EXAMEN FINAL, MÓDULO 4.

 Alumno: Arteaga Rodríguez Giovanni.

 Documento de identidad: 9421 8952
 Registro de estudiante número: 19 89 90 89
 Grupo 99 87.

TEMA: BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN ESCOLAR.

1. Qué es una mejora institucional?

La mejora institucional supone un puente de enlace en el tiempo pasado, presente y futuro,

porque todo cambió parte de la actual realidad de un sistema en funcionamiento que deviene
de una continuidad de un pasado institucional, y que pretende una mejora a través de su
evolución para proyectarse hacia un futuro mejor. Pero no toda mejora institucional puede
prescribirse Jackie en ello incide el compromiso, la iniciativa y la implicación propias del
contexto de cada institución, y que el sistema educativo debe dar las condiciones y contextos
necesarios para que dichos cambios puedan tener lugar. En este proceso existe una fuerte
relación entre los niveles macro y micro políticos, al primero le corresponde definir líneas
generales de la política educativa y generar condiciones para promover y sostener las
transformaciones que se realizan a nivel institucional. Al segundo, generar cambios con
mayores niveles de autonomía enmarcados en su contexto próximo y en las políticas
educativas más generales. Por ello, entender los cambios institucionales como una búsqueda
para el mejoramiento de las prácticas supone un salto cualitativo respecto a las formas de
concebir a la gestión escolar en contextos cambiantes como los actuales.

De esta manera, la mejora institucional debe ser entendida no sólo como una proyección a
futuro, sino también como parte de un proceso histórico más amplio, en el cual cabe
preguntarse cuál ha sido la historia de esa institución, qué sucede en ese momento y qué
debiera suceder para provocar una mejora.

El cambio institucional no debe interpretarse como un proceso lineal sostenido por una
planificación esquemática, en la que cada paso puede ser definido de antemano y donde la
función del equipo directivo se subsume en tareas de supervisión y control para verificar
aquello realizado con lo previsto. Por el contrario, el proceso de cambio no es estrictamente
pronosticable ya que es de naturaleza dinámica. En realidad, su desarrollo debe ser progresivo,
previendo tiempos y espacios que posibiliten la participación de los actores, donde cobra
especial importancia la observación y reflexión sobre las prácticas para reorientarlas en fundón
de la mejora que se desea concretar.

2. Diferencia entre reforma, cambio, innovación y mejora.

REFORMA CAMBIO INNOVACIÓN MEJORA

Cambios en la Alteración a niveles Cambios en los Juicio valorativo al
estructura del distintos de estados procesos educativos, comparar el cambio
sistema o o prácticas ya más internos o o resultados con
reestructuración existentes cualitativos. estados previos, en
curricular. función de lograr las
metas educativas.
Parte del estado
actual y proyecta
una alternativa de
 acción concreta
basada en las
necesidades actuales
Modificación a gran Variaciones en Cambio a nivel No todo
escala del marco de cualquiera de los específico o puntual, cambio/innovación
enseñanza, metas, niveles del sistema sobre aspectos implica mejoras.
estructura y educativo. Puede curriculares, Debe satisfacer
organización englobar a creencias, prácticas y cambios deseables a
cualquiera de ellos. acciones nivel institucional
Comparten:

 Percepción de la necesidad de cambio.

 Alteración de las situaciones previas.
 Propuesta internacional con dirección clara y compartida.
 Se justifican desde diversas perspectivas: técnico políticas, pedagógico-didácticas,
sociales o críticas.

3. Explique los momentos en los procesos de mejora.

Recuperando aportes del movimiento de escuelas auto renovadoras, el siguiente esquema

sintetizan los momentos de un proceso de mejora, así como también las principales
actividades del equipo directivo.

Momentos del proceso de Actividades del equipo directivo

mejora
Identificación de fortalezas yDescribir la situación institucional.
debilidades Caracterizar fortalezas y debilidades de la institución: revelar
datos (matrículas, promoción, ausentismo, formación de los
profesores, etcétera), hechos relevantes, producciones
escolares, identificar actores motivados para la mejora,
evaluar la experiencia y potencialidad institucional en
relación con los cambios.
Construcción de condiciones Preveer tiempos y espacios adecuados.
para mejorar las prácticas. Convocar a reuniones para dialogar, implicarse en una
filosofía común, superar resistencias y establecer acuerdos
sobre el proyecto de mejora.
Clarificar, en conjunto con todos los implicados, los objetivos
de la propuesta, la metodología y los compromisos
asumidos.
Completar apoyos.
Definir coordinaciones de tareas.
Revisión de la propia Promover la realización en forma colegiada de un
práctica diagnóstico de la situación de la escuela, propiciando una
percepción amplia y compartida de la escuela.
Impulsar la búsqueda de información que permita un mayor
conocimiento de la situación inicial de la escuela.
Relevar logros, necesidades y problemas.
Identificar los problemas y Convocar reuniones para el diálogo reflexivo, para analizar
determinar aspectos a necesidades, construir problemas Y definir ámbitos
mejorar prioritarios para los procesos de mejora.
 Elaboración de planes de
acción
Desarrollo o puesta en
práctica del proyecto
Evaluación y seguimiento
(Esta etapa acompaña a la
anterior)
Convocar y coordinar reuniones para elaborar el plan de
acción, las acciones conjuntas a realizar para promover
mejoras educativas.
Coordinar la búsqueda colegiada de soluciones alternativas y
seleccionar la más adecuada. Prever recursos humanos,
financieros, de formación, materiales y de tiempo y espacio
entre otros.
Favorecer el aprendizaje a través de la puesta en marcha y la
reflexión sobre el proyecto.
coordinar encuentro de discusión y análisis del desarrollo del
proyecto en forma colegiada, donde se vea sus impactos,
grado de cumplimiento, logros alcanzados, problemas
surgidos y etcétera.
Prestar apoyo y acompañar las implementaciones del
proyecto.
Diseñar la evaluación.
Coordinar tareas de evaluación del proyecto durante su
desarrollo y a posteriori, en caso que tenga un tiempo
limitado de duración.
Propiciar la elaboración colegiada de criterios de evaluación
y seguimiento para determinar logros, problemas,
necesidades, distancia respecto del objetivo previsto y
modificaciones producidas en otros ámbitos de la
institución.
Definir con los demás actores las modificaciones y ajustes a
introducir, así como la continuidad, finalización o extensión
de aquel otro ámbito.

4. Funciones de secretariado académico.

La Secretaría Académica tiene como misión asistir al decano en las actividades académicas de
la facultad y le corresponden funciones tales como elaborar y coordinar, junto a las direcciones
de coordinación y gestión, los objetivos académicos institucionales; intervenir en cuestiones
académicas del personal docente y estudiantes; interpretar y elaborar normas,
reglamentaciones, resoluciones de carácter académico; formular el calendario académico y los
turnos de exámenes; coordinar las actividades de las Escuelas Universitarias, Áreas Académicas
y Asignaturas; supervisar las actividades de la Biblioteca de la facultad; supervisar la Dirección
Administrativa de Recursos Docentes, entre otras funciones.

Funciones:

 Entender en la fijación de objetivos y políticas económico-financieras de la institución

educativa.
 Entender en la programación, ejecución, control y evaluación del presupuesto de la
institución educativa.
 Entender en el registro y control del patrimonio de la institución educativa.
 Coordinar la racionalización administrativa permanentemente de la institución
educativa.
 Entender en la administración de los recursos humanos de la institución educativa.
 Entender en la tramitación del despacho, mesa de entradas, salidas y archivo de la
institución educativa.
  Entender en la administración de los servicios generales, el mantenimiento y
conservación de los bienes muebles e inmuebles de la institución educativa.
 Entender en la programación, organización y control de los actos y procedimientos
administrativo- contables, vinculados con la gestión económico-financiera de la
institución educativa.
 Entender en la tramitación y realización de concursos para la promoción o
nombramiento de personal no docente y en coordinación con la Secretaria Académica
de los concursos para personal docente de la institución educativa.

5. Qué operaciones implica la resolución de problemas pedagógicos?

La resolución de problemas implica las siguientes operaciones:

 Percepción de un problema o necesidad de mejora

 Decisión de actuar.
 Análisis de la situación y diagnóstico del problema.
 Búsqueda interna o externa de las informaciones y recursos disponibles sobre
soluciones posibles.
 Elección o elaboración de la solución más plausible.
 Aplicación de la solución adoptada.
 Evaluación de los resultados.
 Adaptación e instalación definitiva de la solución como innovación educativa

Una vez percibido el problema y tomada la decisión de actuar en relación con él, se trata de
describirlo e identificar posibles factores que tengan incidencia para su aparición o
permanencia. Una primera aproximación puede realizarse a través de reuniones donde se
presente la situación desde diferentes perspectivas; puede incluso realizarse un breve escrito,
a la manera de un informe que sirva de registro. El método de los seis interrogantes puede
resultar útil; consiste en responder a las siguientes preguntas: ¿cuál es el problema? ¿cuándo
sucede? ¿cómo sucede? ¿dónde sucede? ¿por qué existe? ¿a quién afecta?. Otra técnica
posible es la lluvia de ideas, en la que los integrantes expresan todas las razones que vinculan
con el problema, y las van registrando. Posteriormente, conviene agruparlas por sus
características y jerarquizarlas según la importancia que les asignan, de modo de facilitar el
análisis posterior. Esto último configura una manera de procesar y organizar información que
aparece en forma espontánea.

Un segundo momento lo constituye la elaboración de una estrategia de solución, que supone

imaginar diferentes estrategias cursos de acción posibles o seleccionar la que se considere más
apropiada. Este ejercicio constituye una ayuda a la hora de diseñar la forma de intervención.
Una forma de iniciar esta tarea es la de proponer soluciones parciales, según el aspecto que se
atienda y luego ir articulándolas. El método FODA, que consiste en analizar las fortalezas, las
oportunidades, las debilidades y las amenazas, es una manera de tener presente un panorama
amplio de la situación actual de la institución y de prever escenarios probables, de modo de
pensar una intervención que permita aprovechar al máximo los recursos disponibles y evitar
riesgos. Una vez presentadas las diferentes estrategias, se selecciona la más conveniente
teniendo en cuenta criterios como las probabilidades de éxito, el grado de consenso, las causas
sobre las que opera, las fortalezas en las que se basa, las dificultades o riesgos que supone,
etc.. Finalmente, al diseñar la intervención será necesario prever la distribución de roles,
determinar las actividades a realizar, asignar tareas según las competencias que en cada caso
se requieran, elaborar un cronograma y prever la evaluación.

Implementar la intervención diseñada no se reduce a poner en práctica lo previsto, sino que

requiere de acompañamiento, así como de nuevas tomas de decisiones a lo largo de este
proceso, en función del curso que vaya tomando el proyecto. Es el momento de evaluar el
proceso, de monitorearlo, a fin de realizar los ajustes y rectificaciones necesarias. Asimismo, es
necesario evaluar la intervención en términos de logros o mejoras en el funcionamiento
institucional. Para ello, hace falta diseñar los instrumentos que permitan recoger la
información, relevar los datos y analizarlos. Por último, se trata de incorporar el cambio al
funcionamiento habitual de la institución, o sea, la institucionalización del cambio.

6. Mencioné qué aspectos hay que tener en cuenta para la profesionalización de la gestión
docente.
 Visión compartida y propósitos claros: los directivos requieren tener una perspectiva
común acerca de su propio accionar y objetivos en tanto equipo directivo, como también
acerca de lo que esperan lograr en la institución, sus propósitos y finalidades.
 Diagnóstico de la situación de la escuela: se requiere de un análisis profundo de la
situación actual de la escuela, integrando las diversas dimensiones y perspectivas,
descubriendo las contradicciones internas, y poniéndolas de relieve a fin de trabajar
colegiadamente sobre ellas. Si bien no es esperable ni deseable que exista uniformidad en
las miradas y concepciones es necesario que haya un cierto grado de coherencia y
acuerdos mínimos sobre los que fundar una visión compartida y objetivos comunes.
Asimismo, al evaluar la situación actual, es necesario tomar en cuenta las relaciones de
interdependencia existentes al interior de la escuela, a fin de considerar más
adecuadamente la distribución de funciones y roles, cuestionarse acerca de la normativa,
las formas de organización, etc..
 Comunicaciones fluidas: entre las condiciones facilitadoras para la mejora de las prácticas
se encuentra la comunicación clara, fluida y confiable. Es decir, que ésta debe ser
garantizada tanto al interior del propio equipo directivo, como en la institución en su
conjunto. Esto supone Visión compartida y propósitos claros: los directivos requieren tener
una perspectiva común acerca de su propio accionar y objetivos en tanto equipo directivo,
como también acerca de lo que esperan lograr en la institución, sus propósitos y
finalidades.
 Diagnóstico de la situación de la escuela: se requiere de un análisis profundo de la
situación actual de la escuela, integrando las diversas dimensiones y perspectivas,
descubriendo las contradicciones internas, y poniéndolas de relieve a fin de trabajar
colegiadamente sobre ellas. Si bien no es esperable ni deseable que exista uniformidad en
las miradas y concepciones es necesario que haya un cierto grado de coherencia y
acuerdos mínimos sobre los que fundar una visión compartida y objetivos comunes.
Asimismo, al evaluar la situación actual, es necesario tomar en cuenta las relaciones de
interdependencia existentes al interior de la escuela, a fin de considerar más
adecuadamente la distribución de funciones y roles, cuestionarse acerca de la normativa,
las formas de organización, etc..
 Comunicaciones fluidas: entre las condiciones facilitadoras para la mejora de las prácticas
se encuentra la comunicación clara, fluida y confiable. Es decir, que ésta debe ser
garantizada tanto al interior del propio equipo directivo, como en la institución en su
 conjunto. Esto supone habilitar diferentes canales por los que los distintos actores puedan
comunicarse, con pautas claras y conocidas por todos. Las modalidades pueden ser muy
variadas, quiénes sean los actores que comunican, cuáles sean los destinatarios, lo que se
desee comunicar, la situación, etc.; por ejemplo: a través de una cartelera, en una reunión
de personal, una reunión de padres, comunicaciones informales, entrevistas personales,
entre otras. Requiere también que cada uno conozca cómo y dónde conseguir la
información que necesita. diferentes canales por los que los distintos actores puedan
comunicarse, con pautas claras y conocidas por todos. Las modalidades pueden ser muy
variadas, quiénes sean los actores que comunican, cuáles sean los destinatarios, lo que se
desee comunicar, la situación, etc.; por ejemplo: a través de una cartelera, en una reunión
de personal, una reunión de padres, comunicaciones informales, entrevistas personales,
entre otras. Requiere también que cada uno conozca cómo y dónde conseguir la
información que necesitan.
 Trabajo en equipo y toma de decisiones: es sabido que el trabajo en equipo resulta central
para los procesos institucionales de mejora, en tanto éstos requieren de acciones
colectivas, que recuperen los distintos aportes y los complementen. El trabajo en equipo
entre los directivos contribuye a modelizar y promover esta modalidad en la institución.
Los equipos de trabajo, más allá de debatir, analizar y proyectar, deben tomar decisiones
en la forma lo más eficiente posible, a partir de la cooperación e integración de las
diferentes miradas. Esto constituye un ejercicio de participación y de responsabilidad
compartida, sin que por ello se eluda la responsabilidad de quienes ejercen cargos de
conducción.

7. Expliquen los ámbitos de intervención para la mejora que presentó Antonio Bolívar.

El movimiento de buenas escuelas plantea una estrecha relación entre la mejora del aula y la
mejora de la institución. Es dar cuenta de una cultura en la cual se produce un aprendizaje,
tanto de los procesos de aula como también los de la organización escolar en su conjunto,
mostrando la vez calidad en los resultados. Básicamente supone la promoción y el
fortalecimiento de la capacidad interna de cambio de cada escuela.

La siguiente es una reformulación del

modelo presentado por Antonio Bolívar,
en donde sintetizan los cuatro dominios
relevantes cuando se aspira a procesos de
mejora en las instituciones, desde la
gestión educativa:

Los cuatro dominios están vinculados en la

complejidad de cada institución escolar
porque todo proceso de cambio orientado
a la mejora tiene un componente de aula y
un componente de la institución. Este
diagrama pone a conversar dominios que históricamente corrían en paralelos. Entonces,
entender la mejora escolar como proceso implica a incrementar tanto la calidad de los
aprendizajes del alumnado como también a promover en las escuelas su capacidad de resolver
los problemas educativos.
8. Qué es la labor conjunta? De ejemplos de ello

Ya no se piensa que lo que hay que mejorar la dimensión individual de la enseñanza, Qué sería
como un cambio de primer orden. Es prioritario efectuar cambios a nivel de organización de
las instituciones educativas para que aquellos cambios curriculares de mejora de los
aprendizajes se sostengan y adquieran un desarrollo estable. Es así como la mejora de los
aprendizajes, Qué es la visión última que justifica la experiencia escolar, sí hace depende de la
labor conjunta de toda la institución.

Qué implica la labor conjunta? Una concepción de los logros esperados en los alumnos, así
como otra manera de concebir los esfuerzos para mejorar las condiciones y los procesos de
enseñanza y aprendizaje que tienen lugar en el aula, pero básicamente se trata de sostener y
fortalecer la capacidad interna de cambio de cada escuela.

Estas modificaciones tendrían que generarse desde adentro, de modo que cada escuela pueda
desarrollar su propia cultura innovadora. Por lo tanto es necesario focalizar en las funciones
del equipo directivo para poder acercar algunas respuestas propuestas para el desarrollo de
esos procesos.

Ejemplos de labor conjunta, para mejorar el aprendizaje que como ya sé explicó, es la misión
última que justifica la experiencia escolar:

 Buscar desde el equipo directivo el modo de acercarnos como escuela a algún comedor
popular de la zona, para poder garantizar las tres comidas diarias no sólo para los alumnos
(as) sino también para su núcleo familiar directo, y así solucionar el problema del hambre
en el alumnado y en sus familias, y de paso alejarlos de la tentación de la deserción escolar
Para apoyar en la precaria economía doméstica. No se puede estudiar con hambre o
sabiendo que en casa pasan hambre, o que en la noche no hay qué comer.
 buscar desde el equipo directivo el desarrollo de cursos extracurriculares como cursos
taller de carpintería o de reparación o similar, para agregar en el proceso de aprendizaje,
contenidos complementarios y saberes adicionales que le serán de utilidad práctica en la
vida real, a la vez que se va instruyendo al alumnado en la cultura del trabajo.
 Desarrollar de la gestión educativa hacia abajo, los cursos o programas ISE porque el
conocimiento es la única herramienta que el alumnado y sobre todo el adolescente, puede
aceptar la diversidad sexual tanto propias como ajenas y de esta manera evitar los
estereotipos, la desinformación, los prejuicios y auto prejuicios, y la discriminación sexual,
contribuyendo así a formar una sociedad más justa entre todos.

9. Qué son las buenas prácticas del equipo directivo?

 Mantener su condición de formador asesor . El equipo directivo, más que un experto en
múltiples saberes, desarrolla un papel de orientador para solventar algunas demandas.
Además esta función supone, el poder identificar a aquellos actores que estén en mejores
condiciones de llevar adelante orientaciones, recomendaciones, contextualizaciones
experiencias, aportar marcos teóricos de referencia y etcétera. También funciona como
 asesor en relaciones con el propio proyecto en lo relacionado con los objetivos y metas,
función que se relaciona con la evaluación, el monitoreo y seguimiento para sugerirle
orientaciones y cambios en el propio proyecto.
 Sostener procesos fortalecidos en las comunicaciones internas y externas. Este rol es
importante tanto en el inicio como en el desarrollo del proceso que se lleva adelante. Al
comienzo es clave la motivación, la persuasión para construir sentidos compartidos.
Durante el proceso hay cambios a mitad del camino porque ésta no es lineal implica
incertidumbre, confusión, resistencia y actitudes reticentes. Entonces es importante el
diálogo y la comunicación Clara para trasmitir orientaciones y modificaciones. Y en relación
con las comunicaciones externas, es clave comunicar y mostrar a la comunidad y a otras
instituciones los cambios que se van dando. Esto se vincula también con la capacidad de
apertura a otras experiencias que provengan de instituciones ajenas promoviendo el
intercambio y el aprendizaje continuo.
 Desarrollar la capacidad de observar todo y proyectar . El equipo directivo funciona en la
práctica como un formador de formadores y tal visión incluye tanto al alumnado como a
los docentes y a los directivos, todos son sujetos de aprendizaje institucional y ello
promueve el aprendizaje como institución en una cultura colaborativa, lo que permite el
conjunto recuperar el sentido de los procesos en los que se encuentran inmersos.
 Desplegar habilidades de gestión de los recursos. Con relación a los recursos materiales y
humanos y su buena gestión.
 Disponer de competencia para implementar demandas internas y externas. Vinculada con
la comunicación y anticipación. Es necesario escuchar, analizar y decidir teniendo presente
que en ciertos casos no guardan relación con el proyecto y/o sus intereses.
 Sostener la disposición para articular equipos de trabajo . además de poder resguardar y
preservar la articulación al interior de los equipos y entre unos con otros en función del
desarrollo del proyecto que tenga lugar.
 Disponer de habilidad para el seguimiento de los procesos y la evaluación de los
resultados.
 Mantener la comunicación el intercambio entre la escuela y otros niveles de decisión.

10. A qué se llama aprendizaje institucional de doble bucle?

Comprende tanto medios cuanto fines. Implica un análisis más extenso e intenso, en donde la
institución escolar pone en cuestión la visión conjunta y la misión compartida: concepciones,
valores, propósitos, modelos educativos y procedimientos docentes. Sobre todo, los analiza en
sus relaciones mutuas. Ese planteamiento sobre el conjunto de la institución escolar constituye
una forma de aprendizaje institucional más global y comprensivo. El planteamiento sobre las
propias concepciones educativas, supuestos culturales y conductas educativas, así como el
diagnóstico y elaboración de posibles alternativas, es el contenido de reflexión, deliberación y
aprendizaje institucional.

11. A modo de ejemplo explique el concepto aprender a aprender.

Su propósito es el desarrollo de nuevas formas de indagación y capacidades requeridas y

capacidades requeridas para hacer de la realización de la tarea docente y de la vida escolar, la
fuente básica de aprendizaje profesional continuo. La capacidad innovadora de la institución
escolar ha de ser entendida como la disposición permanente para la autorrenovación, fundada
en un aprendizaje institucional continuo. Esto es, haciendo de la escuela una institución de
aprendizaje para el conjunto de los profesores. Una institución escolar auto renovadora capaz
de solucionar sus propios problemas de modo autónomo, utilizando todos los recursos
internos así como su capacidad de llevar a cabo una búsqueda continuada Para aprovechar los
recursos externos. Ella implica entre otras cosas, la sensibilidad hacia sus necesidades, la
habilidad para hacer un diagnóstico eficaz, la capacidad de aprovechar la ayuda externa
disponible, sabiendo dónde, cuándo y cómo puede ser encontrada.

Un ejemplo sería el “club de narradores” (Amelia Marta Stumf de Lufrano. Escuela N° 10

Distrito Escolar 12) el cual consistió en el acercamiento de los familiares de los alumnos Para
que tome una acción más participativa en el desarrollo del interés hacia el aprendizaje de los
alumnos de la clase. Por medio de la narración de lecturas por parte de estos familiares a la
totalidad del alumnado de la clase se estrecha la distancia entre la familia y la docente así
como también la comunicación entre ellos con el alumnado. Se supera la mera exposición de
una clase para incluir y agregar la inclusión participativa de los familiares en el aprendizaje de
sus menores niños/as a la vez que del resto del grupo áulico.

12. Características de una institución auto renovadora.

Las características de una institución auto renovadora son seis:

 Visión clara y misión compartida, lo que significa una comunidad de propósitos

básicos, de compromiso y cohesión en una acción sinérgica y convergente hacia unos
propósitos comunes.
 Indagación por nuevas ideas y soluciones de mejora, con una actitud interrogativa y de
revisión. Analizar la propia acción docente, recapitulando las experiencias anteriores y
buscando en el interior de la escuela así como orientando al externo. En un estado de
alerta a las variaciones y cambios sociales, culturales y tecnológicos, con las demandas
educativas que plantea.
 Colaboración con el trabajo en grupo, con comunicación e interacción frecuente y
ayuda mutua entre los miembros de la comunidad escolar.
 Aprovechamiento de los recursos internos, que incluye los saberes, las habilidades y
experiencias de cada uno de los miembros de la comunidad educativa.
 Resolución de problemas en el ámbito institucional, grupal e individual. Análisis de las
propias potencialidades y debilidades, definir necesidades y expectativas, diagnosticar
problemas y elaborar soluciones y modos de aplicar los planes de acción. Uso del
conflicto como medio de comprender la situación de la escuela y como oportunidad de
aprender. Usarlo como punto de partida para posibles cambios.
 Perspectiva de futuro, para la previsión de nuevas situaciones y la anticipación a los
problemas internos y a las demandas externas.

13. A qué se llama trabajo colaborativo? Ejemplifique.

El trabajo colaborativo es el trabajo en coordinación entre los docentes de un mismo ciclo, y de

los profesores tutores con los de apoyo para el desarrollo de intervenciones Bien planificadas
dentro del aula regular, y evitar la salida de los alumnos al aula de apoyo. Es dejar de pensar en
“mi” clase de “mi” turno de “mi” aula, sin interés ni coordinación por lo que pasó antes y
pasará después. Un ejemplo es el desarrollo curricular de una materia pero de dos años
continuos a favor del desarrollo de un trabajo continuo y previo entre años; y con relación al
desarrollo curricular entre materias ajenas, hay que conseguir nexo de comunicación entre las
distintas materias. Y si no hay relación entre las materias (ejemplo Historia con Matemáticas)
Entonces se debe mantener y colaborar con la disciplina en clase durante el cambio de cursos