EXAMEN

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

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1. [30 %] Las industrias de Piezas AEI es una empresa que posee cerca de 2000 empleados que producen
autopiezas para electrodomésticos y otros usos. Entre las 3 fábricas que posee, la planta de Cali es la
principal, donde se realizan moldeados por inyección de piezas para automóviles y electrodomésticos,
el prensado, el corte, desbaste, la conformación cilíndrica, la soldadura y montaje.

El número de empleados en esta fábrica de Cali es de aproximadamente 600 personas y hasta

entonces, los aumentos de pedidos estaban siendo atendidos mediante horas extras y trabajos en los
días de descanso. Pero, con la finalidad de reducir costos, está siendo requerido por el presidente de
la empresa un plan de producción dentro del horario normal de trabajo, sin horas extras y trabajos en
días de descanso. Las personas indicadas en la fábrica hablan sobre el problema de la siguiente forma:

Sr. Rubén – Superintendente de fábrica:

El cuello de botella del proceso en esta fábrica es la línea de conformación cilíndrica. El proceso
compuesto por corte del material de acero en forma de arco, conformación y soldadura se realiza en
una operación continua.

Para atender los pedidos de los clientes dentro de una variedad grande de tipos en lotes reducidos y
en entrega oportunas, tres líneas de producción operan en 2 turnos, diurno y nocturno, logrando
cumplir tiempos de entrega con horas extras y trabajos en los días de descanso.

La jornada de trabajo es de 8 horas por turno, pero descontando 1 hora para comida y descansos, en
la realidad la jornada es de 7 horas. De esta jornada real de trabajo se descuentan 20 minutos
dedicados a pequeñas reuniones antes y después del trabajo, limpieza, etc. De este modo, el tiempo
de carga con que la línea está operando efectivamente es de 400 minutos.

Haciendo el cálculo a través del tiempo de procesamiento del material en esta línea de conformación,
el tiempo de ciclo teórico por pieza es de 0.3 minutos. Así dividiendo 400 minutos, que sería
teóricamente la jornada real de trabajo sin horas extras por 0.3 debería ser posible la producción de
cerca de 1333 piezas por línea por cada turno.

Sin embargo, en realidad, dentro del horario normal de trabajo de cada turno, la producción efectiva
promedio por línea es de solamente 640 unidades, o sea, aunque sea difícil alcanzar la producción
teórica, si lográramos al menos la producción de más de 1000 unidades por turno por línea de
producción, no habría necesidad de horas extras y trabajos en días de descanso, alcanzado el plan de
producción y reduciendo los costos. Por esta razón, estoy pensando en introducir el TPM y solucionar
este problema.

Sr. Rodrigo – jefe del Departamento de Ingeniería:

02 de marzo de 2021 Profesor WILSON ORREGO

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El mantenimiento de los equipos de producción es realizado por nuestro departamento. Nosotros

hemos dado énfasis al mantenimiento preventivo, pero infelizmente no hemos logrado acabar con los
fallos repentinos. En esta fábrica, tenemos registrado el tiempo no operativo del equipo en el área de
trabajo, pero el tiempo de inactividad debido a los fallos repentinos está definido en 10 minutos por
parado. Cuando revisamos los datos históricos para la línea de conformación, el tiempo promedio de
paros repentinos es de 30 minutos dentro del horario normal de trabajo por turno.

Además, existen paradas por cambio de línea y reglajes, pero me gustaría que preguntaran mayores
detalles sobre el asunto al jefe del departamento de Producción.

El tiempo de ciclo de carga teórico es de 0.3 minutos por pieza, como dice el superintendente de la
fábrica, de modo que si trabajáramos al menos 300 minutos por turno, es decir incluso con 100
minutos de inactividad entre reglajes y fallas repentinas, debería ser posible producir al menos 1000
unidades, Buscamos entonces cuáles son las razones por las cuales producción no alcanza esos
números y cuando chequeamos las condiciones reales en el área de trabajo, descubrimos algunas
irregularidades en la línea, como obstrucción de material en el conductor de transporte, caídas de
piezas ya procesadas, lo cual causa pequeñas paradas, el número de ocurrencia de pequeñas paradas
es de 20 veces por línea de producción, por turno.

Sr. Hernández – jefe del Departamento de Producción

El mayor problema en la línea de conformación es el tiempo de paradas por cambio de líneas.

Con una gran variedad de productos en lotes pequeños, pasan normalmente por cada línea cerca de
15 tipos de productos por mes. Todos los tipos de productos poseen forma semejante siendo muy difícil
su diferenciación.
No gustaría producir continuamente el mismo producto, pero si lo hacemos así, aumentaría el
inventario intermedio (entre equipos). Entonces no hay otra solución que no sea aumentar el número
de cambios de la línea.
Estamos esforzándonos para reducir el tiempo de cambio de línea y reglajes, pero, en el momento,
este se lleva un promedio de 50 minutos del tiempo normal de trabajo por turno, por la línea de
producción.

Sra. Johana – jefe del Departamento de Calidad:

La tesis de producir más de 1000 unidades por turno por la línea de producción, en la línea de
conformación, es una tesis especial del superintendente de la fábrica.
Naturalmente, aumentando cuantitativamente la producción, hará aumentar los productos
defectuosos.
Felizmente, por ahora, el estándar de calidad de la fábrica puede ser considerado como relativamente
bueno, Entre las 640 unidades (promedio de la producción efectiva de la línea de conformación

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cilíndrica) producidas por cada línea por turno en el horario normal de trabajo, las piezas defectuosas
son 13 unidades, correspondientes a aproximadamente 2%

¿Cuál es el OEE del equipo de la línea de conformación cilíndrica de esta fábrica?

¿Existe la posibilidad de alcanzar la producción de 1000 unidades o más por línea por turno, en el
horario normal de trabajo según espera el superintendente?

2. [25 %] Una fábrica de producción de vidrio tiene un equipo crítico donde se realiza el proceso de
fusión de vidrio, formando lámina de espesor grueso luego recibirán otros tratamientos. El personal
de operativo se ha venido quejando por los diferentes riesgos a los que son expuestos durante la
operación de la máquina. Por ejemplo, chucho, el empleado más antiguo dice tener muchas cicatrices
en las manos y en el pecho por la salpicadura de materia prima durante la etapa continua de llenado
de la máquina, y que por más que esto haya ocasionado muchos días de incapacidad a lo largo de
todo su historial como operador, los ingenieros producción solo han realizado algunas mejoras para
impedir la salpicadura, pero siempre ha escuchado de ellos, que esto no afecta la eficacia del equipo,
y que lo mejor es usar sistemas robotizados para el vaciado, pues los robots no se quejan. Otro
empleado más joven, Rubén plantea que el calor en las zonas aledañas a esta máquina es sofocante,
y que debería considerarse sesiones de descanso para que ellos puedan recibir aire fresco, además,
que cada turno debería terminar su jornada 1 hora antes para poder “desacalorarse” antes de salir de
la fábrica.

Uno de los ingenieros de

producción se queja que los
empleados son muy
inconscientes y que los viejos
ya no quieren trabajar,
mientras que los jóvenes
demuestran poco sentido de
pertenencia. El afirma que
este equipo presenta uno de
los indicadores de
productividad más altos de la
industria, afirmando que su
eficacia es de más del 90 %.
Pues, según las estadísticas,
este equipo tiene una tasa de producto defectuoso del orden del 3.94%, lo que indica que de 500
ton/h, solo aproximadamente 19.67 ton/h son reprocesadas. Según sus estudios mientras que el ritmo
de producción no se detenga, la fábrica va a ser cada vez más rentable, pues el mismo costo operativo,
entre más producto terminado se venda mejor.

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Un estudiante en práctica en esta planta, le propone al ingeniero de mantenimiento un nuevo

programa de mantenimiento, luego de un periodo de seguimiento y análisis de datos, ha logrado
establecer que varios equipos en esta planta presentan altos tiempos perdido comparado con lo que él
ha investigado ”Indicadores de clase Mundial” Para el caso del horno de fusión de vidrio, reportó que
este equipo se programa para trabajar 24 horas durante 350 días al año, y que realmente está
operando durante 320 días, pues 20 de los otros días han correspondido con paradas no previstas
relacionados con daños en el equipo, 7 han correspondido con falta de material, y 3 por accidentes de
operadores durante el funcionamiento del equipo. El estudiante afirma que haciendo un buen
programa de mantenimiento es posible que la tasa de producción de este equipo pueda mejorarse un
10% más de lo actual, pues esto fue lo que le dijo el jefe de ingeniería, quien afirmaba no entender por
qué se estaba subutilizando el equipo, si el mismo fue el encargado de comprarlo e instalarlo.

a. Determine el OEE para este equipo. ¿es cierta la afirmación del ingeniero de producción sobre
la eficacia del equipo?

b. Es cierto que las salpicaduras, pérdidas de calor y material de desecho como los gases de la
combustión no afectan la eficacia global del equipo. Qué le recomendaría usted al ingeniero de
producción sobres estos aspectos en cuanto la productividad de la planta.

c. Si usted es el estudiante en práctica y fuera a implementar un programa de mantenimiento

autónomo, cómo le explicaría al ingeniero de mantenimiento de que trata esto, ¿suplantaría
este programa al departamento de mantenimiento?, cuál es el objetivo de éste y plantee al
menos tres estrategias para su implementación.

3. [20 %] Jaime Soto limpió el sudor de su cara. Era otro día bochornoso de verano y una de las cuatro
unidades de refrigeración del proceso estaba descompuesta. Las unidades eran vitales para la
operación de la planta de fibras de World Chemical Co, que produce fibras sintéticas y hojuelas de
polímeros para un mercado global. Nelson Álvarez, el jefe del turno diurno de producción no tardó en
gritar por el intercomunicador su familiar proclama de que “las cabezas rodarían” si la unidad no
estaba de nuevo trabajando antes de una hora. Sin embargo, Jaime Soto, el jefe de mantenimiento lo
había escuchado antes nunca pasaba nada con los berrinches de Nelson. “Se lo merece”, pensó,
“Nelson no coopera cuando queremos realizar el mantenimiento programado, entonces no se hace y
el equipo se descompone”. Sin embargo, Nelson estaba verdaderamente furioso en ese momento por
el impacto que la falla tendría en las cifras de rendimiento del proceso. En reunión con la gerente de
la planta, Beatriz Connie, comenzó a decir que todo lo que el departamento de mantenimiento hacía
era “sentarse por ahí” a jugar cartas, como bomberos esperando que una alarma los envíe a apagar
el fuego al otro lado de la ciudad. El enfoque de mantenimiento de “arreglar” estaba constando a la
planta una producción que era vital para cumplir con los estándares de costos y evitar serias
variaciones. Los competidores extranjeros estaban entregando fibras de alta calidad en menos tiempo
y a precios más bajos. Ya habían llamado a Connie de las oficinas corporativas para plantearle el

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problema de que los niveles de producción eran significativamente más de los presupuestados. Los
ciclos de negocios contenían variaciones estacionales predecibles. Esto significaba acumular
inventarios que se acarrearían durante meses, inmovilizando el escaso capital, una característica de
la mayoría de los procesos continuos. Los embarques mensuales se verían mal. Los envíos de un año
a la fecha estarían aún peor por las fallas de la maquinaría y la pérdida de producción registrada hasta
ahora. Connie sabía que algo debía hacer para desarrollar la confiabilidad de las máquinas. Era
necesario contar con la capacidad demandada para responder a la creciente competencia extrajera.
La falta de confiabilidad en el equipo de producción estaba poniendo en riesgo el esfuerzo TQM de la
compañía al causar variaciones en el proceso que afectaban tanto la ganancia de un producto de
primera calidad como las entregas a tiempo, pero nadie parecía tener la respuesta al problema de
fallas de la maquinaria.

El departamento de mantenimiento operaba en buena medida como un departamento de bomberos,

corriendo hacia la falla con un enjambre de mecánicos, algunos desarmaban la máquina mientras
otros se volcaban sobre los diagramas de cableado y otros más buscaban las refacciones en el
almacén de mantenimiento. En algún momento tendrían la máquina funcionando de nuevo, aunque
a veces debían que trabajar toda la noche para que la línea de producción pudiera ponerse otra vez
en marcha. El mantenimiento siempre se había hecho de esta manera. Sin embargo, con los nuevos
competidores, la confiabilidad de la maquinaria de pronto se había convertido en una barrera
importante para competir con éxito.

Los rumores sobre la clausura de la planta comenzaron a circular y el estado de ánimo era malo,
haciendo aún más difícil el buen funcionamiento. Beatriz Connie sabía que necesitaba encontrar
soluciones para que la planta tuviera alguna posibilidad de sobrevivir.

a. ¿Pueden Soto y Nelson hacer algo para mejorar el desempeño?

b. Haga recomendaciones tomando con base las medidas establecidas por el principio de Cero
Averías.
c. ¿Cómo podría producción compensar la pérdida de salida de productos debida al
mantenimiento programado?
d. ¿Cómo podrían utilizarse mejor los mecánicos de mantenimiento?
e. ¿Existe alguna forma de saber cuándo es probable que se descomponga una máquina?
Recomiende algunas técnicas para prever fallos, explique.

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4. [25%] Investigue sobre las siguientes máquinas, su operación y mantenimiento y desarrolle un

Estándar de Limpieza, inspección y lubricación. Entregar en formato de EXCEL y PDF.

▷Fresadora: Que es, Tipos, Partes, Operaciones y Parámetros (areatecnologia.com)

(39) Partes de la fresadora 1 - YouTube
(39) Partes de la fresadora 2 - YouTube
(39) Fresadora 02 - YouTube

Torno

(39) tornos y fresadora OPERACIONES DE MECANIZADO - YouTube

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(39) Maquinado en torno (accesorios y herramientas) - YouTube

Máquina Combinada Universal para Madera

(39) FELDER® - CF 741S - LA MÁQUINA UNIVERSAL - YouTube

(39) HAMMER - Máquina combinada C3 31 - Parte 2 - Felder Group - YouTube

Tener en cuenta lo siguiente

▪ UN EQUIPO POR GRUPO

▪ NINGÚN GRUPO PUEDE TENER EL MISMO EQUIPO QUE OTRO GRUPO
▪ SE ADJUNTAN ENLACES DE YOUTUBE, PERO CADA GRUPO ESTÁ EN LIBERTAD DE CONSULTAR
OTRAS FUENTES.

Fecha límite de Entrega: viernes 05 de marzo, 6:00 pm

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