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 1 CONCEPTO

Esta etapa del proceso administrativo, llamada.también ejecución

comando o liderazgo, es una función de tal trasdendencia, que algu­
nos autores consideran que la administración y la dirección son um
misma cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuandc

¡1
se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de
manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
Como se recordará, existen muchos criterios acerca de las etapas del
proces.o administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un ele­
mento común: la· dirección; porque la dirección es la esencia misma
de la administración, siendo una de sus características que no puede
contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la uni­
dad temporal se manifiesta en pleno.
Utilizando la metodología de este texto se analizarán algunos de los
conceptos más importantes, a fin de desglosar sus elementos básicos y
emitir una definición propia:

Robert B. Buche/e. Comprende la influencia interpersonal del ad­

ministrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan
los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comuni­
cación y la motivación.
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones me­
diante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

2 Elementos del concepto

Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus

componentes comunes:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organiza-

cional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.

1
 UNIDAD 5. DIRECCIÓN PRINCIPIOS

Con los anteriores elementos es posible definir a la dirección como: sar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral
(fig. 5.2).
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organiza­
Dirección

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cional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través Subordinados
de la motivación, la comunicación y la supervisión.
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IMPORTANCIA

La dirección es trascendental porque:

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Armonía
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables
en los miembros de la estructura organizacional.
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los emplea­
dos y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implemen­ Realización de los objetivos
tación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de
control. Figura 5.1.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que
la organización funcione.

4 PRINCIPIOS

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La direc­

ción será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordi­
nados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos indivi­
duales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de
la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos
y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el obje­
tivo general (fig. 5.1).
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejer­
cicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los
jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los di­
rigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no
de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de imper­
sonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abu- Figura 5.2.

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 UNIDAD 5. DIRECCIÓN ETAPAS DE DIRECCIÓN

Nótese que, de acuerdo con la figura anterior, se estudia a la in1

�,r. gración como parte del proceso de dirección cuando, para algun
autores, es una etapa distinta dentro de la administración. En este ca
se considera etapa de la dirección, porque una de las funcion,

�J básicas de la ejecución es la de allegarse de los recursos necesarios pa

poner en marcha lo planeado y organizado.

-� \ 6 Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alte

¿_? nativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma e

decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así com
"el motor de los negocios"; y, en efecto, de la adecuada selección e
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organizació1
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una fm
ción que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio menciorni
que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se rnrna1
Fig ura 5.6. decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planea
ción.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, per
5 ETAPAS DE DIRECCIÓN su importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles s
ya que han desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de ht
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de dirección, rramientas matemáticas y de investigación de operaciones.
se estud iarán como
se dan indistintamente. Con fines metodológicos, Una decisión puede variar en trascendencia y connotación;por ejerr
muestra la figura 5. 7. plo: La implantación de servicio de comedor no tiene la misma impot
tancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Sea cua
Dirección fuere su implicación, al tomar decisiones es necesario:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico defini

Supervisión Toma de decisiones perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confun
dirlo con los colaterales. ·En esta etapa es posible auxílíarse de diver
sas fuentes de información, así como de la observación.
Comunicación Integración 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es nece­
sario desglosar sus componentes, así como los componentes del siste·
rna en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativfü
de solución.
Motivación
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nú•
mero posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y des­
Figura 5.7. ventajas que implican, así como la factibilidad de su imofornonlución,
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 l .. ETAPAS DE DIRECCIÓN
CRECIMIENTO

Realización 3. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para me

personal tivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales come

Estimación
A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de tn:
bajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad dt:
Amor o pertenencia
empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar lo
Seguridad
intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la or
ganización, motivará al grupo, ya que éste se autorrealizará coi
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j Fisiológicas la obtención de los objetivos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el tra
NECESIDADES bajador se integre emocional y mentalmente a la situación de
grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante st
Figura 5.8. Pirámide de necesidades (Abraham H. Maslow). participación activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implanta
ción de sistemas adecuados de comunicación y autorrealizaciór
dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.
de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervi­ E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral
sión, salarios, etc. de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, respon­
sabilidad, y el trabajo mismo (fig. 5.9).
• Control excesivo.
• Poca consideración a la competencia.
• Decisiones rígidas.
1. Factores de mantenimiento • No tomar en cuenta los conflictos.
ó higiene
• Administración • Cambios súbitos.
• Supervisión
• Salario
• Relaciones Interpersonales

11Teorías del enfoque externo

• Condiciones de trabajo
Factores
- de la
motivación
propuestos Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la con­
por Herzberg: ducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta obser­
2. Factores motivacionalcs vable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave
• Realización
• Reconocimiento para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el am­
• El trabajo en sí mismo biente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teoría
• Responsabilidad tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría ex­
• Progreso
terna los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar
de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas con­
Figura 5.9. secuencias que seguirán a determinadas conductas.
Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y,
uthans y Kreitner.
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