DesdeCompetitivo

NO
Ventaja para
Estrategia corporativa
CO

por Michael E. Porter

PI
ES

Harvard Business Review

Reimpresión 87307
 HBR
MAYO-JUNIO DE 1987
NO
De la ventaja competitiva a
Estrategia corporativa
CO
Michael E. Porter
PI

C
estrategia de tarifas. Impulsados por el financiamiento de bonos basura y la creciente
empresa clasificada, es tanto la querida como la hijastra de la aceptabilidad, los asaltantes pueden exponer a cualquier empresa a una adquisición, sin
gestiónorganizacional,
estrategia contemporánea el plan general para una diver- importar cuán grande o primera sea.
ES
práctica: el favorito porque los directores ejecutivos han estado obsesionados Al reconocer los errores de diversificación del pasado, algunas empresas
con la diversificación desde principios de la década de 1960, el hijastro han iniciado programas de reestructuración a gran escala. Otros no han
porque casi no existe consenso sobre qué es la estrategia corporativa, y hecho nada en absoluto. Cualquiera que sea la respuesta, las cuestiones
mucho menos sobre cómo una empresa debería formularla. estratégicas persisten. Aquellos que se han reestructurado deben decidir qué
hacer a continuación para evitar repetir el pasado; los que no han hecho
Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: estrategia de nada deben darse cuenta de su vulnerabilidad. Para sobrevivir, las empresas
unidad de negocio (o competitiva) y estrategia corporativa (o de toda la deben comprender qué es una buena estrategia corporativa.
empresa). La estrategia competitiva se refiere a cómo crear una ventaja
competitiva en cada uno de los negocios en los que compite una empresa.
La estrategia corporativa se refiere a dos preguntas diferentes: en qué
negocios debería estar la corporación y cómo la oficina corporativa debe
administrar la variedad de unidades comerciales.
UNA IMAGEN SOBRIA

Si bien existe inquietud por el éxito de las estrategias corporativas, ninguna

La estrategia corporativa es lo que hace que el conjunto corporativo sume
de las pruebas disponibles indica satisfactoriamente el éxito o el fracaso de
más que la suma de las partes de su unidad de negocio. El historial de
la estrategia corporativa. La mayoría de los estudios han abordado la
estrategias corporativas ha sido pésimo. Estudié los registros de
cuestión midiendo la valoración bursátil de las fusiones, capturada en el
diversificación de 33 grandes y prestigiosas empresas estadounidenses
movimiento de los precios de las acciones de las empresas adquirentes
durante el período 1950-1986 y descubrí que la mayoría de ellas había
inmediatamente antes y después de que se anuncien las fusiones.
desinvertido muchas más adquisiciones de las que habían mantenido. Las
estrategias corporativas de la mayoría de las empresas se han disipado en
lugar de crear valor para los accionistas.

Michael E. Porter es profesor de administración de empresas en la Harvard

La necesidad de repensar la estrategia corporativa no podría ser más
Business School y autor de Ventaja competitiva ( Free Press, 1985) y Estrategia
urgente. Al apoderarse de las empresas y dividirlas, los asaltantes competitiva
corporativos prosperan en empresas fallidas. (Prensa libre, 1980).

Copyright © 1987 por el presidente y miembros de la Universidad de Harvard. Reservados todos los derechos.
 Estos estudios muestran que el mercado valora las fusiones como
neutrales o ligeramente negativas, lo que no es motivo de gran preocupación. 1
Sin embargo, la reacción del mercado a corto plazo es una medida muy
imperfecta del éxito a largo plazo de la diversificación, y ningún ejecutivo que
se precie juzgaría una estrategia corporativa de esta manera.
Estudiar los programas de diversificación de una empresa durante un
largo período de tiempo es una forma mucho más reveladora de determinar si
NO
una estrategia corporativa ha tenido éxito o fracasó. Mi estudio de 33
empresas, muchas de las cuales tienen reputación de buena gestión, es una
mirada única al historial de las grandes corporaciones. (Para obtener una
explicación de la investigación, consulte el inserto “De dónde provienen los
datos”). Cada empresa ingresó un promedio de 80 industrias nuevas y 27
campos nuevos. Poco más del 70% de las nuevas entradas fueron
adquisiciones, el 22% fueron nuevas empresas y el 8% fueron empresas
conjuntas. IBM, Exxon, Du Pont y 3M, por ejemplo, se centraron en las
empresas emergentes, mientras que ALCOStandard, Beatrice y Sara Lee se
CO
diversificaron casi exclusivamente a través de adquisiciones ( Exhibición 1 tiene
un resumen completo).
Mis datos pintan una imagen aleccionadora de la tasa de éxito de estos
movimientos (ver Anexo 2). Descubrí que, en promedio, las corporaciones
desinvirtieron más de la mitad de sus adquisiciones en nuevas industrias y
más del 60% de sus adquisiciones en campos completamente nuevos.
PI
Catorce empresas abandonaron más del 70% de todas las adquisiciones
que habían realizado en nuevos campos. El historial de adquisiciones no
relacionadas es aún peor: la tasa promedio de desinversión es un
sorprendente 74% (ver Anexo 3). Incluso una empresa muy respetada como
General Electric se deshizo de un porcentaje muy alto de sus adquisiciones,
ES
especialmente las de nuevos campos. Empresas cercanas a la parte
superior de la lista en Anexo 2 logró una tasa de desinversión notablemente
baja. Algunas dan testimonio del éxito de estrategias corporativas bien
pensadas. Otros, sin embargo, disfrutan de una tasa más baja simplemente
porque no se han enfrentado a sus unidades problemáticas y las han
despojado.
Calculé los retornos totales para los accionistas (apreciación del precio de las
acciones más dividendos) durante el período del estudio para cada empresa para
poder compararlos con su tasa de desinversión. Si bien las empresas que se
encuentran en la parte superior de la lista tienen rendimientos para los
accionistas superiores al promedio, los rendimientos no son una medida confiable
del éxito de la diversificación. El rendimiento de los accionistas a menudo
depende en gran medida del atractivo inherente de las industrias base de las
empresas. Empresas como CBS y General Mills tenían negocios de base
extremadamente rentables que subsidiaban antecedentes deficientes de
diversificación.
Me gustaría hacer un comentario sobre el uso del valor para los
accionistas para juzgar el desempeño. Vincular cuantitativamente el valor
para el accionista con el rendimiento de la diversificación solo funciona si
compara el valor para el accionista que es con el valor para el accionista
que podría haber sido sin diversificación. Dado que tal comparación es
prácticamente imposible de realizar,
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1987
medir el éxito de la diversificación (el número de unidades retenidas por la
empresa) parece ser un indicador tan bueno como cualquiera de la
contribución de la diversificación al desempeño corporativo.
Mis datos dan una clara indicación del fracaso de las estrategias
corporativas. 2 De las 33 empresas, 6 habían sido adquiridas cuando se
completaba mi estudio (consulte la nota Anexo 2). Solo los abogados, los
banqueros de inversión y los vendedores originales han prosperado en la
mayoría de estas adquisiciones, no los accionistas.
LOCALES DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
Cualquier estrategia corporativa exitosa se basa en una serie de premisas.
Estos son hechos reales sobre la diversificación. No pueden modificarse y,
cuando se ignoran, explican en parte por qué fracasan tantas estrategias
corporativas.
La competencia ocurre a nivel de unidad de negocio. Las empresas
diversificadas no compiten; sólo lo hacen sus unidades de negocio. A
menos que una estrategia corporativa ponga la atención principal en nutrir
el éxito de cada unidad, la estrategia fracasará, sin importar cuán
elegantemente esté construida. La estrategia corporativa exitosa debe
surgir y reforzar la estrategia competitiva.
La diversificación añade inevitablemente costes y limitaciones a las
unidades de negocio. Los costos obvios, como los gastos generales
corporativos asignados a una unidad, pueden no ser tan importantes o
sutiles como los costos ocultos y las limitaciones. Una unidad de negocios
debe explicar sus decisiones a la alta gerencia, dedicar tiempo a cumplir con
la planificación y otros sistemas corporativos, cumplir con las pautas de la
empresa matriz y las políticas de personal, y renunciar a la oportunidad de
motivar a los empleados con propiedad de capital directo. Estos costos y
limitaciones pueden reducirse pero no eliminarse por completo.
Los accionistas pueden diversificarse fácilmente.
Los accionistas pueden diversificar sus propias carteras de acciones
seleccionando las que mejor se adapten a sus preferencias y perfiles de
riesgo. 3 Los accionistas a menudo pueden diversificarse más barato que
una corporación porque pueden comprar acciones al precio de mercado y
evitar fuertes primas de adquisición.
Estas premisas significan que la estrategia corporativa no puede tener éxito
a menos que realmente agregue valor: a las unidades de negocios al brindar
beneficios tangibles que compensan los costos inherentes de la independencia
perdida ya los accionistas al diversificarse de una manera que no podrían
replicar.
PASANDO LAS PRUEBAS ESENCIALES
Para entender cómo formular la estrategia corporativa, es necesario
especificar las condiciones bajo las cuales
3
4
EXHIBICIÓN 1

Perfiles de diversificación de 33 empresas estadounidenses líderes, 1950-1986

Entradas en
Nueva Indus
intenta eso
Número Todas las entradas Representado
Total en nuevo Por ciento Porcentaje de articulación Por ciento Enteramente Por ciento Porcentaje de articulación Por ciento
Empresa Entradas Industrias Adquisiciones Ventures Inauguración Nuevos campos Adquisiciones Ventures Inauguración
NO
Estándar ALCO 221 165 99% 0% 1% 56 100% 0% 0%
Allied Corp. 77 49 67 10 22 17 sesenta y cinco 6 29
Beatriz 382 204 97 1 2 61 97 0 3
Borden 170 96 77 4 19 32 75 3 22
CBS 148 81 67 dieciséis 17 28 sesenta y cinco 21 14
Grupo Continental 75 47 77 6 17 19 79 11 11
Motor Cummins 30 24 54 17 29 13 46 23 31
Du Pont 80 39 33 dieciséis 51 19 37 0 63
CO
Exxon 79 56 34 5 61 17 29 6 sesenta y cinco

Energia General 160 108 47 20 33 29 48 14 38

Alimentos generales 92 53 91 4 6 22 86 5 9
Molinos generales 110 102 84 7 9 27 74 7 19
WR Grace 275 202 83 7 10 66 74 5 21
Golfo y occidental 178 140 91 4 6 48 88 2 10
IBM 46 38 18 18 63 dieciséis 19 0 81
PI
Industrias IC 67 41 85 3 12 17 88 6 6
ITT 246 178 89 2 9 50 92 0 8
Johnson y Johnson 88 77 77 0 23 18 56 0 44
Mobil 41 32 53 dieciséis 31 15 60 7 33
ES
Procter & Gamble 28 23 61 0 39 14 79 0 21
Raytheon 70 58 86 9 5 dieciséis 81 19 6

REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD

Mayo-junio de 1987
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD
EXHIBICIÓN 1

Perfiles de diversificación de 33 empresas líderes de EE. UU., 1950-1986 (continuación)

Entradas en
Nueva Indus
NO
intenta eso
Número Todas las entradas Representado Por ciento
Total en nuevo Por ciento Porcentaje de articulación Por ciento Enteramente Por ciento Articulación Por ciento

Mayo-junio de 1987
Empresa Entradas Industrias Adquisiciones Ventures Inauguración Nuevos campos Adquisiciones Ventures Inauguración

RCA 53 46 35 15 50 19 37 21 42
Rockwell 101 75 73 24 3 27 74 22 4
Sara Lee 197 141 96 1 4 41 95 2 2
Scovill 52 36 97 0 3 12 92 0 8
CO
Señal 53 45 67 4 29 20 75 0 25
Tenneco 85 62 81 6 13 26 73 8 19
3M 144 125 54 2 45 34 71 3 56
TRW 119 82 77 10 13 28 64 11 25
Tecnologías Unidas 62 49 57 18 24 17 23 17 39
Westinghouse 129 73 63 11 26 36 61 3 36
Wickes 71 47 83 0 17 22 68 0 32
PI
fotocopia 59 50 66 6 28 18 50 11 39

Total 3,788 2,644 906

Promedio 114,8 80,1 70,3 7,9 21,8 27,4 67,9 7.0 25,9
ES
Notas: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill y Signal se hicieron cargo mientras se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las desinversiones posteriores. Los promedios porcentuales pueden no sumar el 100% debido al redondeo.

5
De donde vienen los datos
Estudiamos las historias de diversificación de 1950-1986 de 33 grandes
empresas estadounidenses diversificadas. Fueron seleccionados al azar de
muchos sectores amplios de la economía.
Para eliminar las distorsiones causadas por la Segunda Guerra Mundial,
NO
elegimos 1950 como año base y luego identificamos cada negocio en el que estaba
la empresa. Realizamos un seguimiento de cada adquisición, empresa conjunta y
puesta en marcha realizada durante este período: 3,788 en total. . Clasificamos
cada uno como una entrada a un sector o campo completamente nuevo (servicios
financieros, por ejemplo), una nueva industria dentro de un campo en el que la
empresa ya estaba (seguros, por ejemplo) o una extensión geográfica de un
producto existente o Servicio. También clasificamos cada campo nuevo como
relacionado o no relacionado con las unidades existentes. Luego rastreamos si cada
entrada se desinvirtió o cerró y cuándo y el número de años que cada una
CO
permaneció como parte de la corporación.
Nuestras fuentes incluyeron informes anuales, formularios 10K, el índice
F&S y Moody's, complementados por nuestro juicio y conocimiento general
de las industrias involucradas. En algunos casos, les hicimos preguntas
específicas a las empresas.
PI
Es difícil determinar el éxito de una entrada sin conocer el precio total
de compra o de puesta en marcha, el historial de ganancias, la cantidad y
el momento de las inversiones en curso realizadas en la unidad, ya sean
amortizaciones o amortizaciones. se tomaron, y el precio de venta y las
ES
condiciones de venta. En cambio, empleamos una forma relativamente
sencilla de medir el éxito: si la entrada se desinvirtió o cerró. El supuesto
subyacente es que, por lo general, una empresa no desinvertirá ni cerrará
un
la diversificación realmente creará valor para los accionistas. Estas
condiciones se pueden resumir en tres pruebas esenciales:
1. La prueba de atractivo. Las industrias elegidas
para la diversificación debe ser estructuralmente atractivo o capaz
de hacerse atractivo.
2. La prueba del costo de entrada. El costo de entrada debe
No capitalizar todas las ganancias futuras.
3. La prueba de los más acomodados. O la nueva unidad debe
obtener ventaja competitiva de su vínculo con la corporación o
viceversa.
Por supuesto, la mayoría de las empresas se asegurarán de que sus
estrategias propuestas pasen algunas de estas pruebas. Pero mi estudio muestra
claramente que cuando las empresas ignoraron uno o dos de ellos, los resultados
estratégicos fueron desastrosos.
6 REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD
negocios, excepto en unos pocos casos especiales comparativamente. Las
empresas se deshicieron de muchas de las entradas de nuestra muestra en cinco
años, un reflejo de la decepción con el rendimiento. De las comparativamente pocas
desinversiones en las que la compañía reveló una pérdida o ganancia, la
desinversión resultó en una pérdida reportada en más de la mitad de los casos.
Los datos en Exhibición 1 abarcan todo el período 1950-1986. Sin
embargo, los ratios de desinversión en Anexo 2
y Anexo 3 no compare entradas y desinversiones durante todo el período,
ya que hacerlo exageraría el éxito de la diversificación. Por lo general, las
empresas no cierran o desinvierten nuevas entradas inmediatamente, sino
que las retienen durante algún tiempo para darles la oportunidad de tener
éxito. Nuestros datos muestran que el período de tenencia promedio es de
cinco a un poco más de diez años, aunque muchas desinversiones ocurren
dentro de los cinco años. Para medir con precisión el éxito de la
diversificación, calculamos el porcentaje de entradas realizadas en 1975 y
en 1980 que se vendieron o cerraron en enero.
1987. Si hubiéramos incluido entradas más recientes, habríamos sesgado
hacia arriba nuestra evaluación de cuán exitosas habían sido estas entradas.
Tal como se compilaron, estos datos probablemente subestimen la tasa de
fallas. Las empresas tienden a anunciar adquisiciones y otras formas de entrada
nueva con un florecimiento, pero las desinversiones y cierres con un quejido, si
es que lo hacen. Hemos hecho todo lo posible por erradicar todas esas
transacciones, pero sin duda nos hemos perdido algunas. También puede haber
nuevas entradas que no descubrimos, pero nuestra mejor impresión es que el
número no es grande.
¿Qué tan atractiva es la industria?
A largo plazo, la tasa de rendimiento disponible al competir en una industria
es una función de su estructura subyacente, que he descrito en otro
artículo de HBR. 4 Será difícil ingresar a una industria atractiva con un alto
rendimiento promedio de la inversión porque las barreras de entrada son
altas, los proveedores y compradores solo tienen un poder de negociación
modesto, los productos o servicios sustitutos son pocos y la rivalidad entre
competidores es estable. Una industria poco atractiva como el acero tendrá
fallas estructurales, incluida una gran cantidad de materiales sustitutos,
compradores poderosos y sensibles a los precios, y una rivalidad excesiva
causada por los altos costos fijos y un gran grupo de competidores,
muchos de los cuales cuentan con el apoyo del estado.
La diversificación no puede crear valor para los accionistas
Mayo-junio de 1987
a menos que las nuevas industrias tengan estructuras favorables que
respalden rendimientos superiores al costo de capital. Si la industria no
tiene esos retornos, la empresa debe poder reestructurar la industria o
obtener una ventaja competitiva sostenible que genere retornos muy por
encima del promedio de la industria. Una industria no necesita ser atractiva
antes de la diversificación. De hecho, una empresa podría beneficiarse de
ingresar antes de que la industria muestre todo su potencial. Entonces, la
diversificación puede transformar la estructura de la industria.
NO
En mi investigación, a menudo descubrí que las empresas habían
suspendido la prueba de atractivo porque tenían la vaga creencia de que la
industria “encajaba” muy de cerca con sus propios negocios. Con la
esperanza de que la "comodidad" empresarial que sentían les condujera a un
resultado feliz, las empresas ignoraron las estructuras industriales
fundamentalmente pobres. Sin embargo, a menos que el ajuste perfecto
permita una ventaja competitiva sustancial, tal comodidad se convertirá en
CO
dolor cuando la diversificación dé como resultado rendimientos deficientes.
Royal Dutch Shell y otras compañías petroleras líderes han tenido esta
desafortunada experiencia en varios negocios químicos, donde las estructuras
industriales deficientes superaron los beneficios de la integración vertical y las
habilidades en tecnología de procesos.
Otra razón común para ignorar la prueba de atractivo es un bajo costo de
PI
entrada. A veces, el comprador tiene una pista interna o el propietario está
ansioso por vender. Sin embargo, incluso si el precio es realmente bajo, una
ganancia única no compensará un negocio perpetuamente pobre. Casi
siempre, la empresa se encuentra con que debe reinvertir en la unidad recién
adquirida, aunque solo sea para reemplazar los activos fijos y financiar el
ES
capital de trabajo.
Las empresas que se diversifican también son propensas a utilizar un
crecimiento rápido u otros indicadores simples como un indicador del atractivo
de una industria objetivo. Muchos de los que se apresuraron hacia industrias de
rápido crecimiento (computadoras personales, videojuegos y robótica, por
ejemplo) fueron quemados porque confundieron el crecimiento inicial con el
potencial de ganancias a largo plazo. Las industrias son rentables no porque
sean atractivas o de alta tecnología; son rentables solo si sus estructuras son
atractivas.
¿Cuál es el costo de entrada?
La diversificación no puede generar valor para los accionistas si el costo de
entrada en un nuevo negocio consume los rendimientos esperados. Sin embargo,
las fuertes fuerzas del mercado están trabajando para lograrlo. Una empresa
puede ingresar a nuevas industrias mediante adquisición o puesta en marcha. Las
adquisiciones lo exponen a un mercado de fusiones cada vez más eficiente. Un
adquirente gana al mercado si paga un precio que no refleja completamente las
perspectivas de la nueva unidad. Sin embargo, los postores múltiples son algo
común, la información fluye rápidamente y los banqueros de inversión y otros
intermediarios trabajan de manera agresiva para hacer que el mercado sea lo más
eficiente posible. En los últimos años, nuevos instrumentos financieros, como los
bonos basura, han atraído nuevos compradores al mercado.
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1987
mercado e hizo que incluso las grandes empresas fueran vulnerables a la
adquisición. Las primas de adquisición son elevadas y reflejan las
perspectivas futuras de la empresa adquirida, a veces demasiado bien.
PhilipMorris pagó más de cuatro veces el valor contable de Seven-Up
Company, por ejemplo. La aritmética simple significaba que las ganancias
tenían que cuadruplicarse para mantener el ROI previo a la adquisición.
Dado que resultó ser poco lo que PhilipMorris podía aportar en proeza de
marketing a las sofisticadas guerras de marketing en la industria de los
refrescos, el resultado fue el desempeño financiero insatisfactorio de
Seven-Up y, en última instancia, la decisión de desinvertir.
En una nueva empresa, la empresa debe superar las barreras de
entrada. Sin embargo, es una situación de trampa 22 real, ya que las
industrias atractivas son atractivas porque sus barreras de entrada son
altas. Asumir el costo total de las barreras de entrada bien podría disipar
cualquier beneficio potencial. De lo contrario, otros participantes en la
industria ya habrían erosionado su rentabilidad.
En la emoción de encontrar un nuevo negocio atractivo, las empresas a
veces se olvidan de aplicar la prueba del costo de entrada. Cuanto más
atractiva es una nueva industria, más cara es entrar en ella.
¿Estará mejor el negocio?
Una corporación debe aportar alguna ventaja competitiva significativa a la
nueva unidad, o la nueva unidad debe ofrecer un potencial de ventaja
significativa para la corporación. A veces, los beneficios para la nueva
unidad se acumulan solo una vez, cerca del momento de la entrada,
cuando el padre instiga una revisión importante de su estrategia o instala
un equipo de gestión de primer nivel. Otra diversificación genera una
ventaja competitiva continua si la nueva unidad puede comercializar su
producto a través del sistema de distribución bien desarrollado de sus
unidades hermanas, por ejemplo. Este es uno de los pilares importantes de
la fusión de Baxter Travenol y American Hospital Supply.
Cuando el beneficio para la nueva unidad se produce solo una vez, la
empresa matriz no tiene ninguna razón para mantener la nueva unidad en
su cartera a largo plazo. Una vez que los resultados de la mejora única son
claros, la empresa diversificada ya no agrega valor para compensar los
costos inevitables impuestos a la unidad. Es mejor vender la unidad y
liberar recursos corporativos.
La prueba de los más acomodados no implica que la diversificación del
riesgo empresarial genere valor para los accionistas en sí misma. Hacer
algo por los accionistas que ellos mismos puedan hacer no es una base
para la estrategia corporativa. (Solo en el caso de una empresa privada, en
la que el riesgo de la empresa y del accionista es el mismo, la
diversificación para reducir el riesgo es valiosa por sí misma). La
diversificación del riesgo solo debe ser un subproducto de la estrategia
corporativa, no un motivador principal.
Los ejecutivos ignoran sobre todo la prueba de los más acomodados o
7
8
EXPOSICIÓN 2

Historial de adquisiciones de los principales diversificadores de EE. UU. Clasificados por porcentaje de desinversión, 1950-1986

Adquisiciones en
Todas las adquisiciones Porcentaje realizado Porcentaje realizado Nuevas industrias Porcentaje realizado Porcentaje realizado

en Nuevo en 1980 y en 1975 y Que representó en 1980 y en 1975 y

NO
Empresa Industrias Luego despojado Luego despojado Campos completamente nuevos Luego despojado Luego despojado

Johnson y Johnson 59 17% 12% 10 33% 14%

Procter & Gamble 14 17 17 11 17 17
Raytheon 50 17 26 13 25 33
Tecnologías Unidas 28 25 13 10 17 0
3M 67 26 27 24 42 45
TRW 63 27 31 18 40 38
IBM 7 33 0* 3 33 0*
CO
Du Pont 13 38 43 7 60 75
Mobil 17 38 57 9 50 50
Borden 74 39 40 24 45 50
Industrias IC 35 42 50 15 46 44
Tenneco 50 43 47 19 27 33
Beatriz 198 46 45 59 52 51
ITT 159 52 52 46 61 61
PI
Rockwell 55 56 57 20 71 71
Allied Corp. 33 57 45 11 80 67
Exxon 19 62 20 * 5 80 50 *
Sara Lee 135 62 sesenta y cinco 39 80 76
ES
Alimentos generales 48 63 62 19 93 93
Scovill 35 64 77 11 64 70
Señal 30 sesenta y cinco 63 15 70 67
Estándar ALCO 164 sesenta y cinco 70 56 72 76

REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD

Mayo-junio de 1987
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD
EXPOSICIÓN 2

Historial de adquisiciones de los principales diversificadores de EE. UU. Clasificados por porcentaje de desinversión, 1950-1986 (continuación)

Adquisiciones
Todas las adquisiciones Porcentaje realizado Porcentaje realizado en Nuevas Industrias Porcentaje realizado Porcentaje realizado

en Nuevo Que representó en 1980 y en 1975 y

NO
en 1980 y en 1975 y
Empresa Industrias Luego despojado Luego despojado Nuevos campos Luego despojado Luego despojado

Mayo-junio de 1987
WR Grace 167 sesenta y cinco 70 49 71 70
Energia General 51 sesenta y cinco 78 14 100 100
Wickes 38 67 72 15 73 70
Westinghouse 46 68 69 22 61 59
fotocopia 33 71 79 9 100 100
Grupo Continental 36 71 72 15 60 60
CO
Molinos generales 86 75 73 20 sesenta y cinco 60
Golfo y occidental 127 79 78 42 75 72
Motor Cummins 13 80 80 6 83 83
RCA dieciséis 80 92 7 86 100
CBS 54 87 89 18 88 88

Total 2.021 661

PI
Promedio por 61,2 53,4% 56,5% 20,0 61,2% 61,1%
empresa†

* Empresas con tres o menos adquisiciones al año de corte.

† Las empresas con tres o menos adquisiciones antes del año de corte se excluyen del promedio para minimizar las distorsiones estadísticas.
ES
Nota: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill y Signal se hicieron cargo mientras se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las desinversiones posteriores.

9
lidiar con ello a través de un brazo o una lógica inventada en lugar de un
análisis estratégico riguroso. Una razón es que confunden el tamaño de la
empresa con el valor para los accionistas. En el camino por dirigir una
empresa más grande, pierden de vista su trabajo real. Pueden justificar la
suspensión de la prueba de los más acomodados señalando la forma en
que manejan la diversidad. Al reducir el personal corporativo hasta la
médula y otorgar a las unidades de negocios una autonomía casi completa,
creen que evitan las trampas. Tal pensamiento pasa por alto el objetivo de la
NO
diversificación, que es crear valor para los accionistas en lugar de evitar su
destrucción.
CONCEPTOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las tres pruebas para una diversificación exitosa establecen los estándares
CO
que debe cumplir cualquier estrategia corporativa; satisfacerlas es tan difícil
que la mayor parte de la diversificación falla. Muchas empresas carecen de
un concepto claro de estrategia corporativa que oriente su diversificación o
persigan un concepto que no aborde las pruebas. Otros fracasan porque
implementan mal una estrategia.
Mi estudio me ha ayudado a identificar cuatro conceptos de estrategia
corporativa que se han puesto en práctica: gestión de carteras,
PI
reestructuración, transferencia de habilidades y actividades de intercambio.
Si bien los conceptos no siempre son mutuamente excluyentes, cada uno
se basa en un mecanismo diferente mediante el cual la corporación crea
valor para los accionistas y cada uno requiere que la empresa diversificada
se administre y se organice de una manera diferente. Los dos primeros no
ES
requieren conexiones entre unidades de negocio; los dos segundos
dependen de ellos. (Ver Anexo 4.) Si bien los cuatro conceptos de
estrategia han tenido éxito en las circunstancias adecuadas, hoy algunos
tienen más sentido que otros. Ignorar cualquiera de los conceptos es
quizás el camino más rápido hacia el fracaso.
Gestión de la cartera
El concepto de estrategia corporativa más utilizado es la gestión de
carteras, que se basa principalmente en la diversificación mediante
adquisiciones. La corporación adquiere empresas sólidas y atractivas con
gerentes competentes que aceptan quedarse. Si bien las unidades
adquiridas no tienen que estar en las mismas industrias que las unidades
existentes, los mejores administradores de cartera generalmente limitan su
rango de negocios de alguna manera, en parte para limitar la experiencia
específica que necesita la alta dirección.
Las unidades adquiridas son autónomas y los equipos que las gestionan
son compensados de acuerdo con los resultados de la unidad. La
corporación proporciona capital y trabaja con cada uno para infundirlo con
técnicas de gestión profesionales. Al mismo tiempo, la alta dirección
proporciona una revisión objetiva y desapasionada de los negocios.
10
resultados unitarios. Los administradores de cartera clasifican las unidades por
potencial y transfieren regularmente recursos de las unidades que generan efectivo a
aquellas con alto potencial y necesidades de efectivo.
En una estrategia de cartera, la corporación busca crear valor para los
accionistas de varias maneras. Utiliza su experiencia y recursos analíticos
para identificar candidatos de adquisición atractivos que el accionista
individual no pudo. La empresa proporciona capital en condiciones
favorables que reflejan la capacidad de recaudación de fondos de toda la
empresa. Introduce la disciplina y las habilidades de gestión profesional.
Por último, proporciona una revisión y asesoramiento de alta calidad, sin el
estorbo de la sabiduría convencional o los vínculos emocionales con el
negocio.
La lógica del concepto de gestión de carteras se basa en una serie de
supuestos fundamentales. Si el plan de diversificación de una empresa va a
cumplir con la prueba de atractivo y costo de entrada, debe encontrar
empresas buenas pero infravaloradas. Las empresas adquiridas deben estar
realmente subvaloradas porque la matriz hace poco por la nueva unidad una
vez adquirida. Para cumplir con la prueba de los más acomodados, los
beneficios que brinda la corporación deben generar una ventaja competitiva
significativa para las unidades adquiridas. El estilo de operar a través de
unidades de negocios altamente autónomas debe desarrollar estrategias
comerciales sólidas y motivar a los gerentes.
En la mayoría de los países, los días en que la gestión de carteras era
un concepto válido de estrategia corporativa han pasado. Frente a los
mercados de capitales cada vez más desarrollados, las empresas
atractivas con una buena gestión aparecen en la pantalla de la
computadora de todos y atraen los mejores dólares en términos de prima
de adquisición. El simple hecho de aportar capital no contribuye mucho. Se
puede financiar fácilmente una estrategia sólida; las pequeñas y medianas
empresas no necesitan un padre magnífico.
Otros beneficios también se han erosionado. Las grandes empresas ya
no acaparan el mercado de las habilidades de gestión profesional; de
hecho, cada vez más observadores creen que los gerentes no
necesariamente pueden ejecutar nada sin el conocimiento y la experiencia
específicos de la industria. Otra supuesta ventaja del concepto de gestión
de carteras, una revisión desapasionada, reside en
en un terreno igualmente inestable, ya que el valor añadido de la revisión por
sí solo es cuestionable en una cartera de empresas sólidas.
El beneficio de otorgar a las unidades de negocio una autonomía
completa también es cuestionable. Cada vez más, las unidades de negocio
de una empresa están interrelacionadas, unidas por las nuevas tecnologías,
la ampliación de los canales de distribución y las regulaciones cambiantes.
Establecer estrategias de unidades de forma independiente bien puede
socavar el rendimiento de la unidad. Las empresas de mi muestra que han
tenido éxito en la diversificación han reconocido el valor de las
interrelaciones y han entendido que un fuerte sentido de identidad
corporativa es tan importante como
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1987

Un misterioso reestructurador británico
Hanson Trust, en camino de convertirse en la empresa más grande de Gran
Bretaña, es uno de los hábiles seguidores del concepto de reestructuración.
Hanson, un conglomerado con unidades en muchas industrias, podría
parecer en la superficie un gerente de cartera. De hecho, Hanson y uno o
dos conglomerados más tienen una estrategia corporativa mucho más eficaz.
NO
Hanson ha adquirido empresas como London Brick, Ever Ready Batteries y
SCM, que la ciudad de Londres llama con bastante desdén de "baja
tecnología".
Aunque es una empresa madura que sufre de un bajo crecimiento, el
objetivo típico de Hanson no es solo en cualquier sector; tiene una
estructura atractiva. Su poder de clientes y proveedores es bajo y la
rivalidad con los competidores moderada. El objetivo es un líder del
mercado, rico en activos pero anteriormente pobre en administración.
CO
Hanson paga poco del valor presente del flujo de caja futuro en una prima
de adquisición y reduce el precio de compra aún más al vender
agresivamente negocios que no puede mejorar. De esta manera, recupera
poco más de un tercio del costo de una adquisición típica durante los
primeros seis meses de propiedad. Las lujosas propiedades de Imperial
Group en Londres duraron apenas dos meses bajo la propiedad de
Hanson, mientras que la reciente venta de Courage Breweries a Elders por
Hanson recuperó £ 1.4 mil millones de las £ 2 originales.
PI
Como los mejores reestructuradores, Hanson aborda cada unidad con un
modus operandi que ha perfeccionado mediante la repetición.
ES
Hanson enfatiza los bajos costos y los estrictos controles financieros. Ha
recortado un promedio del 25% de los costos laborales de las empresas
adquiridas, ha recortado los gastos generales fijos y ha ajustado los gastos de
capital. Para reforzar su estrategia de mantener bajos los costos, Hanson elabora
presupuestos financieros detallados de un año con los gerentes de división y
(mediante el uso generoso de bonos relacionados con el desempeño y esquemas
de opciones sobre acciones) les da incentivos para entregar los bienes.
Es demasiado pronto para decir si Hanson se adherirá al último principio de
reestructurar-vender unidades reestructuradas una vez que los resultados sean
claros. Si sucumbe al encanto de la grandeza, Hanson puede seguir el rumbo de los
fallidos conglomerados estadounidenses.
adherencia servil a los resultados financieros de la unidad de negocio parroquial.
Pero es la pura complejidad de la tarea de gestión lo que finalmente ha
derrotado incluso a los mejores gestores de carteras. A medida que crece el
tamaño de la empresa, los administradores de carteras necesitan encontrar
más y más acuerdos solo para mantener el crecimiento. Supervisando docenas
o incluso
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1987
cientos de unidades dispares y bajo presiones en cadena para agregar
más, la gerencia comienza a cometer errores. Al mismo tiempo, los costos
inevitables de ser parte de una empresa diversificada cobran su precio y el
rendimiento de la unidad se desliza mientras que el ROI de toda la
empresa disminuye. Con el tiempo, se instala un nuevo equipo de gestión
que inicia desinversiones al por mayor y divide la empresa en sus negocios
principales. Las experiencias de Gulf & Western, Consolidated Foods
(ahora Sara Lee) e ITT son solo algunos ejemplos comparativamente
recientes. Reflejando estas realidades, el
Los mercados de capitales estadounidenses recompensan hoy a las
empresas que siguen el modelo de gestión de carteras con un “descuento de
conglomerado”; valoran el todo menos que la suma de las partes.
En los países en desarrollo, donde las grandes empresas son pocas, los
mercados de capitales no están desarrollados y la gestión profesional es
escasa, la gestión de carteras sigue funcionando. Pero ya no es un modelo
válido para la estrategia empresarial en las economías avanzadas. Sin
embargo, la técnica está en el centro de atención hoy en el Reino Unido,
donde hasta ahora está respaldada por un mercado de valores
recientemente energizado y ávido de emoción. Pero este entusiasmo
disminuirá, como debería. La gestión de carteras no es una forma de llevar
a cabo la estrategia corporativa.
Reestructuración
A diferencia de su papel pasivo como gestor de carteras, cuando se desempeña
como banquero y revisor, una empresa que basa su estrategia en la
reestructuración se convierte en una reestructuradora activa de unidades de
negocio. Los nuevos negocios no están necesariamente relacionados con
unidades existentes. Todo lo que se necesita es un potencial no realizado.
La estrategia de reestructuración busca organizaciones o industrias no
desarrolladas, enfermas o amenazadas en el umbral de un cambio
significativo. La matriz interviene, cambiando con frecuencia el equipo de
gestión de la unidad, cambiando la estrategia o infundiendo a la empresa
con nueva tecnología. Luego, puede realizar adquisiciones de seguimiento
para construir una masa crítica y vender piezas innecesarias o no
conectadas y, por lo tanto, reducir el costo de adquisición efectivo. El
resultado es una empresa fortalecida o una industria transformada. Como
coda, la matriz vende la unidad más fuerte una vez que los resultados son
claros porque la matriz ya no está agregando valor y la alta dirección
decide que su atención debe dirigirse a otra parte. (Consulte el inserto
"AnUncanny British Restructurer" para ver un ejemplo de reestructuración).
Cuando está bien implementado, el concepto de reestructuración es
sólido, ya que pasa las tres pruebas de diversificación exitosa. El
reestructurador cumple con la prueba del costo de entrada a través de los
tipos de empresa que adquiere. Limita las primas de adquisición
comprando empresas con problemas e imágenes deslucidas o comprando
industrias con un potencial aún imprevisto. En-
11
12
EXPOSICIÓN 3

Desempeño de la diversificación en empresas conjuntas, nuevas empresas y adquisiciones no relacionadas, 1950-1986 (Compañías en el mismo orden que en el Anexo 2)

Adquisiciones
en No relacionado

Articulación Por ciento Por ciento Por ciento Por ciento Nuevos campos Por ciento Por ciento
NO
Ventures Hecho Hecho Hecho Hecho como porcentaje Hecho Hecho
como porcentaje en 1980 en 1975 Start-Ups como en 1980 en 1975 del total en 1980 en 1975
de nuevo y entonces y entonces un porcentaje de y entonces y entonces Adquisiciones y entonces y entonces
Empresa Entradas Despojado Despojado Nuevas entradas Despojado Despojado en nuevos campos Despojado Despojado

Johnson y Johnson 0% † † 23% 14% 20% 0% † †

Procter & Gamble 0 † † 39 0 0 9 † †
Raytheon 9 60% 60% 5 50 50 46 40% 40%
Tecnologías Unidas 18 50 50 24 11 20 40 0* 0*
CO
3M 2 100 * 100 * 45 2 3 33 75 86
TRW 10 20 25 13 63 71 39 71 71
IBM 18 100 * † 63 20 22 33 100 * 100 *
Du Pont dieciséis 100 * † 51 61 61 43 0* 0*
Mobil dieciséis 33 33 31 50 56 67 60 100
Borden 4 33 33 19 17 13 21 80 80
Industrias IC 3 100 * 100 * 13 80 30 33 50 50
PI
Tenneco 6 67 67 13 67 80 42 33 40
Beatriz 1 † † 2 0 0 63 59 53
ITT 2 0* † 8 38 57 61 67 64
Rockwell 24 38 42 3 0 0 35 100 100
Allied Corp. 10 100 75 22 38 29 45 50 0
ES
Exxon 5 0 0 61 27 19 100 80 50 *
Sara Lee 1 † † 4 75 100 * 41 73 73
Alimentos generales 4 † † 6 67 50 42 86 83
Scovill 0 † † 3 100 100 * 45 80 100
Señal 4 † † 29 20 11 67 50 50

REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD

Mayo-junio de 1987
 EXPOSICIÓN 3

REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD

Desempeño de la diversificación en empresas conjuntas, nuevas empresas y adquisiciones no relacionadas, 1950-1986 (continuación)

Adquisiciones
en No relacionado

Articulación Por ciento Por ciento Por ciento Por ciento Nuevos campos Por ciento Por ciento
NO
Ventures Hecho Hecho Hecho Hecho como porcentaje Hecho Hecho
como porcentaje en 1980 en 1975 Start-Ups como en 1980 en 1975 del total en 1980 en 1975
de nuevo y entonces y entonces un porcentaje de y entonces y entonces Adquisiciones y entonces y entonces

Mayo-junio de 1987
Empresa Entradas Despojado Despojado Nuevas entradas Despojado Despojado en nuevos campos Despojado Despojado

Estándar ALCO 0 † † 1 † † 63 79 81
WR Grace 7 33 38 10 71 71 39 sesenta y cinco sesenta y cinco

Energia General 20 20 33 33 33 44 36 100 100

Wickes 0 † † 17 63 57 60 80 75
CO
Westinghouse 11 0* 0* 26 44 44 36 57 67
fotocopia 6 100 * 100 * 28 50 56 22 100 100
Grupo Continental 6 67 67 17 14 0 40 83 100
Molinos generales 7 71 71 9 89 80 sesenta y cinco 77 67
Golfo y occidental 4 75 50 6 100 100 74 77 74
Motor Cummins 17 50 50 29 0 0 67 100 100
RCA 15 67 67 50 99 55 36 100 100
PI
CBS dieciséis 71 71 17 86 80 39 100 100

Promedio por 7,9% 50,3% 48,9% 21,8% 44,0% 40,9% 46,1% 74,0% 74,4%
empresa ‡‡
ES
* Empresas con dos o menos entradas. † No hay
entradas en esta categoría.

‡‡ El promedio excluye a las empresas con dos o menos entradas para minimizar las distorsiones estadísticas.

Nota: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill y Signal se hicieron cargo mientras se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las desinversiones posteriores.

13
La intervención de la corporación claramente cumple con la prueba de los más
acomodados. Siempre que las industrias objetivo sean estructuralmente
atractivas, el modelo de reestructuración puede crear un enorme valor para los
accionistas. Algunas empresas de reestructuración son Loew's, BTR y General
Cinema. Irónicamente, muchos de los reestructuradores actuales se están
beneficiando de las estrategias de gestión de carteras de ayer.
Para que funcione, la estrategia de reestructuración requiere un equipo de
NO
gestión empresarial con el conocimiento necesario para detectar empresas o
puestos infravalorados en industrias que están listas para la transformación. La
misma información es necesaria para realmente cambiar las unidades aunque
se encuentren en negocios nuevos y desconocidos.
Estos requisitos exponen al reestructurador a un riesgo considerable y
generalmente limitan el tiempo en el que la empresa puede tener éxito en
la estrategia. Los proponentes más hábiles comprenden este problema,
reconocen sus errores y actúan con decisión para deshacerse de ellos. Las
CO
mejores empresas se dan cuenta de que no solo están adquiriendo
empresas, sino que están reestructurando una industria. A menos que
puedan integrar las adquisiciones para crear una posición estratégica
completamente nueva, son solo administradores de cartera disfrazados.
Otra dificultad importante surge si tantas otras empresas se unen a la
acción que agotan el grupo de candidatos adecuados y suben los precios.
PI
Quizás el mayor escollo, sin embargo, es que a las empresas les resulta
muy difícil deshacerse de las unidades de negocio una vez que están
reestructuradas y funcionan bien. La naturaleza humana lucha contra la
lógica económica. El tamaño suplanta el valor para los accionistas como
ES
objetivo empresarial. La empresa no vende una unidad a pesar de que la
empresa ya no agrega valor a la unidad. Si bien las unidades
transformadas estarían mejor en otra empresa que tuviera negocios
relacionados, la empresa de reestructuración las retiene. Poco a poco, se
convierte en gestor de carteras. El ROI de la empresa matriz disminuye a
medida que la necesidad de reinversión en las unidades y los riesgos
comerciales normales eventualmente compensan la ganancia única de la
reestructuración. La necesidad percibida de seguir creciendo intensifica el
ritmo de adquisición; se producen errores y los estándares caen.
Transferencia de habilidades
El propósito de los dos primeros conceptos de estrategia corporativa es
crear valor a través de la relación de una empresa con cada unidad
autónoma. El papel de la corporación es ser un selector, un banquero y un
interventor.
Los dos últimos conceptos explotan las interrelaciones entre empresas.
Sin embargo, al articularlos, uno se encuentra cara a cara con el concepto
de sinergia, a menudo mal definido. Si cree en el texto de los innumerables
informes anuales corporativos, casi cualquier
14
¡La cosa está relacionada con casi cualquier otra cosa! Pero la sinergia
imaginada es mucho más común que la sinergia real. La compra de Hughes
Aircraft por parte de GM simplemente porque los autos se estaban volviendo
electrónicos y Hughes era una preocupación por la electrónica demuestra la
locura de la sinergia del papel. Esta relación empresarial es una
racionalización ex post facto de una diversificación emprendida por otras
razones.
Incluso la sinergia claramente definida a menudo no se materializa. En
lugar de cooperar, las unidades de negocio suelen competir. Una empresa
que puede definir las sinergias que persigue todavía enfrenta importantes
impedimentos organizativos para lograrlas.
Pero la necesidad de capturar los beneficios de las relaciones entre
empresas nunca ha sido más importante. Los desarrollos tecnológicos y
competitivos ya vinculan a muchas empresas y están creando nuevas
posibilidades de ventaja competitiva. En sectores como los servicios
financieros, la informática, el equipo de oficina, el entretenimiento y el
cuidado de la salud, las interrelaciones entre negocios previamente
distintos son quizás la preocupación central de la estrategia.
Para comprender el papel de la relación en la estrategia corporativa,
debemos darle un nuevo significado a esta idea mal definida. He
identificado una buena forma de empezar: la cadena de valor. 5 Cada unidad
de negocio es una colección de actividades discretas que van desde las
ventas hasta la contabilidad que le permiten competir. Yo las llamo
actividades de valor. Es en este nivel, no en la empresa en su conjunto,
donde la unidad logra una ventaja competitiva. Agrupo estas actividades en
nueve categorías. Primario Las actividades crean el producto o servicio, lo
entregan y comercializan, y brindan soporte postventa. Las categorías de
actividades principales incluyen logística de entrada, operaciones, logística
de salida, marketing y ventas, y servicio.
Apoyo Las actividades proporcionan los insumos y la infraestructura que
permiten que se lleven a cabo las actividades primarias. Las categorías son
infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo de
tecnología y adquisiciones.
La cadena de valor define los dos tipos de interrelaciones que pueden
crear sinergia. El primero es la capacidad de una empresa para transferir
habilidades o experiencia entre cadenas de valor similares. El segundo es
la capacidad de compartir actividades. Dos unidades de negocio, por
ejemplo, pueden compartir la misma fuerza de ventas o red logística.
La cadena de valor ayuda a exponer los dos últimos (y más importantes)
conceptos de estrategia corporativa. La transferencia de habilidades entre las
unidades de negocio de la empresa diversificada es la base de un concepto.
Si bien cada unidad de negocio tiene una cadena de valor separada, el
conocimiento sobre cómo realizar las actividades se transfiere entre las
unidades. Por ejemplo, una unidad de negocio de artículos de tocador, experta
en la comercialización de productos de conveniencia, transmite ideas sobre
nuevos conceptos de posicionamiento, técnicas promocionales y posibilidades
de empaque a un
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1987
Unidad recién adquirida que vende jarabe para la tos. Las industrias recién
ingresadas pueden beneficiarse de la experiencia de las unidades existentes y
viceversa.
Estas oportunidades surgen cuando las unidades de negocio tienen
compradores o canales similares, actividades de valor similares como
relaciones gubernamentales o adquisiciones, similitudes en la configuración
amplia de la cadena de valor (por ejemplo, administrar una organización de
servicios de múltiples sitios) o el mismo concepto estratégico (por ejemplo,
NO
bajo costo). Aunque las unidades operan por separado, tales similitudes
permiten compartir conocimientos.
Por supuesto, algunas similitudes son comunes; uno puede imaginarlos
en algún nivel entre casi cualquier par de negocios. Innumerables
empresas han caído en la trampa de diversificarse con demasiada facilidad
debido a las similitudes; la mera semejanza no es suficiente.
La transferencia de habilidades conduce a una ventaja competitiva solo si
CO
las similitudes entre las empresas cumplen tres condiciones:
1. Las actividades involucradas en los negocios son lo suficientemente
similares como para que compartir la experiencia sea significativo. Las
similitudes amplias (por ejemplo, la intensificación del marketing o una
tecnología de proceso central común como el doblado de metales) no
son una base suficiente para la diversificación. Es probable que la
PI
capacidad resultante para transferir habilidades tenga poco impacto
en la ventaja competitiva.
2. La transferencia de habilidades involucra actividades importantes para la
ventaja competitiva. La transferencia de habilidades en actividades
ES
periféricas como relaciones gubernamentales o bienes raíces en
unidades de bienes de consumo puede ser beneficiosa pero no es una
base para la diversificación.
3. Las habilidades transferidas representan una fuente significativa de
ventaja competitiva para la unidad receptora. La experiencia o las
habilidades que se transferirán son lo suficientemente avanzadas y
patentadas como para superar las capacidades de los competidores.
La transferencia de habilidades es un proceso activo que cambia
significativamente la estrategia o las operaciones de la unidad receptora.
La perspectiva de cambio debe ser específica e identificable. Casi
garantizando que no se creará valor para los accionistas, demasiadas
empresas están satisfechas con perspectivas vagas o vagas esperanzas
de que las habilidades se transfieran. La transferencia de habilidades no
ocurre por accidente ni por ósmosis. La empresa tendrá que reasignar
personal crítico, incluso de forma permanente, y la participación y el apoyo
de la alta dirección en la transferencia de competencias es fundamental.
Muchas empresas han sido derrotadas en la transferencia de habilidades
porque no han proporcionado a sus unidades comerciales ningún incentivo
para participar.
La transferencia de habilidades supera las pruebas de diversificación si
la empresa realmente moviliza la experiencia propia en todas las unidades.
Esto asegura que la empresa
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1987
puede compensar la prima de adquisición o reducir el costo de superar las
barreras de entrada.
Las industrias que la empresa elige para la diversificación deben pasar la
prueba de atractivo. Incluso un ajuste perfecto que refleje oportunidades para
transferir habilidades puede no superar la estructura deficiente de la industria.
Sin embargo, las oportunidades para transferir habilidades pueden ayudar a la
empresa a transformar las estructuras de las industrias recién ingresadas y a
enviarlas en direcciones favorables.
La transferencia de habilidades puede ser única o continua. Si la
empresa agota las oportunidades para infundir nueva experiencia en una
unidad después del período inicial posterior a la adquisición, la unidad
debería finalmente venderse. La corporación ya no crea valor para los
accionistas. Sin embargo, pocas empresas han comprendido este punto y
muchas sufren gradualmente retornos mediocres. Sin embargo, una
empresa diversificada en negocios bien elegidos puede transferir
habilidades eventualmente en muchas direcciones. Si la gerencia
corporativa concibe su rol de esta manera y crea los mecanismos
organizacionales apropiados para facilitar el intercambio entre unidades,
las oportunidades para compartir experiencia serán significativas.
Mediante el uso de adquisiciones y desarrollo interno, las empresas pueden
construir una estrategia de transferencia de habilidades. La presencia de una
base sólida de habilidades a veces crea la posibilidad de entrada interna en
lugar de la adquisición de una empresa en funcionamiento. Sin embargo, los
diversificadores exitosos que emplean el concepto de transferencia de
habilidades pueden adquirir a menudo una empresa en la industria de destino
como cabeza de puente y luego construir sobre ella con su experiencia interna.
Al hacerlo, pueden reducir algunos de los riesgos de entrada interna y acelerar
el proceso. Dos empresas que se han diversificado utilizando el concepto de
transferencia de competencias son 3M y Pepsico.
Compartir actividades
El cuarto concepto de estrategia corporativa se basa en compartir
actividades en las cadenas de valor entre unidades de negocio. Procter &
Gamble, por ejemplo, emplea un sistema común de distribución física y
fuerza de ventas tanto en toallas de papel como en pañales desechables.
McKesson, una empresa de distribución líder, se encargará de líneas tan
diversas como productos farmacéuticos y licores a través de
supermercados.
La capacidad de compartir actividades es una base poderosa para la
estrategia corporativa porque compartir a menudo mejora la ventaja
competitiva al reducir los costos o aumentar la diferenciación. Pero no todo
el intercambio conduce a una ventaja competitiva, y las empresas pueden
encontrar una profunda resistencia organizativa incluso a las posibilidades
de compartir beneficiosas. Estas duras verdades han llevado a muchas
empresas a rechazar la sinergia de forma prematura y replegarse a la falsa
simplicidad de la gestión de carteras.
Un análisis de costo-beneficio de posibles oportunidades de intercambio
puede determinar si es posible la sinergia
15
dieciséis
EXPOSICIÓN 4

Conceptos de estrategia corporativa

GESTIÓN DE LA CARTERA REESTRUCTURACIÓN TRANSFERIR HABILIDADES COMPARTIR ACTIVIDADES

Estratégico Conocimiento superior para identificar y Conocimiento superior para identificar Habilidades propias en actividades Actividades existentes
Prerrequisitos adquirir infravalorados oportunidades de reestructuración importantes para competir unidades que se pueden compartir con
NO
empresas ventaja en el objetivo nuevas unidades de negocio para ganar

Voluntad y capacidad de intervenir para industrias competitividad

Voluntad de liquidar a los perdedores rápidamente o de
deshacerse de manera oportunista de los que tienen un buen
desempeño cuando los compradores están dispuestos a pagar
grandes primas
Amplias directrices para y
restricciones en los tipos de unidades en la cartera
transformar las unidades adquiridas.
Amplias similitudes entre las unidades de la
cartera. Voluntad de reducir las pérdidas
vendiendo unidades donde la reestructuración
CO
resulta inviable
Capacidad para lograr la transferencia de
habilidades entre unidades de forma
continua
Adquisiciones de cabeza de playa
posiciones en nuevas industrias como
ventaja
Los beneficios de compartir eso
superan los costos
Tanto las empresas emergentes como
adquisiciones como entrada

de modo que senior base vehiculos

la gerencia puede desempeñar el papel de revisión de Disposición a vender unidades cuando la

manera efectiva reestructuración esté completa, los resultados Habilidad para superar
sean claros y las condiciones del mercado sean organizativo
Una empresa privada o mercados de capitales sin favorables resistencia a los negocios
desarrollar colaboración de unidad
PI
Capacidad para alejarse de la gestión de carteras a medida

que los mercados de capital se vuelven más eficientes o la

empresa se vuelve difícil de manejar

ES

REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD

Mayo-junio de 1987
 EXPOSICIÓN 4
Conceptos de estrategia corporativa (continuación)
GESTIÓN DE LA CARTERA
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD
Organizativo Unidades de negocio autónomas
Prerrequisitos
Un personal corporativo muy pequeño y de bajo costo
Incentivos basados principalmente en los
resultados de la unidad de negocio
Mayo-junio de 1987
Errores comunes Perseguir la gestión de carteras en países con
marketing de capital eficiente y un grupo
desarrollado de talento de gestión profesional
Ignorar el hecho de que la estructura de la
industria no es atractiva
17
REESTRUCTURACIÓN
Unidades de negocio autónomas
Una organización corporativa con el
talento y los recursos para supervisar los
cambios y reposicionamientos estratégicos
de
unidades adquiridas
Incentivos basados principalmente en los
resultados de las unidades adquiridas
CO
Confundir un crecimiento rápido o una industria
"caliente" como evidencia suficiente de una
PI
oportunidad de reestructuración
Falta de determinación o recursos para
afrontar situaciones conflictivas e intervenir
ES
en la gestión
Ignorar el hecho de que la estructura de la
industria no es atractiva
Prestando atención a la
reestructuración, pero en realidad
practicando portafolio pasivo
administración
TRANSFERIR HABILIDADES
En gran parte autónomo pero
unidades de negocio colaborativas
Personal corporativo de alto nivel
miembros que ven su papel principalmente
NO
como integradores
Unidad de negocio cruzada
comités, grupos de trabajo y otras
formas que sirvan como puntos focales
para capturar y transferir habilidades
Objetivos de los gerentes de línea que incluyen la
transferencia de habilidades
Incentivos basados en parte en resultados
corporativos
Confundir similitud o comodidad con
nuevos negocios como
base suficiente para
diversificación
No proporcionar una forma práctica de que se produzca
la transferencia de habilidades.
Ignorar el hecho de que la estructura de la
industria no es atractiva
COMPARTIR ACTIVIDADES
Unidades de negocio estratégicas que se
animan a compartir actividades
Una función activa de planificación
estratégica a nivel de grupo, sector y
empresa.
Personal corporativo de alto nivel
miembros que ven sus roles principalmente
como integradores
Incentivos fuertemente basados en
resultados corporativos y grupales
Compartir por sí mismo más que
porque conduce a una ventaja
competitiva
Suponiendo que el intercambio ocurrirá
naturalmente sin personas mayores
gestión jugando un
Rol activo
Ignorar el hecho de que la
estructura de la industria no es
atractiva
Agregando valor con la hospitalidad
Marriott comenzó en el negocio de los restaurantes en Washington, DC Debido
a que sus clientes a menudo pedían comida para llevar camino al aeropuerto
nacional, Marriott finalmente ingresó al servicio de catering de aerolíneas. A
partir de ahí, saltó a la gestión de servicios alimentarios para instituciones.
Marriott luego comenzó a ampliar su base de restaurantes familiares y entró en
NO
la industria hotelera. Más recientemente, se ha trasladado a restaurantes,
cafeterías y tiendas de mercancías en las terminales del aeropuerto y a
restaurantes gourmet. Además, Marriott se ha diversificado de su negocio
hotelero a cruceros, parques temáticos, agencias de viajes mayoristas,
moteles económicos y centros de jubilación.
La diversificación de Marriott ha aprovechado las habilidades bien desarrolladas en
el servicio de alimentos y la hospitalidad. Las cocinas de Marriott preparan alimentos
CO
de acuerdo con más de 6,000 tarjetas de recetas estandarizadas; Los procedimientos
hoteleros también están estandarizados y minuciosamente documentados en
elaborados manuales. Marriott comparte una serie de actividades importantes entre las
unidades. Un sistema compartido de compras y distribución de alimentos sirve a todas
las unidades de Marriott a través de nueve centros regionales de compras. Como
resultado, Marriott obtiene márgenes 50% más altos en servicio de comidas que
cualquier otra compañía hotelera. Marriott también cuenta con una unidad inmobiliaria
totalmente integrada que aporta poder a toda la empresa para las adquisiciones de
PI
sitios, así como el diseño y la construcción de todas las ubicaciones de Marriott.
ES
ble. Compartir puede reducir los costos si logra economías de escala, aumenta
la eficiencia de la utilización o ayuda a una empresa a avanzar más
rápidamente en la curva de aprendizaje. Los costos de las actividades de
publicidad, ventas y servicio posventa de General Electric en los principales
electrodomésticos son bajos porque se distribuyen en una amplia gama de
productos electrodomésticos. Compartir también puede mejorar el potencial de
diferenciación. Un sistema de procesamiento de pedidos compartido, por
ejemplo, puede permitir nuevas características y servicios que un comprador
valorará. Compartir también puede reducir el costo de diferenciación. Una red
de servicios compartidos, por ejemplo, puede hacer que la tecnología de
servicio remoto más avanzada sea económicamente viable. A menudo,
compartir permitirá que una actividad se reconfigure por completo en formas
que pueden aumentar drásticamente la ventaja competitiva.
Compartir debe involucrar actividades que sean significativas para una
ventaja competitiva, no cualquier actividad. El sistema de distribución de P&G es
un ejemplo en el negocio de pañales y toallas de papel, donde los productos son
voluminosos y costosos de enviar. Por el contrario, la diversificación basada en
las oportunidades de compartir solo los gastos generales corporativos rara vez,
si es que alguna vez, es apropiada.
18
La estrategia de diversificación de Marriott equilibra adquisiciones y nuevas
empresas. Las empresas emergentes o pequeñas adquisiciones se utilizan para la
entrada inicial, dependiendo de qué tan cercanas sean las oportunidades para
compartir. Para ampliar su base geográfica, Marriott adquiere empresas y luego se
deshace de las piezas que no encajan.
Aparte de este éxito, es importante señalar que Marriott ha
desinvertido el 36% tanto de sus adquisiciones como de sus nuevas
empresas. Si bien este es un récord por encima del promedio, los errores
de Marriott son bastante esclarecedores. Marriott ha fracasado en gran
medida en la diversificación hacia restaurantes gourmet, parques
temáticos, cruceros y agencias de viajes al por mayor. En los primeros
tres negocios, Marriott descubrió que no podía transferir habilidades a
pesar de las aparentes similitudes. Los menús estandarizados no
funcionaron bien en los restaurantes gourmet. La gestión de cruceros y
parques temáticos se basaba más en el entretenimiento y el dinamismo
que en la gestión cuidadosamente disciplinada de hoteles y restaurantes
de precio medio.
Compartir actividades implica inevitablemente costos que los beneficios
deben superar. Uno de los costes es la mayor coordinación necesaria para
gestionar una actividad compartida. Más importante es la necesidad de
comprometer el diseño o el desempeño de una actividad para que pueda
ser compartida. Un vendedor que maneja los productos de dos unidades de
negocios, por ejemplo, debe operar de una manera que normalmente no es
la que cualquiera de las unidades elegiría si fuera independiente. Y si el
compromiso erosiona en gran medida la eficacia de la unidad, compartir
puede reducir en lugar de mejorar la ventaja competitiva.
Muchas empresas solo han identificado superficialmente su potencial
para compartir. Las empresas también fusionan actividades sin tener en
cuenta si son sensibles a las economías de escala. Cuando no lo son, los
costos de coordinación anulan los beneficios. Las empresas agravan estos
errores al no identificar los costos de compartir de antemano, cuando se
pueden tomar medidas para minimizarlos. Con frecuencia, los costos del
compromiso pueden mitigarse rediseñando la actividad para compartir. El
vendedor compartido, por ejemplo, puede disponer de un terminal
informático remoto para aumentar la productividad y proporcionar más
información al cliente. Interferencia
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las unidades de negocio juntas sin ese pensamiento exacerba los costos
de compartir.
A pesar de estos obstáculos, las oportunidades de sacar provecho de las
actividades compartidas han proliferado debido a los avances
trascendentales en la tecnología, la desregulación y la competencia. La
infusión de sistemas electrónicos y de información en muchas industrias crea
nuevas oportunidades para vincular negocios. La estrategia corporativa de
compartir puede involucrar tanto la adquisición como el desarrollo interno. El
NO
desarrollo interno a menudo es posible porque la corporación puede aportar
recursos claros para lanzar una nueva unidad. Las empresas emergentes
son menos difíciles de integrar que las adquisiciones. Las empresas que
utilizan el concepto de actividades compartidas también pueden realizar
adquisiciones como desembarcos en una nueva industria y luego integrar las
unidades compartiéndolas con otras unidades. Los principales ejemplos de
empresas que se han diversificado mediante el uso de actividades
compartidas incluyen P&G, Du Pont e IBM. Los campos en los que cada uno
se ha diversificado son un grupo de unidades estrechamente relacionadas.
CO
Marriott ilustra tanto los éxitos como los fracasos al compartir actividades a lo
largo del tiempo. (Consulte el inserto "Agregar valor con la hospitalidad").
Seguir el modelo de actividades compartidas requiere un contexto
organizacional en el que la unidad empresarial
PI
se fomenta y refuerza la ración. Las unidades de negocio altamente
autónomas son hostiles a dicha colaboración. La empresa debe implementar
una variedad de lo que yo llamo mecanismos horizontales: un fuerte sentido
de identidad corporativa, una declaración de misión corporativa clara que
enfatice la importancia de integrar las estrategias de las unidades de
ES
negocios, un sistema de incentivos que recompense más que los resultados
de las unidades de negocios, entre otros. fuerzas de tarea de la unidad de
negocio y otros métodos de integración.
Una estrategia corporativa basada en actividades compartidas cumple
claramente la mejor prueba porque las unidades de negocio
obtener ventajas tangibles continuas de otros dentro de la corporación.
También supera la prueba del costo de entrada al reducir el gasto de
superar las barreras de entrada interna. Otras ofertas para adquisiciones
que no comparten oportunidades tendrán precios de reserva más bajos.
Sin embargo, incluso las oportunidades generalizadas para compartir
actividades no permiten que una empresa suspenda la prueba de atractivo.
Muchos diversificadores han cometido el error crítico de equiparar el ajuste
perfecto de una industria objetivo con una diversificación atractiva.
Pasar la estricta prueba de requisitos de tener una estructura atractiva y un ajuste
perfecto en las oportunidades si se quiere que la diversificación tenga éxito en
última instancia.
ELEGIR UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Cada concepto de estrategia corporativa permite a la empresa diversificada
crear valor para el accionista de una manera diferente. Las empresas pueden
tener éxito con cualquiera de los
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conceptos si definen claramente el rol y los objetivos de la corporación,
tienen las habilidades necesarias para cumplir con los prerrequisitos del
concepto, se organizan para gestionar la diversidad de una manera que se
ajuste a la estrategia y se encuentran en un entorno de mercado de
capitales apropiado. La advertencia es que la gestión de la cartera solo es
sensata en circunstancias limitadas.
La elección de la estrategia corporativa de una empresa es en parte un
legado de su pasado. Si sus unidades de negocio pertenecen a industrias poco
atractivas, la empresa debe empezar de cero. Si la empresa tiene pocas
habilidades o actividades verdaderamente propietarias que pueda compartir en
la diversificación relacionada, entonces su diversificación inicial debe basarse en
otros conceptos. Sin embargo, la estrategia corporativa no debe ser una
elección de una vez por todas, sino una visión que puede evolucionar. Una
empresa debe elegir su concepto preferido a largo plazo y luego proceder
pragmáticamente hacia él desde su punto de partida inicial.
Tanto la lógica estratégica como la experiencia de las empresas
estudiadas durante la última década sugieren que una empresa creará
valor para el accionista a través de la diversificación cada vez en mayor
medida a medida que su estrategia pase de la gestión de carteras a
actividades compartidas. Debido a que no se basan en conocimientos
superiores u otras suposiciones cuestionables sobre las capacidades de la
empresa, compartir actividades y transferir habilidades ofrece las mejores
vías para la creación de valor.
Cada concepto de estrategia corporativa no se excluye mutuamente de
los anteriores, una potente ventaja del tercer y cuarto conceptos. Una
empresa puede emplear una estrategia de reestructuración al mismo
tiempo que transfiere habilidades o comparte actividades. Una estrategia
basada en actividades compartidas se vuelve más poderosa si las
unidades de negocio también pueden intercambiar habilidades. Como
ilustra el caso de Marriott, una empresa a menudo puede aplicar las dos
estrategias juntas e incluso incorporar algunos de los principios de
reestructuración con ellas. Cuando elige industrias en las que transferir
habilidades o compartir actividades, la empresa también puede investigar la
posibilidad de transformar la estructura de la industria. Cuando una
empresa basa su estrategia en interrelaciones,
Mi estudio avala la solidez de basar una estrategia corporativa en la
transferencia de habilidades o actividades compartidas. Los datos sobre los
programas de diversificación de las empresas de la muestra ilustran algunas
características importantes de los diversificadores exitosos. Han obtenido un
porcentaje desproporcionadamente bajo de adquisiciones no relacionadas
posiciones, no relacionado ser definido como no tener una oportunidad clara
para transferir habilidades o compartir actividades importantes (ver Anexo
3). Incluso los diversificadores exitosos como 3M, IBM y TRW tienen
registros terribles cuando se han desviado hacia adquisiciones no
relacionadas.
19
Los adquirentes exitosos se diversifican en campos, cada uno de los cuales
está relacionado con muchos otros. Procter & Gamble e IBM, por ejemplo,
operan en 18 y 19 campos interrelacionados, respectivamente, y disfrutan de
numerosas oportunidades para transferir habilidades y compartir actividades.
Las empresas con los mejores registros de adquisiciones tienden a hacer un
uso más intenso que el promedio de empresas emergentes y empresas
conjuntas. La mayoría de las empresas evitan los modos de entrada además de
NO
la adquisición. Mis resultados se basan en la sabiduría convencional sobre las
nuevas empresas. Anexo 3 demuestra que, si bien las empresas conjuntas son
tan riesgosas como las adquisiciones, las nuevas empresas no lo son. Además,
las empresas de éxito suelen tener muy buenos antecedentes con las unidades
de puesta en marcha, como ilustran 3M, P&G, Johnson & Johnson, IBM y United
Technologies. Cuando una empresa tiene la fuerza interna para poner en marcha
una unidad, puede ser más seguro y menos costoso poner en marcha una
empresa que depender únicamente de una adquisición y luego tener que lidiar
con el problema de la integración. Las historias de diversificación japonesa
CO
respaldan la solidez de la puesta en marcha como una alternativa de entrada.
Mis datos también ilustran que ninguno de los conceptos de estrategia
corporativa funciona cuando la estructura de la industria es pobre o la
implementación es mala, sin importar cuán relacionadas estén las industrias.
Xerox adquirió empresas en industrias relacionadas, pero las empresas tenían
PI
estructuras deficientes y sus habilidades eran insuficientes para proporcionar
una ventaja competitiva suficiente para compensar los problemas de
implementación.
ES
Un programa de acción
Para traducir los principios de la estrategia corporativa en una
diversificación exitosa, una empresa debe primero analizar objetivamente
sus negocios existentes y el valor agregado por la corporación. Solo a
través de dicha evaluación puede crecer la comprensión de una buena
estrategia corporativa. Esa comprensión debería orientar la diversificación
futura, así como el desarrollo de habilidades y actividades con las que
seleccionar nuevas empresas. El siguiente programa de acción
proporciona un enfoque concreto para realizar tal revisión. Una empresa
puede elegir una estrategia corporativa mediante:
1. Identificar las interrelaciones entre todos
Unidades de negocio ya existentes listas. Una empresa debe
comenzar a desarrollar una estrategia corporativa identificando
todas las oportunidades que tiene para compartir actividades o
transferir habilidades en su cartera existente de unidades de
negocio. La empresa no solo encontrará formas de mejorar la
ventaja competitiva de las unidades existentes, sino que también
encontrará varias vías posibles de diversificación. La falta de
interrelaciones significativas en la cartera es un hallazgo
igualmente importante, que sugiere la necesidad de justificar el
valor agregado por
20
la corporación o, alternativamente, una reestructuración
fundamental.
2. Seleccionar los negocios centrales que serán los
fundamento de la estrategia corporativa. La diversificación
exitosa comienza con la comprensión de los negocios centrales
que servirán como base para la estrategia corporativa. Los
negocios centrales son aquellos que se encuentran en una
industria atractiva, tienen el potencial de lograr una ventaja
competitiva sostenible, tienen importantes interrelaciones con otras
unidades de negocios y brindan habilidades o actividades que
representan una base desde la cual diversificarse.
En primer lugar, la empresa debe asegurarse de que sus negocios
principales estén sobre una base sólida mediante la actualización de la
gestión, la internacionalización de la estrategia o la mejora de la
tecnología. El estudio muestra que las extensiones geográficas de
unidades existentes, ya sea por adquisición, empresa conjunta o puesta
en marcha, tuvieron una tasa de desinversión sustancialmente más baja
que la diversificación.
Luego, la empresa debe deshacerse pacientemente de las
unidades que no son negocios principales. Venderlos liberará
recursos que podrían implementarse mejor en otros lugares. En
algunos casos la enajenación implica la liquidación inmediata,
mientras que en otros la empresa debe disfrazar las unidades y
esperar un mercado propicio o un comprador particularmente
ansioso.
3. Creación de mecanismos organizativos horizontales
nismos para facilitar las interrelaciones entre los negocios
principales y sentar las bases para la futura diversificación
relacionada. La alta dirección puede facilitar las interrelaciones
enfatizando la colaboración entre unidades, agrupando las
unidades organizativamente y modificando los incentivos, y
tomando medidas para construir un fuerte sentido de identidad
corporativa.
4. Buscando oportunidades de diversificación que al-
actividades poco compartidas. Este concepto de estrategia
corporativa es el más convincente, siempre que la estrategia de una
empresa pase las tres pruebas. Una empresa debe hacer un inventario
de las actividades en las unidades comerciales existentes que
representan la base más sólida para compartir, como canales de
distribución sólidos o instalaciones técnicas de clase mundial. Estos, a
su vez, conducirán a posibles nuevas áreas de negocio. Una empresa
puede utilizar las adquisiciones como cabeza de playa o emplear
nuevas empresas para explotar las capacidades internas y minimizar
los problemas de integración.
5. Persiguiendo la diversificación a través de la transferencia
de habilidades si las oportunidades para compartir actividades
son limitadas o agotadas. Las empresas pueden seguir esta
estrategia a través de adquisiciones, aunque pueden utilizar nuevas
empresas si su
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1987
 las unidades tienen habilidades importantes que pueden transferir fácilmente.
Tal diversificación es a menudo más riesgosa debido a las duras
condiciones necesarias para que funcione. Dadas las
incertidumbres, una empresa debe evitar la diversificación
basándose únicamente en la transferencia de habilidades. Más bien,
también debe considerarse como un trampolín para la diversificación
posterior mediante actividades compartidas. Deben elegirse nuevas
NO
industrias que conduzcan naturalmente a otros negocios. El objetivo
es crear un grupo de unidades de negocio relacionadas y que se
refuercen mutuamente. La lógica de la estrategia implica que la
empresa no debe establecer los estándares de tasa de retorno para
la incursión inicial en un nuevo sector demasiado alto.
6. Seguir una estrategia de reestructuración si esto encaja
las habilidades de gestión o no existen buenas oportunidades
CO
para forjar interrelaciones corporativas. Cuando una empresa
descubre empresas subgestionadas y puede desplegar el talento y
los recursos de gestión adecuados en las unidades adquiridas,
puede utilizar una estrategia de reestructuración. Cuanto más
desarrollados estén los mercados de capitales y más activo sea el
mercado para las empresas, más reestructuración requerirá una
búsqueda paciente de esa oportunidad especial en lugar de una
carrera precipitada para adquirir tantas manzanas podridas como
PI
sea posible. La reestructuración puede ser una estrategia
permanente, como lo es con Loew's, o una forma de construir un
grupo de negocios que respalde un cambio a otra estrategia
corporativa.
ES
7. Pagando dividendos para que los accionistas puedan
ser los gestores de cartera. Pagar dividendos es mejor que
destruir el valor para los accionistas mediante la diversificación
basada en bases inestables. Las consideraciones fiscales, que
algunas empresas citan para evitar dividendos, no son razones
legítimas para diversificar si una empresa no puede demostrar la
capacidad de hacerlo de forma rentable.
CREANDO UN TEMA CORPORATIVO
Definir un tema corporativo es una buena manera de garantizar que la
corporación genere valor para los accionistas. Tener el tema correcto
ayuda a unir los esfuerzos de las unidades de negocios y refuerza las
formas en que se interrelacionan, además de guiar la elección de nuevos
negocios para ingresar. NEC Corporation, con su tema “C&C”, ofrece un
buen ejemplo. NEC integra su computadora, semiconductores,
telecomunicaciones y con-
REVISIÓN DEL NEGOCIO HARVARD Mayo-junio de 1987
sumerge las empresas de electrónica mediante la fusión de computadoras y
comunicaciones.
Es muy fácil crear un tema corporativo superficial. CBS quería ser una
"empresa de entretenimiento", por ejemplo, y creó un grupo de negocios
relacionados con el tiempo libre. Entró en industrias tales como juguetes,
artesanías, instrumentos musicales, equipos deportivos y venta minorista
de alta fidelidad. Si bien este tema corporativo sonaba bien, una escucha
atenta reveló su tono hueco. Ninguna de estas empresas tuvo una
oportunidad significativa para compartir actividades o transferir habilidades
entre ellos o con los negocios tradicionales de radiodifusión y grabación de
CBS. Todos se vendieron, a menudo con pérdidas significativas, a
excepción de algunas de las unidades relacionadas con la publicación de
CBS. Cargado con el peor récord de adquisiciones en mi estudio, CBS ha
erosionado el valor para los accionistas creado a través de su sólido
desempeño en radiodifusión y registros.
Pasar de la estrategia competitiva a la estrategia corporativa es el
equivalente comercial de pasar por el Triángulo de las Bermudas. El
fracaso de la estrategia corporativa refleja el hecho de que la mayoría de
las empresas diversificadas no han pensado en cómo añaden valor
realmente. Una estrategia corporativa que realmente mejora la ventaja
competitiva de cada unidad de negocio es la mejor defensa contra el
asaltante corporativo. Con un enfoque más nítido en las pruebas de
diversificación y la elección explícita de un concepto claro de estrategia
corporativa, los antecedentes de diversificación de las empresas a partir de
ahora pueden verse muy diferentes.
1. Los estudios también muestran que los vendedores de empresas captan una gran
fracción de las ganancias de la fusión. Ver Michael C. Jensen y Richard S. Ruback, "El mercado
del control corporativo: la evidencia científica", Revista de economía financiera ( Abril de 1983): 5,
y Michael C. Jensen, "Takeovers: Folklore and Science", Harvard Business Review ( Noviembre-diciembre
de 1984): 109.
2. Algunas pruebas recientes también respaldan la conclusión de que
las empresas adquiridas a menudo sufren un deterioro del rendimiento después de la adquisición.
Véase Frederick M. Scherer, “Mergers, Sell-Offs and Manage-
Comportamiento real ", en La economía de la planificación estratégica, ed. De encaje
Glenn Thomas (Lexington, Mass .: Lexington Books, 1986), pág. 143, y David A. Ravenscraft y
Frederick M. Scherer, "Mergers and Managerial Performance", documento presentado en la
Conferencia sobre adquisiciones y concursos de control corporativo, Facultad de Derecho de
Columbia, 1985.
3. Esta observación ha sido realizada por varios autores. Ver,
por ejemplo, Malcolm S. Salter y Wolf A. Weinhold, Diversificación a través de adquisiciones ( Nueva
York: Free Press, 1979).
4. Ver Michael E. Porter, "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", Harvard
Business Review ( Marzo-abril de 1979): 86.
5. Ver Michael E. Porter, Ventaja competitiva ( Nueva York: Free Press, 1985).
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