPMPTFTUVEJPTBDFSDBEFMDPNQPSUBNJFOUPEFMBTQFSTPOBT
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necesidades y motivaciones de las personas.
t %FTDSJCJSMPTGVOEBNFOUPTEFMBTUFPSÓBTEFQSPDFTPNPUJWBDJPOBMFT
t %FåOJSMPRVFFTFMcontrol y los estilos de dirección desde el punto de vista de D. McGregor y R. Likert.
t &YQMJDBSFORVÏDPOTJTUFO EFTEFMBØQUJDBEFMDPNQPSUBNJFOUP MPTUFNBTconflicto-negociación y liderazgo.
t *EFOUJåDBSZDPNFOUBSMBTQSJODJQBMFTcríticas al behaviorismo.

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Mapa conceptual
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Control y
estilos de
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ESCUELA
B E H AV I O R I STA
O NEO-HUMANO
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Liderazgo t 'BDUPSFT
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RELACIONISTA HUMANAS
DEL COMPORTAMIENTO CAPÍTULO 76 153
153

4PDJPMPHÓB
1TJDPMPHÓB itas memorables
JOEVTUSJBM

El hombre es el único animal que


come sin tener hambre, bebe sin
tener sed y habla sin tener nada
qué decir.
Mark Twain (1835-1910),
&TDVFMBEFMBT escritor
SFMBDJPOFTIVNBOBT
Cualquier mujer que entiende los
problemas de llevar una casa está
muy cerca de entender los de llevar
un país.
Margaret Thatcher (1925- ),
político
ES C U ELA Cuando debo asignar una tarea
$JFODJBT B EH AVIO RIS TA 5FPSÓB pesada se la doy a un perezoso;
EFMBDPOEVDUB EFM
O N EO -H U MA NO seguro que hallará una manera
DPNQPSUBNJFOUP fácil de llevarla a cabo.
RELA C IO N ISTA
Walter Chryzler (1875-1940),
productor

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Benchmarking

FIGURA III.7.1 Desarrollo del enfoque humanístico y del comportamiento.1

1 Hernández, S. (et al., S/A), Evolución del pensamiento administrativo (Cartel), México,
McGraw-Hill.
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154 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Introducción
La teoría del comportamiento de la adminiastración se gestó desde que
ábula aparecieron los resultados de los estudios que G. Elton Mayo realizó en
El ladrón y el perro la Western Electric Company; sin embargo, fue en la década de los años
Fábulas de Esopo, cincuenta que tomó forma como una corriente con rasgos ya propios
finales del siglo VI a.C. de un nuevo enfoque; no se debe omitir que acababa de terminar la
Segunda Guerra Mundial y era evidente la división del mundo en los
Habiendo entrado de noche un ladrón
en una casa, empezó a ladrar el dos grandes bloques que perdurarían prácticamente durante la segunda
perro que había en ella y, para que se mitad del siglo xx.
callase, el intruso le echó un pedazo En Estados Unidos, que es donde apareció esta escuela, Harry Truman
de pan. (1945) asumió la presidencia y al reelegirse en 1948 enfrentaba los problemas
Entonces le dijo el perro con evidente
de las minorías raciales y la preocupación del avance de la Unión Soviética
filosofía: como una gran potencia.
Se dieron, también, la división de Berlín, la primera prueba de bomba
¿Por qué me das este pan?, ¿para nuclear soviética en 1949 y, finalmente, el estallido de la guerra de Corea
hacerme un obsequio o para
precisamente en 1950, con lo que se creó un clima anticomunista.2
engañarme?
Se recordará que después de H.Truman, tomó la presidencia de Estados
Si matas o robas a mi amo y a su Unidos el general Dwight D. Eisenhower entre 1953 y 1961, en el que
familia, aunque ahora me des pan tuvo lugar el inicio de la guerra de Vietnam (1957).
para que calle, luego me dejarás morir Siguió en la presidencia John F. Kennedy, quien inició en 1961 y lo ase-
de hambre.
sinaron el 22 de noviembre de 1963. En este periodo sobresalieron:
Por tanto, más me conviene ladrar y
despertarlos que comerme el pedazo t La llamada Guerra Fría con la Unión Soviética.
de pan que ahora me ofreces. t Los conflictos raciales (periodo de Eisenhower).
t El problema racial que se agudizó.
No creas, pues, que he de dejarme
engañar tan fácilmente por alguien t La Alianza para el Progreso.
como tú. t La invasión de Cuba.
t La guerra de Vietnam que se agravó.
Moraleja: t Los acuerdos de desarme (periodo de Kennedy).
Muchos arriesgan la vida por un fútil
beneficio. t En los primeros años de la década de los sesenta el desempleo afectaba
a 8% de la población en Estados Unidos.
El que no tiene prudencia abandona lo t La sociedad se vio convulsionada y se tensionó la relación del presiden-
mucho por lo poco. te Kennedy con la población blanca.
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Siempre hay que sospechar del


beneficio que ofrecen los malvados. Este era, a grandes rasgos, el escenario de Estados Unidos en lo político
y en lo social; mientras tanto, inició también y se fortaleció la teoría del com-
portamiento en el campo de la administración, con figuras tan reconocidas
como Herbert A. Simon, Abraham Maslow, Chris Argyris, John Kotter y
Edgar Schein.

2 Santillana, editor, Imago, Enciclopedia temática 12, siglos XIX y XX, Madrid, Santilla-
na, 1992, pp. 244-247.

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ESCUELA BEHAVIORISTA O NEO-HUMANOESCUELA DE LASY RELACIONES
RELACIONISTA HUMANAS
DEL COMPORTAMIENTO CAPÍTULO 76 155
155

El movimiento conductual administrativo que inició en los años cincuenta


abordó la visión del hombre y sus impulsos y temas como:
ápsula histórica
Las necesidades y motivación de los trabajadores, estilos de dirección, toma de
decisiones, entre otros, que hasta principios del siglo xxi son objeto de estu-
dios de gran interés, tal es el caso del conflicto y negociación y liderazgo que inició
La guerra de Corea6
con el enfoque humano y ahora tiene alcances mucho mayores.
#OREA ANEXIONADAA*AP˜N
desde 1910, estaba ocupada
Antecedentes de la escuela simultáneamente por rusos y
behaviorista y del comportamiento estadounidenses, en 1945. El
Ya se hizo alusión a que inició en la década de los años cincuenta; sin em- territorio quedó dividido en dos zonas
bargo, conviene mencionar que es fácil confundir la escuela conductista y del separadas por el paralelo 38, y a
ambos lados de este se organizaron
comportamiento administrativo con lo que es la escuela conductista de la psicolo- dos estados con sistemas políticos
gía, y esta última se desarrolló a partir de los trabajos de John B.Watson:4 diferentes.

Quien aportó a la psicología una metodología objetiva y científica basada en Tanto Estados Unidos como la
la comprobación experimental centrada en el individuo, pero aplicada a la Unión Soviética abandonaron sus
psicología, no a la administración. respectivas zonas ocupadas. En 1950,
SURGI˜UNCONmICTOFRONTERIZOENTRE
ambos países, por lo que Estados
La psicología individual se desarrolló en paralelo con la teoría de las rela- Unidos entró en guerra para poyar a
ciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin sobre la llamada psicología social, Corea del Sur, mientras que la Unión
Soviética y China prestaron ayuda
la cual evolucionó hacia la psicología organizacional que trata más de la con- a Corea del Norte; sin embargo, las
ducta organizacional que de la conducta humana o de los grupos sociales; dos superpotencias no llegaron a
sin embargo, estos temas no han sido abandonados. enfrentarse directamente. Razón por
la cual se considera que esta es una
La psicología organizacional es la que influyó en esta teoría administrativa guerra localizada que no se generalizó
democrática y humanística.5 PORMIEDOAUNCONmICTOAT˜MICO

En 1956 se firmó un armisticio que


Sin duda, los expertos no tendrán dificultad para encontrar la diferencia terminó con la guerra pero que dejó
entre los estudios que caen en el campo de la psicología y los que son del al país en una perenne situación de
CONmICTODIVIDIDOPORELPARALELO
área administrativa.
Encontrar la diferencia es difícil porque existen autores que se pueden
ubicar en las dos disciplinas, tanto en psicología como en administración; 6
Ibid., Santillana, p. 244.
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es así que la línea divisoria entre una y otra es tenue y sutil. Véase en el
cuadro III.7.1 el listado de autores y sus obras para tener un punto de com-
paración entre la psicología y la administración respecto al estudio de la
conducta individual.

4 Watson, J., Psychology from the standpoint of a behaviorist, Filadelfia, J. B. Lipincott y


Co., 1919.
5 Chiavenato, I., Introducción a la teoría general de la administración (7a. edición), México,
McGraw-Hill, 2006, p. 282.

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156 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO III.7.1 Autores relevantes en el estudio


de la conducta individual
Administración
Autor Año Obra
H. A. Simon 1947 Administrative Behavior

A. H. Maslow 1954 Motivation and personality

Ch. Argyris 1957 Personality and organization

F. Herzberg, F. Mausner y 1959 The motivation to work


B. Snyderman

D. M. McGregor 1960 The human side of enterprise

R. Likert 1961 New patterns of management

D. C. McClelland 1961 The achieving society

Ch. Argyris 1964 Integrating the individual and the organization

A. Zalesnick y D. Moment 1964 The dynamics of interpersonal behavior

R. Likert 1967 Human organization: its management and value

W. Ouchi 1983 Teoría Z

E. Schein 1985 Organizational culture and leadership

J. Kotter 1990 A force for change: how leadership differs from management
Psicología (personalidad)7

Freud, S. 1900 The interpretation of dreams

Roger, C. R. 1951 Client-centered therapy

Skinner, B.F. 1953 Science and human behavior

Adler, A. 1956 The individual psychology of Alfred Adler

Jung, C. 1961 Man and his symbols

James, W. 1961 Psychology: the briefer course


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Kennett, J. 1967 Selling water by the river

Ram Dass, B. 1970 Be here now

Maslow, A. 1971 The farther reaches of human nature

"M(IB[[BMJ 1972 The revival of religius sciences

Cueli, J. R. y Ray del Lucy 1972 Corriente psicológica en México

Reich, W. 1973 The function of the orgasm


Perls, F. 1973 The gestalt approach eyewitness to therapy

Psicología, etimológicamente, se define como el tratado del alma o del intelecto y, más técnicamente,
como el estudio de los estados de conciencia.

7 Fadiman, J. y Frager R., Teoría de la personalidad, México, Harla, 1979.


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ESCUELAODE
ESCUELA BEHAVIORISTA LAS RELACIONES
NEO-HUMANO HUMANAS
RELACIONISTA... CAPÍTULO 7 6 157
CAPÍTULO

El objetivo de la psicología puede ser la conciencia individual (psicología subjetiva), el comportamien-


to; es decir, el conjunto de reacciones objetivas de un individuo (psicología objetiva).
La conducta, que es el comportamiento más (+) su significado; este significado puede ser reco-
nocido ya por proyección a partir de nosotros mismos, ya de manera inmediata como un significado
inmanente al comportamiento de otro (inmediatamente se percibe la cólera; no se infiere a partir de
uno mismo).8
El cuadro III.7.1 y la definición de psicología permiten encontrar una diferenciación entre el estu-
dio del comportamiento y la conducta, desde la óptica de la psicología y de la administración.
La psicología se refiere a lo profundo del individuo para estudiar sus reacciones y poderlas compren-
der y explicar. Se trata de saber más de la esencia humana; es decir, la psicología debe estudiar tanto el
comportamiento como la conducta:
Las reacciones objetivas de las personas y su significado; mientras que la administración se interesa por conocer
y comprender solo las reacciones objetivas de las personas cuando forman unidades sociales para alcanzar fines
específicos, el significado de esas reacciones ya son parte del estudio de la psicología.
Por tanto, cuando se conoce y comprende el comportamiento de los miembros de las organiza-
ciones se está en condiciones de aplicar los principios y las prácticas que los psicólogos encontraron
como efectivas para el buen desempeño del personal, o bien, los mismos psicólogos industriales pueden
constituirse en investigadores científicos del comportamiento y de la cultura, como puede ser el caso
de los autores que se ubican en ambas ciencias (psicología y administración), tales como A. Maslow, D.
McClelland, F. Herzberg, entre otros.
Por otra parte, era de esperarse que la administración profundizase en el estudio del comporta-
miento de los empleados y trabajadores, las condiciones de las corporaciones y del medio social eran
favorables, por lo que:

t En 1947 se publicó el libro de Herbert A. Simon, Administrative behavior, a study of decision-making


processes in administrative organization, editado por The Macmillan Company, en el que se criti-
caban los principios de la teoría clásica y se aceptaban, con restricciones, algunas ideas sobre la
escuela de las relaciones humanas. Este libro proyectó a H. Simon como el iniciador de la Teoría
de las decisiones.9
t En las fábricas se aplicaban los principios del enfoque clásico, no obstante, las condiciones de
eficiencia no mejoraban, era el caso de la empresa textilera en la que Elton Mayo llevó a cabo su
primer experimento en Estados Unidos.
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t Apareció la corriente de las relaciones humanas con reconocida atención al trabajador y sus con-
diciones de trabajo; sus premisas resultaron románticas e ingenuas pero no suficientes para ser
consideradas para su aplicación general, ni de óptimos resultados. Se convirtió en la semilla para
hacer crecer investigaciones orientadas al comportamiento y la conducta, replanteada con nuevos
supuestos y mayor bagaje cognoscitivo.
t Había aparecido también el enfoque centrado en las organizaciones, cuyos principios y funda-
mentos tampoco fueron capaces de explicar bajo cuál entorno laboral se alcanzaban mejor los
fines de las organizaciones; sin embargo, las aportaciones de este enfoque vinieron a sumar ele-
mentos para que el conductismo administrativo se moviera en un escenario de investigación más
completo.

8 Julia, D., Diccionario de filosofía (1a. edición, 4a. reimpresión), México, Diana, 2000, p. 294.
9 Simon, H.A., Administrative behavior, a study of decision-making processes in administrative organization, NuevaYork, Macmillan
Company, 1947.
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158 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Comportamiento organizacional
ápsula de Thomas S. Bateman y Scott A. Snell, señalan que:11
personalidad
t Durante la década de los años cincuenta se produjo una transición en
el enfoque de las relaciones humanas.
Cuestionario sobre la t Los eruditos comenzaron a reconocer que la productividad del tra-
historia de nuestra vida10 bajador y el éxito de la organización se fundamentaban en algo más
que la satisfacción de las necesidades económicas y sociales.
Lo que nos ha llevado a desarrollar t La nueva perspectiva, que se conoce como comportamiento orga-
cómo somos:
nizacional, estudia e identifica las actividades administrativas que
1. Apodos que prefieres (razones). promueven la eficacia de los empleados mediante el entendimiento
2. Identificación racial o religiosa. de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y
Si es diferente la de tu familia, organizacionales.
comentar las diferencias.
3. Describir a los hermanos.
t El comportamiento organizacional toma elementos de diversas dis-
4. Describir a los padres (o ciplinas, entre las que se cuentan la psicología y la sociología, para
padrastros). explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.
5. ¿A quién te pareces más en tu
familia? ¿En qué forma?
En efecto, estos autores concuerdan plenamente en que:
6. ¿Cuál es tu situación actual,
empleo, con quién vives, Existe un nuevo pensamiento administrativo, a partir de los años cincuen-
etcétera?
7. ¿Tienes sueños, fantasías
ta, que se orienta a conocer más sobre la naturaleza humana a través de su
reiteradas? comportamiento.
8. ¿A qué hombres o mujeres del
pasado o del presente admiras?
Al revisar a otros autores más, la visión es la misma. Stoner, Freeman y
¿Por qué? ¿A quién consideras Gilbert, por ejemplo, al referirse a este mismo tema escribieron que:
un modelo ideal?
9. ¿Qué eventos o experiencias t Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método
interiores te han proporcionado
mayor felicidad? ¿Mayor tristeza?
científico para estudiar a las personas en el entorno laboral.
10. ¿Qué ocupación te interesaría t Investigadores posteriores, con preparación más rigurosa en las ciencias
más si llegaras a ser lo que sociales (psicología, sociología, antropología) usaron métodos de inves-
siempre has deseado? tigación más sofisticados, se hicieron llamar científicos de la conducta, en
11. ¿Hay algo en ti que te gustaría lugar de teóricos de las relaciones humanas.
cambiar?
12. ¿Qué hay en ti que te gusta en t Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al
forma especial? estudio de la administración y las organizaciones.
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En primer lugar:
t Presentaron una visión del hombre y de sus impulsos, incluso más
sofisticada que la de Mayo y sus contemporáneos.
t Se abordó el tema de la superación personal, el de ordenar las necesidades
y el de las relaciones en las organizaciones que deberían incluir las for-
mas de vida complejas de los trabajadores.

En segundo lugar:
t Los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investiga-
ción científica al estudio del comportamiento de las personas en las orga-
nizaciones, como entidades globales.

11
10
Bateman, T. y Snell, S., Administración. Un nuevo paradigma competitivo (6a. edición),
Ibid &ADIMAN * PXIX.
México, McGraw-Hill, 2005, p. 36.
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NEO-HUMANO HUMANAS
RELACIONISTA... CAPÍTULO 7 6 159
CAPÍTULO

t Aquí es donde aparecen las figuras de James March y Herbert Simon, quienes plantearon cientos
de proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo en relación con la comunicación
de las organizaciones.
t Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido muy importante y per-
manente para investigarlas en forma científica.12

Esta nueva opinión vuelve a ubicarse en los mismos temas centrales comentados, por lo que sinte-
tizando los puntos más relevantes se pueden concentrar en los tres siguientes:

1. Necesidades y motivaciones (Maslow, Argyris, Herzberg).


2. Control y estilos de dirección (McGregor, Likert).
3. Toma de decisiones (Simon).

Necesidades y motivación
Para los teóricos del comportamiento organizacional el punto es el análisis del papel que desempeña el
individuo dentro de las organizaciones. El carácter singular de las personas es lo que define gran parte
de lo que sucede y permite establecer predicciones respecto a lo que podría suceder, por lo que los pro-
cesos individuales y su comprensión son una base para el administrador, en sus esfuerzos por conseguir
el desarrollo, bajo condiciones de eficiencia de las organizaciones.
Para Richard M. Hodgetts y Steven Altman,13 la conducta individual es el producto de tres factores
esenciales que expresados de manera esquemática se muestran en la figura III.7.2.

Elementos básicos de la conducta individual

t /BUVSBMF[BEFMPTJOEJWJEVPT
t1FSDFQDJØO
t"DUJUVEFT
t"QSFOEJ[BKF
t1FSTPOBMJEBE

El proceso de motivación
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t 'SVTUSBDJØO CONDUCTA
tNecesidades y motivación
t%JWFSTPTFOGPRVFTEFNPUJWBDJØO .BTMPX .D$MFMMBOE  INDIVIDUAL
)FS[CFSH 7SPPN FOUSFPUSPT

El individuo como sistema

t 7BMPSFTZNFUBT
t)BCJMJEBEFT QFSJDJBZFYQFSJFODJB
t5FOTJØOZBKVTUF

FIGURA III.7.2 Conducta individual en las organizaciones.

12 Stoner, J., Freeman, R. y Gilbert, D., Jr., Administración (6a. edición), México, Pearson-Eduación, 1996, p. 47.
13 Hodgetts, R. y Altman, S., Comportamiento en las organizaciones, México, Interamericana, 1986, pp. 46-47.
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160 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Conducta individual
Cada uno de estos tres grandes bloques, sin duda, son relevantes en la descripción, explicación y crítica
de la conducta individual. Por el momento, nos centraremos en la dimensión necesidades y motivación
que, según la figura III.7.2, forma parte del bloque proceso de motivación.
En el terreno de las organizaciones, necesidades y motivación son palabras simbióticas; es decir, una
implica a la otra en un proceso de motivación. La palabra necesidad es un concepto difícil de definir,
tiene connotaciones lógicas y ontológicas en sus acepciones.
Para este caso, necesidad se refiere a lo que es indispensable, que no puede eliminarse; falta de las cosas
que son menester para la vida, dice el diccionario.14
Aunque parezca llevado al extremo, las necesidades que se estudian en la conducta individual, sí tie-
nen que ver con la existencia humana y su bienestar (necesidades primarias de Maslow, por ejemplo).
Motivación, por su parte, se deriva del vocablo latino movere, que significa “mover”. Se encuentran
múltiples definiciones y distintas teorías sobre el concepto motivación que es el conjunto de factores
dinámicos que determinan la conducta del individuo.15
Dessler considera la motivación como un reflejo de:
[…] el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades.

Mientras que Kelly afirma que:


[…] tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la
conducta.

En tanto que Jones dice:


[…] es algo relacionado con la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene
y, con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto;16 es
decir, que la motivación es el moverse para satisfacer una necesidad, lo cual trae como consecuencia que se
adopte un comportamiento y conducta determinados.

La motivación es, entonces, un proceso en el que intervienen conceptos tales como necesidad, con-
ducta, satisfacción, frustración y modificación de estados internos del individuo.
Hodgetts y Altman lo representaron como se muestra en la figura III.7.3.
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Los psicólogos, los sociólogos y los antropólogos, elaboran sus propios modelos de motivación que
pueden o no acercarse al esquema anterior. Desde esta perspectiva no resulta difícil comprender que un
trabajador desempeña óptimamente sus tareas cuando tienen necesidades que desea satisfacer con su tra-
bajo, que es el mejor medio para lograrlo.
Francis Bacon dijo que:
[…] a la naturaleza no hay que mandarla, sino obedecerla.

El ingeniero no debe suponer que el agua fluye hacia arriba, el médico no debe pensar que una enfermedad
desaparecerá espontáneamente, y un gerente no debe pensar que los empleados contribuirán con su esfuerzo
al trabajo con solo pedírselos. Hay que motivarlos.

14 Jackson, Inc., editor, Diccionario léxico hispano (8a. edición), México, Jackson, Inc., 1980, pp. 1000-1001.
15 Alonso, M., Diccionario de español moderno, Madrid, España, Aguilar, 1981, p. 709.
16 Ibid., Hodggetts y Altman, p. 95.

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RELACIONISTA... CAPÍTULO 7 6 161
CAPÍTULO

N EC ESIDAD (ESTADO
IN TERN O DE DESEQUIL IBRIO)

$POEVDUBFODBV[BEBBMBNFUB

/FDFTJEBEOPTBUJTGFDIB GSVTUSBDJØO
/FDFTJEBETBUJTGFDIB

$POEVDUB $POEVDUB
DPOTUSVDUJWB EFGFOTJWB

.PEJåDBDJØOEFMPTFTUBEPTJOUFSOPT

FIGURA III.7.3 Modelo generalizado del proceso de motivación básico.

Los gerentes que saben motivar a los empleados aumentan sus posibilidades de hacerlo cuando entienden las
necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de ellos.17
La motivación es tema que abordan todos los autores de administración cuando presentan la escuela
behaviorista y del comportamiento. Cada uno muestra diferente número de investigadores originales (véa-
se el cuadro III.7.2).
A. Maslow y F. Herzberg aparecen entre los cinco autores, presentados en el cuadro III.2.2, que han
escrito sobre administración; además, Gibson y sus coeditores muestran una estructura más completa
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en el tema de la motivación en un libro contemporáneo que continuamente se ha estado revisando.


Centraremos el análisis en torno de estos autores, en el entendido de que la motivación se presen-
ta de manera semejante, cualquiera que sea el autor que se considere; además, al tomar en cuenta esta
visión se muestra lo que hasta el principio del siglo xxi es motivo de estudio en las organizaciones.
Sin embargo, ahora nos abocaremos al punto de vista ecléctico de la motivación en el terreno de la
administración.

Teorías de contenido
Se orienta a los factores que están en el interior de la persona que energiza, dirige, sostiene y define el
comportamiento. Las principales teorías son de los siguientes autores:

17 Hampton, D. R., Administración (3a. edición, 2a. edición en español), México, 1989, McGraw-Hill, p. 429.

Torres, H. Z. (2014). Teoría general de la administración (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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162 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO III.7.2 La motivación en la escuela behaviorista


y del comportamiento y sus autores
C. George I.
Hodgetts-Altman D. Hampton Gibson-Ivancevich18
y L. Álvarez Chiavenato

1986 1989 2005 2006 2006

A. Maslow A. Maslow A. Maslow A. Maslow t 5FPSÓBTEFDPOUFOJEP


F. Herzberg F. Herzberg F. Herzberg F. Herzberg A. Maslow
D. McClelland D. McClelland F. Herzberg
V. Vroom Ch. Alderfer
t 0USBT D. McClelland
t .PUJWBDJØO KFSBSRVÓBT
EFTFNQF×P L. Porter t 5FPSÓBTEFQSPDFTP
NPUJWBDJØO Ch. Alderfer V. Vroom
t 4BUJTGBDDJØO J. S. Adams
conduce t 5FPSÓB B. F. Skinner
a un buen de las E. A. Locke
desempeño FYQFDUBUJWBT
t %FTFNQF×P V. Vroom  0USPT
conduce a t 4JTUFNBEFSFDPNQFOTBTPSHBOJ[BDJPOBMFT
TBUJTGBDDJØO t 5FPSÓBEFMB NPEFMPEFSFDPNQFOTBTJOEJWJEVBMFT
t 3FDPNQFOTBT FRVJEBE t 3FDPNQFOTBTFYUSÓOTFDBTFJOUSÓOTFDBT
son el factor J. S. Adams t 4JTUFNBEFSFDPNQFOTBTFOMBT
causal organizaciones de alto rendimiento
t .PEFMP
integrador

A. Maslow
t Nació en la ciudad de Nueva York en 1908 y murió en 1970.
t Se le reconoce como un prominente psicólogo experimental.
t En cuanto a motivación señaló que son las necesidades humanas las que hacen que el hombre
actúe como un ser insatisfecho en cuanto que, al cubrir una necesidad, de inmediato aparece otra
que satisfacer.
t Jerarquiza las necesidades y propuso cinco categorías a las que se conoce como la pirámide de ne-
cesidades de Maslow.

1. Fisiológicas
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– Necesidad de alimentos, bebidas, cobijo y alivio del dolor.


– Se podrían satisfacer en el trabajo con intervalos de descanso, confort físico, horario razonable
de trabajo.

2. Seguridad
– Necesidad de libertad de esa amenaza; es decir, la seguridad contra eventos o entornos
amenazadores.
– Se cubrirán con condiciones seguras de trabajo, remuneraciones y beneficios, estabilidad en el
empleo.

3. Sociales
– Necesidad de amistad, afiliación, interacción y amor.
– Se podrían satisfacer con amistad de colegas, interacción con clientes, jefe amigable.

18 Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly J. y Konopaske, R., Organizaciones (12a. edición), McGraw-Hill, 2006
Torres, H. Z. (2014). Teoría general de la administración (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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RELACIONISTA... CAPÍTULO 7 6 163
CAPÍTULO

4. Estima
– Necesidad de autoestima y respeto de los demás.
– Se cubrirán con responsabilidad por resultados, orgullo y reconocimiento, promociones.

5. Realización personal
– Necesidad de satisfacer a uno mismo utilizando al máximo las capacidades, habilidades y
potencial.
– Se podrían satisfacer con trabajo creativo, diversidad y autonomía, participación en las
decisiones.
t Esta teoría no se respaldó con investigación de campo.
t No todas las personas tienen el interés y esfuerzo en cubrir las necesidades.
t No se recomienda esta teoría para predecir el comportamiento.
t La jerarquía sí explica los aspectos del comportamiento humano en nuestra sociedad, pero no es
tan preciso o profundo como para explicar el comportamiento a nivel individual.

F. Herzberg
t Nació en al año 1923, psicólogo y consultor estadounidense, profesor de la Universidad de Utah.
t Desarrolló la teoría dual (dos factores) que se conoce como la teoría de la motivación de dos factores
o teoría de motivación de higiene.
t Los dos factores son insatisfactores-satisfactores, motivadores-higiene o extrínsecos-intrínsecos, según
quien analice la teoría.
t Las investigaciones originales para probar esta teoría incluyeron a un grupo de 200 contadores e
ingenieros (véase el cuadro III.7.3).

CUADRO III.7.3 Factores que afectan las actitudes en el trabajo19


Factores de Factores de
Factor insatisfacción satisfacción
(porcentaje) (porcentaje)
  3FBMJ[BDJØO 10 41
2. Reconocimiento 10 32
  5SBCBKPNJTNP 12 23
4. Responsabilidad 05 22
  "WBODF 06 13
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6. Crecimiento 06 07
  /PSNBTEFMBDPNQB×ÓBZBENJOJTUSBDJØO 36 05
  4VQFSWJTJØO 18 05
  3FMBDJØODPOFMTVQFSWJTPS 10 05
 $POEJDJPOFTEFUSBCBKP 10 02
11. Salario 09 06
 3FMBDJØODPODPNQB×FSPT NJTNPOJWFM 05 03
13. Vida personal 03 01
 3FMBDJØODPOTVCPSEJOBEPT 03 04
 1PTJDJØOTPDJBM 03 02
16. Seguridad 03 02
NOTA: Los factores del 1 al 6 se consideran como los que producen satisfacción, y del 7 al 16 los que producen insatisfac-
ción, con impactos diferentes. Ninguno produce solo satisfacción o insatisfacción.
19 Herzberg, F., “One more time: how do you motive employees”, citado en Hodgetts y Altman, Harvard Business Re-
Torres, H. Z. (2014). Teoría general de la administración (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
view, enero-febrero, 1968, op. cit., p. 57.
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164 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t Esta teoría tiene serias limitaciones:


– La muestra difícilmente puede ser representativa.
– Se entrevistaron a contadores e ingenieros que no pueden ser representativos de un universo
de estudio.
– Los factores subconscientes no se identifican en el análisis de Herzberg.
– La naturaleza de la satisfacción laboral está muy simplificada, lo que llevó a suponer que un
administrador puede cambiar con facilidad los factores de higiene o los satisfactores y así pro-
ducir satisfacción laboral.

Clayton P. Alderfer
t Concuerda con A. Maslow en una categorización de necesidades, pero solo identifica tres grupos
y se conoce como la teoría ERG de motivación:

1. De existencia (E)
Necesidades satisfechas por factores tales como alimentos, aire, agua, salario y condiciones
laborales.
2. De relación (R)
Necesidades satisfechas por relaciones sociales e interpersonales significativas.
3. De crecimiento (G por el término en inglés)
Necesidades satisfechas por un individuo que realiza contribuciones creativas o productivas.

t La teoría ERG de motivación se mueve de acuerdo con el esquema de la figura III.7.4.20

'SVTUSBDJØOEFMBT *NQPSUBODJBEFMBT 4BUJTGBDDJØOEFMBT


OFDFTJEBEFTEF OFDFTJEBEFTEF OFDFTJEBEFTEF
DSFDJNJFOUP DSFDJNJFOUP DSFDJNJFOUP

'SVTUSBDJØOEFMBT *NQPSUBODJBEFMBT 4BUJTGBDDJØOEFMBT


OFDFTJEBEFTEF OFDFTJEBEFTEF OFDFTJEBEFTEF
SFMBDJØO SFMBDJØO SFMBDJØO
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'SVTUSBDJØOEFMBT *NQPSUBODJBEFMBT 4BUJTGBDDJØOEFMBT


OFDFTJEBEFTEF OFDFTJEBEFTEF OFDFTJEBEFTEF
FYJTUFODJB FYJTUFODJB FYJTUFODJB

FIGURA III.7.4 Relaciones de la teoría ERG entre frustración, importancia y satisfacción de las necesidades.

20 Landy, F. J. y Trumbo, D. A., Psychology of work behavior (edición revisada), Homewood, II, Dorsey Press, citado en
Gibson (et al.), 1980, op. cit., p. 137.

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CAPÍTULO

t Esta teoría es limitada, porque no estimula muchos estudios de investigación.


t También es popular por su sencillez, porque es consistente con otras teorías de la elección racio-
nal y porque atribuyen libertad a los individuos.

D. McClelland
t Propuso la teoría de las necesidades aprendidas de la motivación.
t Considera que por lo menos tres necesidades son adquiridas de la cultura de una sociedad:

De logro
– Personas que prefieren evitar las metas de desempeño fácil o difícil, prefieren metas moderadas
que consideran que pudieran lograr.
– Prefieren una retroalimentación inmediata y confiable acerca de su desempeño.
– A las personas les gusta ser responsables cuando resuelven problemas.
– Identifica a los realizadores.
– En Estados Unidos solo 10% de la población se motiva por el logro.

De afiliación
– Personas que prefieren ser consideradas por el grupo y se inclinan más por la amistad y el buen
trato.
– No están pensando en los ascensos rápidos ni en obtener grandes ingresos.
– Son personas felices si les reconocen el trabajo independientemente del tipo de estímulo.
– Identifica a los buenos amigos, la mayoría de las personas posee este tipo de necesidades en
elevada proporción.

De poder
– Personas que gustan del mando, independientemente del puesto que ocupen.
– Son coercitivas y buscan puestos más elevados, así como mejores ingresos.
– Identifica a los políticos y son más de 10% las personas que tienen este tipo de necesidades.

t Para evaluar las diferencias individuales de las necesidades propuestas, se utiliza la prueba conocida
como prueba temática de percepción (TAT), por sus siglas en inglés.
t La prueba consiste en mostrarle fotografías a una persona y pedirle que escriba una historia sobre
lo que ve en ellas.
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t La historia reflejará sus necesidades dominantes.


t Todos los individuos tienen las tres categorías de necesidades con predominancia de alguna de
ellas.
t En cuanto a la crítica, se dice que no es suficiente el uso de la TAT proyectiva para determinar las
tres necesidades.
t Otra crítica es que la necesidad de logro no necesariamente es aprendida, y finalmente se cues-
tiona el que las necesidades sean adquiridas en forma permanente.
t Nadie puede afirmar, por ejemplo, que algo que se aprende en un programa de capacitación y
desarrollo se mantenga en el trabajo.
t Cada una de las cuatro teorías de contenido explica el comportamiento desde una perspectiva un
poco diferente.
t Ninguna de las teorías puede o debe ser utilizada por los administradores como la única base para
explicar o inferir la motivación.
t Aunque algunos críticos son escépticos, parece que la gente tiene necesidades innatas o aprendi-
das, y que los factores laborales dan como resultado diversos grados de satisfacción.
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166 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Maslow Herzberg McClelland


Alderfer
(Jerarquía de (Teoría de los (Necesidades
(Teoría ERG)
necesidades) dos factores) aprendidas)

3FBMJ[BDJØO $SFDJNJFOUP %FMPHSP


QFSTPOBM t &MUSBCBKPNJTNP
t 3FTQPOTBCJMJEBE
.PUJWBEPSFT t "WBODF
/FDFTJEBEFT t $SFDJNJFOUP
EFPSEFO Estima
TVQFSJPS -PHSP
t 3FDPOPDJNJFOUP

1FSUFOFODJB $BMJEBEEFSFMBDJPOFT
TPDJBMZBNPS JOUFSQFSTPOBMFT 3FMBDJØO %FQPEFS
FOUSFDPNQB×FSPT 
DPOTVQFSWJTPSFTZ
DPMBCPSBEPSFT
$POEJDJPOFT
EF 4FHVSJEBEMBCPSBM &YJTUFODJB %F
IJHJFOF BåMJBDJØO
/FDFTJEBEFT 4FHVSJEBE $POEJDJPOFTEF
CÈTJDBT USBCBKP
'JTJPMØHJDBT t 4BMBSJP

FIGURA III.7.5 Comparación gráfica de las cuatro teorías de contenido de la motivación.

t Así, cada teoría proporciona a los administradores cierta comprensión del comportamiento y del
desempeño.
t En la figura III.7.5 se compararon las cuatro teorías y se puede ver que:

– McClelland no propuso necesidades de orden inferior; sin embargo, sus necesidades de logro
y de poder no son idénticas a los motivadores de Herzberg ni a las necesidades de orden supe-
rior de Maslow, tampoco a las necesidades de crecimiento de Alderfer, aunque existen algunas
similitudes:
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t La principal diferencia en el contenido de las cuatro teorías es el énfasis de McClelland en


las necesidades socialmente adquiridas.
t Además, la teoría de Maslow ofrece un sistema estático de jerarquía de necesidades.
t Alderfer presenta un método flexible de clasificación de tres necesidades.
t Herzberg analiza los factores laborales intrínsecos y extrínsecos.
t Cada teoría tiene fortalezas y debilidades que, quienes practican la administración, deben
considerar y manejar con cuidado.
t Ninguna tiene superioridad claramente establecida.
Teorías de proceso21
Describen y analizan cómo el comportamiento se energiza, dirige, sostiene y define por factores prin-
cipalmente externos a la persona.

21 Ibid., Gibson (et al.), p. 144.


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CAPÍTULO

Teoría de las expectativas: Victor Vroom


Esta teoría tiene sus raíces iniciales en los trabajos de Tolman y Lewin, pero se asocia de manera más
directa con investigaciones actuales como Vroom, Lawler, Hackman y L. Porter. La teoría postula que
los individuos son seres pensantes y razonables, que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas
respecto a eventos futuros en sus vidas. Bajo estas condiciones, al analizar la motivación se debe exami-
nar lo que las personas buscan en la organización y cómo creen poder obtenerlo. Hay tres conceptos
principales que deberíamos comprender:

1. Instrumentación
t Relación entre un resultado de primer nivel y otro de segundo nivel.
t Puede tomar valores de –1 a +1 y cero.

–1: el logro del segundo nivel es seguro sin el resultado del primero.
+1: el resultado del primero es necesario y suficiente para el resultado del segundo.
0: no hay relación entre los resultados del primero y del segundo.

2. Valencia
t Preferencia que tiene una persona por algo.
t Puede ser positiva, negativa o cero:
– Positiva cuando se prefiere un resultado.
– Negativa cuando no se prefiere.
– Cero cuando se es indiferente.

3. Expectativas
t Probabilidad que se percibe para obtener un resultado de primer nivel.
t Tiene los valores siguientes:
– Cero:
Ninguna oportunidad de que ocurra un resultado después del comportamiento.
– +1:
Certeza de que a un acto o comportamiento seguirá un resultado en particular.

En el entorno laboral, los individuos tienen una expectativa de esfuerzo-desempeño que representa la
percepción del individuo sobre qué tan difícil es lograr un comportamiento en particular y la proba-
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bilidad de lograr ese comportamiento (Hodgetts y Gibson).


Este modelo también presenta dificultades en su aplicación:

t Incluye los conceptos esfuerzo o motivación,


t Intenta predecir la elección del esfuerzo pero sin una clara especificación del significado del
esfuerzo.
t No especifica cuáles resultados son importantes para un individuo en una situación.
t Supone que toda la motivación es consciente.

Teoría de la equidad: J. Stacey Adams


Esta teoría la desarrolló J. Stacey Adams, mientras trabajaba como psicóloga investigadora en General
Electric, en Crotonville, Nueva York. La esencia de la teoría de la equidad es que:

t Los empleados comparan sus esfuerzos y recompensas con los esfuerzos y recompensas que ob-
tienen los demás en situaciones laborales similares.
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168 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t Los trabajadores tienen deseos de ser tratados igual.


t Son cuatro conceptos fundamentales en esta teoría:

1. Persona (P)
El individuo para quien se percibe la equidad o inequidad.

2. Comparación con otros


Cualquier individuo(s) o grupo utilizado por la persona como referencia en relación con la
proporción de contribuciones y resultados.

3. Contribuciones (C)
Las características que la persona trae al trabajo, las cuales pueden ser obtenidas (habilidades,
experiencia,...) o atribuidas (edad, sexo, raza...).

4. Resultados (R)
Lo que la persona recibió del trabajo (sueldo, prestaciones, reconocimiento...).

La equidad se presenta cuando los trabajadores perciben que las proporciones de sus contribuciones
(esfuerzos) con sus resultados (recompensas) son equivalentes a las proporciones de otros empleados
similares. Esta situación se puede presentar en condiciones de igualdad, mayor o menor a la de otros
(véase la figura III.7.6).
De igual manera la presente teoría resulta restringida e incompleta porque:

t Se enfoca en la paga como resultado básico.


t El trabajador recibe poca información de la organización por la que está siendo tratado
injustamente.
t Ignoran las respuestas a las inquietudes experimentales.

6OBQFSTPOB $POMBT
$PNQBSBTV
1
DPODJFSUBT DPOUSJCVDJPOFT $

QSPQPSDJØO
DPOUSJCVDJPOFT $
Z ZSFTVMUBEPT 3
EF :QFSDJCF
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EFDPOUSJCVDJØO
RVFQFSDJCFDJFSUPT VOBQFSTPOB
SFTVMUBEP
SFTVMUBEPT 3
EFSFGFSFODJB 13

%POEF
$1$POUSJCVDJPOFTEFMBQFSTPOB
313FTVMUBEPTEFMBQFSTPOB
$13$POUSJCVDJPOFTEFMBQFSTPOBEFSFGFSFODJB
3133FTVMUBEPTEFMBQFSTPOBEFSFGFSFODJB

FIGURA III.7.6 Teoría de la equidad, en Gibson y colaboradores (2006, 152).


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RELACIONISTA... CAPÍTULO 7 6 169
CAPÍTULO

t Se concluye que en la organización de aumentos de sueldo deben considerarse seriamente otras


preocupaciones distintas de la distribución específica de dinero.

Condicionamiento operante: B. F. Skinner


Es una teoría de motivación que surgió de la psicología y su precursor fue B. F. Skinner.
Parte del concepto aprendizaje que es el proceso por el cual un cambio relativamente duradero en
el comportamiento ocurre como resultado de la práctica.
Para Skinner, el condicionamiento operante:
No consiste en jalar cuerdas para que la persona baile; se trata de organizar un mundo en el cual dicha persona
haga cosas que afecten a ese mundo, el cual, a su vez, le afecte a ella.22

Por condicionamiento operante se entiende el aprendizaje que ocurre como consecuencia del com-
portamiento, y operante, porque pueden ser controlados modificando los reforzamientos y castigos que
le siguen.
Los administradores pueden ser apoyados por los principios del condicionamiento operante cuando
intentan influir en el comportamiento. La teoría considera cuatro conceptos fundamentales:

1. Reforzamiento positivo:
t Acción que incrementa la probabilidad de un comportamiento particular.
t Ocurre cuando una consecuencia valorada positivamente sigue como respuesta a un estímulo
(ascenso en el trabajo).

2. Reforzamiento negativo:
t Reforzamiento que fortalece un comportamiento porque elimina cierto estímulo doloroso o
desagradable.
t Se refiere a un incremento en la frecuencia de un comportamiento seguido del retiro de algo
que es desagradable inmediatamente después de la respuesta (jefe enojón).

3. Castigo:
t Consecuencia indeseable que resulta en la supresión (disminución en la frecuencia) del com-
portamiento que lo ocasionó.
t Es consecuencia indeseable de un comportamiento en particular (bajar puntos por no entregar
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un trabajo escolar...).

4. Extinción:
t Declinación en la tasa de respuesta debido a la falta de reforzamiento.
t Cuando se retira un reforzamiento positivo por una respuesta aprendida, los individuos conti-
núan la práctica de ese comportamiento durante algún tiempo.
t Si la falta de reforzamiento continúa, el comportamiento disminuye y eventualmente
desaparece.

Esta teoría ha tenido modificaciones y/o adecuaciones, como por ejemplo:

22 Skinner, B. F., “Entrevista con E. Hall”, en Psychology Today, 1972b, p. 69.


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170 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t Análisis ABC:
ápsula – Antecedentes (A).
admistrativa – Comportamiento (B).
Un legado de P. Drucker23 – Consecuencias (C), entre otros.
Gestionarse a sí mismo (resumen)
Las críticas que esta teoría ha recibido argumentan que:
s z#UÕLESSONMISFORTALEZAS
– Análisis de feedback
(retroalimentación).
t Es una forma equivocada de ver el comportamiento humano.
– Trabaje en mejorar sus fortalezas. t Es simple y atractiva, pero los hechos no la respaldan.
– Descubra dónde su arrogancia t Que no se ha considerado el autorreforzamiento.
intelectual está provocando una t Que los individuos pueden volverse demasiado dependientes de los
ignorancia paralizante y supérela.
– Corrija sus malos hábitos.
reforzadores extrínsecos (paga).
s z#˜MOMEDESEMPE¶O t Que su utilización puede ser más percibida que real.
s z3OYLECTOROAUDITOR
s z#˜MOAPRENDO Teoría del establecimiento de metas
– ¿Escribiendo, leyendo o Edwin Locke24
haciendo?
– ¿Trabajo bien con gente o soy El trabajo de E. Locke se conoció en 1968, contribuyó con un aumento
solitario? considerable en la investigación de laboratorio y de campo acerca del es-
– ¿Trabajo mejor como tablecimiento de metas. El grado de respaldo para el establecimiento de
subordinado? metas como técnica de motivación viable es mejor captado por los auto-
– ¿Produzco mejores resultados
como tomador de decisiones
res como una revisión de los efectos del establecimiento de metas en el
o como asesor? desempeño de las tareas.
– ¿Me desempeño bien bajo
presión o necesito un entorno t Locke propuso que el establecimiento de metas era un proceso cog-
predecible y altamente
estructurado?
nitivo de alguna utilidad práctica.
– ¿Trabajo mejor en una t Su punto de vista era que las metas conscientes de un individuo y sus
organización grande o en una intenciones eran las determinantes principales del comportamiento.
pequeña? t Su tesis es que las metas más difíciles y conscientes resultan en niveles
s z#UÕLESSONMISVALORES más altos de desempeño si estas metas son aceptadas por el individuo.
– ¿Son compatibles con los de la
organización? t En el proceso de establecimiento de metas se manejan los siguientes
s z#UÕLESMILUGAR conceptos:
s z#˜MODEBER¤ACONTRIBUIR
s z%STOYPREPARADOPARALASEGUNDA – Establecimiento de metas:
mitad de mi vida:
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Empezar una nueva carrera,


Incluye a un superior y a un colaborador que trabajan juntos para
desarrollar una carrera paralela, establecer las metas del colaborador durante un periodo específico.
emprendedor social.
– Metas conscientes:
Principales metas por las que una persona lucha y de las que está
consciente al dirigir un compromiso.

23 Drucker, P., “Gestionarse a sí mismo”, – Meta:


Harvard Business Review, edición Objetivo específico que un individuo trata de lograr; una meta es
extraordinaria, 2006, pp. 45-54,
publicado originalmente en 1999. el objetivo de una acción.

– Especificidad de metas:
Grado de precisión cuantitativa de la meta.

24 Ibid., Gibson (et al.), p. 170.


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CAPÍTULO

– Dificultad de metas:
Grado de competencia o nivel de desempeño de metas que se busca.
– Intensidad de metas:
Proceso de establecer una meta o determinar cómo alcanzarla.
– Compromiso de metas:
Cantidad de esfuerzo que se utilizará realmente para conseguir una meta.

Durante el proceso del establecimiento de metas se siguen los siguientes pasos:

1. Diagnóstico:
Si es que las personas, la organización y la tecnología son apropiadas para un establecimiento de
metas. Diagnosticar quiere decir describir una situación.

2. Preparación:
Los empleados, a través de un aumento en la interacción personal, la comunicación, la capacita-
ción y los planes de acción para el establecimiento de metas.

3. Énfasis:
En los atributos de las metas que deben ser entendidos por un administrador y por sus
colaboradores.

4. Realización de revisiones intermedias:


Para hacer los ajustes necesarios en las metas establecidas.

5. Realización de una revisión final:


Para analizar las metas establecidas, modificadas y logradas.

Cada paso debe ser rigurosamente planeado, ejecutado y evaluado para que esta teoría pueda conver-
tirse en una técnica eficaz.
Como parte de las críticas a esta teoría se dice que:

t Es bastante compleja y difícil de sostener.


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t Funciona bien para puestos simples (trabajadores administrativos como oficinistas, capturistas,
archivadores,...) pero no para trabajos complejos.
t El establecimiento de metas con puestos en los que las metas no se pueden medir con facilidad
(maestros, ingenieros, abogados,...) ha planteado algunos problemas.
t Puede convertirse en una obsesión; en algunas ocasiones los que establecen las metas se obsesio-
nan tanto que descuidan otras áreas importantes de su trabajo.

Otras teorías de motivación (resumen)25


Sistemas de recompensas organizacionales
A los administradores que les gusta y han estudiado este tema de la motivación están mejor preparados
para diseñar programas de recompensas eficaces y de motivación. Las teorías marcan los lineamientos
de cómo crear una atmósfera de motivación, lo que se pretende lograr es aplicar los principios teóricos
en el mundo real.

25 Ibid., Gibson (et al.), pp. 177-188.


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172 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Un modelo de recompensas individuales: Edward Lawler


t Los principales objetivos son:
– Atraer a personas calificadas para unirse a la organización.
– Hacer que los empleados vayan a trabajar.
– Motivar para lograr altos niveles de desempeño.

t La mayor parte de la investigación sobre motivación incluye lo que determina si los individuos
están satisfechos con las recompensas.
t Edward Lawler resumió en cinco las principales conclusiones:26

1. La satisfacción con una recompensa es una función de cuánto se recibe y cuánto el individuo
siente que debe recibir.
2. Los sentimientos de satisfacción de un individuo son influidos por comparaciones con lo que les
sucede a los demás.
3. En la satisfacción influye el qué tan satisfechos están los empleados con las recompensas intrínse-
cas y extrínsecas.
4. Las personas difieren en las recompensas que desean y en la importancia relativa que las distintas
recompensas tienen para ellas.
5. Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque llevan a otras.

Recompensas extrínsecas e intrínsecas


Las recompensas extrínsecas son externas al puesto como el salario, ascensos o prestaciones; las recom-
pensas intrínsecas son las que forman parte del trabajo mismo como la responsabilidad, el reto y las
características de retroalimentación del puesto.

t En cada categoría la primera consideración es cómo los empleados valoran las recompensas.
t Los individuos ponen poco esfuerzo a menos que la recompensa tenga valor.
t Las dos categorías pueden tener valor:27

1. Recompensas extrínsecas:
– Recompensas financieras: sueldos y salarios (dinero).
– Recompensas financieras: prestaciones.
– Recompensas interpersonales: estatus, reconocimiento.
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– Promociones.

2. Recompensas intrínsecas:
– Cumplimiento: completar la tarea, forma de recompensa personal.
– Logro: recompensa administrativa.
– Autonomía: tomar decisiones, libertad.
– Crecimiento personal: desarrollo.

26 Lawler, E., Reward Systems, Improving life at work, compilado por J. Richard Hackman y J. L. Suttle, Santa Mónica, CA,
Goodyear, 1977, pp. 163-225.
27 Thomas, K. W., “Intrinsic motivation and how it works”, Training, octubre, 2000, pp. 130-135.

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CAPÍTULO

Sistema de recompensas en las organizaciones


de alto rendimiento
Algunos administradores experimentan con programas de rendimiento, nuevos e innovadores pero en
gran parte aún no probados. Sobresalen cuatro métodos diferentes de recompensas que no han sido
ampliamente probados:

t Prestaciones adicionales estilo cafetería:


– Se autoriza a cada empleado a desarrollar y distribuir un paquete de prestaciones adicionales
personalmente atractivo.
– Se informa al empleado cuál será el total de prestaciones permitido y se le autoriza distribuir
sus beneficios de acuerdo con sus preferencias.

t Banca de tiempo libre:


– Práctica de recompensas que permite a los empleados construir créditos de tiempo libre por
comportamientos como buen desempeño o asistencia.

t Pago con base en las habilidades:


– Dinero pagado con una tasa calculada y basada en las habilidades que los empleados poseen y
demuestran al desempeñar sus trabajos.

t Reparto de utilidades:
– Plan de incentivos basado en una fórmula de grupo en la que los empleados comparten las
ganancias financieras de la organización debido a un desempeño mejorado (en México, esta es
una recompensa que está estipulada en la Ley Federal del Trabajo).

Una crítica interesante a las recompensas basadas en el desempeño se puede encontrar en la página de
Internet: www.alfiekohn.org, del investigador Alfie Kohn,28 su crítica se centra en:

t Las recompensas deterioran las relaciones.


t Son un castigo.
t Tienen una desviación de Skinner.
t Ignoran la razón y desalientan la toma de riesgos.
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Control y estilos de administración


El hombre es un ser complejo, según se estudia en la ontología, aunque se trate de reducir a descrip-
ciones simples que todos hemos escuchado, como por ejemplo, “no se puede confiar en nadie”, o “con
dinero baila el perro”.
Ya se mencionó que los psicólogos, sociólogos, antropólogos y administradores, desarrollan teorías
sobre el comportamiento, la conducta y qué lo motiva.
Gregory A. Kimble desarrolló una prueba breve que permite juzgar la naturaleza de algunos enun-
ciados de la conducta humana (véase el cuadro III.7.4).29
Todas las respuestas, dicen Hodgetts y Altman:

28 Kohn, A., Punished by rewards, Boston, Houghton Miffin, 1999.


29
Kimble, G.A., Principles of general Psychology, Nueva York, The Ronald Press, p. 6, citado en Hodgetts y Altman, 1956, p.
48.

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174 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

CUADRO III.7.4 Test de verdadero-falso de la conducta humana


  &MOJ×PFYDFQDJPOBMNFOUFJOUFMJHFOUFUJFOEFBTFSUBOGVFSUFEFTEFFMQVOUPEFWJTUBGÓTJDP ZUBOCJFOJOUFHSBEP
socialmente como el niño promedio.

  &OMPRVFSFTQFDUBBMBTBNJTUBEFT MPTQPMPTPQVFTUPTUJFOEFOBBUSBFSTF

3. Con frecuencia, los hombres silenciosos no son pensadores profundos.

  -PTNVDIBDIPTRVFSFBMJ[BOVOUSBCBKPBDBEÏNJDPEFåDJFOUFUJFOEFOBTPCSFTBMJSQPSTVTDBQBDJEBEFT
NFDÈOJDBT

  -BTNVKFSFTDPOEVDFOBVUPNØWJMFTUBOCJFODPNPMPTIPNCSFT

  -BTNVKFSFTQPTFFOVOQPEFSJOUVJUJWPRVFOPFTDPNÞOFOMPTIPNCSFT

  -BBQSFDJBDJØONVTJDBMFTVOSBTHPIFSFEBEP

  $BTJUPEPFMQFOTBNJFOUPJNQMJDBFMMFOHVBKF

  &MBMDPIPM FOQFRVF×BTEPTJT GBDJMJUBFMBQSFOEJ[BKF

 6OHFOJPQPTFFVOUJQPFTQFDJBMEFJOUFMJHFODJBRVFOPUJFOFOMBTEFNÈTQFSTPOBT

/PUB-BTSFTQVFTUBT7'TFFODVFOUSBOJONFEJBUBNFOUFBOUFTEFMBCJCMJPHSBGÓB

t Se han comprobado empíricamente.


t Si no tienes todas las respuestas acertadas, es porque son contrarias a nuestras ideas y a nuestro
aprendizaje previo, por tanto, hay peligro de suponer cosas sobre la conducta humana individual.
t Se puede uno imaginar lo difícil que es dirigir bien a los empleados en sus centros de trabajo.
t Para auxiliar en esta dificultad se han desarrollado una serie de teorías y sistemas importantes de
comportamiento individual en la organización, como:
– Teorías racional y emocional
– Teoría del hombre económico
– Teoría de la autorrealización

t Estilos de administración
– Teoría X
– Teoría Y
– Teoría Z
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– Sistema de administración de Likert

Teoría X y Teoría Y
Es una teoría que creó Douglas McGregor, y se conoció más a partir de los años sesenta, quien pen-
saba que el buen administrador depende de su capacidad de predecir y controlar la conducta de los
trabajadores.
Consideraba que la autoridad es el medio fundamental para el control administrativo en virtud de
que, desde su punto de vista, son menos eficaces:

t La jerarquía
t La persuasión
t La coerción física

La forma como se debe dirigir dicha teoría depende de lo que los directivos piensan sobre el compor-
tamiento de los empleados (véase el cuadro III.7.5).
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RELACIONISTA... CAPÍTULO 7 6 175
CAPÍTULO

CUADRO III.7.5 Enunciados básicos de las teorías X y Y30

Teoría X Teoría Y

 -BTQFSTPOBTTJFOUFOVOEFTBHSBEPIBDJBFMUSBCBKPZ
 &MUSBCBKPFTUBOOBUVSBMDPNPFMSFQPTPPFMKVFHP
MPFWJUBSÈOTJFNQSFRVFTFBQPTJCMF

 1BSBMPHSBSRVFUSBCBKFOFTOFDFTBSJPVUJMJ[BSDPFSDJØO  -BDPFSDJØOZMBTBNFOB[BTEFDBTUJHPOPTPOMBT


y amenazas de castigo. ÞOJDBTNBOFSBTEFMPHSBSRVFMBHFOUFUSBCBKF

 &OMBTDPOEJDJPOFTBEFDVBEBT MPTJOEJWJEVPTCVTDBO


 "MJOEJWJEVPMFEFTBHSBEBSFBMNFOUFTFSEJSJHJEP OPTPMPMBSFTQPOTBCJMJEBE TJOPRVFFTUÈOEJTQVFTUPT
BMVDIBSQPSMBTNFUBTEFMBPSHBOJ[BDJØO

 -BIBCJMJEBEQBSBFKFSDJUBSVOHSBEPSFMBUJWBNFOUF
4. La persona media abriga pocas ambiciones y busca, BMUPEFJNBHJOBDJØO JOHFOJPZDSFBUJWJEBEQBSBMB
sobre todo, la seguridad. TPMVDJØOEFMPTQSPCMFNBTEFMBPSHBOJ[BDJØOFTUÈ
BNQMJBNFOUFEJTUSJCVJEBFOMBQPCMBDJØO

t De la teoría X se deriva que:


La dirección y el control se ejercen por medio de la autoridad.
t Por el contrario, la teoría Y dice que:
Los empleados se fijan sus propias metas y se orientan al éxito de su empresa, por lo que este
principio considera que se deben tomar en cuenta tanto las necesidades de la organización como
las del trabajador.
No se debe perder de vista que esta teoría se basa en una práctica administrativa que se realizó en la
primera mitad del siglo pasado, que no describe la naturaleza humana.

Teoría Z
William Ouchi, profesor de la ucla es el creador de esta teoría, en la que propone que los gerentes es-
tadounidenses aprendan a crear las cualidades de tipo familiar o de clan industrial, que surgen de modo
más espontáneo entre las empresas japonesas.
A su conjunto de teorías las llama teoría Z, lo cual es una posible evidencia de que quería continuar
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a partir de donde se quedó Douglas McGregor con su teoría Y. 31


William Ouchi escribió el libro titulado, Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío ja-
ponés, que consta de ocho capítulos, donde casi la mitad está dedicado al entorno japonés y el resto a
la organización y teoría Z.
Ouchi menciona que:
[…] el proceso de la teoría Z tiene como finalidad desarrollar la capacidad de la organización para coordinar
sus recursos humanos, no tecnológicos, con objeto de incrementar su nivel de productividad.
En cierto sentido, dice:
[…] esto implica cultivar el talento del individuo, pero abarcar también la creación de estructuras, incentivos,
conceptos filosóficos de dirección […]. El objetivo es lograr que los empleados se comprometan a adoptar

30
McGregor, D., The human side of enterprise, Nueva York, McGraw-Hill, 1960.
31 Ibid., Hampton, D. R., p. 59.
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176 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

una actitud menos egoísta y de mayor cooperación en su trabajo. Para que un individuo pueda llegar a asumir
un compromiso debe entender, primero, la situación que tiene ante sí. Esta comprensión es posible cuando
se permite una libre expresión del escepticismo a través de un proceso de análisis y debate. Se debe propiciar
un ambiente de confianza y sinceridad para que las personas puedan comunicarse abiertamente con sus com-
pañeros subordinados y superiores para que sean capaces de expresar viejas creencias y formular preguntas
difíciles que siempre estuvieron en sus mentes. No obstante, la cooperación es un factor clave para que todo
esto sea una realidad.32

David Hampton presenta un esquema de la teoría Z de W. Ouchi, basado en Jeremiah J. Sullivan,33


donde se muestran con claridad las versiones japonesa y estadounidense y cómo se juntan para que sea
posible incrementar la productividad (véase la figura III.7.7).
La figura III.7.7 muestra una descripción clara de la teoría Z que W. Ouchi diseñó con un método
de 13 pasos para alcanzar la productividad, el primer paso es comprender la organización Z y el papel que
cada uno desempeña y el último paso se refiere a permitir el desarrollo de relaciones integralistas.
Se ha criticado esta teoría porque:

t Se fundamenta en las supuestas relaciones entre variables y a su lógica.


t Es posible que Ouchi no describa con precisión las condiciones japonesas, por ejemplo, los su-
periores consultan a veces a sus subordinados sobre las decisiones, en lugar de compartir la toma
de decisiones en forma igualitaria y quizá lo hagan porque su falta de conocimiento los obliga a
ello y no por algún motivo cultural exótico de respeto por sus subordinados.
t No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejoren la productividad.
t Tampoco que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás.
t En términos de rigor científico, la teoría Z debería verse más bien como una idea estimulante y
no como una teoría cuya validez ha sido probada.34

Sistema de administración: Resis Likert


Resis Likert, destacado investigador de la teoría del comportamiento durante los años sesenta y setenta,
consideraba que:

t No existían normas y principios válidos para todas las circunstancias.


t Detectó que había correlación entre el estilo de supervisión o dirección y la productividad, en
dos sentidos:
– Tanto en las áreas que presentaban elevada productividad, como en las áreas de baja
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productividad.35
t Características de las áreas de alta productividad:
1. La supervisión o dirección se centra en el trabajador.
2. Cuando los resultados son difíciles la presión es menor sobre los trabajadores.
3. Cuando la supervisión es amigable los supervisores indican con claridad cuáles son los objeti-
vos y hay libertad para la realización de las tareas.
4. Los errores deben ser medios para aprender y educar y no para castigar.

32 Ouchi, W., La teoría Z. Barcelona, España, Ediciones Orbis, 1985, pp. 99-100.
33 Sullivan, J. J., “A critique of theory Z”, Academy of management Review, 1, volumen 8, 1983, p. 133, en Hampton, D. R.,
p. 60.
34
Ibid., Hampton, D. R., p. 59.
35 Likert, R., Un nuevo método de gestión y dirección, Bilbao, Deusto, 1969, pp. 23-41, en George, C. y Álvarez, L., pp. 188-189.
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CAPÍTULO

Versión Versión
japonesa estadounidense
**NQFSBUJWP
NQFSBUJWP
J
%FDJTJØOHFSFODJBM
DVMUVSBM

'JMPTPGÓBDPSQPSBUJWBRVFDSFB
VODMBOJOEVTUSJBM

*ODFOUJWPT
*ODFOUJWPT
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4BUJTGBDDJØOEF
MPTFNQMFBEPT
ZTFOUJEPEF
BVUPOPNÓB

"VNFOUPEFMBproductividad

FIGURA III.7.7 Teoría Z de Ouchi.


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178 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t Características de las áreas de baja productividad:


1. El objetivo de la supervisión o dirección es que se realice el trabajo, para ello se debe hacer
todo lo pertinente, como distribuir de manera adecuada el trabajo, utilizar mejores métodos,
contratar personal capacitado o profesionalizar al trabajador.
2. Presionar si es necesario para alcanzar objetivos difíciles.
3. Estrecha supervisión, hasta el grado de invertir demasiado tiempo en instrucciones específicas.
4. Los empleados reciben críticas frecuentes y se castigan los errores por parte del supervisor.

En opinión de Likert, las actividades favorables entre empleados y operarios hacia la organización
no parece correlacionarse con la alta productividad; sin embargo, los trabajos no rutinarios y que tienen
menor supervisión, sí están asociados con satisfacción en el trabajo y productividad.
A partir de estas y otras investigaciones, Likert desarrolló un modelo de estilos de supervisión que
se conoce como sistemas de administración, los cuales definen cuatro estilos de supervisión (véase la fi-
gura III.7.8).

Autoritario coercitivo
t &TBVUPDSÈUJDP 1
t$PNVOJDBDJØOWFSUJDBM
t3FMBDJPOFTWJTUBTDPNPQFSKVEJDJBMFT
t.FEJEBTEJTDJQMJOBSJBTZDBTUJHPT
t1SPEVDUJWJEBENFEJPDSF

4
Participativo
t /JWFMFTJOGFSJPSFTUJFOFODBQBDJEBEEF Autoritario benevolente
EFDJTJØO
t &TBVUPDSÈUJDP 2
t%JSFDDJØO TPMPQPMÓUJDBTZEJSFDUSJDFT ESTIL OS t$PNVOJDBDJØOWFSUJDBM
t$PNVOJDBDJØOWFSUJDBMBTDFOEFOUFZ t3FMBDJPOFTOPUBOBNFOB[BEPSBT
DE t4FTJHVFOUPNBOEPNFEJEBT
EFTDFOEFOUF IPSJ[POUBMZDSV[BEB SUPERVISIÓN EJTDJQMJOBSJBTZDBTUJHPT
t 5SBCBKPFOFRVJQPDPOHSVQPT
JOGPSNBMFT
t1SPEVDUJWJEBEFOUSFBDFQUBCMFZ
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CVFOB
t1SPEVDUJWJEBEFYDFMFOUF

3
Consultivo
t 4FUPNBFODVFOUBMBPQJOJØOEFMPTFNQMFBEPT
PT
t$PNVOJDBDJØOWFSUJDBMZIPSJ[POUBM
t4FGBWPSFDFOSFMBDJPOFT
t%FTBQBSFDFONFEJEBTEJTDJQMJOBSJBTZDBTUJHPT
t#VFOBQSPEVDUJWJEBE

FIGURA III.7.8 Estilos de supervisión de R. Likert.36

36 Ibid., Likert, R., pp. 327-337.


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RELACIONISTA HUMANAS
DEL COMPORTAMIENTO CAPÍTULO 76 179
179

Estos sistemas no tienen límites entre sí:

t Se observa que al acercarse al estilo participativo (4) es mucho mayor


la productividad y las relaciones en el trabajo.
t En tanto que en el estilo autoridad coercitiva (1) la productividad es me-
diocre, hay predominancia de la organización sobre los trabajadores.
t Los estilos autoritario o coercitivo (1) y autoritario benevolente (2) se pue-
den dar en una estructura organizacional tradicional.
t Mientras que el estilo participativo (4) necesita de una estructura orga-
nizacional muy sólida.
t Los estilos consultivo (3) y participativo (4) utilizan el modelo de orga-
nización grupal, en el cual los grupos se superponen; es decir, existen
personas que son miembros de más de un grupo, su relación está
dada con varios grupos, lo que proporciona una dinámica diferente
y nueva.

Cabría preguntarse, entonces, ¿cuál es el mejor estilo de supervisión o


dirección? Esta teoría no proporciona todavía suficientes elementos para
dar una respuesta acertada, sobre lo cual se tratará más adelante en el tema
liderazgo.
ápsula cultural
Toma de decisiones
Teoría de la racionalidad limitada: Herbert A. Simon Diagrama de toma de
H. A. Simon, economista de profesión, de la Escuela Superior de Admi- decisiones, según la teoría
nistración Industrial de Carnegie Institute of Technology, obtuvo el de sistemas38
Premio Nobel en economía en 1978
por sus estudios sobre la conducta de los 3 4 5
tomadores de decisiones, que usó como base "¢SQUEDADE Opciones Elección
para explicar la conducta humana en las opciones
organizaciones.
Simon aportó múltiples elementos a 2
la administración dentro de los que des- Definición del 1b
taca, precisamente, la teoría de la racionali- problema Criterios y 6
Salidas
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dad limitada,37 que básicamente consiste atributos


en que: 8b
Modelos de 7
Fundamento del
1a decisión Satisfacción de
conocimiento
t La organización es como un siste- Objetivos y 8c necesidades
ma de decisiones en el que es ne- metas
cesario que el individuo participe 8
racionalmente. Evaluación y
t Este detecta y selecciona las alterna- resultados
tivas y de acuerdo con sus motiva- Aprendizaje
ciones y capacidades toma deci-
Estímulos 1 8a
siones con información limitada. Necesidades

'IGCH *06AN Teoría general de


38
37 Simon, H. A., Comportamiento administrativo: estudio de los procesos decisorios en la orga- sistemas (2a. edición), México, Trillas,
nización administrativa, Madrid, España, Aguilar, 1962. 1987, p. 89.
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180 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t Las decisiones no se pueden tomar en el marco de una racionalidad perfecta, ya que el individuo
no conoce todas las situaciones y tampoco todas las opciones.
t Cuando se toma una decisión, a veces falta información adecuada para resolver el problema, o se
carece de la habilidad, el tiempo o el dinero necesarios para detectar y evaluar todas las opciones.
t El gerente o el que dirige tiende a basarse en suposiciones.39

Para esta teoría, la toma de decisiones es un proceso que integra tres etapas básicas:

1. Detección de una condición o situación que necesite una decisión.


2. Detección, desarrollo y evaluación de las posibles opciones de solución.
3. Selección de un curso particular de acción.

Se recordará que H. A. Simon publicó su libro en 1962 y de esa fecha a nuestros días el proceso
de decisiones ha sido estudiado por diversos autores y generado distintas teorías (véase la cápsula téc-
nica, donde se muestra un diagrama de flujo sobre la toma de decisiones que maneja la teoría general
de sistemas); sin embargo, antes es importante señalar que un proceso típico de decisión incluye los
siguientes pasos:

t Definición de la necesidad y/o problema.


t Acopio de información sobre el problema.
t Búsqueda de opciones de solución (alternativas si solo son dos).
t Ejecución de la solución elegida.
t Evaluación de los resultados de la solución elegida.
t Realimentación a la necesidad y/o problema en cuestión.

Sobre la teoría de racionalidad limitada de decisiones se puede comentar que, según H. A. Simon (desde
luego que es válido para otras teorías):

t No hay decisiones óptimas, solo decisiones mejores o peores que otras.


t Además, lo que satisface a un individuo puede ser insatisfactorio para otro.
t En la gestión organizacional, los procesos de decisión son racionales aunque tienen una raciona-
lidad acotada.
t No se debe omitir que cuando existe un conjunto de opciones de solución, la selección de una
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de ellas pone en una situación difícil para poder evaluar el costo de oportunidad de no haber
elegido alguna otra opción.

Conflicto-negociación
Al tomar una decisión o ejercer el poder, la regla es el acatamiento; es decir, que los individuos están de
acuerdo con esa decisión, no obstante, cuando no se está de acuerdo, surge la excepción a la regla que
es el conflicto.
Chesterd Bernard y Chris Argyris fueron autores clásicos del conflicto y pioneros durante las déca-
das de los años sesenta y setenta, y cada uno sostenía lo siguiente:

39 George, C. S. y Álvarez, L., Historia del pensamiento administrativo (2a. edición), México, Pearson Educación, 2005, p. 190.

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RELACIONISTA... CAPÍTULO 7 6 181
CAPÍTULO

1. Chesterd Bernard:
t Con su teoría de la autoridad finca las bases para analizar el conflicto como una consecuencia de
que el trabajador debe alcanzar objetivos de la organización, pero también debe alcanzar sus
objetivos personales.
t Lo fundamental desde el punto de vista de Bernard se refiere a que:
La decisión de si una orden tiene autoridad o no, reside en la persona a quien se dirige, no
en la persona que la emite. ¿En quién reside la autoridad? Para Bernard sería en el trabajador.

2. Chrys Argyris:
t Publicó uno de sus libros con el título Personality and organization,40 donde se puede encontrar
que:
Para Argyris existe incongruencia entre las necesidades de los individuos y las exigencias de la
organización.
t Los trabajadores quieren independencia y las organizaciones quieren control, esto provoca que
un individuo normal presente o tenga sentimientos de frustración, fracaso y conflictos.
t En los estudios modernos y contemporáneos de las organizaciones están obligados a revisar e
investigar el conflicto como uno de los procesos que tiene lugar en todas las organizaciones.

De ahí surge la inquietud, precisamente, por los estudios clásicos del comportamiento y conducta
como la de estos dos autores. Sin embargo, ambos autores (Bernard y Argyris) afirmaban que:
El conflicto es inherente a los humanos y en las organizaciones puede ser una fuerza positiva o negativa, por
lo que más que eliminarlo por completo se recomienda eliminar al que obstaculiza la consecución de obje-
tivos, pero existe otro tipo de conflicto que puede ser benéfico para el cambio o la innovación, a este tipo de
conflicto incluso se recomienda promover.

Es así que, por sus efectos, el conflicto se categoriza de distintas formas, como:

t Intergrupal
t Interorganizacional
t Interpersonal o intrapersonal

O bien, como:
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t Vertical y horizontal.

Otra categorización ampliamente utilizada es la de:

t Funcional y disfuncional.

En las organizaciones, los conflictos se originan por varias razones, las principales son la toma de
decisiones y el ejercicio de poder (véase la figura III.7.9).
El conflicto en las organizaciones involucra mucho más que el simple conflicto personal, involucra
a todos los miembros de la organización, individualmente o en grupo (véase el cuadro III.7.6).

40 Argyris, Ch., Personality and organization, Nueva York, Harper and Row, 1967.

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3FHMB

5PNBEFEFDJTJPOFT "OVFODJB

&KFSDJDJPEFQPEFS

&YDFQDJØO
/FHPDJBDJØO

$POýJDUP

FIGURA III.7.9 Principales procesos organizacionales que se interrelacionan.

CUADRO III.7.6 Algunas características que involucran al conflicto


1. Jurisdicciones ambiguas.

2. Desacuerdos de intereses (recursos, competencia de roles…).

 #BSSFSBTEFDPNVOJDBDJØO

4. Dependencia de otra tarea.

5. Diferenciaciones.

 "TPDJBDJØOEFMBTQBSUFT OPUPNBSFODVFOUBBMPTHSVQPT




 /FDFTJEBEEFDPOTFOTP DPOEJDJPOFTJOEFTFBCMFTWPUBDJØO B[BSy

 3FHVMBDJPOFTEFDPNQPSUBNJFOUP SFHMBT SFHMBNFOUPT QPMÓUJDBTy

 $POýJDUPTQSFWJPTOPSFTVFMUPT

Se dice que el conflicto es una característica humana y organizacional causada por el egoísmo, el
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cual consta de cinco etapas (véase el cuadro III.7.7).

CUADRO III.2.7 Etapas del egoísmo en el estudio del conflicto


Etapa Ejemplo: Aeropuerto de la Ciudad de México

1. Latente 7BSJBTPQDJPOFTQSPWPDBOEFTBDVFSEP 5J[BZVDB 5FYDPDPy




2. Percibido .FKPS5FYDPDP)BTUBMBTBWFTFTUÈOEFBDVFSEP

3. Sentido 4FQJEFBTFTPSÓBBFYQFSUPT JOUFSWJFOFFMMJDFODJBEP*#VSHPB




 &WJEFOUF Salen los machetes.

5. Secuelas /PIVCPBFSPQVFSUP&MNVOJDJQJPQSFUFOEFBVUPOPNÓB

Ahora bien, independientemente de las definiciones y de los tipos de conflicto, es una obligación y
una responsabilidad del director atender, y en su caso, resolver el conflicto, por lo que interviene otro
proceso de organización que se conoce como negociación.
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CAPÍTULO

Negociación
Se dice que la negociación es:
El arte de hacer que otro se salga con la nuestra, o que es un proceso social que asume diversas formas y que alcanza
diversos resultados, pero que en sí mismo no es ni bueno ni malo.

El valor favorable o desfavorable depende de las medidas utilizadas por parte de quien emite el juicio
y otros criterios subjetivos.
La negociación no es un concepto que se haya estudiado exhaustivamente por los clásicos del com-
portamiento y de la conducta, prácticamente llegaron al conflicto y en consecuencia se deja el estudio
de la negociación para otros apartados (véase la figura III.7.8).
En la actualidad existe una vasta literatura sobre estos temas; los investigadores del comportamien-
to y la conducta percibieron el conflicto pero no tanto la negociación, parecía imposible pues si bien
había diferencias o conflictos entre los objetivos de los trabajadores y de los supervisores o directores,
estos no se iban a solucionar sentándose a negociar con cada uno de los trabajadores, de ahí la figura
de los sindicatos para atender las inequidades o injusticias entre las corporaciones y los trabajadores, el
cual debería ser otro tema de estudio.

Liderazgo
t El liderazgo se estudia desde por lo menos los últimos 90 años.
t Su estudio lo inició la escuela de las relaciones humanas y la teoría del comportamiento de inmediato
asumió el lado humano del liderazgo.
t Hasta la fecha el liderazgo se continúa estudiando y se percibe que se seguirá estudiando por
muchísimos años más.

No se trata de presentar un tratado sobre el tema en este espacio, porque sería insuficiente, un estudio
más exhaustivo no pertenecería estrictamente al del comportamiento clásico, pero sí conviene revisar
brevemente cuáles son los puntos torales del liderazgo.
Serían cuando menos nueve puntos esenciales para comprender la importancia e impacto del lide-
razgo, a saber:

I. Dirección y liderazgo en el contexto de la ciencia administrativa:


t Se estudia integrando a las funciones, acciones y procesos organizacionales.
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II. Conceptualización de dirección y liderazgo:


t Dirección, de dirigere = guiar, conducir, ir por delante.
t Capacidad para guiar y alcanzar los objetivos.
t Liderar, de to lead = guiar, conducir, ir por delante.
t Capacidad para guiar y alcanzar los objetivos, pero que sea de manera voluntaria por parte de los
colaboradores o seguidores.

III. Papeles y responsabilidades de los líderes:


t ¿Qué hacen?
t Toman decisiones y establecen objetivos y estrategias que afectan todos los actos de la vida de la
organización.

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184 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

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FIGURA III.7.8. Aspectos relevantes de la negociación.


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ESCUELAODE
ESCUELA BEHAVIORISTA LAS RELACIONES
NEO-HUMANO HUMANAS
RELACIONISTA... CAPÍTULO 7 6 185
CAPÍTULO

IV. Factores que influyen en las habilidades del liderazgo:


t ¿Se nace o se aprende a ser líder?
t Multitud de autores tratan el tema:Warren Bennis, Burt Nanus, James O’Toole, Stephen Covey,
Max de Pree, John Gardner y Wess Roberts, por citar unos cuantos. Para W. Bennis, por ejemplo,
los ingredientes básicos del liderazgo son:
– Visión
– Pasión
– Integridad
– Confianza
– Curiosidad
– Osadía
t Los líderes nacen y se hacen.

V. Teorías principales sobre el liderazgo:


t De los rasgos
t Situacional
t Funcional
t Ecléctica
t Transaccional
t Transformacional
t Carismática
t Virtual

VI. Factores involucrados en el liderazgo (variables del liderazgo):


t Rasgos y habilidades:
– Motivación
– Autoconfianza
– Energía…
t Comportamiento:
– Orientado al comportamiento y al grupo…
t Variables intervinientes:
– Esfuerzo y compromiso con los colaboradores…
t Variables de resultado final:
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– Desempeño de los grupos


– Logro de objetivos…
t Poder:
– Experto
– Referente
– Legítimo
– De recompensa
– Coercitivo…
t Variables situacionales exógenas:
– Características
– Tecnología de la tarea…

VII. Estilos de dirección o liderazgo:


t De supervisión
t Centrado en el eje o en el grupo

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186 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

t Grid gerencial
t Relación, tarea-madurez

VIII. Características esenciales del líder:


t Sabiduría
t Equidad
t Humanismo
t Vigor, valor, valentía
t Severidad

IX. Liderazgo contemporáneo-nuevas tendencias:


t Líderes de equipo
– ¿Sin liderazgo?
t Autogestionarios
t Virtual

En fin, el liderazgo es un tema tan amplio que tiene que ver con las conductas del que dirige y los co-
laboradores o seguidores, por lo que es muy útil en todos los tipos de organizaciones, ya sean empresas,
instituciones de educación, militares, religiosas, de procuración de justicia, carcelarias, Estados, cárteles
delincuenciales, instituciones financieras u otras.
En las organizaciones dichas conductas afectan a la organización; sin embargo, existen otros líderes cuya
conducta ha impactado, impacta y seguirá impactando. Se dice que el liderazgo es un proceso misterio-
so que afecta la vida de todos, de tal suerte que resulta de capital importancia su estudio. Recordemos a
Gandhi, Alejandro Magno, Churchill, Hitler, Jesús o Juan Pablo II.

A
B
C
D TÉRMINOS FUNDAMENTALES

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