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Materia: Contabilidad y Toma de decisiones.

Maestro: MBA. Rogelio Rivera Ordaz

Alumno: Julio Cesar Libonatti Andrade.

Tema:

Ensayo Cuatro
Filosofías administrativas Contemporáneas

13 de marzo del 2021

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Conceptos de la teoría del valor

El valor: Es una energía o una fuerza que motiva la acción humana. Es visto como algo que atrae a las
personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus necesidades.

El valor es erróneamente visto como una propiedad de los bienes o servicios. El valor es mu cho más que
una propiedad del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento. El valor se incrementa si
el desempeño mejora o si el costo se reduce.

La administración basada en el valor (value management) se concentra en ofrecer el máximo valor a

clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. El proceso de value
management (VM) lo deben realizar las compañías que deseen mantener su competitividad en el futuro.
La administración basada en el valor (VM), al igual que el despliegue de la función de calidad (DFC, quality
function deployment, QFD), son considerados por muchas empresas como las herramientas que les
permitirán ser competitivas en el futuro.

Fundamentos de la teoría del valor

El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades.
El valor de cualquier objeto es una función de su importancia relativa. El valor para el cliente aumenta
conforme un artículo o servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto esté al alcance de su
poder económico.

Fig.1 Los productos tiene que valuarse por sus ventajas y desventajas.

Creación de valor a través del conocimiento

Hace 10 años la medición de la creación de valor de una compañía se basaba en la obtención y análisis de
información; hoy, se va un paso adelante y la creación de valor se basa en el conocimiento. Entre mayor
es el conocimiento de la compañía (de sus procesos, productos, mercados, oportunidades y retos) mejor
serán las soluciones que encuentre para ella y para el mercado y, con ello, se creará un mayor valor.
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Fig.2 Modelo de plataformas económicas.

Modelos de adopción a las nuevas tecnologías.

• Innovadores: Son emprendedores y están dispuestos a probar nuevas ideas aun cuando impliquen un
cierto riesgo. Representan cerca de 2.5%.

• Adoptadores iniciales: Generalmente son líderes de opinión y adoptan nuevas ideas, aunque de una
manera cuidadosa y sólo después de que alguien ya al menos las probó anteriormente. Representan
alrededor de 13%.

• Mayoría temprana: Adoptan nuevas ideas antes que la persona promedio, sin embargo, rara vez son
líderes. Representan 34% de la población.

• Mayoría tardía: Son escépticos, y adoptan las innovaciones sólo después de que la mayoría de la gente
las ha adoptado. Representan el siguiente 34% de la población.

• Desfasados: Están atados a la tradición, desconfían del cambio y adoptan las ideas sólo porque ya se han
convertido en una tradición. Representan al menos 16% de la población, y casi siempre realizan el cambio
porque ya no tienen mayor opción.

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Clasificación de los generadores de valor (value drivers).

Generadores de valor del cliente: Están encaminados a incrementar lo que un cliente está dispuesto a
pagar de más por la satisfacción de sus necesidades. La forma en que cada proceso participa en las ventas
define los generadores de valor.

Generadores de valor del negocio.

Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversión
en la empresa. Los accionistas otorgan más valor a la acción de una empresa en función de:

• Niveles de precios superiores a la inflación.

• Inversiones oportunas en activos.

• Alianzas estratégicas.

• Crecimiento de los volúmenes de ventas.

• Otros.

Pasos para el análisis de la cadena de valor.

1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los

costos y los activos correspondientes a cada “gran
proceso” de la cadena.
2. Identificar los generadores de costos que impulsan el
Pasos para el análisis
de la cadena de valor costo de cada “gran proceso”.
3. Identificar los generadores de valor de cada “gran
proceso”.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja
competitiva.

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Fig.3 Diagrama de una cadena de valor.

1. Número de especificaciones.

Generadores de costos 2. Factor de calidad.

3. Servicio al cliente.
4. Solicitudes atendidas.

1. Número de innovaciones.
2. Cumplimiento de especificaciones.
Generadores de valor
3. Factor de calidad en el servicio.
4. Tiempo de respuesta a un pedido normal o urgente.

Logística de entradas. Incluye la compra y entrada al almacén de la materia prima,

así como los requisitos materiales para el área administrativa.
Operaciones. Son los pasos del proceso productivo.
Logística de salidas. Incluye el almacenamiento del producto terminado y su
distribución a los clientes. En muchas empresas estas actividades representan
Procesos de la costos significativos, a la vez que el cliente da valor a la rapidez y consistencia del
cadena de valor servicio.
Mercadotecnia y ventas. Incluye las relaciones con clientes y el manejo de los
precios de venta.
Servicios. Cubre el soporte que se da al cliente en instalación, mantenimiento, y
en general el seguimiento a la relación empresa-cliente.

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1. Desarrollo tecnológico. Son los procesos de la operación normal o uso de

tecnología avanzada.

Actividades No 2. Recursos humanos. Incluye reclutamiento, entrenamiento, capacitación y

ligadas al cliente desarrollo del personal.
3. Infraestructura de la organización. Cubre el departamento de contabilidad,
el de asuntos legales, el de planeación y el de relaciones públicas, entre
otros.

Ciclo de vida del costo.

Las etapas del Ciclo de vida desde el punto de vista de mercadotecnia son: la introducción al mercado del
producto, el crecimiento del producto en el mercado, la etapa de maduración donde el producto está
posicionado en el mercado en un determinado sitio, y la etapa de abandono del pro ducto cuando la
administración decide no producirlo más y orientarse hacia otros productos

El ciclo de vida de un producto desde el punto de vista de producción comprende: investigación y

desarrollo, diseño, etapa de pruebas, producción y actividades referentes a la logística. El punto de vista
de producción subraya el ciclo de vida del costo, mientras que el punto de vista de mercadotecnia se
concentra en el comportamiento de los ingresos.

El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a través de cuatro actividades:
comprar, operar, mantener y disponer del producto, en cada una de las cuales se generan costos.

La mecánica para conjuntar el costeo basado en actividades (CBA) con el costeo del ciclo de vida sería
como sigue:

1. Definir el ciclo de vida del producto como una sucesión de etapas.

2. Definir y costear las actividades de la organización de acuerdo con el CBA.

3. Se asigna un atributo a las actividades, cuyo valor indicará en qué etapa del ciclo de vida del producto
se da la actividad.

4. Finalmente, los costos no relacionados con actividades (como por ejemplo, materia prima) son
asignados a la etapa del ciclo de vida.

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1. Identificación de una oportunidad.

Etapas del ciclo de 2. Desarrollo, pruebas y promoción del producto.
vida de un producto
3. Introducción, crecimiento, madurez y declive del producto.
4. Abandono del producto.

Por inventario se entiende el efectivo invertido por la empresa en materia prima

Restricciones que para transformarla en throughput.
enfrentan las
organizaciones Gastos de operación, se entiende como el efectivo gastado por la empresa para
convertir el inventario en throughput.

Fox define una restricción como “cualquier cosa que dificulta que el sistema logre un mayor desempeño y
alcance su meta, tanto hoy como en el futuro”. y throughput, que es el efectivo que se genera a través
de las ventas.

Justo a tiempo.

Esta metodología de calidad tiene dos objetivos: por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos
que generan los inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posición competitiva de la empresa al
incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. Al implantar esta filosofía tanto en compras
como en producción se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo cual origina efectos
positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa.

El KABAN, es una técnica que consiste en una etiqueta colocada en los contenedores y en los estantes en
donde se guardan los componentes. Esta técnica permite a los responsables de administrar la empresa
saber cuándo y cuánto comprar, cuándo y cuánto producir, y cuándo y cuánto mantener en bodega para
vender.

Costos de calidad

El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organización con el
objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes
para el cliente.

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Estándares de calidad fijados por el cliente (customer-driven quality standards).

Se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento
en que se fijan los niveles de calidad aceptables.

La calidad de un producto o servicio se define como la calidad de su diseño y la calidad de conformidad

con ese diseño.

La calidad del diseño se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una
decisión estratégica de la empresa.

La calidad de conformidad se refiere al grado en que se alcanzan las especificaciones del diseño del
producto o servicio.

Orientación hacia la prevención (prevention orientation). El objetivo principal de esta filosofía es

promover un deseo constante y coherente de prevenir en lugar de corregir, es decir, planear antes de
ejecutar un trabajo para evitar reprocesos innecesarios.

Mejora continua (continuous improvement).

La mejora continua es una filosofía que tiene por objeto mejorar los productos, los procesos, la maquinaria
y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo en un ciclo que nunca
termina.

Una metodología de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que se explica a
continuación:

What ¿Qué se quiere mejorar?

Why ¿Por qué se quiere mejorar?

Where ¿Dónde se realizará la mejora?

When ¿Cuándo debe estar implantada la mejora? Who ¿Quién participará en el equipo de mejora?

How ¿Cómo es el enfoque de solución?

How much ¿Cuál es el costo/beneficio de hacer la mejora?

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Clasificación de los costos de calidad.

“Lo que no se puede medir no puede ser mejorado”. Esta filosofía de calidad total se apoya en la
estadística como herramienta para promover el mejoramiento continuo y verificar que éste se produzca
en la realidad.

Costos por fallas internas: Son los costos que podrían ser evitados si no existieran defec tos en el
producto antes de ser entregado al cliente.

Costos por productos devueltos Son los costos asociados con la recepción y sustitución de
productos defectuosos devueltos por el cliente.
Costos por reclamaciones Costos atribuibles por atender a los clientes que se quejan
justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.
Costos de garantía Son los costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de
acuerdo con los contratos de garantía.
Costos por rebajas Son aquellos costos generados cuando el cliente acepta quedarse con
un producto que tiene algún defecto o falla, y en lugar de devolverlo acepta que se le haga
una rebaja al precio original.

Costos de evaluación Son aquellos costos en que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con sus requerimientos y especificaciones.

Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la calidad de los

materiales o productos que se reciben de los proveedores.
Costos de inspección Costos en que se incurre para controlar la conformidad del producto
a través de todo el proceso en la fábrica, incluida la revisión final, así como el empaque y
el envío del producto.

Costos de prevención Son los costos en que se incurre antes de empezar el proceso con el fin de minimizar
los costos por productos defectuosos.

Costos de planeación de calidad Incluye aquellos costos relacionados con el diseño,

preparación de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un programa
de calidad total, así como el plan general de calidad, el de inspección, el de verificación,
etcétera.
Costos de capacitación Comprende todos los costos relacionados con los programas de
capacitación para lograr que se trabaje con base en la cultura de calidad.
Costos de revisión de nuevos productos Incluye los costos referentes al diseño,
preparación de nuevas propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o
simulación para lograr nuevos productos.

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Costos de obtención y análisis de datos de calidad Considera los costos en que se incurre
para mantener un programa que permita obtener los datos sobre la calidad y monitorear
los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar las acciones correctivas
oportunas.

Contabilidad ambiental y los costos de calidad

La contabilidad ambiental busca medir los impactos financiero y no financiero que tiene sobre una
empresa el cuidado que ésta tenga de que sus procesos sean respetuosos con el ambiente. Dicho de otro
modo, mide qué tanto le cuesta a la empresa cuidar (o no cuidar) el ambiente.

Costos de prevención: Es el costo de aquellas actividades que se llevan a

cabo para evitar la producción de contaminantes o desechos, o ambos,
que puedan dañar al ambiente.
Costos de detección: Son costos en los que se incurren para determinar si
los productos, los procesos u otras actividades desarrolladas son acordes
a los estándares ambientales.
Costos por fallas internas: Ocurren cuando se realizan actividades que
producen desperdicios contaminantes pero que aún no han sido
desechados al ambiente.
Costos por fallas externas: Son los costos que se generan después de que
los desechos son sacados de la empresa.

¿Qué es el benchmarking?

El benchmarking es el proceso en el cual se compara continuamente a la organización con las empresas

líderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores prácticas de la industria para ayudar a la
organización a tener un mejor desempeño. En pocas palabras, el benchmarking implica encontrar a la
empresa líder y seguir sus pasos en la medida de lo posible.

Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su satisfacción

debido al ambiente de comparación constante con el mejor.
Ayuda a la organización a mejorar sus procesos y en última instancia a tener una
conciencia más clara de su posicionamiento estratégico.
Bencmarking
Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar coherencia
entre sus programas y objetivos operativos y su misión.
Motiva a la organización a que transforme su cultura para encaminarla a una
evolución satisfactoria más acorde con las exigencias del mercado.

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CONCLUSION
Las filosofías administrativas contemporáneas son un recurso metodológico esencial en las empresas que
tengan el deseo de permanecer en el mercado. Ya que el principal objetivo es la mejora continua de todo
las áreas y procesos de una empresa, con el fin de obtener un producto o servicio de calidad que cumpla
las expectativas del cliente final y más aún las supere.

“Subirse a los hombres del gigante” es una máxima japonesa, es decir, no querer inventar el hilo negro
sobre un servicio o producto, dado que hay una gran competencia del mercado.

Hay una metodología en este capitulo que engloba varias de las aquí expuesta, como los es “la casa de la
calidad” mediante el Despliegue de funciones de calidad. Esta metodología te lleva de la mano para
cumplir las expectativas de los clientes y mas aún superarlas. Ya que interpreta las características tangibles
y no tangibles de los Productos y servicios. Mediante el estudio comparativo (benchmarking) con
productos de la competencia de marcas líderes en el Mercado. De hecho, las empresas han
implementado estas Filosofías administrativas como una cultura de vida. Y un día por semana se realiza
un KAIZEN (Mejoramiento Continuo) con equipos que involucren las diferentes áreas de la compañía, y
todos los niveles jerárquicos.

Empresas mexicanas en las que he trabajado y he sido proveedor y que han implementado estas filosofías
son; Sabritas, Big Cola, Copamex, Office depot, Walmart, Soriana, Sam´s, Goodyear, Casa Ley, sólo por
mencionar algunas.

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