PROFESOR PATROCINANTE:

ING. MARCOS ANTONIO GONZALEZ MARIN

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

PROPUESTAS DE MEJORA PARA LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

DE LA LINEA DE FILETE EN EMPRESA MARINE HARVEST DE LA
CIUDAD DE PUERTO MONTT.

Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial

SERGIO ANDRÉS URIBE LONCÓN

PUERTO MONTT – CHILE

2017
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DEDICATORIA

“Afronto la vida con alegría porque tengo el amor de dos seres que confían en mí y apoyan mis decisiones,
gracias queridos Padres por todo lo que hacen por mi”
Anónimo
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AGRADECIMIENTOS

El presente proyecto de título, ha sido el resultado de un gran conjunto de actividades, en las cuales
participaron personas que siempre estuvieron apoyando, opinando y corrigiendo todo el trabajo realizado,
con el objetivo de obtener los resultados esperados.

Quisiera agradecer en primera instancia a Dios por ser un compañero fiel y ser mi guía en cada uno de los
pasos que doy.

A mis padres Yolanda y Sergio, por estar presente en cada una de las etapas de mi vida y ser los pilares
fundamentales que Dios me ha regalado.

A mi querida y amada novia María Fernanda, que Dios ha puesto en mi camino como mi compañera de
vida, y que gracias a su apoyo incondicional todo este proceso se me ha hecho más fácil.

Agradecido del profesor Marcos González, por su disposición de estar siempre ahí, y ser el encargado de
guiar y acompañarme en cada etapa del desarrollo de éste proyecto de título.

También a la empresa Marine Harvest Chile S.A por abrirme sus puertas y darme la oportunidad de trabajar
en una de las salmoneras multinacionales más grande del mundo. Agradecimientos especiales para los
integrantes del departamento de Procesamiento y Logística, los cuales desde un principio me hicieron parte
del equipo de trabajo como un profesional más y me brindaron todo el apoyo en la realización de mis
actividades.

Finalmente agradecer a todas las personas que de alguna u otra manera contribuyeron en una de mis
últimas etapas de formación como profesional.
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SUMARIO

El siguiente documento consiste en el diseño de una propuesta de mejoramiento en los procesos

productivos de la línea de filete en la empresa Marine Harvest Chile S.A, debido al problema de
fluctuaciones en los rendimientos finales del producto terminado y desconociendo los factores de dicho
inconveniente. Para el inicio del estudio se llevó a cabo un levantamiento de información general de los
procesos de la empresa, en su planta Chacabuco (UCO). En esta planta se realizaron observaciones
directas de los procesos, entrevistas con el personal especializado y revisión de información histórica de la
compañía. Posterior a esto, se desarrolló la metodología de trabajo en conjunto con el departamento de
Procesos y Logística para alcanzar los objetivos propuestos.

Las etapas del desarrollo de la metodología son:

I. Diagnóstico de la empresa que tiene como objetivo establecer la situación actual del área de filete,
a través de levantamiento de información y observación del funcionamiento del proceso productivo,
para lograr identificar los principales factores de asociados a la problemática.
II. Medición y Registro de información de los procesos productivos que permita obtener información
del proceso productivo, mediante un muestreo aleatorio de peces, para realizar un análisis técnico
y estadístico de las líneas de filete.
III. Análisis de información de los resultados obtenidos en el estudio, mediante herramientas de Lean
Manufacturing y Control estadístico de procesos (CEP), que permitan determinar las relaciones
existentes entre las variables y detección de desperdicios en el proceso productivo
respectivamente.
IV. Resultados y propuestas de mejora con el objetivo de poder entregar a la compañía una base de
propuestas con potencial implementación.

El objetivo de este estudio fue detectar las variables de mayor importancia dentro del proceso productivo
de la línea de fileteado, especialmente de aquellas variables que influyen de manera significativa en el
rendimiento de la materia prima y poder determinar los puntos de control necesarios para la línea de
procesos. Así también, poder establecer propuestas de mejora a partir del análisis de la situación actual
para la línea de fileteado, que permita la gestión de las actividades que se realizan dentro de ésta, y que
con su implementación se logre disminuir los costos indirectos de la compañía.

Finalmente, con la metodología utilizada fue posible determinar las variables de mayor significancia para
el proceso productivo, y en base a estas, establecer los puntos de control dentro de la línea de procesos y
las respectivas propuestas de mejora en conjunto del potencial impacto económico para la compañía de
cada una de éstas.
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ÍNDICE DE CONTENIDO

1 ANTECEDENTES GENERALES .............................................................................................................. 1

1.1 Introducción ........................................................................................................................................ 1

1.2 Descripción de la empresa ................................................................................................................. 2
1.2.1 Antecedentes Generales ................................................................................................................ 2
1.2.2 Descripción General de la Empresa ................................................................................................. 2
1.2.3 Valores ............................................................................................................................................ 3
1.3 Planteamiento del Problema ............................................................................................................... 4
1.4 Objetivos ............................................................................................................................................ 6
1.4.1 General ............................................................................................................................................ 6
1.4.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................... 6

2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................... 7

2.1 La industria del salmón en Chile......................................................................................................... 7

2.2 Lean Manufacturing .......................................................................................................................... 10
2.3 Herramientas de Lean Manufacturing .............................................................................................. 12
2.3.1 Kaizen............................................................................................................................................ 12
2.3.2 El modelo de las 7´S, una etapa clave para Lean Manufacturing .................................................. 14
2.3.3 Estandarización ............................................................................................................................. 16
2.3.4 Ingeniería de métodos.................................................................................................................... 17
2.4 Control Estadístico de Procesos ...................................................................................................... 20
2.4.1 Histogramas .................................................................................................................................. 21
2.4.2 Diagrama de Pareto....................................................................................................................... 22
2.4.3 Diagrama causa efecto .................................................................................................................. 23
2.4.4 Diagrama de flujo de procesos ....................................................................................................... 24
2.4.5 Hojas de verificación ...................................................................................................................... 27
2.4.6 Diagrama de dispersión ................................................................................................................. 28
2.4.7 Gráficas de control ......................................................................................................................... 29
2.5 Inferencia Estadística ....................................................................................................................... 30
2.5.1 Prueba de Hipótesis ...................................................................................................................... 30
2.5.2 Estadísticos de Prueba .................................................................................................................. 32
2.5.3 Correlación de las variables del proceso ....................................................................................... 32
2.6 Productividad .................................................................................................................................... 33
2.7 Eficacia ............................................................................................................................................. 34
2.8 Rendimiento ..................................................................................................................................... 34
2.8.1 Pérdida de rendimiento operacional ............................................................................................... 35
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3 DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................................................... 37

3.1 Diagrama del Diseño Metodológico .................................................................................................. 38

3.2 Desarrollo de la metodología de estudio........................................................................................... 39

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................ 48

4.1 Etapa 1: Diagnóstico de la empresa ................................................................................................. 48

4.2 Etapa 2: Detección de variables críticas y registro de los procesos productivos .............................. 57
4.3 Etapa 3: Análisis de información de los procesos productivos ......................................................... 77
4.4 Etapa 4: Propuestas de mejora ........................................................................................................ 94

5 CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 100

6 RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 102

7 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 103

8 LINKOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 106

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.1: Organigrama de la Empresa .............................................................................................. 2

Figura N° 2.1: Exportación Chilena de Salmónidos en millones de US$ ................................................ 8
Figura N° 2.3: Percepción del crecimiento de otros rubros de la economía regional, gracias al desarrollo
de la industria del salmón. .......................................................................................................................... 9
Figura N° 2.4: Percepción del aumento en la generación de empleos de la industria del salmón. ........ 9
Figura N° 2.5: Ciclo PDCA ......................................................................................................................... 13
Figura N° 2.6: Tipos de desperdicios ........................................................................................................ 14
Figura N° 2.7: Ejemplo de Histograma ....................................................................................................... 21
Figura N° 2.8: Ejemplo diagrama de Pareto ............................................................................................. 22
Figura N° 2.9: Estructura de un diagrama causa-efecto ......................................................................... 23
Figura N° 2.10: Ejemplo de un diagrama de flujo. ................................................................................... 25
Figura N° 2.11: Ejemplo de hoja control. .................................................................................................. 27
Figura N° 2.12: Ejemplo de diagrama de dispersión. .............................................................................. 28
Figura N° 2.13: Ejemplo de Gráfico de control. ........................................................................................ 29
Figura N° 2.14: Pruebas de hipótesis ......................................................................................................... 31
Figura N° 2.15: Fórmula para cálculo rendimiento .................................................................................. 35
Figura N° 2.16: Fórmula para cálculo de rendimiento efectivo. .............................................................. 35
Figura N° 2.17: Las seis causas del rendimiento operacional ................................................................ 35
Figura N° 3.1: Diseño metodológico del Proyecto ................................................................................... 37
Figura N° 3.2: Algoritmo a seguir para elaborar pruebas de hipótesis ....................................................... 42
Figura N° 4.1: Filete Trim-C ....................................................................................................................... 48
Figura N° 4.2: Filete Trim-D ....................................................................................................................... 49
Figura N° 4.3: Filete Trim-E. ....................................................................................................................... 49
Figura N° 4.4: Porciones ............................................................................................................................ 49
Figura N° 4.5: Diagrama de actividades para la fabricación de un producto. ............................................. 51
Figura N° 4.6: Etapas del proceso productivo en línea de filete. ................................................................ 52
Figura N° 4.7: Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................... 56
Figura N° 4.8: Gráfico de frecuencias de rendimientos YieldHOG. ............................................................ 63
Figura N° 4.9: Variables de mayor injerencia dentro del proceso productivo de fileteado. ......................... 68
Figura N° 4.10: Determinación de puntos de control 1 y 2. ........................................................................ 70
Figura N° 4.11: Determinación de puntos de control 3 al 9. ....................................................................... 72
Figura N° 4.12: Piezas defectuosas en área de eviscerado ....................................................................... 73
Figura N° 4.13: Diagrama de Pareto, defectos en Baader 142. ................................................................. 74
Figura N° 4.14: Porcentaje de pérdida de corte de cabeza, según operario. ............................................. 75
Figura N° 4.15: Ejemplo de errores de digitación en base de datos........................................................... 76
Figura N° 4.16: Subproceso "Toma de Rendimientos" ............................................................................... 77
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Figura N° 4.17: Clasificación de procesos de línea de fileteado. ............................................................... 78

Figura N° 4.18: Gráfico de control X barra, proceso corte de eviscerado. ................................................. 80
Figura N° 4.19: Gráfico de control de rangos, proceso de eviscerado. ...................................................... 81
Figura N° 4.20: Gráfico de control X barra, proceso corte de cabeza. ....................................................... 82
Figura N° 4.21: Gráfico de control de rangos, proceso corte de cabeza. ................................................... 82
Figura N° 4.22: Gráfico de control X barra, proceso fileteado con equipo Baader 581. ............................. 83
Figura N° 4.23: Gráfico de control de rangos, proceso fileteado con equipo Baader 581 .......................... 84
Figura N° 4.24: Gráfico de control X barra, proceso de trimming con equipo Baader 988. ........................ 85
Figura N° 4.25: Gráfico de control de rangos, proceso de trimming con equipo Baader 988. .................... 86
Figura N° 4.26: Gráfico de control X barra, proceso de trimming manual. ................................................. 86
Figura N° 4.27: Gráfico de control de rangos, proceso de trimming manual. ............................................. 87
Figura N° 4.28: Gráfico de control X barra, para Temperatura de ingreso de mmpp a línea de proceso. .. 88
Figura N° 4.29: Gráfico de control de rangos, para Temperatura de ingreso de mmpp a línea de proceso.
................................................................................................................................................................... 89
Figura N° 4.30: Procedimiento para evento Kaizen.................................................................................... 92
Figura N° 4.31: Potencial alcance de las propuestas de mejora. ............................................................... 96
Figura N° 4.32: Portada de presentación utilizada en reunión de socialización y presentación de propuestas.
................................................................................................................................................................... 99
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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 2.1: Guía de Selección y Priorización de Herramientas de Mejora ............................................. 12

Tabla N° 2.2: Consideraciones de desperdicios según el modelo de las 7´S. ........................................... 15
Tabla N° 2.3: Tipos de estandarización Lean. ............................................................................................ 17
Tabla N° 2.4: Etapas del estudio de métodos según OIT. ...................................................................... 19
Tabla N° 2.5: Procedimientos del estudio de métodos según García. ................................................... 20
Tabla N° 2.6: Componentes utilizados en diagrama de procesos BPMN. .................................................. 26
Tabla N° 3.1: Etapas y actividades del diseño metodológico. .................................................................... 38
Tabla N° 3.2: Formulas para cálculos de límites de control. ...................................................................... 45
Tabla N° 4.1: Equipamiento de línea de fileteado. ..................................................................................... 50
Tabla N° 4.2: Base de datos y fuentes de información. .............................................................................. 54
Tabla N° 4.3: Posibles variables de estudio. .............................................................................................. 55
Tabla N° 4.4: Diagrama de flujo del proceso productivo. ........................................................................... 57
Tabla N° 4.5: Variables consideradas en estudio de muestreo en línea de filete. ...................................... 62
Tabla N° 4.6: Extracto de la obtención de resultados variable YieldHOG. ................................................. 63
Tabla N° 4.7: Intervalos de clases para variable YieldHOG. ...................................................................... 63
Tabla N° 4.8: Pruebas de contrastes.......................................................................................................... 64
Tabla N° 4.9: Resultados test homogeneidad de varianzas. ...................................................................... 65
Tabla N° 4.10: Hipótesis Nula y Alternativas. ............................................................................................. 66
Tabla N° 4.11: Estadísticos de pruebas de medias. ................................................................................... 66
Tabla N° 4.12: Coeficiente de correlación de Pearson y determinación de pruebas de contrastes. .......... 68
Tabla N° 4.13: Desempeño de etapas de línea de fileteado. ..................................................................... 79
Tabla N° 4.14: Cálculos de límites de control, proceso eviscerado. ........................................................... 79
Tabla N° 4.15: Cálculos de límites de control, proceso corte de cabeza. ................................................... 80
Tabla N° 4.16: Cálculos de límites de control, proceso fileteado con equipo Baader 581.......................... 83
Tabla N° 4.17: Cálculos de límites de control, proceso trimming con equipo Baader 988. ........................ 84
Tabla N° 4.18: Cálculos de límites de control, proceso trimming manual. .................................................. 85
Tabla N° 4.19: Cálculos de límites de control para variable T° de ingreso. ................................................ 87
Tabla N° 4.20: Plan de trabajo nuevo método de toma de rendimientos en etapa de eviscerado. ............ 91
Tabla N° 4.21 Matriz de impacto de las herramientas de Lean Manufacturing. ......................................... 93
Tabla N° 4.22: Producción Mes de enero 2017. ......................................................................................... 94
Tabla N° 4.23: Potencial impacto económico de las propuestas de mejora. .............................................. 95
Tabla N° 4.24: Alcance de las propuestas de mejora................................................................................. 96
Tabla N° 4.25: Matriz de propuestas de mejora. ........................................................................................ 97
Tabla N° 4.26: Asistentes a reunión de socialización y presentación de las propuestas de mejora........... 99
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ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A Extracto de Base de datos elaborada para análisis estadístico del proceso
Anexo B Tabla de constantes para gráficos de control.
Anexo C Escala de colores Salmofan
Anexo D Ficha Técnica del proceso de corte de cabeza.
Anexo E Hoja de verificación para piezas defectuosas en equipo Baader 142.
Anexo F Planilla elaborada para la toma de rendimientos de materia prima.
Anexo G Extracto de Informe de cierre de procesos mes de enero
Anexo H Ejemplo de prueba de normalidad
Anexo I Diagrama del proceso productivo en línea de fileteado.
1 ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción

En un mercado globalizado y tras de la devastadora crisis sanitaria vivida en la industria salmonera

nacional, las empresas del sector se han venido planteando distintos retos que les permitan mejorar
sus procesos productivos, y de esta manera satisfacer de mejor forma a sus clientes. Gracias a estos
aspectos estratégicos que han permitido incorporar un mayor valor agregado a cada uno de sus
productos, las empresas del rubro han comenzado a mostrar una creciente recuperación en ámbitos
de producción y ventas. Además, según la compañía noruega Kontaly Analyses, citado en Aqua
(2013), la dinámica del sector y la asociatividad de la industria, han permitido que la salmonicultura
sea uno de los principales motores del constante y exitoso crecimiento de exportación nacional en los
últimos 20 años, alcanzando hoy en día nuestro país el 27 por ciento de la producción mundial de
salmón.

Dentro del ámbito operativo y administrativo de una organización se pueden encontrar muchas
variables que afectan de gran manera a la producción de un producto y/o servicio. Factores que tienen
relación a aspectos de tiempos, reprocesos, administración ineficiente de recursos, delegación de
funciones erróneas entre otros. Dichos factores se encargan de incrementar los costos de producción,
impiden la satisfacción del cliente en su totalidad, y provocando que disminuyan de tal forma los
estándares de producción y el mercado objetivo de las empresas.

Debido a ésto, es que hoy en día, las empresas se encuentran en pleno desarrollo de estandarizar y
mejorar sus procesos productivos, realizando estudios donde se analicen los recursos, herramientas y
formas de uso de estas últimas, con el fin de determinar las mejores maneras de realizar los trabajos
e implementar patrones que permitan detectar de los puntos que se deben fortalecer para obtener los
mejores resultados para la empresa.

Es así, como la empresa Marine Harvest Chile, ha comprendido los desafíos y se encuentra en pleno
proceso de implementación de estrategias que permitan mejorar sus procesos y así entregar productos
que otorguen un valor adicional a sus clientes.

Este estudio nace con la finalidad de investigar, explicitar y dar resultados a los problemas dentro del
proceso de producción que serán expuestos en líneas posteriores. Para esto el autor de este proyecto
de título se encargará de definir los respectivos objetivos, una retroalimentación bibliográfica aplicada
al marco teórico y finalmente definir el diseño metodológico para dar solución a la problemática
existente.

1
1.2 Descripción de la empresa

1.2.1 Antecedentes Generales

Nombre : Marine Harvest Chile
S.A.
Giro : Reproducción de Peces y Mariscos
RUT : 96.633.780-k
Dirección : Camino El Tepual s/n Ruta 226, Km. 8 - Puerto Montt.
Teléfono : (56-65) 221700
E-mail : corporate@marineharvest.com
Web : www.marineharvest.com
Gerente General : Per-Roar Gjerde.

1.2.2 Descripción General de la Empresa

Marine Harvest Chile S.A es una de las empresas pionera de la acuicultura nacional, dedicada a la
producción y cultivo de salmones, donde su liderazgo en el mercado internacional está sólidamente
sustentado en los resguardos contemplados en toda su cadena de valor para preservar la calidad,
inocuidad y sostenibilidad ambiental. La empresa actual nace en el año 2006 luego de varias fusiones
de empresas entre las que destacan Eicomar, Stolt. Tecmar, Avalon Ltda., entre otras.

En la actualidad, Marine Harvest Chile cuenta con más de mil personas, las cuales se encuentran
distribuidas en diversos departamentos (Ver Figura N°1.1) que abarcan toda la cadena de valor, dichas
instalaciones se encuentran ubicadas principalmente en la región de Los Lagos y la región de Aysén.

Figura N° 1.1: Organigrama de la Empresa

Fuente: Elaboración Propia.

2
Además, la empresa cuenta con distintas certificaciones, entre las que destacan, GLOBALGAP,
OHSAS 18001 e ISO 17025, entre otras, lo que demuestra el esfuerzo constante de la compañía por
cumplir con los estándares nacionales e internacionales.

1.2.3 Valores

Según declara en su sitio web www.marineharvest.cl, la empresa a nivel corporativo, ha basado su

desarrollo y funcionamiento en 4 valores esenciales los cuales están estrechamente correlacionados,
los cuales se describen a continuación:

- Pasión: hay una pasión por la empresa y sus productos, y esa es clave
de nuestro éxito. Es la forma en que Marine Harvest y sus trabajadores
hacen la diferencia.

- Cambio: para Marine Harvest el cambio es la norma, esto pone a la

organización a la vanguardia de la industria de los productos del mar. La
empresa y sus personas se esfuerzan para mejorar continuamente.

- Compartir: es esencial que conocimientos y experiencia sean compartidos

entre los empleados, para así garantizar la eficiencia. Marine Harvest anima
el espíritu de apertura y transparencia interna y externamente. Esto crea
amplias oportunidades para que cada empleado pueda hacer contribuciones
importantes dentro del negocio.

- Confiar: Marine Harvest se ha comprometido a hacer frente a los retos

sociales y ambientales que enfrenta la industria de los alimentos marinos. La
responsabilidad social y la sostenibilidad está integrada en todos los niveles
de la empresa y está en el corazón de su cultura corporativa.

3
1.3 Planteamiento del Problema

Dentro de este contexto organizacional, la empresa Marine Harvest Chile S.A, según información
proporcionada por la gerencia de Logística y Procesamiento de la planta Puerto Montt, la cual se
encuentra a cargo de Ximena Pinilla, la producción de los últimos años se ha visto afectada de manera
significante en la obtención de rendimientos óptimos de materia prima en las líneas de valor agregado
(fileteado). Es posible encontrar fluctuaciones considerables en los rendimientos de la materia prima
al momento de la fabricación de un producto determinado (Trims), desconociendo las causas y/o
variables principales que afectan a este problema en particular. Esto conlleva a obtener una realidad
compleja que está asociada a una disminución del rendimiento, calidad y productividad a lo largo de
toda la cadena productiva, lo que obliga a establecer un enfoque más exhaustivo en las variables
involucradas en el sistema de producción.

Actualmente dentro de la organización existen recursos relacionados a Horas Hombre (H/h) dedicado
al cien por ciento a muestrear los procesos productivos para revisar las pérdidas por etapas y
rendimientos de la planta. Muestreos de factores de condición, medición de pérdidas por corte de
cabeza, en máquinas fileteadoras, trimeadoras, despinadoras, en drips de congelación o
deshidratación y perdidas por sobrepeso. Sin embargo, existiendo todas estas mediciones, no es
posible tener una relación estadística entre un factor y otro, y poder obtener una correlación entre las
variables involucradas en el proceso productivo, y de esta manera poder determinar cuáles son las de
mayor injerencia y poder determinar sus respectivos puntos de control.

Además, hoy en día la empresa cuenta con un sistema de reportes de rendimientos cada treinta días,
los cuales son enviados por los supervisores de cada planta, y en donde se envía la información
recopilada durante los muestreos pilotos del correspondiente mes. En este tipo de reportes la
información es enviada sin ningún tipo de análisis ni observaciones sobre las causantes de la
variabilidad ocurrida en los rendimientos finales, este tipo de análisis debe realizarse de manera
independiente dentro del departamento.

Son estos últimos temas descritos, los que preocupan actualmente a la gerencia de la empresa, y es
mediante este proyecto de título que se pretende dar solución(es) y/o propuestas de mejoras a la
problemática existente. Es así como surgen las primeras preguntas de investigación asociadas a la
contextualización del problema, donde se encuentran las siguientes: ¿Cuáles son las variables
principales que están afectando a los rendimientos de la materia prima?, ¿Se realizan de manera
eficiente los controles pertinentes a cada una de las etapas de la línea de producción?, ¿Cuáles son
las etapas más críticas dentro de la línea de producción?, ¿ Se tiene cuantificado el impacto
económico de las pérdidas de rendimiento de la materia prima en la línea de fileteado?

4
A partir de lo anterior, surge la necesidad de implementar un análisis del proceso productivo para
poder identificar las variables de mayor incidencia en las fluctuaciones de rendimientos y poder
establecer dentro de la línea de producción los diferentes puntos de control correspondientes a cada
una de estas variables, y de esta forma permitir a la compañía facilitar la gestión de cada una de las
actividades realizadas diariamente en un periodo de corto plazo. Se espera que, a partir del conjunto
de propuestas de mejora, la compañía esté capacitada para observar el desempeño de sus
rendimientos en cualquier momento, con las variables de influencia detectadas y controladas.

Este estudio busca ser un aporte para la toma de decisiones dentro del departamento de Procesamiento,
el cual busca una mejora en los ingresos de la compañía, ya que un mayor rendimiento significa una
mayor producción neta, por lo tanto, un mejor aprovechamiento de la materia prima. Finalmente, si tan
solo consideramos el incremento en 1 punto de rendimiento extra, contribuiría en una ganancia
adicional para la compañía, de acuerdo al volumen de producción que ésta genera.

5
1.4 Objetivos

1.4.1 General

 Desarrollar propuestas de mejora a los procesos productivos de la línea de filete en la empresa

Marine Harvest, por medio de la utilización de herramientas Lean Manufacturing y Control
Estadístico de Procesos (CEP), para estandarizar el proceso productivo y permita eliminar
fluctuaciones de rendimiento de materia prima.

1.4.2 Objetivos Específicos

 Realizar un levantamiento de información de los procesos productivos, a través de registros

anteriores (base de datos), y observación directa en terreno, que permitan diagnosticar la situación
actual de la compañía.

 Determinar los puntos de control asociados a las variables de mayor injerencia en la línea de filete,
mediante un análisis estadístico y diagrama de procesos, para mejorar el flujo del proceso productivo.

 Analizar el comportamiento del proceso productivo de la línea de filete, mediante herramientas de

Lean Manufacturing y Control Estadístico de Procesos (CEP) que permitan establecer estándares
para el proceso de producción.

 Establecer propuestas de mejoras, en base a los resultados obtenidos de Lean Manufacturing, con
el objetivo de poder entregar a la gerencia de la empresa una base de propuestas con potencial
implementación.

6
2 MARCO TEÓRICO

En la actualidad las empresas han ido desarrollando distintas herramientas que les permitan tomar
decisiones de forma clara y precisa. Estas decisiones se basan en mecanismos y/o sistemas que se
logren adaptar a los requerimientos propios de la empresa, es por esto que las propuestas de mejora
se vuelven fundamentales para poder desarrollar un proceso productivo eficiente y que entregue un
mayor valor agregado al producto final.

Al momento de proponer herramientas de mejora hacia una organización, es necesario indagar y

establecer las mejores formas de trabajo para el desarrollo de ésta. Para esto, el apoyo debe
sustentarse en referencias bibliográficas, las cuales permitan orientar de mejor forma el análisis de los
datos extraídos en terreno con la teoría correspondiente. En este capítulo, se dará a conocer conceptos
y teorías que serán utilizadas para el desarrollo del diseño metodológico propuesto.

2.1 La industria del salmón en Chile

La salmonicultura chilena se desarrolla principalmente en las regiones X y XI, en donde s e formó un

clúster del salmón. Según SALMONCHILE, (2008) en estas zonas se han creado 130 empresas
exportadoras, las cuales generan más de 53.000 puestos de trabajo; además se han instalado 237
empresas que abastecen a las salmoneras en distintos rubros como, alimentos para peces, buzos,
redes, transporte terrestre y marítimo, iluminación, infraestructura, limpieza e higiene, seguridad, etc.
y más de 100 destinos en las exportaciones.

En las Figuras N° 2.1 y 2.2 se pueden observar las exportaciones en millones de US$ y en toneladas
netas respectivamente de un periodo de tres años (2013-2015), las cuales superan los US$ 4 por
ciento.000 millones, el salmón es el segundo producto más exportado del país, después del cobre. El
24 por ciento de los retornos provienen del mercado japonés, principal destino del Salmón del Pacífico
o Coho, al que se le envía principalmente HG (entero sin cabeza) congelado. Estados Unidos
representa el 32 por ciento del total de las exportaciones, al constituir el principal destino del Salmón
Atlántico o Salar, recibido como filetes frescos vía aérea y Brasil, finalmente, es el tercer principal país
de destino con el 13 por ciento del total nacional exportado, prioritariamente salmón entero fresco, por
vía terrestre (SALMONCHILE 2016).

Mencionar que nuestro país ha venido experimentando un crecimiento en la producción de salmones

desde ya bastante tiempo. Su alta producción ha estado destinado principalmente al mercado externo,
lo cual ha llevado a Chile a convertirse en el segundo exportador a nivel mundial, después de Noruega.

7
Por otro lado, el Banco Central de Chile en uno de sus últimos informes publicado con fecha 7 de junio
del 2016 menciona que las exportaciones chilenas de todas las especies salmonídeas, han caído en
un 1,4 por ciento al comparar los US$1.558 millones de enero-mayo del año pasado con los US$1.535
millones de igual periodo de 2016, y es por esto que la industria salmonera es de gran importancia
para nuestro país.

Figura N° 2.1: Exportación Chilena de Salmónidos en millones de US$

Fuente: SALMONCHILE, 2016
.

Figura N° 2.2: Exportación Chilena de Salmónidos en miles de Toneladas Netas

Fuente: SALMONCHILE, 2016.

8
 Además, en cuanto al aporte para el desarrollo de la Región de Los Lagos de los últimos años, se
detectó mediante un estudio denominado “Estudio de percepción de la Industria Salmonera:
Tendencias y Perspectivas realizado por la UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS, citado en (GANGA, “et
al”., 2010) que un alto porcentaje de la población encuentra que gracias a la industria del salmón han
podido crecer otros rubros de la economía regional, así lo demuestra la Figura N°2.3.

Figura N° 2.3: Percepción del crecimiento de otros rubros de la economía regional, gracias al desarrollo de la industria
del salmón.
Fuente: UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS (2007).

Complementariamente, existe dentro de la región una adecuada percepción del rol de la industria
salmonera en la generación de empleos, prueba de esto se refleja en que más del 80 por ciento de la
población indica que mediante esta industria la generación de empleos ha ido en aumento.

Figura N° 2.4: Percepción del aumento en la generación de empleos de la industria del salmón.
Fuente: UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS (2007).

9
2.2 Lean Manufacturing

Hoy en día, las empresas de manufactura y servicios se encuentran bajo presión por sus clientes,
donde estos les requieren productos y/o servicios con rapidez en tiempos de entrega y de atención. Es
así como algunas de las empresas han estado dando inicio a la implementación de lo que se denomina
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), con el objetivo de lograr mejoras significativas en sus
rendimientos. El concepto de Lean Manufacturing es el nombre que recibe el sistema Just in Time en
Occidente, también es conocido como Manufactura de clase mundial y Sistema de producción Toyota.
El verdadero poder del concepto Lean radica en descubrir continuamente dentro de toda la empresa
aquellas oportunidades de mejora que se encuentren escondidas, ya que siempre habrá desperdicios
susceptibles que deben ser eliminados mediante la efectividad de las operaciones y procesos
productivos.

a. Inicios

Esta filosofía cuyo origen se atribuye a las plantas de producción de japoneses, y en forma específica,
a las innovaciones que fueron realizadas en la empresa Toyota Motor Corporation. Dichas innovaciones
fueron concebidas por grandes gurús del sistema de producción Toyota: Taiichi Ohno, Shingeo Shingo
y Yasuhiro Monden. Estas innovaciones fueron elaboradas en medio de una escasez de recursos y gran
competencia interna presentes en el mercado de automóviles japoneses (HINES, 2004).

Los primeros trabajos en Toyota fueron realizados bajo el liderazgo de Taiichi Ohno. Mediante lotes de
fabricación pequeños, donde el enfoque principal en éstos era eliminar los desperdicios de tiempo y de
materiales asociados al proceso. Es así como Ohno, conociendo las debilidades de la producción que
en ese momento se encontraba en su punto máximo, y sabiendo que la producción artesanal no era
factible desarrolló un enfoque nuevo en la producción y alcanzar un alto volumen de producción
(TEJEDA, 2011).

La filosofía del modelo Lean Manufacturing se basa en el amor al conocimiento y trabajo como forma
de vivir y crecer. Además, la estandarización, el orden y la limpieza, el mantenimiento productivo y el
control visual son puntuales que permiten avanzar y combatir las grandes limitantes de la
productividad.

b. Descripción

La manufactura esbelta corresponde a una filosofía de trabajo exitosa, la cual se ha logrado dar a
conocer en todo el mundo. El concepto se describe como un sistema integrado socio-tecnológico que
persigue la mejora de los procesos. Dichas mejoras son alcanzadas, por medio de la consecución de
su principal objetivo: eliminar todas aquellas actividades cuya realización no aporten valor agregado

10
al cliente, considerándose estas actividades como desperdicios (TEJEDA, 2011).

Según Womack et al. (citado en MORALES et al. 2015) la producción esbelta es un paradigma que
tiene como base un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de desperdicios.
Establece una filosofía de gestión enfocada a la creación de valor, para poder entregar el máximo valor
para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios.

Por otro lado, Madariaga (2013) define el concepto de Lean Manufacturing como una filosofía de
trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de
producción focalizándose en la identificación y eliminación de todo tipo de “desperdicios”, definidos
como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.

Entre los beneficios de aplicar el pensamiento esbelto están: reducción del tiempo de entrega a los
clientes, reducción de inventarios, reducción del desperdicio, ahorros financieros, reducción de
retrabajos y entendimiento de los procesos (MELTON, 2005).

Siguiendo la línea de los autores anteriormente mencionados, podemos decir que la manufactura
esbelta se define como una filosofía de mejoramiento de procesos de producción y/o servicios, basada
en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor a los procesos. Esto permite
alcanzar resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades que no se
requieren.

11
2.3 Herramientas de Lean Manufacturing

Dada las innumerables experiencias en las que se han sugerido cambios inoportunos en las
compañías, se han sugerido nivelar las herramientas de la manufactura esbelta a utilizar, de acuerdo
a un objetivo deseado con las acciones a emprender dentro de la organización en la que se desean
aplicar.

La Tabla N° 2.1 es una guía de selección y prioridad de acciones a emprender en una organización
que requiere mejorar desde principios básicos hasta mayores niveles de complejidad.

Tabla N° 2.1: Guía de Selección y Priorización de Herramientas de Mejora

Nivel Herramientas de Propósito Principal Beneficio

manufactura esbelta
I 5 “S”, 7”S”, Visualización de
Puestos de Trabajo, SMED,
Kaizen, Ing. de Métodos,
acercamiento de procesos.
II Producción nivelada,
Kanban, Poka Yoke, Ing. de
Producto
III Mantenimiento Total
Productivo, JIT, tecnología
de grupo, Producción
Sincronizada. Gestión de
cadena de abastecimiento,
gestión de R.H.
Organización de la
producción, eliminación de
desperdicios que impiden
observar pérdidas mayores
Aumentar control de
proceso.
Dar flujo al producto dentro
del proceso
Aumentar confiabilidad del
proceso.
Aumentar la eficiencia del
grupo de trabajo.
Preparar a la organización
para afrontar proyectos de
mayor complejidad.
Aparecen nuevos
proyectos de mejora
Mejora la confiabilidad del
proceso, disminuye
desperdicios y agrega
valor al proceso.
Opera con altos niveles de
eficiencia operacional y
satisfacción del cliente.

Fuente: LOBO et al. (2007).

2.3.1 Kaizen

Según Socconini (2014) Kaizen es una palabra japonesa que significa “mejora”. Sin embargo, solo
recibió el término de “continua” hasta que sus principios empezaron a ser adoptados por
organizaciones occidentales. Así pues, hoy en día todos relacionamos el concepto Kaizen con mejora
“continua”

Un evento kaizen es una cadena de acciones realizadas por equipos de trabajo, cuyo objetivo es
mejorar los resultados de los procesos existentes. Mediante estas acciones se logran realizar mejoras
significativas en cada uno de los lugares de trabajo, los cuales finalmente se traducirán en beneficios

12
de productividad (y como consecuencia de rentabilidad) para el negocio.

Los eventos kaizen resultan extremadamente efectivos para mejorar rápidamente un proceso
mediante la implementación de herramientas que ayudan a:

 Reducir desperdicios

 Mejorar la calidad y reducir la variabilidad

 Mejorar las condiciones de trabajo

Por otro lado, Walter Shewhart (citado en HEIZER y RENDER. 2008), pionero del ámbito de la gestión
de calidad, ideó un modelo circular que subraya la naturaleza continua del proceso de mejora,
conocido como PDCA (siglas en ingles de “Plan, Do, Check, Act”), el cual es un modelo de mejora
continua, que consiste en planificar, realizar, comprobar y actuar.

Figura N° 2.5: Ciclo PDCA

Fuente: HEIZER y RENDER (2008).

El objetivo de un evento kaizen es que, al finalizar cada proyecto de mejora, la empresa vea cambios
en los resultados de los procesos al ir eliminando sus fuentes de pérdida. El desperdicio en el trabajo
total de un proceso debe ser cada vez menor, con lo cual se aprovechan mejor los recursos de la
empresa y se logra incrementar la rentabilidad de ésta.

Finalmente, con lo descrito por los autores se puede decir que el Kaizen o mejora continua es
consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o
restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando
y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y
controlar el nuevo nivel de desempeño.

13
2.3.2 El modelo de las 7´S, una etapa clave para Lean Manufacturing

El proceso de identificación de los desperdicios es una etapa clave dentro de la manufactura esbelta,
debido a que es aquí donde se identifican las actividades y procesos que agregan valor y cuáles no. Al
clasificar las actividades del proceso en estas dos categorías es posible emprender acciones para
mejorar que agregan valor y eliminar las que no (MAGALHAES, 2015).

Los siete desperdicios también son conocidos como siete “Mudas”. Esta última palabra es de origen
japonés que significa “inutilidad; ociosidad; desperdicio; superfluidad” y es un concepto clave en el
Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda,
mura, muri) (SPC CONSULTING GROUP, 2015)

La palabra “Muda” hace referencia a cualquier tipo de actividad de un proceso productivo que consume
recursos sin crear valor para el cliente. “Mura” por su parte significa variabilidad, y hace alusión a cada
vez que dentro del proceso se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo
de partes, maquinas o el programa de producción. Y, por último, la palabra “Muri” significa tener
condiciones estresantes para los trabajadores y maquinas insertos en los procesos productivos
(MADARIAGA, 2013).

Figura N° 2.6: Tipos de desperdicios

Fuente: MADARIAGA (2013).

14
 Tabla N° 2.2: Consideraciones de desperdicios según el modelo de las 7´S.

Sobreproducción
• Producir un producto en mayor cantidad de la requerida por el cliente.
• Implica un gasto mayor de dinero, al utilizar mayor cantidad de materia prima, equipos y energía en un
momento que no se necesitaba.
• La sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de recursos de espacio
de almacenamiento y conservación.
• La sobreproducción es considerada como el peor desperdicio, debido a que oculta y/o genera todos los
demás.

Transporte

• Es importante tener en cuenta que se deben minimizar los movimientos ligados a la elaboración de un
producto, ya que estos movimientos no agregan valor al producto final.
• Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido o tener algún retraso.
• El transporte no efectúa ninguna transformación al producto por el que el cliente esté dispuesto a pagar

Inventario

• Se considera como desperdicio al producto terminado, en proceso o en inventario ya que normalmente

no agregan valor, al contrario, sólo agrega costo por ocupar espacio.
• Con un nivel de inventario excesivo, es difícil preocuparse de otros problemas (equipos, calidad, etc.) que
agregan valor al proceso productivo, perdiendo de esta manera oportunidad de mejora .

Tiempo de Espera

• Cuando un operario espera por el resultado de otra operación para poder continuar su proceso
• Cuando un equipo falla y la persona no puede continuar su operación
• Este tipo de desperdicio puede ser observado fácilmente.

Procesos
• Durante el proceso productivo ocurren instancias donde se realiza más trabajo de lo requerido, ejemplo
de esto pueden ser los pasos incensarios para producir un producto.
• Movimiento excesivo de componentes dentro de la planta también puede ser considerado como
desperdicios de proceso
• Cuando un proceso es redundante, existen repeticiones en el trabajo, o la secuencia es incorrecta.
Defectos

• Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurren en costos adicionales, reelaboración de la parte,
reprogramación de la producción, etc.
• Los defectos generan acumulación de material, así como inconformidad por parte de los clientes.

Movimientos

• Se considera como desperdicio, todo movimiento de una persona que no sea necesario para
agregar valor al proceso productivo.
• Se deben garantizar que los componentes necesarios (lugar de almacenamiento de insumos,
documentos, herramientas, etc.) para efectuar el trabajo de la persona se encuentren lo más cerca posible
de la operación.
• Se refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción, ya sea a través del tiempo (desgaste de
equipos, lesiones por esfuerzo repetitivo de los operarios) o durante eventos discretos (accidentes, daños
al equipo, lesiones de trabajadores)

Fuente: Elaboración Propia en base a MAGALHAES (2015).

15
Entonces, mediante la información proporcionada por los autores anteriormente mencionados, es
posible entender la importancia del modelo de las 7´S dentro del Lean Manufacturing, ya que permite
identificar las actividades que agregan valor y cuáles no dentro del proceso productivo. Además, se
entiende la palabra “muda” como sinónimo de desperdicio. Finalmente, comprender que son siete los
tipos de mudas más habituales dentro de cada organización productiva.

En la Figura N° 2.6 se presentan los siete desperdicios (7´S) posibles de encontrar dentro de los
procesos producción de cualquier organización. Dentro de los estos se identifican los de:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado (procesos), inventario,
movimientos, y defectos. Luego, en la Tabla N° 2.2 se presentan respectivas consideraciones para
cada uno de estos desperdicios.

2.3.3 Estandarización

La estandarización de procesos y/o actividades supone uno de los cimientos principales del Lean
Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las técnicas. Una definición precisa de
lo que significa el concepto de estandarización es “Descripciones escritas y gráficas que nos ayudan
a comprender las técnicas más eficaces y fiables de una fábrica, y nos proveen de los conocimientos
precisos sobre personas, maquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de
hacer productos de calidad de modo fiable, seguro y de forma eficiente” (HERNANDEZ y VIZÁN, 2013)

La estandarización se ha convertido en el punto de partida y la culminación de la mejora continua, y

probablemente en la principal herramienta de éxito de su sistema. Los estándares afectan a todos los
procesos de la empresa, de manera que donde exista el uso de personas, materiales, maquinas,
métodos, mediciones e información debe existir un estándar.

Las características que debe tener una correcta estandarización se puede resumir en cuatro principios
básicos:

 Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para la producción de un producto.
 Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles en cada
caso.
 Garantizar su cumplimiento.
 Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

Con estos cuatro principios, son muchos los estándares que pueden desarrollarse en una empresa.
La Tabla N° 2.3 expone una aproximación a los estándares de producción más importantes.

16
 Tabla N° 2.3: Tipos de estandarización Lean.

• Inspección de proceso.
• Comprobación de herramientas de corte.
• Análisis de problemas.
Control de calidad
• Operaciones estándares.
• Estándares de seguimiento y análisis mediante
herramientas de control.

• Procedimientos de inspección de equipos.

• Análisis de averías.
Gestión de Equipos • Gestión visual de mantenimiento.
• Programas de mantenimiento.

• Procedimientos de detección de desperdicios.

• Acciones de mejora continua (lista de mejora,
Gestión de operaciones hojas de planificacion, informes de mejora, etc)
• Procedimiento de definición de operaciones y
procesos.

• Seguimiento de averías e interrupciones de

Gestión de control de la máquinas.
producción • Seguimiento de trabajo y ordenes de producción.
• Progreso de los procesos y estado de la planta.

Fuente: HERNÁNDEZ y VIZÁN (2013).

2.3.4 Ingeniería de métodos

Los conceptos de estudio del trabajo, diseño y simplificación del trabajo, análisis de operaciones,
reingeniería corporativa e ingeniería de métodos son utilizados frecuentemente como sinónimos. En
la mayoría de las ocasiones hacen referencia a técnicas para el aumento de la producción por unidad
de tiempo o la disminución de costos por unidad producida, es decir, son términos que van ligados
con la productividad de la empresa (NIEBEL y FREIVALDS, 2009).

Con los alcances de la ingeniera de métodos, es posible desarrollar relaciones eficientes dentro de
los procesos productivos entre trabajador-máquina, lo cual es importante para dar solución a la
problemática de la empresa en estudio.

17
También, el diseño del trabajo o simplificación del trabajo es considerado como la técnica que tiene
por objetivo aumentar la productividad del trabajo mediante la eliminación de todos los desperdicios
de materiales, tiempo y esfuerzos; aumentando aspectos de eficiencia productiva, como lo son la
calidad y rendimiento de los productos elaborados (GARCIA, 2005).

Dentro del estudio del trabajo es posible encontrar distintas técnicas, entre las cuales se encuentran
dos que tienen bastante relación entre sí, como lo son: el estudio de métodos y medición del trabajo
(estudio de tiempos).

La Organización Internacional del Trabajo define el concepto de ingeniería de métodos, como “el
examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de
los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están
realizando”. (OIT, 1996, p.9).

Además, la ingeniería de métodos es la forma más exacta conocido hasta ahora para establecer
normas de rendimiento, de las que dependen la planificación y el control eficaces de la producción.
Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes con los que puede contar una dirección
de una empresa. Es por esto, que se considera un arma excelente para atacar las fallas de cualquier
organización, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de
todas las demás funciones que repercuten en ellos. (OIT,1996).

El estudio de métodos es considerado como el registro y examen crítico y sistemático de las maneras
de realizar actividades, operaciones, procesos, etc. con el fin de efectuar mejoras (OIT, 1996), es
decir, el estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de una operación, con el
objetivo de ser más eficiente.

A través del estudio de movimientos se puede analizar cualquier trabajo para lograr la simplificación
del mismo. El uso de estas técnicas para analizar y simplificar cualquier operación o proceso es
sencillo para su aplicación se necesita tan solo habilidad analítica, complementada con un criterio
práctico y un espíritu de progreso (GARCIA, 2005).

Análisis de una operación para incrementar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia,
reducir el costo unitario. Tiene como objetivo eliminar o reducir movimientos ineficientes y acelerar los
movimientos eficientes. De esta manera el trabajo puede rediseñarse para el incremento de su eficacia
y generar un índice de producción elevado (NIEBEL y FREIVALDS, 2009).

18
Según los autores mencionados, el estudio de métodos, también denominado como estudio de
movimientos hace referencia principalmente a la simplificación de movimientos de forma sistemática,
con la finalidad de efectuar mejoras de movimiento, tiempos y productividad. Además, un estudio de
métodos debe cumplir con ciertas características, con el propósito de mejorar los procesos y
procedimientos dentro de la organización.

- Objetivos definidos y limitaciones de estudio

- Enfoque de estudio a utilizar decidido

- Avisar del estudio a los operarios de la organización

- Descomposición del trabajo en elementos

- Uso de gráficos y/o diagramas para estudiar el método.

Por lo demás, para el desarrollo de manera correcta del estudio de métodos, se deben considerar
ciertos aspectos importantes. Según la Organización Internacional del Trabajo, el enfoque básico del
estudio de métodos consiste en el seguimiento de ocho etapas o pasos, los cuales se presentan a
continuación en la Tabla N° 2.4.
Tabla N° 2.4: Etapas del estudio de métodos según OIT.

1. SELECCIONAR El trabajo que se ha de estudiar y definir sus límites.

2. REGISTRAR Por observación directa los hechos relevantes relacionados con ese
trabajo y recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicionales
que sean necesarios.
3. EXAMINAR De forma crítica, el modo en que se realiza el trabajo, su propósito, el
lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y los
métodos utilizados.
4. ESTABLECER El método más práctico, económico y eficaz, mediante los aportes de
las personas concernidas.
5. EVALUAR Las diferentes opciones para establecer un nuevo método
comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método y el actual.

6. DEFINIR El nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las personas

a quienes pueda concernir (dirección, capataces y trabajadores).

7. IMPLANTAR El nuevo método como una práctica normal y formar a todas las personas
que han de utilizarlo.

8. CONTROLAR La aplicación del nuevo método e implantar procedimientos adecuados

para evitar una vuelta al uso del método anterior

Fuente: OIT (1996).

19
Por otro lado, García (2005) en su libro “Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos” señala seis
aspectos de consideración para alcanzar un método sistemático de ataque. Estos aspectos se
presentan a continuación en la Tabla N° 2.5.

Tabla N° 2.5: Procedimientos del estudio de métodos según García.

1. SELECCIONAR El trabajo que debe mejorarse.

2. REGISTRAR Los detalles del trabajo.
3. ANALIZAR Los detalles del trabajo.
4. DESARROLLAR Un nuevo método para hacer el trabajo
5. ADIESTRAR A los operarios en el nuevo método de trabajo.
6. APLICAR El nuevo método de trabajo.

Fuente: GARCIA (2005).

2.4 Control Estadístico de Procesos

El Control Estadístico de Procesos (CEP), también es conocido por sus siglas en inglés “SPC” es un
conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos. Este tipo de
herramientas es aplicable tanto a procesos productivos como de servicios, siempre y cuando cumplan
dos condiciones: Que sean mensurable (observable) y que sea repetitivo.

Este tipo de herramientas, también son conocidas como las herramientas de calidad, y son útiles para
encontrar las causas probables de una problemática dentro de un proceso productivo, como primera
etapa para poder lograr el mejoramiento de la calidad. Una alternativa para enfrentar los problemas de
conformidad es identificar las causas de las desviaciones o defectos, lo que se logra por medio de un
diagnóstico de los síntomas y causas del problema en estudio. Existe una herramienta para este tipo
de estudio y es el diagrama de causa-efecto. Sin embargo, la complejidad de los procesos puede llegar
a necesitar más de un procedimiento general, la participación de muchas otras herramientas de calidad
(SMITH, 2000). Mencionar que, en primera instancia, el diagrama causa efecto será la herramienta
utilizada para determinar las causas principales que está afectando a los procesos productivos de la
empresa en estudio, y finalmente con la obtención de los resultados, poder abordar el problema desde
una perspectiva más completa y clara.

Además, existen otras herramientas complementarias al diagrama causa-efecto, que pueden ser

20
aplicadas para el desarrollo de estrategias de control y mejoramiento de procesos; donde se dispone
de técnicas y análisis con el fin de llevar a cabo una recopilación de datos eficiente, identificación de
patrones y mediciones de variabilidad. Estas otras herramientas son: hojas de control, diagrama de
dispersión gráfico de Pareto, diagrama de flujos, histogramas, gráfico de control estadístico.

La utilización y aplicación de cualquiera de estas últimas herramientas anteriormente mencionadas,

será de acuerdo al requerimiento del diseño metodológico que el autor establezca, o ante cualquier
otra idea complementaria a la base del proyecto de título ya establecida, las cuales serían insertadas al
marco teórico en su momento.

2.4.1 Histogramas

Heizer y Render (2009) define a los histogramas como el tipo de gráfico que muestra el rango de valores
de una medida y la frecuencia con la que aparece cada. Indican los valores que se repiten más a
menudo, así como las variaciones en la medida. Estadísticas descriptivas, tales como la media y la
desviación estándar, pueden calcularse para describir la distribución.

El concepto de histograma es definido por Gutiérrez y De la Vara (2013) como una representación
gráfica de la distribución de un conjunto de datos o de una variable, donde los datos se clasifican por
su magnitud en cierto número de clases. Permite visualizar la tendencia central, la dispersión y la
forma de la distribución.

Entonces, un histograma es una herramienta básica de estadística que muestra gráficamente la

frecuencia o número de observaciones de un valor en particular o en un grupo específico permitiendo
visualizar fácilmente patrones estadísticos de consideración para el estudio.

Figura N° 2.7: Ejemplo de Histograma

Fuente: HEIZER Y RENDER (2009).

21
2.4.2 Diagrama de Pareto

Según Heizer y Render (2009) un gráfico o diagrama de Pareto, es un método de clasificación de

errores, problemas o defectos para ayudar a centrar los esfuerzos de resolución de problemas. Están
basados en los trabajos de Vilfredo Pareto, y consiste en la sugerencia de que el 80 por ciento de los
problemas de una empresa son resultado de sólo un 20 por ciento de las causas.

Es una representación gráfica de la identificación de los pocos elementos críticos existentes, en

contraposición a los numerosos elementos menos importantes. También, es una forma especial de
gráfico de barras verticales, el cual ayuda a determinar la prioridad que se le debe dar a los problemas
a efectos de resolverlos.

Por otra parte, Gutiérrez y De la Vara (2013) definen al diagrama de Pareto como un gráfico especial
de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar
a localizar el o los problemas vitales, así como sus principales causas.

En otras palabras, se entiende un diagrama de Pareto corresponde a un gráfico de barras organizado

de mayor a menor frecuencia, el cual permite comparar el nivel de importancia de todos los factores
que intervienen en un problema o cuestionamiento. A continuación, en la Figura N° 2.7 se presenta un
ejemplo del diagrama de Pareto.

Figura N° 2.8: Ejemplo diagrama de Pareto

Fuente: HEIZER Y RENDER (2009).

22
2.4.3 Diagrama causa efecto

El diagrama de causa-efecto también es conocido por el nombre de diagrama “espina de pescado” por
la similitud gráfica con la apariencia de un esqueleto de un pez, o también como diagrama de Ishikawa
en honor a su creador de origen japonés. El objetivo principal de esta herramienta es permitir la
organización de grandes cantidades de información, sobre un problema en particular y de esta manera
determinar exactamente las posibles causas y, con una alta probabilidad de identificar las causas
principales que afectan a la problemática. Por otra parte, un diagrama causa-efecto bien elaborado y
organizado sirve de apoyo a los equipos para alcanzar una concepción común de un problema
complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle
requerido (ZAPATA y VILLEGAS, 2006).

Para el desarrollo del diagrama causa-efecto, se puede proceder mediante dos maneras: la primera de
ellas, consiste en listar todos los problemas observados (tipo “lluvia de ideas”), para luego intentar
jerarquizarlos y estructurarlos identificando cuáles son principales y sus respectivas causas, realizando
reiteradas veces este procedimiento hasta que se logre recorrer todos los problemas identificados, o
hasta que las causas que se tengan sean consideradas fundamentales. La segunda forma de elaborar
este diagrama y la más común, consiste en identificar los problemas principales y ubicarlos como
“huesos primarios” y, posteriormente, comenzar a identificar causas secundarias, que se ubicarán en
“huesos pequeños”, que se desprenderán todos de las ramas principales.

Figura N° 2.9: Estructura de un diagrama causa-efecto

Fuente: CABALLERO (2010).

23
Además, existe la interrogante entre autores de saber cuándo debe ser utilizado este tipo de
herramienta. Algunos autores como Zapata y Villegas mencionan que se deben utilizar cuando se le
pueda dar como respuesta un “Sí” a una o a las dos preguntas siguientes:

- ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

- ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas un problema?

En cambio, Heizer (2009) menciona que esta herramienta debe utilizarse siempre y cuando el área
de estudio abarque las cuatro “M”, como lo son Material, Maquinaria, Mano de obra, y Métodos, debido
a que estas son las “causas” y proporcionan una buena lista de puntos de control para un análisis
inicial.

Finalmente es de esperarse que, con estos tipos de diagramas se logre identificar un problema
principal, el cual consiga encerrar la problemática del área en el que se desea realizar el estudio, es
por esto, que se recomienda prestar especial cuidado a este aspecto, ya que la correcta identificación
del problema será la condicionante para la elaboración de un buen diagrama.

2.4.4 Diagrama de flujo de procesos

Los diagramas de flujo son diagrama de bloques que representan y describen gráficamente un
proceso o sistema recurriendo a recuadros con anotaciones y líneas interconectadas Se trata de una
herramienta sencilla, pero excelente, para entender o explicar un proceso. (HEIZER y RENDER, 2009)

Gutiérrez y La Vara (2013) mencionan que el diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica
de la secuencia de los pasos o actividades de un proceso, incluidos transportes, inspecciones, esperas,
almacenamientos y actividades de reproceso. A través de este diagrama se ve en qué consiste el proceso
y cómo se relacionan las diferentes actividades; es de especial utilidad para analizar y mejorar el proceso.

En la Figura N° 2.10 se observan los dos símbolos más usados en su construcción: con un rectángulo,
se identifica un paso o tarea del proceso, mientras que con un rombo se distinguen los puntos de
verificación o de decisión (la respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse
(GUTIÉRREZ Y DE LA VARA, 2013).

24
 Figura N° 2.10: Ejemplo de un diagrama de flujo.

Fuente: Elaboración Propia en base a GUTIÉRREZ Y DE LA VARA (2013).

Entonces, los diagramas nos proporcionan representaciones gráficas de las secuencias de acciones
rutinarias de los procesos, los cuales permiten a las organizaciones tener capacidad de análisis ya
sea interno como externo, de tal manera que se puedan generar propuestas de mejoras. A
continuación, se presentan algunas ventajas que se pueden desarrollar a partir de los diagramas de
flujo y/o procesos.

- Favorecer la comprensión del proceso, expresado por medio de un dibujo.

- Permiten identificar los problemas y oportunidades de mejoras dentro del proceso.

- Son herramientas útiles para capacitar a los empleados tras una mejora de proceso.

Por otro lado, en la Tabla N°2.6 se pueden apreciar los principales símbolos gráficos del sistema de
notación BPMN, una herramienta potente y complementaria para la elaboración de diagramas de flujo
de procesos de cualquier naturaleza, permitiendo controlar y gestionar cada uno de éstos de manera
sencilla.

25
 Tabla N° 2.6: Componentes utilizados en diagrama de procesos BPMN.

SÍMBOLO SIGNIFICADO DESCRIPCIÓN

Evento de inicio Indica el comienzo del proceso o subproceso.

Corresponde a la operación que requieren de intervención de

Tarea de Usuario un usuario, los cuales son apoyados por algún tipo de
sistema o aplicación.
Tarea del Corresponde a todo tipo de operaciones que se realizan de
Sistema manera automática, es decir, sin intervención del usuario.

Corresponde a las tareas que el operario /usuario realiza de

Tarea Manual forma manual, no utiliza ningún tipo de sistema o aplicación.

Corresponde a un proceso llamado dentro de otro proceso,

Subproceso es decir, un conjunto de tareas que se ejecutan dentro del
contexto del proceso principal.
Compuerta Corresponde a las decisiones que determinan la corriente del
exclusiva flujo.

Compuerta Indica que la corriente del flujo continuará por cada una de
paralela las salidas de la compuerta.

Compuerta de Indica que la corriente del flujo continuará por una de las
eventos salidas de la compuerta, en base a la primera operación que
se ejecute en éste punto del proceso.

Temporización Indica tiempos de espera o demora en el proceso.

Evento de
Término Indica el fin del proceso o subproceso.

Flujo Indica el flujo del proceso.

Fuente: Elaboración Propia en base A OBJECT MANAGEMENT GROUP (2011).

26
2.4.5 Hojas de verificación

Heizer y Render (2009) lo define con el nombre de hoja de control y refiriéndose a cualquier clase de
formulario destinado a registrar información. En muchos casos el registro se efectúa de forma que
fácilmente se puedan identificar patrones de comportamiento cuando se está recopilando la
información. Las hojas de control ayudan a los analistas a identificar hechos o pautas que pueden
ayudar en análisis posteriores.

A su vez Gutiérrez y La Vara (2013) afirman que la finalidad de la hoja de verificación es fortalecer el
análisis y la medición del desempeño de los diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con
información que permita orientar esfuerzos, actuar y decidir objetivamente.

Se entiende entonces por hoja de verificación o de control a la herramienta que se utiliza para la
recopilación ordenada y estructurada de toda la información relevante que se genera en los procesos;
es decir, se utilizan para verificar distribuciones del proceso de producción, defectos, causas,
localización, etc., y de esta manera sean un aporte en la toma de decisiones de las empresas.

Figura N° 2.11: Ejemplo de hoja control.

Fuente: GUTIÉRREZ Y DE LA VARA (2013).

27
2.4.6 Diagrama de dispersión

El diagrama de dispersión es una gráfica del tipo X-Y, donde cada elemento de la muestra es
representado mediante un par de valores (xi, yi) y el punto correspondiente en el plano cartesiano X-Y
Es una gráfica cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numéricas están relacionadas
(GUTIERREZ y DE LA VARA, 2013)

Los diagramas de dispersión son el componente gráfico del análisis de regresión; aun cuando
no proporcionan un análisis estadístico riguroso, a menudo indican relaciones importantes entre las
variables. Por lo regular, las variables en cuestión representan las posibles causas y efectos obtenidos
de los diagramas de Ishikawa (EVANS y LINDSAY, 2008)

Estos diagramas muestran si existe una relación entre las variables, es decir indican el grado de
correlación lineal entre dos series de datos (X, Y). Además, los gráficos de dispersión es la base de la
correlación lineal, donde si se trata de una línea recta con pendiente positiva se trata de una correlación
perfecta positiva, y si se trata de una línea recta con pendiente negativa existe una correlación perfecta
negativa.

Figura N° 2.12: Ejemplo de diagrama de dispersión.

Fuente: GUTIÉRREZ Y DE LA VARA (2013).

28
2.4.7 Gráficas de control

Heizer y Render (2009) definen las gráficas de control como representaciones de los datos de un
proceso productivo en el transcurso del tiempo, que muestran los limites superior e inferior del proceso
que se controlar. Los gráficos de control se elaboran de modo que los nuevos datos sean rápidamente
comparables con los anteriores. La Figura N° 2.13 representa gráficamente los porcentajes de una
muestra en un gráfico de control. Cuando la media de las muestras se sitúa entre los límites
establecidos y no presenta tendencia alguna, se dice que el proceso está bajo control y que sólo están
presentes variaciones naturales. En caso contrario, el proceso se encuentra fuera de control o en
desajuste.

Figura N° 2.13: Ejemplo de Gráfico de control.

Fuente: HEIZER Y RENDER (2009).

Por otro lado, Gutiérrez y De la Vara (2013) mencionan que el objetivo básico de una carta de control
es observar y analizar el comportamiento de un proceso a través del tiempo. Así, es posible distinguir
entre variaciones por causas comunes y especiales (atribuibles), lo que ayudará a caracterizar el
funcionamiento del proceso y decidir las mejores acciones de control y de mejora. Si los valores de la
muestra caen fuera de los límites de control o si ocurren patrones no aleatorios en la gráfica es posible
que causas especiales afecten el proceso, por lo que no es estable y es preciso examinarlo y
emprender las acciones correctivas adecuadas.

Entonces, una gráfica de control es una representación gráfica de los distintos valores que toma una
característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano y que se usan como base para
la toma de decisiones.

29
2.5 Inferencia Estadística

Según Gutiérrez y de la Vara (2013), la inferencia estadística tiene como objetivo establecer las
características de una población o proceso con base en la información contenida en una muestra. Por lo
general la inferencia se divide en estimación de prueba de hipótesis y se apoya en estadísticos calculados
desde la muestra. Por otro lado, Gryna, “et al”. (2007) lo define como el proceso de analizar el resultado de
una muestra para predecir el valor correspondiente del parámetro de la población.

En otras palabras, la inferencia estadística es el proceso de estimar un parámetro de una población

deseada, mediante una medición apropiada calculada a partir de los valores de la muestra.

2.5.1 Prueba de Hipótesis

Dentro de un estudio estadístico generalmente se busca dar respuesta con cierto nivel de confianza a las
preguntas planteadas, con el objetivo de tomar decisiones pertinentes. Es en este contexto, que la persona
que realiza el estudio puede tener a priori cierto conocimientos o hipótesis que desea comprobar.

Una hipótesis de investigación es una proposición o declaración realizada por el investigador cuando éste
especula acerca del resultado final de dicha investigación. Por lo que la idea de investigación es generar
evidencia a favor de su hipótesis, aunque pueda darse el caso de que la evidencia lleve a rechazar la
afirmación original. Usualmente la hipótesis es generada a partir de ciertos elementos observados u de un
proceso de razonamiento inductivo. Es deseable que la hipótesis sea realista y comprobable, para así
facilitar el diseño de la investigación (GUTIÉRREZ Y DE LA VARA, 2013).

Una prueba de hipótesis es una prueba de validez de una afirmación que se lleva a cabo mediante el
análisis de una muestra de datos. Típicamente la hipótesis se establece como un par, de la siguiente
manera: la hipótesis nula H0, y una hipótesis alternativa H1. La hipótesis nula, es una declaración de no
cambio o diferencia. De ahí el término “nula”. Por otro lado, la hipótesis alternativa es la declaración de
cambio o diferencia, es decir, si rechazamos la hipótesis nula, entonces la alternativa es verdadera por
omisión (GRYNA, “et al”., 2007). Con lo anteriormente descrito por los autores, se entiende que la hipótesis
estadística es una afirmación sobre los valores de los parámetros o característica de una población o
proceso, la cual es susceptible de probarse a partir de la información contenida en una muestra
representativa que se obtiene de la población.

30
En la Figura N°2.14 se observa las diferentes pruebas de hipótesis que se pueden llevar a cabo, la elección
de cada una de estas tiene relación directa con la distribución o comportamiento que tienen los datos que
se desean analizar, como también con la cantidad de muestra que poseen dichos datos. Es posible trabajar
con datos que se distribuyen de manera normal, con los cuales se realizan pruebas paramétricas y los
datos que no se distribuyen normal dan uso a las pruebas no paramétricas.

Figura N° 2.14: Pruebas de hipótesis

Fuente: Juran Institute (2007).

31
2.5.2 Estadísticos de Prueba

Gutiérrez y de la Vara (2013), definen el estadístico de prueba como una fórmula que permite calcular un
número a partir de los datos y de suponer verdadera la hipótesis nula. La magnitud de este número permite
discernir si se rechaza o no la hipótesis nula H0.

Gryna, “et al”. (2007) lo define como una cantidad calculada a partir de un conjunto de datos, los cuales
están sujetos a variaciones de muestreo, es decir, también son variables aleatorias y su valor cambia de
una muestra a otra.

2.5.3 Correlación de las variables del proceso

Un aspecto crítico de la planeación durante la manufactura es descubrir, mediante el análisis de datos, la

relación que existe entre las características o variables del proceso y las características o resultados del
producto terminado. Dicho conocimiento permite al responsable de la planeación crear características para
el control del proceso, incluyendo límites y mecanismos de regulación para las variables que permitan
mantener el proceso estable y alcanzar los resultados esperados para el producto.

Determinar los ajustes óptimos y tolerancia para las variables del proceso a veces requiere de una amplia
recolección de datos y el análisis de los mismos. Es por esto, que muchas compañías no han estudiado la
relación entre las variables del proceso y los resultados del producto (GRYNA, “et al”., 2007).

Según Spiegel y Stephens (2009), el coeficiente de correlación (R) es de utilidad para asegurarse que la
relación entre dos variables, así como para cuantificar en términos numéricos el grado de relación lineal
entre dos variables. Los valores de R, cercanos o iguales a cero, implican nula relación entre las variables.
En contraste, los valores de R cercanos a 1 indican una relación lineal muy fuerte, y los valores de R
próximos a -1 muestran una fuerte correlación negativa. Los valores de r cercanos a -0.85 o 0.85 indican
una correlación fuerte; mientras que los valores de r cercanos a -0.50 o 0.50 se refieren a una correlación
moderada. Por último, los valores de R iguales o menores que -0.30 o 0.30 indican una correlación lineal
débil.

Finalmente, el coeficiente de determinación representado por R2, es un estadístico que representa la

proporción o porcentaje de variación total en la variable Y(dependiente) respecto a una variable
independiente. También es considerado como una medida relativa del grado de asociación lineal que
existe entre las variables x e y.

32
 2.6 Productividad

El concepto de productividad se define como el cociente entre producción (bienes y servicios) y uno o
más factores productivos (como mano de obra, capital o gestión), donde la mejora de la productividad
significa mejorar la eficiencia del proceso (HEIZER y RENDER, 2009).

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus
recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que la
administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos
que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el
desempeño de las operaciones (CHASE, “et al”., 2009).A su vez, García señala que la productividad
es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos
predeterminados (GARCIA, 2005).

Con lo anteriormente descrito por los distintos autores, podemos decir que la productividad puede
definirse como la relación que existe entre producción e insumos, la cual puede utilizarse para valorar
o medir el grado de extracción de un producto dado un insumo determinado y de esta manera aumentar
el rendimiento del proceso.

Por otra parte, los índices de productividad se pueden determinar a través de la relación producto -
insumo, teóricamente existen tres formas de incrementarlos (GARCIA, 2005). Estas son:
- Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.

- Reducir el insumo y mantener el mismo producto.

- Aumentar el producto y reducir el insumo simultáneamente y proporcionalmente.

Según Niebel y Freivalds (2009) el mejoramiento de la productividad se refiere al aumento de la

producción por hora trabajo o por tiempo gastado. Las técnicas fundamentales que dan como resultado
incrementos en la productividad son: métodos, estándares de estudio de tiempo (también conocidos
como medición del trabajo) y diseño del trabajo.

Entonces mediante la investigación de la literatura, es posible encontrarse con un número sustancial

de definiciones del termino de productividad, donde la mayoría de ellas pueden clasificarse en cuatro
aproximaciones básicas:
- Productividad es eficiencia
- Productividad es la efectividad de la utilización de recursos.
- Productividad es una ratio aplicado a un recurso
- Productividad es una medida de tiempo y desempeño.

33
Es así como el enfoque tradicional de la productividad que en sus inicios estuvo influenciado por las
antiguas doctrinas de la ingeniería industrial, como el Taylorismo el cual se enfocaba solo en la
cantidad a producir. Sin embargo, con el paso del tiempo se han ido incorporando otros elementos
ligados al concepto de productividad y que son de importancia para las organizaciones, como lo son:
eficiencia, efectividad, rendimiento, rentabilidad, entre otros.

2.7 Eficacia

La eficacia, implica la obtención de los resultados deseados, refleja las cantidades y calidad percibida
o ambos, es decir hace lo correcto. Grado de cumplimento de los objetivos, metas o estándares. Sus
indicadores: grado de cumplimiento de los programas de producción o de ventas, demoras en los
tiempos de entrega (GARCÍA, R. 2005).

Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía. Cuando
se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos
metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los días. En el mostrador de servicios al cliente de
una tienda o banco de la localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible de personas
en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los
clientes deben esperar en la fila (CHASE, “et al”., 2009).

En términos generales los autores coinciden en el concepto de eficacia en relación al grado de

cumplimiento de una tarea asignado, sin embargo, CHASE, et al., (2009) agregan que ser eficaz
también incluye minimizar la cantidad de tiempo en realizar la tarea asignada.

Nótese la diferencia entre ser eficiente, que implica realizar bien el trabajo, y ser eficaz, significa hacer
lo que se pretendía. Un trabajo bien realizado nos ayuda a ser eficientes; desarrollar y utilizar la
estrategia correcta nos ayuda a ser eficaces.

2.8 Rendimiento

El rendimiento se considera como un estimador de la eficiencia del uso de los recursos, bajo la premisa
de que en la medida que las técnicas empleadas y las condiciones del medio sean las más favorables
(MARIN, 2002).

34
Se entiende por rendimiento a la relación entre dos cantidades medibles, una de las cuales es
considerada como resultante de la otra y se expresa en la misma unidad de medida (MARTÍNEZ y
PAVEZ, 2002).

En las Figuras N° 2.17 y 2.18 se presentan las formulas asociadas al cálculo de rendimiento y
rendimiento efectivo (Re) respectivamente.

Figura N° 2.15: Fórmula para cálculo rendimiento

Fuente: Marín (2002).

Figura N° 2.16: Fórmula para cálculo de rendimiento efectivo.

Fuente: Marín (2002).

2.8.1 Pérdida de rendimiento operacional

A su vez, Rey (2001) menciona que el rendimiento operacional de una organización en general, posee
seis causas de perdida de rendimientos en las instalaciones productivas (Ver Figura N°2.17).

Figura N° 2.17: Las seis causas del rendimiento operacional

Fuente: REY (2001).

35
1. Averías del sistema: Estas pueden ser imprevistas, de larga duración, repetitivas o crónicas, donde
se pueden encontrar disminuciones sistemáticas del tiempo de funcionamiento, como también
degradación de la calidad en la producción realizada.

2. Preparaciones, reglajes puestas a punto: Algunas de las características de consideración para este
tipo de causas se deben principalmente a la rigidez de las instalaciones de la planta, y también, falta de
rigor y formación en las actuaciones de los operadores.

3. Paradas menores (de corta duración): Esta causa se ve afectada por rearmes de la instalación
debido a intervenciones cortas por pequeños fallos o atranques de piezas, defectos en alimentaciones,
maquinaria, etc., sin buscar una solución al problema y obviamente sin contabilizar el tiempo perdido
por aquel motivo.

4. Ritmo reducido por tiempo de ciclo: Las pérdidas de rendimiento ligadas a esta causa es
conveniente cuantificarlas y controlarlas a través de algún tipo de sistema de información y de esta
manera mejorar el rendimiento operacional de la organización.

5. Defectos por proceso y proveedor: Estas causas principalmente tienen su impacto en lo que se
refiere a la calidad del proceso, debido a que no existe un estudio previo del proceso, provocando en
más de alguna ocasión variaciones y fluctuaciones dentro del proceso productivo.

6. Rendimiento reducido por controles: Este tipo de causas se caracteriza por repercutir en lo que es
la inestabilidad en las condiciones de explotación de la fabricación, y también en un nivel insuficiente
de formación de personal de mantenimiento y explotación de las instalaciones de la empresa.

Entonces, según lo mencionado por los autores, podemos entender el concepto de rendimiento, como
la forma en que varía la cantidad producida por una empresa a medida que ésta varía el uso de los
factores que intervienen en el proceso productivo en la misma proporción, bajo condiciones ideales
del medio.

Finalmente, una mejora de rendimiento operacional de la empresa busca dar soluciones capaces de
eliminar disconformidades en el funcionamiento de las operaciones, fallas en los equipos, disminución
de los tiempos de parada con la finalidad de tender hacia el concepto de cero incidencias. Un buen
rendimiento también aporta mejoras para disminuir los defectos de producción, tendiendo hacia el cero
defectos como objetivo final.

36
3 DISEÑO METODOLÓGICO

Para la comprensión de una manera más clara de la propuesta metodológica, a continuación, se

presenta el diseño metodológico del proyecto en general en la Figura N° 3.1, donde se puede observar
el planteamiento de actividades que se debe seguir en la elaboración del estudio en cuestión. Además,
en líneas posteriores (punto 3.2 “desarrollo de la metodología”) se presentará cada uno de los pasos,
pruebas efectuadas, técnicas utilizadas y ejemplos para la aplicación de cada una de estas
actividades.

Figura N° 3.1: Diseño metodológico del Proyecto

Fuente: Elaboración propia.

37
3.1 Diagrama del Diseño Metodológico

Tabla N° 3.1: Etapas y actividades del diseño metodológico.

Fuente: Elaboración Propia.

38
3.2 Desarrollo de la metodología de estudio

La metodología utilizada para la realización del estudio se muestra en la Tabla N ° 3.1, donde se
representan las diferentes etapas que se debieron seguir para el cumplimiento de los objetivos de la
investigación.

Tras la obtención de la información necesaria para el estudio, se identifican las principales

herramientas y métodos a utilizar en la elaboración de la metodología del diagnóstico, medición y
registro, análisis, como también para la validación de información. A continuación, se presenta el
detalle de lo anteriormente mencionado:

3.2.1 Etapa 1: Diagnóstico de la empresa

a. Realizar visitas a la planta de procesos de la empresa Marine Harvest Puerto Montt para el
levantamiento de información cualitativa y cuantitativa

Las visitas a la planta permitieron obtener reuniones con la gerencia del departamento de
Procesamiento y Logística, como así también con los diferentes jefes de turnos. En dichas reuniones
se obtuvieron los permisos correspondientes para poder ingresar a la planta y de esta forma obtener la
información que se necesitaba.

Además, el levantamiento de información abarca conceptos cualitativos y cuantitativos de las variables

involucradas en el proceso de producción de la línea de filete relacionadas a la materia prima, máquinas
y equipos, métodos de trabajo, mano de obra, y otras características del proceso de producción, con
la finalidad de entenderlo inmediatamente. El propósito de esta actividad ha sido para entender la forma
en que se desempeña el personal y su relación con el proceso de producción, también para identificar
las bases de datos involucradas en el proceso productivo. Finalmente, mediante esta actividad se logra
interiorizar de forma rápida con la compañía y estructurar la información y la manera de abordar la
problemática existente.

b. Realizar observaciones directas de los procesos productivos de la línea de filete

Esta actividad se realizó en base en la propuesta del autor Rodríguez (2005), en su obra acerca de la
metodología de investigación, donde define el proceso de observación como “la más común” de las
técnicas de investigación, que conduce a la necesidad de sistematizar los datos. Con la observación
directa del proceso productivo completo del salmón en las líneas de filete, fue posible registrar la
información necesaria para poder compararla con la proporcionada por la empresa. Este registro fue

39
 de gran utilidad para logar obtener una descripción completa del proceso, desarrollando diagramas de
flujo de los procesos, donde según García (2005) este tipo de diagramas proporcionan una imagen
clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso, de esta manera determinar las tareas que se
deben realizar y analizar. La metodología de elaboración de estos diagramas, se explica en la etapa 2
“Medición y registro de los procesos productivos” inciso a).

c. Reuniones con el personal de las diferentes áreas de la planta de producción

Las reuniones tuvieron como objetivo la obtención de información de personas insertas en la planta
de producción, y poder complementarla con la información recopilada en la etapa de observación
directa.

Las entrevistas realizadas al personal de la planta, fueron de carácter informal, basado en la propuesta del
autor Cummings (2007) el cual recomienda el uso de éste instrumento debido a que promueve una
expresión menos estructurada y es complementaria a la observación directa de los procesos.

Este instrumento ha sido de gran significancia para el estudio, ya que sirvió como base para la realización
de reuniones con el personal e identificación de los problemas existentes en la planta de producción.

d. Identificación de variables involucradas en el proceso productivo de filete, a través del

diagrama Ishikawa

Este tipo de diagrama también conocido como el de causa-efecto fue una herramienta de gran aporte
para lograr identificar un numero de variables involucradas en el procesamiento y obtener una lista de
variables de consideración para un posterior análisis de las más importantes. Se utilizó esta
herramienta debido a que la empresa no se había tomado el tiempo para realizar un checklist de
variables involucradas en el proceso productivo en las líneas de fileteado, sin identificar las de mayor
incidencia. Mediante la elaboración del diagrama de Ishikawa se pudo identificar estas variables de
consideración para su posterior análisis, ya que según Zapata y Villegas (2006) un diagrama bien
elaborado y organizado sirve de apoyo a los equipos para alcanzar una concepción común de un
problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de
detalle requerido. La utilización del diagrama de Ishikawa corresponde el modelo genérico y
estandarizado de las 6M´s proporcionado por la bibliografía y el cual se puede observar en la Figura
N° 2.9. La elaboración para este diagrama de fue mediante la herramienta Microsoft Visio, el cual permite
elaborar este tipo de diagramas de manera estandarizada, de forma rápida y sencilla.

40
 3.2.2 Etapa 2: Detección de variables críticas y registro de los procesos productivos.

a. Elaboración de diagramas de flujo de los procesos productivos de la línea de fileteado

Tras la recopilación de información en la etapa de diagnóstico, esta tuvo que ser traspasada a un
software de diagramación, el cual soporta todo tipo de procesos de negocios y utiliza un lenguaje
estándar. Esta actividad se realiza de acuerdo a lo que indica Object Management Group (2011),
donde recalca la importancia de la documentación estandarizada para que cualquier persona
interiorizada en el análisis de procesos pueda interpretar los procesos de la organización.

Mencionar que la empresa cuenta con un tipo de diagrama de flujo básico a modo general, elaborado
en una hoja Excel para cada área de la planta de procesamiento, por lo que la realización de un nuevo
diagrama de flujo de procesos más completo y más específico de las líneas de filete permitió
comprender con mayor claridad el funcionamiento de los procesos y actividades involucradas en la
línea.

El diagrama de flujo de proceso, se elaboró en base a la notación e información genérica BMPN ya

establecida por diferentes autores como Object Management Group (2011) y Gutiérrez y de la Vara
(2013). Finalmente, para la elaboración de éstos se utilizó el software Bizagi Modeler versión 3.0.1.

b. Identificación de las variables de mayor relevancia en el proceso de fileteado mediante un

análisis estadístico

La metodología utilizada para la obtención de los resultados de esta etapa se basó principalmente en
levantamiento de información mediante un muestreo probabilístico (aleatorio) de la materia prima dentro
del proceso productivo. El muestreo aleatorio contempla una muestra de 394 peces durante el mes de
enero, las cuales se vieron expuestas por las diferentes etapas de la línea de filete. Además, el análisis
se llevó a cabo en conformidad a lo señalado por el autor Pérez-Carballo (2013), quien indica que se
deben identificar los indicadores que midan el desempeño de una compañía de manera eficiente y
que permitan asegurar el crecimiento de la organización.

Esta actividad contempla la toma de decisiones que se debe efectuar en cuanto a la elección de las
variables de importancia que se deben analizar dentro del proceso productivo. Para esto se realizó un
muestreo diario de las diferentes etapas y actividades incurridas en la línea de fileteado para registrar
el comportamiento de factores que condicionan el rendimiento de la materia prima. Para el proceso
de identificación se consideraron variables involucradas en las etapas de pesaje de la materia prima,
el comportamiento por los diferentes equipos automatizados de la línea de proceso (corte de cabeza,
fileteado, trimming, despinado, despielado, enfriado). Además, se registra información de

41
características propias de la materia prima, tal como largo, ancho, hematomas, melanosis,
temperatura, calibre, textura entre otros. También se procede a registrar el desempeño de las pérdidas
de materia prima en la que incurría cada operario de la línea productiva, con el objetivo de comprobar
el grado significancia de éstos últimos.

Todo el registro de esta gran cantidad de información fue almacenado en una base de datos, la cual
fue de gran utilidad para la elaboración del análisis estadístico mediante el software SPSS Statistics
24, propuesto por IBM Corporation (2016), el cual entrega resultados mediante tablas y gráficos de
fácil interpretación, debido al modelo de interfaz práctico de utilizar y por el hecho de estar en idioma
español. El análisis estadístico realizado contempla seis pruebas de hipótesis para determinar el grado
de significancia entre las variables consideradas para el estudio, en las cuales se tuvieron que realizar
pruebas de normalidad (ver Anexo H) a cada una de las variables que se desearon estudiar,
comparación de medias y varianzas mediante pruebas t y ANOVA según corresponda. También
dentro del análisis se aplicaron conceptos de regresión y correlación lineal y elaboración de gráficos.
Finalmente, todo lo mencionado anteriormente en cuanto a análisis estadístico, queda resumido en la
Figura N° 3.2, la cual explica el algoritmo utilizado para la obtención de los resultados estadísticos.

Figura N° 3.2: Algoritmo a seguir para elaborar pruebas de hipótesis

Fuente: Juran Institute (2007).

42
c. Determinación de los puntos de control para el flujo en la línea productiva de filete

Tras la detección y conocimiento de las variables de mayor influencia en la línea de fileteado, se

establecen puntos de control para cada una de las variables en sus respectivos lugares dentro de la
línea de producción. Para llevar a cabo la determinación de estos puntos de control dentro de la línea
de procesos, fue necesario considerar las variables de mayor significancia según el análisis estadístico
elaborado. El objetivo de esta actividad fue permitir a la compañía llevar el registro diario del
comportamiento de estas variables en relación al rendimiento de la materia prima durante cada una
de las etapas del proceso productivo, y de esta manera lograr la estandarización del mismo. En cada
uno de los puntos de control establecidos se pueden registrar y medir información relevante sobre el
funcionamiento de cada uno de los equipos que procesan la materia prima, como también
características propias de la misma (temperatura de ingreso, hematomas, peso, calibre, melanosis,
textura, etc.).

Para lograr observar con mayor precisión el lugar de cada uno de los puntos de control establecidos
en la línea de producción de filete, se procedió a la elaboración de un layout con el flujo de entrada
que lleva la materia prima, hasta la expedición del proceso terminado para lograr que el seguimiento
y control de la producción sea de manera eficiente. Además, la elaboración del layout servirá a largo
plazo, cuando la empresa quiera implementar un sistema de información y necesite con precisión los
lugares donde se debe intervenir para la obtención de información.

d. Registro de los desperdicios encontrados dentro de los procesos productivos

Dentro de toda la información productiva registrada, fue posible identificar procesos, actividades,
información y métodos de trabajos insignificantes y/o que no aportaban valor al proceso productivo. Es
por esto que se procede al análisis, tras la observación directa de procesos, de cada una de las etapas
involucradas en la línea de filete. Con la finalidad de detectar y eliminar estos desperdicios que no
aportan valor y obtener un proceso de producción más eficiente para la línea de fileteado, se decide
aplicar conceptos asociados a herramientas de Manufactura Esbelta, y de esta forma concordar con
Morales et al. (2015) y poder ejercer una gestión enfocada a la creación de valor y entregar el máximo
valor para los clientes.

3.2.3 Etapa 3: Análisis de Información de los procesos productivos.

a. Análisis de los diagramas de flujos para los procesos productivos dentro de la línea de
fileteado

Los diagramas de flujo de procesos del salmón que la planta posee, fueron analizados para entender
el funcionamiento de cada una de las etapas y actividades involucradas dentro del proceso productivo

43
 de fileteado a través de los elementos que conforman la simbología según las referencias bibliográficas.
La finalidad de esta actividad fue identificar y analizar los diferentes procesos, realizando una
clasificación en tres tipos: procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte. Estos
tipos de procesos se ven involucrados en el proceso de producción de la compañía, los cuales se
relacionan entre sí para lograr una visión en conjunto y tener conocimiento de lo vital y de lo que no
sobre el proceso en sí.

El objetivo de esta actividad es analizar el diagrama de flujo del proceso de producción en la línea de
filete para obtener el conocimiento global y especifico del proceso de fileteado, además, para facilitar
información sobre posibilidades de mejora del mismo y también para establecer los puntos dentro de
la línea de proceso que se deben controlar para obtener un desempeño eficiente del proceso
productivo.

b. Desarrollo de un control estadístico de procesos (CEP) dentro de la línea productiva de fileteado

de la empresa.

Gutiérrez y De la Vara (2013) mencionan que el control estadístico de procesos es considerado como
una metodología para el seguimiento de un proceso. La aplicación de los CEP ha permitido identificar
las variaciones de cada una de las etapas del proceso productivo, y poder emprender en acciones
correctivas en los momentos apropiados dentro de la planta, y de esta manera obtener el control
estadístico de los procesos de producción, aumentando la productividad y la calidad del producto
terminado.

Para la obtención de un control estadístico de procesos (CEP) eficiente fue fundamental el registro de
información de las características propias de la materia prima que se procesaba tales como calibre,
temperatura, pesos, cantidad de hematomas y melanosis, etc. También se registró información
vinculada a los equipos y métodos de trabajo del personal, los cuales tenían relación directa con los
porcentajes de pérdida de cabeza, esquelón y trimming de la materia prima.

Con dicha información ya obtenida fue posible elaborar distintas planillas de Excel que sirvieron de
herramienta para la obtención de los resultados por medio de tablas dinámicas y cartas de control que
permitieron representar detalladamente lo que estaba ocurriendo en ese momento dentro de la línea
de producción y poder elaborar un reporte de aquello.

Para la elaboración de las cartas de control, se consideraron cartas de control para variables de tipo
X-R (medias y rangos), las cuales permitieron determinar el control de la característica individual de
cada una de las variables involucradas. Fue necesario calcular en primera instancia el promedio X y
R para cada uno de los subgrupos de la muestra, para luego proceder al cálculo del rango promedio

R  y del promedio del proceso X  . Luego se procede al cálculo de los límites de control para determinar

44
 la variación de cada uno de los subgrupos, donde este cálculo está basado en el tamaño de cada uno de
los subgrupos y se calculan como se presenta a continuación en la Tabla N° 3.2.

Tabla N° 3.2: Fórmulas para cálculos de límites de control.

Fórmulas para límites de Fórmulas para límites de

control de Rangos control de Medias

LSC R  D4 R LIC X  X  A2 R

LC R  R LC X  X
LSC X  X  A2 R
LIC R  D3 R
Fuente: Elaboración Propia en base a Gutiérrez y De la Vara 2013.

Donde LSC corresponde a límite superior, LC al límite central y por ultimo LIC al límite inferior. Por otro
lado, D4, D3, A2 son constantes que varían según el tamaño de muestra y cuyos valores se pueden obtener
desde el Anexo B.

Esta actividad sirvió para la elaboración de las gráficas mediante la herramienta Excel y el posterior análisis
de cada una para determinar condiciones inconsistentes o fuera de control del proceso productivo.

c. Análisis de los desperdicios detectados en la línea de filete, mediante concepto de Lean

Manufacturing

Una vez obtenidos los resultados de la información proporcionada por las herramientas de control
estadístico de procesos, se procede al análisis de desperdicios en base a herramientas Lean como lo
es el modelo de las 7´S planteado por Magalhaes (2015) y el proceso de mejora continua Kaizen
planteado por Socconini (2014), además del proceso de estandarización e ingeniería de métodos, con el
objetivo de eliminarlos y aumentar la productividad de la compañía. En esta actividad se incurre en la
detección de las variables y/o métodos de trabajo considerados como desperdicios, que no aportan un
valor agregado dentro de la línea de fileteado de la empresa, y que de alguna u otra manera están
influyendo directamente sobre los resultados de los rendimientos de la materia prima.

Para la consolidación de esta actividad se consideraron tipos de desperdicios enfocadas a las

perspectivas de esperas, proceso, re trabajos y movimientos. Así, se realizó una ficha técnica para el
proceso de corte de cabeza con el propósito de poder estandarizar dicho proceso y disminuir el
porcentaje de pérdidas. También se llevó a cabo una hoja de verificación que permita a la empresa
llevar un control de la zona de eviscerado especialmente del desempeño del equipo Baader 142,
complementándolo con la elaboración de un plan de trabajo para la obtención de rendimientos en esta

45
 zona, debido a que se necesitaba llevar a cabo de manera urgente. Finalmente, como la mejor opción
de mejora continua y para poder complementar todo lo anteriormente descrito en una sola
herramienta, es que se le sugiere a la empresa poder invertir en un sistema de información que permita
incorporar las variables de mayor injerencia del sistema productivo, junto a sus respectivos puntos de
control, análisis estadístico y detección temprana de desperdicios.

El análisis para estas variables debió ser exhaustivo y minucioso para poder establecer nuevas
metodologías de trabajo con el objetivo de mejorar los procesos de producción, condiciones de trabajo,
seguridad, clima laboral, motivación de los operarios, eficiencia y en consecuencia la calidad,
productividad y competitividad de la empresa.

3.2.4 Etapa 4: Propuestas de mejora

a. Desarrollo de propuestas para la empresa sobre las limitantes detectadas en el estudio

Dentro de esta actividad, y en conjunto con el análisis ya desarrollado en base a todas las herramientas
ingenieriles presentadas en el proyecto, se han propuesto cambios que permitan mejorar el desempeño
de las limitantes detectadas (desperdicios), tales como variables de influencia, puntos de control,
metodologías de trabajo, actividades y movimientos innecesarios, etc. en el proceso de producción,
donde estas variables son impedimentos para alcanzar niveles de productividad y rendimiento
eficientes dentro de la organización.

Por medio del desarrollo del diagrama de flujo se logró entregar una retroalimentación más actualizada
para la gerencia acerca del comportamiento y desempeño de los movimientos incurridos dentro de
sus procesos productivos.

Finalmente, con el desarrollo del CEP y el aporte del concepto Lean Manufacturing fue posible detectar
todas las ineficiencias y desperdicios envueltos en el proceso de producción, entregándoselas
detalladamente a la gerencia de la empresa para que estos puedan tomar las decisiones más
convenientes.

b. Estimación del potencial impacto económico de las propuestas planteadas

Para llevar a cabo esta actividad se tuvo que solicitar al departamento el informe de cierre de
procesos del mes de enero, con el cual se pudo obtener la producción total de filete fresco y
congelado procesados por la planta, y poder interpolar los resultados económicos asociados a
pérdidas durante el mes de enero en base a la información obtenida en el muestreo. El objetivo de
esta actividad fue poder determinar el potencial ahorro ($/kg) que podría alcanzar la compañía en
base a las propuestas de mejora que se le presentan en este estudio de proyecto.

46
 Además, para que dicho estudio pueda servir en el futuro como instrumento de revisión al momento
que la empresa quiera tomar decisiones de mejoras para su sistema productivo, se establecieron
distintos porcentajes de un potencial alcance que la empresa pudiese lograr en un corto plazo tras
la implementación de las propuestas presentadas.

Para establecer el alcance de las propuestas anteriormente mencionadas, fue necesario considerar
el concepto de la curva del aprendizaje o también conocida como la curva de la experiencia , la
cual, según Morrison (2005) y Madni et al (2015) se basa en la premisa de que las personas y
organizaciones hacen mejor sus trabajos a medida que estos se van repitiendo con el transcurso
del tiempo, y la cual se emplea para predecir mejoras de productividad asociadas con progra mas
de reducción de costos.

c. Socialización y Presentación a la compañía, de cada una de las propuestas de mejora

Esta actividad corresponde a la última del diseño metodológico, y consistió en dar a conocer los
resultados obtenidos y las potenciales propuestas de mejoras para los procesos de producción de la
planta. La presentación se realizó en diferentes reuniones con integrantes de diferentes gerencias que
componen la organización, con la finalidad de que ellos sean capaces de transmitir la información a
los demás trabajadores que tienen a su disposición, y de esta manera, todos puedan alinearse para la
obtención de los objetivos estratégicos de la empresa.

47
4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1 Etapa 1: Diagnóstico de la empresa

En esta primera etapa se realizó un diagnóstico de la línea de producción de filete, mediante el

levantamiento de información de los procesos productivos. Para aquello se necesitó de bases de datos
históricas de la línea de fileteado, observaciones directas del proceso (flujos, equipos, métodos de trabajo,
etc.) con el objetivo de evaluar el desempeño de la línea y detectar las mejoras correspondientes.

4.1.1 Realizar visitas a la planta de procesos de la empresa Marine Harvest Puerto Montt para el
levantamiento de información cualitativa y cuantitativa

Se realizaron tres diferentes visitas a la planta de procesamiento con la finalidad de poder obtener
información del funcionamiento de los procesos productivos, productos fabricados, máquinas, y
métodos de trabajo.

a. Tipos de corte

 Filete Trim-C: Corresponde a un filete de salmón atlántico fresco y/o congelado, con piel, sin espina
dorsal y sin espinas de la cavidad ventral (esquelón), sin aletas dorsales, ni aletas ventrales, sin hueso
del cuello, y sin grasa (belly) en el vientre del salmón, sin espinas en la zona central (pinbone) y un
color mínimo de 23 up en la tabla Salmofan. Los calibres procesados van entre 1 y 6 lbs, los cuales
son empacados en cajas de 10 y 25 kg.

Figura N° 4.1: Filete Trim-C

Fuente: SALMONCHILE (2016).

 Filete Trim-D: Corresponde a un filete de salmón atlántico fresco y/o congelado, con piel, sin espina
dorsal y sin espinas de la cavidad ventral (esquelón), sin aletas dorsales, ni aletas ventrales, sin hueso
collar, sin “belly flaps”, sin rebaje de grasa del vientre, sin espinas en la zona central (pinbone) y un
color mínimo de 23 up en la tabla Salmofan. Los calibres procesados van entre 1 y 6 lbs, los cuales
son empacados en cajas de 10 y 25 kg.

48
 Figura N° 4.2: Filete Trim-D
Fuente: SALMONCHILE (2016).

 Filete Trim-E: Corresponde a un filete de salmón atlántico fresco y/o congelado donde la principal
característica es que es un filete sin piel. Además, el producto no posee espina dorsal y ni espinas de la
cavidad ventral (esquelón), sin aletas dorsales, sin hueso collar, sin aletas ventrales, sin “belly flaps”, sin
recortes, sin espinas en la zona central o llamado “pin-bone”. Con respecto a la grasa, este corte no posee
grasa de aleta dorsal, ventral ni anal. El color mínimo aceptado del filete es de 23up en la tabla Salmofan.
Los calibres procesados van entre 1 y 5 lbs, los cuales son empacados en cajas de 10 y 25 kg.

Figura N° 4.3: Filete Trim-E.

Fuente: SALMONCHILE (2016).

 Porciones: Este tipo de producto se elabora a partir del filete Trim-C de calibre 2-3 y 3-4. El filete es
despielado y porcionado a partir de pescado fresco. Las porciones de cola no son consideradas para
este producto. El color de la carne debe ser de color 23 según tabla Salmofan (Ver Anexo C). El
producto es comercializado en formato fresco o congelado al vacío y en cajas de 10 kg.

Figura N° 4.4: Porciones

Fuente: SALMONCHILE (2016).

49
b. Equipos en zona de valor agregado

La zona de valor agregado corresponde a la zona en donde se procesa la materia prima para la obtención
de los productos solicitados por el cliente, esta zona de la planta es automatizada casi en su totalidad,
donde se cuenta con:

 Dos líneas de eviscerado automáticas (800 piezas/h cada una) y una manual que procesa 1400 piezas/h
aproximadamente. La línea manual procesa gran parte de la materia prima sobre los 5,5 kg e inferior a 1
kg, pesos los cuales no son aceptados por los equipos.

 Una línea de clasificado y calibrado automático “Marel”, equipo el cual tiene una capacidad de 3000
piezas/h. Actualmente la compañía solo utiliza el equipo para la calibración de la materia prima, donde se
utilizan ocho puertas para la respectiva clasificación.

 Dos líneas de filete automáticas las cuales procesan 1000 piezas/h cada una. Una tercera línea
semiautomática que procesa 600 piezas/h con materia prima de un cliente externo a la compañía.

 Dentro de las líneas de filete es posible encontrar equipos de gran envergadura, los cuales hacen que el
desempeño de la línea sea más eficiente. A continuación, en la Tabla N° 4.1 se observan los diferentes
equipos y sus respectivas características:

Tabla N° 4.1: Equipamiento de línea de fileteado.

• Equipo de Eviscerado.
Baader 142
• Rendimiento: hasta 4500 piezas/h.

• Equipo de Calibración y Clasificado.

Grader 1450 Marel
• Rendimiento: hasta 15000 piezas/h.

• Equipo de Fileteado.
Baader 581 • Rendimiento: hasta 1500 piezas/h
• Soporta materia prima entre los 2 y 7 kg
• Equipo de Prolijado.
Baader 988 • Rendimiento: hasta 3000 piezas/h
• Flexible a diferentes productos (Trim A-D)

• Equipo de Despinado.
Unifood Technic
• Rendimiento: hasta 1200 piezas/h

• Equipo de Despielado.
Baader 52
• Rendimiento: hasta 9000 piezas/h

Fuente: Elaboración Propia.

50
c. Métodos de trabajo

Se elaboró un diagrama de actividades para exponer la interacción de los diferentes departamentos de la

compañía involucrados para la obtención de los productos solicitados por el cliente, mediante una orden
de producción. A continuación, en la Figura N° 4.5 se presenta el diagrama de actividades correspondiente.

Figura N° 4.5: Diagrama de actividades para la fabricación de un producto.

Fuente: Elaboración Propia.

Finalmente, el objetivo de estas visitas a la planta de procesos fue para poder presentar a la compañía las
diferentes formas en las cuales se podía abordar el problema, y las herramientas ingenieriles y metodología
que se utilizarían para el desarrollo del estudio. También, en esta actividad se establecieron en conjunto
con el equipo del departamento, tanto el objetivo general como los objetivos específicos del proyecto.

51
4.1.2 Realizar observaciones directas de los procesos productivos de la línea de filete

Para llevar a cabo esta actividad fue necesario realizar visitas diarias durante el mes de enero a la planta
de procesos de la compañía, ubicada en Puerto Chacabuco, Región de Aysén, la cual se encargó de
procesar aproximadamente 28 mil piezas durante aquel mes. Esta actividad fue llevada a cabo en dicha
región debido a que la materia prima era escaza en la Región de los Lagos. Al principio las visitas eran
dirigidas por el jefe de planta, y tras la interiorización del proceso fueron dirigidas por el supervisor de la
línea de filete.

Una vez inserto en la planta, lo primero fue identificar las etapas, equipos y recursos humanos que
conforman la línea de producción y las respectivas tareas que se realizan dentro de ésta. En la Figura N°
4.6 se presentan las distintas etapas involucradas en el proceso productivo de la línea de filete.

Eviscerado
Corte de Fileteado
Baader 142 + Calibración
cabeza Baader 581
manual

Trimming Trimming
Despielado Despinado
manual Baader 988

Emparrillado

Figura N° 4.6: Etapas del proceso productivo en línea de filete.

Fuente: Elaboración Propia.

A continuación, se presenta una descripción breve de cada una de las etapas involucradas en la línea de
filete.

1. Eviscerado: Esta zona es conocida como el área sucia, debido a que en esta etapa se le sacan las
vísceras a la materia prima para su ingreso al área de valor agregado. En esta zona de trabajo se
cuenta con tres equipos automatizados (Baader 142), los cuales se encargan de hacer un corte del
vientre a la altura del orificio anal, teniendo cuidado de no romper las vísceras. Este corte se prolonga
hasta la base de las aletas pectorales. Cuando va con cabeza puede incluir o no agallas, permitiendo
una limpieza efectiva en interior del pescado, y con un lavado al final de la línea. En la etapa de

eviscerado son veinte los operarios que desempeñan labores de limpieza de la materia prima.

52
2. Calibración: El sistema de calibrado de materia prima, consiste en un equipo de acero inoxidable con
un proceso continuo marca Marel, el cual tiene una capacidad de producción de 3600 piezas/h. En esta
etapa, es donde se realiza el pesaje individual de cada pieza y donde cada calibre tiene designado un
bins para su posterior producción en la línea de fileteado. El equipo de calibración tiene la capacidad
de entregar en línea toda la información solicitada por el cliente mediante etiquetas que son adheridas
en los bins correspondientes a cada calibre (número de piezas, calibre, tipo materia prima, etc.).

3. Corte de cabeza: La zona de filete cuenta con tres líneas de procesos en donde trabajan tres cortadores
de cabeza por línea. Es aquí donde cada uno de los operarios realiza un corte en V, debido a que es
necesario eliminar el hueso del collar de la pieza, esto para evitar algún daño mecánico de la pieza en
la etapa posterior (fileteadora Baader 581).

4. Fileteado: Esta etapa es semi automática, ya que es un operario el encargado de introducir la pieza
sobre los cuchillos de la fileteadora Baader 581. Aquí el pescado es procesado por dicho equipo que
tiene una capacidad máxima de 25 piezas/min, el cual divide la pieza en dos, eliminando la espina
dorsal o también denominado esquelón del pescado.

5. Trimming: El trimeado es la etapa donde a la pieza anteriormente fileteada se le realizan los respectivos
cortes (Trim) con la Baader 988 en base al requerimiento que el cliente solicita. El equipo Baader 988
es una máquina avanzada que reduce de manera considerable la necesidad de recortar manualmente,
combinando un alto nivel de calidad del producto terminado con un avanzado proceso de ahorro de
rendimiento en materia prima. La Baader 988 tiene la capacidad de evaluar cada filete antes de realizar
el recorte de acuerdo a distintos patrones tales como tamaño, volumen, grado de color y categoría de
color. Para el correcto funcionamiento de la Baader 988 se necesita de un operario, el cual se encarga
de verificar el correcto ingreso de la pieza hacia el equipo.

6. Trimming manual: Esta etapa consta de ocho operarios por cada línea, los cuales se encargan de
arreglar las piezas que fueron procesadas de manera incorrecta en la Baader 988. Aquí los operarios
utilizan cuchillos con los cuales realizan los cortes necesarios para cumplir con el producto solicitado
(Trim).

7. Despinado: Esta etapa de la línea se lleva a cabo cuando el cliente solicita el producto pin bone out
(PBO por sus siglas en inglés), donde se deben extraer las espinas del filete de forma automática
mediante un equipo Unifood y de forma manual por medio de una herramienta que permite esta
operación. Son seis las personas por cada línea que deben realizar este tipo de tarea.

8. Despielado: El despielado consiste en sacar la piel al filete, cuando el cliente lo solicita tal es el caso
del producto Trim E normal o Deep Skin. El equipo utilizado para este proceso es la despieladora
Unifood, la cual es operada y calibrada de forma manual.
53
9. Emparrillado: El emparrillado o emplacado es la última etapa de la línea de filete, en donde se
almacenan las piezas de filete ya procesadas sobre bandejas (placas) de acero inoxidable, con el
objetivo de enviarlas a las cámaras de frío para la conservación del producto terminado. Un operario
es el encargado de etiquetar y desplazar cada carro con sus respectivas placas para el ingreso a las
cámaras frio.

4.1.3 Entrevista con el personal de las diferentes áreas de la planta de producción

Diariamente se realizaron reuniones en conjunto con el equipo de trabajo de la planta de procesamiento,

donde participaban el jefe de planta, supervisores y operarios con alto nivel de competencia. En la materia,
esta actividad terminó siendo crucial, ya que, con el trabajo sistemático en conjunto con el equipo, se logró
obtener registros históricos de distintas bases de datos con las que contaba la compañía sobre potenciales
variables para el estudio (Ver Tabla N°4.2). Finalmente, se procede a elaborar la Tabla N°4.3 en donde se
pueden apreciar las variables que fueron descartadas debido a la falta de información por parte de la
empresa (color rojo) y por otro lado, las variables consideradas para el estudio (color verde) por el nivel de
información que se tenía de cada una de éstas.

Tabla N° 4.2: Base de datos y fuentes de información.

BASE DE DATOS PLANTA DE PROCESOS

Base de datos
BD Materia Prima
BD Control Eviscerado
BD Control Deshidratación
BD Yield Piloto
BD Control Despinado
BD Pesaje Marel
Informe de Biomasa
Informe de Procesos
Fuente de Información
Disco duro de la empresa
Supervisor Eviscerado
Jefe de Procesamiento
Supervisor de Filete
Jefe de Procesamiento
Disco duro de la empresa
Adm. Gestión de Calidad & Trazabilidad
Adm. Gestión de Calidad & Trazabilidad

Fuente: Elaboración Propia.

54
 Tabla N° 4.3: Posibles variables de estudio.

Fuente: Elaboración Propia.

4.1.4 Identificación de variables involucradas en el proceso productivo de filete, a través del

diagrama Ishikawa

La realización del diagrama de Ishikawa permitió la elaboración de una lista completa de diferentes
variables que afectan productivamente las etapas del proceso de la línea de fileteado, y que terminan
finalmente afectando al rendimiento del producto terminado. El objetivo de la elaboración de este diagrama,
fue poder obtener una perspectiva más amplia de la mayor cantidad de variables involucradas en el proceso
de fileteado, y de esta manera poder ir descartando las de menor significancia para la compañía, e ir
obteniendo las variables que se puedan llegar a analizar.

El diagrama que se elaboró para la compañía, contempla cinco de los seis aspectos que menciona la
bibliografía, estos son: máquinas y equipos, medio ambiente, mano de obra, materia prima, métodos de
trabajo. Dentro de estos cinco aspectos fue posible encontrar un numero de 46 posibles variables que
según lo observado directamente y por la información proporcionada por la empresa, pueden afectar el
desempeño de la línea de proceso, repercutiendo finalmente en el rendimiento del producto terminado.

El detalle del diagrama de Ishikawa con la lista de variables involucradas dentro del proceso productivo de
fileteado es posible encontrarlo en la Figura N° 4.7.

55
Figura N° 4.7: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración Propia. 56

56
4.2 Etapa 2: Detección de variables críticas y registro de los procesos productivos

4.2.1 Elaboración de diagramas de procesos de los procesos productivos de la línea de

fileteado
Para la elaboración de los diagramas de procesos se utilizó la notación internacional BPMN. En la Tabla
N° 4.4 se presentan los resultados obtenidos para cada una de las etapas involucradas en el proceso de
producción, y una breve descripción de éstos mismos.
Tabla N° 4.4: Diagrama de flujo del proceso productivo.

Proceso: Eviscerado

Descripción: Una vez que la materia prima es recepcionada en la planta de procesamiento, pasa
directamente a la zona de eviscerado, donde los salmones son pesados y limpiados para el posterior
fileteado, mediante equipos automáticos y de forma manual.
Proceso: Calibración

Descripción: La materia prima que es limpiada, pasa mediante una cinta transportadora a la etapa de
calibración. Este proceso es realizado Mediante un equipo Marel, en donde la materia prima es pesada
y asignada a distintos bins que contienen pescados de un mismo calibre.
Fuente: Elaboración Propia.

57
 Tabla N° 4.4: Diagrama de flujo del proceso productivo (continuación).

Proceso: Corte de cabeza

Descripción: Una vez asignada la orden de fabricación (OF), se debe preparar la zona de trabajo
la línea de fileteado comienza con el corte de cabeza de la materia prima en caso que el producto a
elaborar lo necesite. Son tres los operarios que realizan tareas en cada una de las líneas, que por
medio de un cuchillo se encargan de cortar la cabeza y el hueso del collar del salmón.
Proceso: Baader 581

Descripción: Se programa el equipo Baader 581 en base al calibre de la materia prima que se desea
trabajar. El operario a cargo del equipo se encarga de recibir el salmón cortado de cabeza y lo
introduce en el equipo para proceder a realizar el corte de fileteado, separando la pieza en dos filetes.

Fuente: Elaboración Propia.

58
 Tabla N° 4.4: Diagrama de flujo del proceso productivo (continuación).

Proceso: Trimming 988

Descripción: En esta etapa el operario a cargo del equipo 988 se encarga de programar la máquina en
base al tipo de producto (Trim) que se desea elaborar. La pieza fileteada es pasada por el scanner del
equipo, el cual tiene configurado las diferentes opciones de corte que se pueden llegar a necesitar.
Luego de realizar el respectivo Trim, el filete es ubicado en la cinta transportadora para el posterior
recorte en caso de ser necesario.
Proceso: Trimming manual

Descripción: El personal a cargo del trimming manual se encarga de ajustar el trabajo realizado por el
equipo 988, de tal forma de cumplir con las necesidades del producto solicitado. Tras el recorte manual,
las piezas de filete son reubicadas en la cinta transportadora para la posterior etapa de clasificación.

Fuente: Elaboración Propia.

59
 Tabla N° 4.4: Diagrama de flujo del proceso productivo (continuación).

Proceso: Despinado

Descripción: El despinado se realiza cuando el cliente solicita algún tipo de producto tipo PBO. Se
realiza tras la etapa de trimming manual. Aquí el filete se pasa por la despinadora automática
Unifood y luego en caso de ser necesario por un prolijado manual y retirar las espinas
correspondientes. Luego de esto el filete es reubicado en la cinta transportadora.

Descripción: La etapa de clasificación es la última correspondiente a la línea de fileteado. Aquí se

verifica el estado final del filete en cuanto al trim y despinado realizado en las etapas anteriores. En
caso de ser aceptado, el filete es enviado a la línea de empaque, en caso contrario, se deben
realizar los ajustes correspondiente en etapas de trimming y despinado.

Descripción: Existen distintos reportes estadísticos que se realizan en varias etapas dentro de la
línea de procesos, para generar bases de datos que son enviadas al departamento de producción.
Con estos reportes se puede llevar a cabo el seguimiento de la materia prima y rendimientos de los
equipos.

Fuente: Elaboración Propia.

60
4.2.2 Identificación de las variables de mayor relevancia en el proceso de fileteado mediante un
análisis estadístico

Para la identificación de las variables de mayor injerencia dentro del proceso productivo de fileteado se
realizó en primera instancia un muestreo diario aleatorio de la materia prima dentro de cada una de las
etapas del proceso de fileteado en las que se involucra. El muestreo realizado durante el mes de enero
contempló una muestra de 394 piezas, las cuales fueron pesadas tras pasar por cada una de las diferentes
etapas y equipos de la línea de fileteado. Para dicho análisis se consideraron las variables propuestas por
la compañía, que, si bien tenían conocimiento del impacto sobre el proceso de producción, necesitaban
tener un respaldo cuantitativo de aquello y que permita sustentar estadísticamente cada una de las tomas
de decisiones que se realizan, como también las variables que llamaron la atención tras la etapa de
observación directa de los procesos productivos. En la Tabla N° 4.5 se presentan las variables
consideradas en el muestreo, y con las cuales se elaboró la base de datos principal del estudio.

La información obtenida en los muestreos diarios fue traspasada a una planilla Excel, en donde se
almacenan los datos y se realizan los respectivos análisis de rendimientos de forma mensual. A su vez,
cuando se obtenía la cantidad a muestrear necesaria, se incurría en observar de manera directa los
procesos y tareas involucradas en la línea de proceso, con la finalidad de poder obtener algún tipo de
acción correctiva y/o propuesta de mejora para la compañía. En el Anexo A se puede observar un extracto
de la planilla elaborada, con los respectivos resultados tabulados.

Dentro de la planilla elaborada, las columnas AE y AF permitieron determinar las frecuencias en las que el
rendimiento de la materia prima no era el adecuado, y a su vez poder determinar la causante de aquel
problema. Para la obtención del resultado de la columna AE (variable Yield HOG) se incurre en la división
entre del primer pesaje de la etapa de corte de cabeza (columna V) y la última etapa de pesaje que se
efectúa post trimming manual (columna Z). Por otro lado, la columna AF corresponde al tipo de observación
(en caso de existir) que afecta al rendimiento final del producto terminado. Todo lo anteriormente descrito,
es posible observarlo en la Tabla N°4.6.

También, se debe mencionar que para la clasificación de los resultados de la variable YieldHOG se
elaboraron cinco intervalos de clases, en base a los estándares que se establecieron en conjunto con la
compañía. En la Tabla N°4.7 se presenta el detalle de cada uno de los intervalos establecidos:

61
 Tabla N° 4.5: Variables consideradas en estudio de muestreo en línea de filete.

Variable Descripción
Año Año en el que la muestra fue obtenida.
Mes Mes en el que la muestra fue obtenida
Semana Número de semana del año, donde fue muestreada la materia prima
Tmmpp Temperatura de entrada al proceso de producción de la materia prima
Nivel Recortero Nivel del desempeño del personal por cada línea de proceso (1: Muy Bueno, 2: Bueno, 3:
Regular)
Número de hematomas encontradas en la materia prima (1: sin hematomas, 2: entre uno
Hematoma y dos hematomas, 3: entre tres a cuatro hematomas, 4: más de cuatro hematomas).
Número de pigmentaciones de melanosis encontrada en la materia prima (1: sin
Melanosis pigmentaciones, 2: entre una y dos pigmentaciones, 3: entre tres a cuatro pigmentaciones,
4: más de cuatro pigmentaciones).
Largocm Largo en cm de la materia prima.
Anchocm Ancho en cm de la materia prima.
PesoWfe Peso de la materia prima completa.
PesoHON Peso de la materia prima con cabeza y sin vísceras.
PesoHG Peso de la materia prima sin cabeza.
PesoBaader581 Peso de la materia prima luego de pasar por la Baader 581.
PesoBaader988 Peso de la materia prima luego de pasar por la Baader 988.
PesoTrimDrecorte Peso de la materia prima luego de pasar por el recorte manual.
Vísceras Porcentaje de pérdida de materia prima asociado a las vísceras.
Cabeza Porcentaje de perdida de materia prima asociada al corte de cabeza.
Esquelón Porcentaje de pérdida de materia prima asociada a la Baader 581
TrimmingB988 Porcentaje de pérdida de materia prima asociada a la Baader 988.
Trimming Porcentaje de pérdida de materia prima asociada al recorte manual.
YieldEviscerado Rendimiento final de la materia prima antes de pasar por la línea de filete
YieldHOG Rendimiento final del producto terminado tras pasar por la línea de filete.
TargetHG Porcentaje de pérdida objetivo de la empresa para corte de cabeza.
TargetB581 Porcentaje de pérdida objetivo de la empresa para la Baader 581.
TargetB988 Porcentaje de pérdida objetivo de la empresa para la Baader 988.
TargetRecorte Porcentaje de pérdida objetivo de la empresa para el recorte manual.
Cliente Empresa proveedora de la materia prima a muestrear.
CalidadMMPP Calidad del producto terminado.
Fecha Fecha con formato DD/MM/AA.
Of Orden de fabricación, la cual permite obtener trazabilidad de información de la materia
prima.
Centro: Corresponde al centro de cultivo donde se obtiene la materia prima (1: Tortuga, 2:
Centro Vicuña-5)
Jaula Identificación de la jaula.
Linea Línea de proceso de la materia prima
Horamedicion Horario de muestreo de la materia prima (1: Entre 8:00 y 10:00, 2: Entre 10:01 y 12:00, 3:
Entre 12:01 y 14:00, 4: Entre 14:01 y 16:00, 5: Entre 16:01 y 18:00 hrs)
Calibre Corresponde al tipo de calibre de la materia prima
Tipo de calibre agrupado en categorías (1: HON 1-2, 2: HON 2-3, 3: HON 3-4, 4: HON
CalibreN 4-5, 5: HON 5-6
Cortadorcabeza Nombre del encargado de cortar cabeza de la materia prima
Recortero Nombre del encargado del trimming manual.
Temperatura de la materia prima agrupada en categorías (1: menor a -0.7°C, 2: entre -
Tmmpp2 0.7°C y 0°C, 3: entre 0.1°C y 1°C, 4: entre 1,1°C y 2°C, 5: mayores a 2°C)
Observaciones Observaciones detectadas en cada una de las piezas muestreadas.

Fuente: Elaboración Propia.

62
 Tabla N° 4.6: Extracto de la obtención de resultados variable YieldHOG.

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla N° 4.7: Intervalos de clases para variable YieldHOG.

CLASES Interpretación
55,27% 65,94% Malo
65,95% 68,29% Bajo el estándar
68,30% 70,64% Dentro del estándar
70,65% 72,99% Sobre el estándar
73% 75,34% Excelente
Fuente: Elaboración Propia.

Con los datos ya ingresados a la planilla se pudo elaborar una tabla de frecuencia, con la cual se pudo
observar el desempeño de la línea de fileteado en cuanto a los rendimientos de producto terminado durante
el mes de enero. Un 37,6 por ciento de las muestras obtenidas se encontraron bajo los estándares de la
compañía (Ver línea verde de la Figura N°4.8), por lo cual fue necesario trabajar en conjunto con el
departamento de Procesamiento y Logística para establecer puntos de control dentro de la línea de
producción y de esta forma no incurrir en pérdidas económicas, considerando que se paga 5.40 USD/lb de
filete de salmón.

Planta UCO MHC

200 100,0%
80,0%
Frecuencia

150
Yields

60,0%
100
40,0%
50 20,0%
0 0,0%
65,94% 68,29% 70,64% 72,99%
55,27% 65,95% 68,30% 70,65%
Estándares

Figura N° 4.8: Gráfico de frecuencias de rendimientos YieldHOG.

Fuente: Elaboración Propia.

63
Finalmente, una vez completada la base de datos con la información del mes de enero, se procedió a
realizar un análisis estadístico, mediante el software IBM SPPS Statistics 24, que incluyó desde estadística
descriptiva hasta estadística inferencial con pruebas normalidad y de hipótesis, regresión y correlación
lineal, y elaboración de gráficos. La idea principal de la elaboración de estas pruebas fue obtener un
respaldo cuantitativo para la toma de decisiones en cuanto a los puntos de control que se necesitan dentro
de la línea de filete.

Para esto, se establecieron seis pruebas de contrastes(hipótesis), la verificación de hipótesis a fin de

denotar posibles efectos diferenciales y relaciones de dependencia e interdependencia en cada una de las
variables seleccionadas en conjunto con la compañía para el estudio estadístico.

En la Tabla N°4.8 se puede observar el objetivo y las correspondientes preguntas que se desean dar
respuesta con la realización de estas pruebas.

Tabla N° 4.8: Pruebas de contrastes.

Prueba Objetivo Preguntas

Conocer la influencia de los calibres de ¿Están relacionados los rendimientos de
Prueba 1 la mmpp en la obtención de los producto terminado, según el tipo de
rendimientos del producto terminado en calibre?
la línea de filete.
Conocer la influencia de los ¿Están relacionados los rendimientos de
Prueba 2 hematomas de la materia prima sobre producto terminado según el número de
el porcentaje de rendimiento del hematomas encontradas en la materia
producto terminado. prima?
Conocer la influencia del equipo de ¿El rendimiento de la Baader 581 tiene
Prueba 3 eviscerado Baader 142 sobre el algún tipo de relación con el desempeño
rendimiento del equipo de fileteado del equipo de eviscerado Baader 142?
Baader 581.
Conocer la influencia de las líneas de ¿Los porcentajes de pérdidas de trimming
Prueba 4 filete (1 y 2), en la obtención de los manual tienen relación directa con la línea
porcentajes de pérdida para la etapa de en la cual se procesa la mmpp?
recorte manual.
Conocer la influencia de los centros de ¿Están relacionados los rendimientos
Prueba 5 cultivo (Tortuga y Vicuña-5) por medio según la mmpp ofrecida por los centros de
de la mmpp ofrecida, en la obtención de cultivo?
los rendimientos del producto
terminado en la línea de filete.
Conocer la influencia de la ¿Están relacionados los rendimientos de
Prueba 6 temperatura de la mmpp en la producto terminado, según la temperatura
obtención de los rendimientos del de la mmpp?
producto terminado en la línea de filete.

Fuente: Elaboración Propia.

64
 Cabe mencionar que para la realización de las pruebas de contrastes las variables a analizar debían cumplir
con tres requerimientos necesarios para la obtención de los resultados con significancia estadística, los
cuales han sido expuestos en el algoritmo de la Figura N°3.2. Estos requerimientos son:

1. Las variables siguen una distribución normal.

2. Las muestras deben tener varianzas homogéneas (iguales)

3. Las medias son independientes

En primera instancia, se ingresa la base de datos al software estadístico con los datos obtenidos de cada
una de las variables involucradas en las seis pruebas. Lo primero que se debe verificar en cada una de las
variables es la normalidad de estas. Las variables consideradas para las pruebas, tan solo una no cuenta
con distribución normal (variable temperatura) debido a las fluctuaciones de ésta. Posteriormente, se
realizaron las correspondientes pruebas de homogeneidad de varianzas que nos permitieron contrastar la
hipótesis de igualdad de varianzas. Si el nivel de significación (valor-p) es menor o igual que 0,05 se debe
rechazar la hipótesis de igualdad de varianzas, en caso contrario, si es mayor se acepta la hipótesis de
igualdad de varianzas.

En la Tabla N°4.9 se pueden observar los resultados de cada uno de las pruebas realizadas, y en todas
las pruebas se cumple que el valor-p es mayor al nivel de significación (0,05), por lo tanto, todas las pruebas
cumplen con la homogeneidad de varianzas.

Tabla N° 4.9: Resultados test homogeneidad de varianzas.

Prueba Estadístico Levene Valor-p

Prueba 1 1,261 0,285
Prueba 2 2,935 0,087
Prueba 3 0,924 0,435
Prueba 4 0,481 0,489
Prueba 5 1,508 0,22
Prueba 6 4,844 0,304
Fuente: Elaboración Propia.

Se establecieron las hipótesis nulas y alternativas (Ver Tabla N°4.10). de cada una de las pruebas que se
desearon estudiar, las cuales fueron aceptadas o rechazadas en base a los resultados de las pruebas de
medias (Tabla N°4.11). Mencionar que estas hipótesis fueron elaboradas en conjunto con el personal de
la compañía competente, y en base al registro histórico y de la experiencia. Luego mediante el ANOVA y
T-Student según el tipo de variable, se procede a la obtención de los resultados correspondientes a los
estadísticos que nos permitieron determinar si las medias de cada variable son independientes. Los
resultados de cada uno de los estadísticos son presentados en la Tabla N°4.11.

65
 Tabla N° 4.10: Hipótesis Nula y Alternativas.

Prueba Hipótesis Nula (H0) Hipótesis Alternativa (H1)

Prueba 1 El tipo de calibre de la materia prima NO
INFLUYE en los rendimientos del producto
terminado. NO EXISTE diferencia
significativa para los rendimientos del
producto terminado, según tipo de calibre.
(medias iguales)
Prueba 2 Los hematomas de la materia prima NO
INFLUYEN en la pérdida de YieldHOG. NO
EXISTE diferencia significativa para el
YieldHOG, según el número de hematomas.
(medias iguales)
Prueba 3 Los defectos(daños) de la materia prima
causados por la Baader 142 NO INFLUYEN
en el rendimiento de la Baader 581. NO
EXISTE diferencia significativa para el
rendimiento de la Baader 581, según el tipo
defecto (daño) causado en la Baader 142.
(medias iguales)
Prueba 4 El número de línea, NO INFLUYE en el
porcentaje de pérdidas del trimming manual.
Prueba 5 El centro de cultivo a la que pertenece la
mmpp NO INFLUYE en la obtención de
buenos rendimientos del producto
terminado. (medias iguales)
Prueba 6 La temperatura de entrada de la materia
prima a la línea de filete NO INFLUYE en los
rendimientos del producto terminado. NO
EXISTE diferencia significativa para los
rendimientos del producto terminado, según
rango de temperatura. (medianas iguales).
El tipo de calibre de la materia prima INFLUYE
en la obtención de buenos rendimientos del
producto terminado. EXISTE diferencia
significativa para los rendimientos del
producto terminado, según tipo de calibre.
(medias diferentes)
Los hematomas de la materia prima
INFLUYEN en la pérdida de YieldHOG.
EXISTE diferencia significativa para el
YieldHOG, según el número de hematomas
(medias diferentes).
Los defectos(daños) de la materia prima
causados por la Baader 142 INFLUYEN en el
rendimiento de la Baader 581. EXISTE
diferencia significativa para el rendimiento de
la Baader 581, según el tipo defecto (daño)
causado en la Baader 142. (medias
diferentes).
El número de línea, INFLUYE en el porcentaje
de pérdidas del trimming manual.
El centro de cultivo a la que pertenece la
mmpp INFLUYE en la obtención de buenos
rendimientos del producto terminado.
(medias diferentes).
La temperatura de entrada de la materia
prima a la línea de filete INFLUYE en los
rendimientos del producto terminado. EXISTE
diferencia significativa para los rendimientos
del producto terminado, según rango de la
temperatura (medianas diferentes).

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla N° 4.11: Estadísticos de pruebas de medias.

Prueba ANOVA Valor-p T-Student Valor-p Chi- Valor-p

cuadrado
Prueba 1 6,899 0
Prueba 2 2,797 0,009
Prueba 3 3,209 0,026
Prueba 4 2,554 0,011
Prueba 5 0,29 0,772
Prueba 6 4,844 0,304

Fuente: Elaboración Propia.

66
Con estos resultados, ha sido posible interpretar cada una de las pruebas establecidas. En cada una de
las pruebas si el valor-p es menor a 0,05; entonces se procede a rechazar la hipótesis nula de igualdad de
medias e inferir que existen diferencias significativas entre las variables en cuestión. En caso contrario, si
el valor-p es mayor, se procede a aceptar la hipótesis nula de igualdad de medias e inferir que no existen
diferencias significativas.

Entonces, la interpretación para cada una de las pruebas son las siguientes:

 Para la prueba 1 el valor-p (0,00) es menor a 0,05, por lo tanto, se procede a rechazar H 0 e inferir que
si existen diferencias significativas en los rendimientos del producto terminado según el tipo de calibre.
Es decir, el tipo de calibre de la materia prima influye en la obtención de los rendimientos del producto
terminado.

 Para la prueba 2 el valor-p (0,009) es menor a 0,05, por lo tanto, se procede a rechazar H0 e inferir que
si existen diferencias significativas en los rendimientos del producto terminado según el número de
hematomas que contenga la pieza de filete. Es decir, los hematomas encontrados en la materia prima
si influyen en la obtención de buenos rendimientos del producto terminado.

 Para la prueba 3 el valor-p (0,026) es menor a 0,05, por lo tanto, se procede a rechazar H 0 e inferir que
si existen diferencias significativas en el rendimiento de la Baader 581 según el tipo de defecto (daño)
de la materia prima causado en la zona de eviscerado por la Baader 142. Es decir, el desempeño de
la Baader 142 si influye en el rendimiento del equipo de fileteado Baader 581.

 Para la prueba 4 el valor-p (0,011) es menor a 0,05, por lo tanto, se procede a rechazar H0, entonces
se acepta H1, con lo cual es posible decir que existe diferencia significativa en las pérdidas de trimming
manual en las diferentes líneas de proceso. En otras palabras, el número de línea influye en el
porcentaje de pérdidas de trimming manual, variable de consideración para obtener un rendimiento de
producto terminado óptimo.

 Para la prueba 5 el valor-p (0,772) es mayor al nivel de significancia (0,05), por lo tanto, se procede a
aceptar H0, con lo cual es posible decir que no existe diferencia significativa de los rendimientos del
producto terminado, según el centro de cultivo. En otras palabras, se puede afirmar que el centro de
cultivo no influye en el rendimiento del producto terminado.

 Para la prueba 6 el valor-p (0,304) es mayor al nivel de significancia (0,05), por lo tanto, se procede a
aceptar H0, con lo cual es posible decir que no existe diferencia significativa en los rendimientos del
producto terminado según el rango de temperatura de la materia prima. En otras palabras, se puede
decir que la temperatura de entrada de la materia prima a la línea de filete no influye en los rendimientos
del producto terminado.

67
Además, se calcularon los coeficientes de correlación de Pearson (se utiliza cuando las variables poseen
distribución normal) entre cada una de las variables involucradas en cada prueba (Ver Tabla N°4.12) y de
otras variables consideradas importantes, las cuales fueron establecidas en conjunto con la compañía. Tras
la obtención de los respectivos coeficientes de correlación y determinación según lo planteado por la
bibliografía, se procedió a la elaboración del gráfico de porcentaje de variación del rendimiento del producto
terminado (YiledHOG) (Ver Figura N°4.9) en cuanto a cada una de las variables dependientes de mayor
injerencia dentro del proceso productivo de fileteado.

Tabla N° 4.12: Coeficiente de correlación de Pearson y determinación de pruebas de contrastes.

Coeficiente de Coeficiente de
Prueba correlación de determinación
Pearson (R2)
(R)
Prueba 1 0,255 0,065
Prueba 2 0,144 0,0207
Prueba 3 -0,179 0,032
Prueba 4 0,121 0,0146
Prueba 5 -0,011 0,0001
Prueba 6 -0.023 0,0005

Fuente: Elaboración Propia.

%Variacion Yield HOG

Centros 0,01%
Temperatura 0,06%
Melanosis 0,21%
%LossTrimming B988 0,80%
Largo mmpp 1,10%
Recortero 1,46%
Hematomas 1,49%
Despinado 1,51%
%Loss Trimming manual 2,07%
Drips congelación 2,30%
Eviscerado 3,20%
Calibre 6,50%
%Loss Esquelon 14,70%
%Loss cabeza 32,80%

Figura N° 4.9: Variables de mayor injerencia dentro del proceso productivo de fileteado.

Fuente: Elaboración Propia.

68
Finalmente, la interpretación de R2 de acuerdo a la bibliografía, corresponde a la variación expresada en
porcentaje del grado de asociación entre una variable una variable x e y. Los resultados son presentados
en el gráfico de la Figura N°4.9:

 Las etapas de corte de cabeza y fileteado con la Baader 581 son la de mayor impacto sobre el proceso
productivo con un 32.8 por ciento y un 14.7 por ciento de variabilidad respectivamente

 Un 6,5 por ciento de la variabilidad ocurrida en los YieldHOG del producto terminado se debe al calibre
de la materia prima procesada.

 Un 3,2 por ciento de la variabilidad ocurrida en el rendimiento YieldHOG del producto terminado se
debe al porcentaje de pérdida que se incurre a la extracción de vísceras de la materia prima.

 Un 2,30 por ciento de la variabilidad ocurrida en el rendimiento del producto terminado se debe al
porcentaje de pérdida que se incurre en los drips de congelación.

 Un 2,07 por ciento de la variabilidad ocurrida en el rendimiento del producto terminado se debe al
porcentaje de pérdida por Trimming manual que se incurre en el proceso de recorte del filete.

 Un 1,51 por ciento de la variabilidad ocurrida en el rendimiento YieldHOG del producto terminado se
debe al porcentaje de pérdida incurrido en el proceso de despinado del filete.

 Un 1,49 por ciento de la variabilidad ocurrida en el rendimiento YieldHOG del producto terminado se
debe a la cantidad de hematomas que trae la pieza de filete, la cual debe ser retirada en el proceso de
trimming manual.

 Un 1,46 por ciento de la variabilidad ocurrida en los porcentajes de pérdidas de Trimming manual se
debe al nivel de capacitación del recortero presente en la línea de proceso.

 Un 1,10 por ciento de la variabilidad ocurrida en los rendimientos finales del producto terminado se
debe al largo de la materia prima.

 Un 0,8 por ciento de la variabilidad ocurrida en la variable YieldHOG se debe al porcentaje de perdida
de materia prima incurrido en el proceso de Trimming automatizado con el equipo Baader 988.

 Un 0,21 por ciento de la variabilidad ocurrida en el rendimiento YieldHOG del producto terminado se
debe a la cantidad de pigmentación de melanosis que trae la pieza de filete, la cual debe ser retirada
en el proceso de trimming manual.

 Un 0,06 por ciento de la variabilidad ocurrida en los rendimientos finales del producto terminado se
debe a la temperatura de la materia prima.

 Un 0,01 por ciento de la variabilidad ocurrida en los rendimientos finales del producto terminado se
debe al centro de cultivo de procedencia de la materia prima.

69
 4.2.3 Determinación de los puntos de control para el flujo en la línea productiva de filete

Con las 14 variables de mayor influencia dentro de la línea productiva presentadas en la Figura N° 4.9 fue
posible establecer los diferentes puntos de control, los cuales permitieron a la compañía llevar el registro
diario del desempeño de cada una de estas variables, y de esta manera también llevar el control del
rendimiento de la materia prima en cada una de las etapas del proceso de fileteado. Entonces, en base a
las variaciones de cada una de las variables consideradas importantes, se procede a establecer nueve
puntos distintos a controlar dentro de la línea de fileteado:

1. Baader 142: El control en esta etapa de eviscerado es fundamental debido a que es el inicio de la línea
productiva. Aquí se debe verificar que el equipo Baader 142 realice los cortes de vientre de manera eficiente
y que el pescado salga lo más limpio posible para que luego no se incurra en pérdidas mayores de materia
prima en la etapa de fileteado con el equipo Baader 581. El porcentaje de pérdida a deseado en esta etapa
no debe superar el 11,75 por ciento.

2. Calibre: Si bien la etapa de calibración de materia prima es realizada de forma automática, ésta debe ser
controlada constantemente para evitar que los bins sean llenados con pescados de calibres distintos a lo
asignado. Una diferencia de calibre significativa entre una pieza y otra termina repercutiendo en el
desempeño del equipo de fileteado Baader 581, es por esto que, en esta etapa el personal a cargo debe
supervisar la calibración de las buchacas y sus respectivas etiquetas antes de que la materia prima entre
a la zona de valor agregado.

Figura N° 4.10: Determinación de puntos de control 1 y 2.

Fuente: Layout Marine Harvest UCO.

70
3. Corte cabeza: En esta etapa se debe ser muy minucioso al momento del control, debido a que es la
etapa donde existe mayor porcentaje de perdida de materia prima. Aquí, se debe controlar que el
cortador de cabeza realice un corte de cabeza en forma de V eficiente, cortando la menor cantidad de
carne posible en la parte del collarín, y, por otro lado, el porcentaje de pérdida por corte de cabeza no
debe superar el estándar establecido del 11 por ciento.

4. Baader 581: El operario que trabaja en esta etapa debe encargarse de realizar una vista rápida a cada
una de los pescados que pasa por la Baader 581, observando que la materia prima no venga con
ningún tipo de daño mecánico, con el objetivo de no alterar el funcionamiento del equipo, y evitar la
obtención de altos porcentajes de pérdida de materia prima en esta etapa, la cual según el estudio
estadístico (ver Figura N° 4.2) es la segunda etapa más importante del proceso productivo. Además,
en esta etapa se debe supervisar la temperatura de ingreso de la materia prima, la cual debe fluctuar
entre -0.7°C y 2° por exigencias de calidad y también para no sobreexigir al equipo 581 con
temperaturas tan bajas. El estándar establecido en conjunto con la compañía es hasta un 16 por ciento
de pérdida de esquelón.

5. Baader 988: Si bien esta etapa es completamente automatizada y su porcentaje de influencia de en el

rendimiento final del producto terminado es mínimo (0,8 por ciento), igualmente se debe controlar ya
que es la etapa donde se fabrica el corte que el cliente solicita. El personal a cargo de esta etapa debe
supervisar que el fileteado de la etapa anterior se haya realizado de manera correcta, que el equipo se
encuentre calibrado para tipo de producto que fue planificado, y finalmente el grado de hematomas que
trae la pieza. El estándar establecido en conjunto con la compañía es hasta un 3 por ciento de pérdida
de materia prima.

6. Trimming manual: Según el análisis estadístico, cualquier tipo de variación en esta etapa tiene un 2,07
por ciento de influencia sobre el rendimiento final del producto terminado. Es por esto que en esta etapa
se debe supervisar que el trimming realizado por el equipo 988 sea el correcto, de tal manera que los
operarios tengan que realizar la menor cantidad de recortes a la pieza y así evitar pérdida de materia
prima. El porcentaje de perdida estándar por recortes para esta etapa es de un 3,5 por ciento

7. Despinado: El grado de influencia del proceso de despinado sobre el rendimiento final del producto
terminado es de 1,51 por ciento. Es por este porcentaje y por las solicitudes de clientes que son muy
minuciosos con las espinas que se debe establecer un punto de control post despinado.

8. Clasificación: Los Hematomas afectan en un 1,49 por ciento al rendimiento del producto terminado, es
por esto que si la persona de clasificación observa un hematoma debe proceder a realizar el recorte
de prolijado de manera minuciosa, de tal forma de no afectar considerablemente. El control es para
determinar el porcentaje de pérdida por hematomas.

71
9. Drips de Congelación: Los drips de congelación ocurren cuando al final de la línea el producto se limpia
con agua, aumentando el pesaje del producto. Esa cantidad mínima de agua que queda adherida en
el producto al momento de ser enviada a los túneles de enfriamiento debe ser registrada para estimar
el porcentaje de pérdidas por drips de congelación, ya que afectan al rendimiento final del producto en
un 2,30 por ciento.

Figura N° 4.11: Determinación de puntos de control 3 al 9.

Fuente: Layout Marine Harvest UCO.

72
4.2.4 Registro de los desperdicios encontrados dentro de los procesos productivos

Dentro de la línea de procesos fue posible encontrar diversas tareas y/o actividades realizadas de manera
deficiente, las cuales son consideradas como desperdicios para la compañía, debido a que no aportan un
valor agregado al producto, al contrario, terminan repercutiendo en los rendimientos del producto
terminado. A continuación, se presentan los desperdicios encontradas dentro de las líneas de procesos,
basándonos en las consideraciones de desperdicios según el modelo de las 7´S según el Magalhaes
(2015).

 Zona de eviscerado: Los desperdicios encontradas en el área de eviscerado corresponden a tipos de

desperdicios de proceso y de defectos. El primer tipo se ve reflejado debido a que dentro de la línea
no se realiza la secuencia correcta en cuanto a la toma de rendimientos de materia prima, ya que se
lleva a cabo tan sólo un muestreo de características fisiológicas de la pieza de salmón, tales como
índice de condición, porcentaje de sangre y de Inmunoglobulinas (IGS), y de esta forma omitiendo un
muestreo más exhausto que permita obtener resultados del desempeño de los equipos y operarios
sobre el rendimiento de la materia prima tales como porcentajes de pérdidas de vísceras y rendimiento
Baader 142 que permitan llevar un control de la línea e incurrir en menores perdidas de rendimientos
en la zona de valor agregado.

Por otro lado, al no llevar un control y supervisión del desempeño del área de eviscerado se incurren en
desperdicios ligados a defectos en el procesamiento de la materia prima, incurriendo en pérdida de tiempo,
costos adicionales y reestructuración de la pieza. Además, según los resultados estadísticos obtenidos, las
piezas defectuosas en el equipo Baader 142, afectan de manera considerable el desempeño del equipo
fileteador Baader 581. En la Figura N°4.12 se pueden apreciar los defectos ocurridos en el área de
eviscerado, a los cuales no se le tomaba la importancia necesaria, y en la Figura N°4.13 se presentan por
medio de un diagrama de Pareto los defectos más frecuentes.

Figura N° 4.12: Piezas defectuosas en área de eviscerado

Fuente: Elaboración Propia.

73
 Diagrama de Pareto BD 142
50 100%
45 90%

Frecuencia Acumulada
40 80%
35 70%

Cantidad
30 60%
25 50%
20 40%
15 30%
10 20%
5 10%
0 0%
Profundidad y
Problema de Deformacion
desviacion del Corte de cola
textura excesiva en
corte en BD en BD 142
(blanda) cola
142
Series1 44 33 19 4
F.Relativa 44% 77% 96% 100%

Figura N° 4.13: Diagrama de Pareto, defectos en Baader 142.

Fuente: Elaboración Propia.

El diagrama de Pareto nos permite identificar el 80 por ciento de las causas más importantes de la
problemática asociada al rendimiento en zona de eviscerado con equipo Baader 142. Según el Diagrama
de Pareto de la Figura N°4.13, se deben considerar los factores de profundidad y desviación de corte, lo
cual es provocado por no existir una supervisión del desempeño de los equipos que permita la calibración
de éstos cuando se esté trabajando de manera incorrecta. También se debe evaluar el problema de textura
blanda que trae la materia prima, esto ocurre principalmente por las variaciones de temperatura que puedan
existir en el traslado de la materia prima hacia la planta de procesamiento.

 Zona de corte de cabeza: En la zona de cortadores de cabeza fue posible encontrar tipos de desperdicios
con relación a movimientos y defectos que incurren los operarios al momento de realizar sus tareas. En la
Figura N°4.14 se observa el gráfico de comparación de los cortadores de cabeza de las líneas 1 y 2
respecto al estándar de porcentaje de pérdida (11 por ciento) establecido por la compañía.

74
 12,20%
11,98%
12,00%
11,80%
11,60% 11,53%

11,40% 11,23%
11,16% 11,16%
11,20% 11,10%
11,00% 11,00% 11,00% 11,00% 11,00% 11,00%
11,00%
10,80%
10,60%
10,40%
1 1 1 2 2 2
Arancibia Carlos Guillermo Jorge Luis Maldonado

%Loss Cabeza Target HG

Figura N° 4.14: Porcentaje de pérdida de corte de cabeza, según operario.

Fuente: Elaboración Propia.

Se observa que los desperdicios incurridos en esta etapa son para ambas líneas de procesamiento, y se
debe principalmente a que los operarios calificados para el corte de cabeza no llegan a trabajar a la hora,
se ausentan, o solicitan permisos, teniendo que ser reemplazados por cualquier otro integrante no
competente de la línea. Se observa que en la línea 2 existe un operario con alto porcentaje de pérdida en
sus cortes, estos resultados se ven alterados en casi un punto porcentual con respecto al estándar de la
compañía principalmente por el desempeño de las personas que lo reemplazaban.

 Manejo de información: El manejo de la información dentro de la compañía es de importancia para

las tomas de decisiones. Según lo observado, se pudo encontrar 65 errores de digitación (8 por ciento
de lo muestreado) en las bases de datos elaboradas por el supervisor de la línea de fileteado en cuanto
a los resultados obtenidos por la persona encargada del muestreo pesajes. En la Figura N° 4.15 se
puede observar un ejemplo de las diferencias en los resultados de rendimientos del producto terminado
con la información muestreada por la persona a cargo (celdas verdes) y la información entregada por
el supervisor de la línea (celdas rojas). Además, se incurre en un desperdicio de tiempos de espera
debido a que dichos resultados son enviados al departamento de procesamiento y logística para su
análisis correspondiente después de tres semanas, lo cual no permite tener conocimiento al
departamento sobre el desempeño de la línea de forma instantánea.

75
 Figura N° 4.15: Ejemplo de errores de digitación en base de datos.

Fuente: Elaboración Propia.

Cabe mencionar que luego de presentar los resultados a la compañía, se pudo detectar que dentro de ésta
se tenía pequeñas nociones sobre las demoras de procesamiento de la información, pero no del impacto
que pudiese provocar en términos económicos las diferencias de rendimientos de producto terminado.
Debido a esto, se le ha sugerido a la compañía implementar algún plan de trabajo que permitan estandarizar
este tipo de problemática. Además, se planteó fortalecer la administración de la información y la
comunicación entre los equipos de trabajo, con la finalidad de alinearse con los objetivos estratégicos de
la empresa.

76
4.3 Etapa 3: Análisis de información de los procesos productivos

4.3.1 Análisis de los diagramas de flujos para los procesos productivos dentro de la línea de
fileteado.

Al analizar completamente el diagrama del proceso productivo (ANEXO I), se observó que era necesario
determinar un nuevo subproceso, en el cual se represente la toma de rendimientos de materia prima en
cada una de las etapas establecidas el apartado 4.2.3 como puntos de control. Entonces, en cada etapa
de control que pase la materia prima deberá ser sometida a un subproceso denominado “Toma de
rendimientos”. En la Figura N°4.16 se presenta el detalle del subproceso.

Figura N° 4.16: Subproceso "Toma de Rendimientos"

Fuente: Elaboración Propia.

Este subproceso debe ser realizado por la persona encargada del muestreo de materia prima, la cual se
encargará de pesar la pieza de salmón en cada una de las etapas de control, y rellenar una planilla con los
pesos correspondientes para que de esta forma se logre determinar el porcentaje de pérdida de materia
prima incurrida en cada una de las etapas. Lo que se pretende con este subproceso es poder estandarizar
y llevar un control de la metodología de trabajo en la toma de rendimientos, para disminuir las pérdidas de
materia prima en cada una de estas etapas.

En la Figura N°4.17 se presenta la clasificacion de los distintos procesos de la linea de filete, según la
norma ISO 9001:2008. Donde los procesos estrategicos son destinados a definir y controlar las metas de,
politicas y estrategias de la compañía. Los procesos de tipo operativo son los que permiten generar el
producto que se entrega al cliente y finalmente los procesos de soporte son los que brindan apoyo a los
operativos.

77
 Procesos Estratégicos
• Toma de rendimientos
(mejora contínua)
Procesos Operativos Procesos de Soporte
• Etapa corte de cabeza • Pesaje y Calibración
• Etapa Eviscerado Baader • Clasificación
142+manual
• Reportes Estadísticos
• Etapa Fileteado Baader 581
• Traspaletero
• Etapa Trimming Baader 988+manual
• Volteador
• Etapa Despinado Unifood

Figura N° 4.17: Clasificación de procesos de línea de fileteado.

Fuente: Elaboración Propia.

4.3.2 Desarrollo de un control estadístico de procesos (CEP) dentro de la línea productiva de

fileteado de la empresa.

En primera instancia, se procedió a elaborar la Tabla dinámica N° 4.13 en base a la información muestreada
durante el mes de enero, la cual resume el desempeño de las etapas de control de mayor importancia y
permite obtener un análisis rápido sobre el comportamiento de la línea de procesos.

Para el análisis se consideró calibres de materia prima entre los 6-14 libras HON y las etapas consideradas
en primera instancia fueron las de eviscerado con equipo Baader 142+ manual, corte de cabeza, fileteado
con equipo Baader 581, Trimming manual con equipo Baader 988+manual.

Se observa que el rendimiento de producto terminado en la línea de filete en el mes de enero fue de un
68,95 por ciento, superando el estándar piloto de la compañía de Yield PBI fresco en un 0,65 por ciento. El
promedio de pérdidas de vísceras es de un 11,80 por ciento, lo cual se encuentra bajo el estándar de la
compañía en un 0,05 por ciento. El corte de cabeza incurre en un 11,40 por ciento de pérdidas durante el
mes de enero, lo cual representa un 0,4 por ciento bajo el estándar. Por otro lado, las pérdidas de esquelón
con equipo Baader 581 se encuentran bajo el estándar en un 0,79 por ciento, y por último el Trimming con
equipo Baader + recorte manual incurren en un 6,52 por ciento de pérdidas de materia prima, es decir, el
proceso de trimming se encuentra bajo el estándar de la compañía en un 0,02 por ciento.

Finalmente, se observa que, si bien el rendimiento de producto terminado se encuentra sobre los
estándares de la compañía, es posible adoptar planes de trabajo y/o procesos de estandarización de
procesos, los cuales permitan disminuir los porcentajes de pérdidas en cada una de las etapas con el
objetivo de aumentar los ingresos para la compañía.

78
 Tabla N° 4.13: Desempeño de etapas de línea de fileteado.

Semana %Pérdida %Pérdida %Pérdida %Pérdida %Pérdida Yield

Eviscerado HG BD581 BD988 Recorte HOG
Manual
SEMANA 1 12,34% 10,89% 16,80% 3,39% 2,97% 69,48%
SEMANA 2 11,89% 11,38% 17,31% 3,31% 2,90% 68,79%
SEMANA 3 11,70% 11,95% 16,36% 3,30% 3,21% 68,71%
SEMANA 4 11,31% 11,48% 16,66% 3,40% 3,43% 68,80%
Promedio 11,80% 11,40% 16,79% 3,36% 3,16% 68,95%
ponderado

Fuente: Elaboración Propia.

Luego se procedió a la elaboración de cada una de las cartas de control de tipo X-R para cada una de las
variables consideradas dentro del estudio como de mayor injerencia dentro del proceso productivo. Así, en
primera instancia se analizó las etapas iniciales del proceso productivo, como lo son las etapas de
eviscerado y corte de cabeza, luego la etapa de fileteado con equipo Baader 581, posteriormente las etapas
de trimming con equipo 988 y manual y finalmente la etapa de temperatura de ingreso de la materia prima.
Se analizaron 20 muestras (días de enero), donde cada una de ellas estuvo compuesta por un subgrupo
de 42 datos de porcentaje de pérdida en cada una de las etapas del proceso productivo en ambas líneas
de producción.

El proceso de eviscerado fue la primera etapa en la cual se llevó a cabo el control estadístico de procesos.
Para la elaboración de las cartas de control se analizaron los datos muestreados, obteniendo como datos
principales el valor de la media y de los rangos en cada una de las muestras. Con aquellos datos ya
calculados fue posible obtener los valores de cada uno de los limites. En la Tabla N°4.14 se presentan los
cálculos de cada uno de los límites para la elaboración de las cartas de control para el proceso de
eviscerado.

Tabla N° 4.14: Cálculos de límites de control, proceso eviscerado.

Limites
Tipo Carta LSC LC LIC
X-Barra 13,12% 11,86% 10,60%
Rangos 11,08% 6,99% 2,90%

Fuente: Elaboración Propia.

79
Los gráficos de control N° 4.18 y 4.19 corresponden al de tipo X barra y de rangos respectivamente del
proceso de eviscerado con una media 11,86 por ciento en pérdidas de vísceras durante el mes de enero.
En el gráfico de control X es posible observar que el proceso de eviscerado durante el mes de enero estuvo
fuera de control estadístico, ya que existen dos subgrupos (12 y 22) en donde el valor de la media es mayor
al límite superior establecido (13,12 por ciento) y es también debido a que es posible reconocer cierto
patrón en las fluctuaciones del rendimiento de la materia prima. Además, con el gráfico de control de rangos
se puede observar nuevamente que en el subgrupo 22 y también en el 26 existe alteraciones de gran
magnitud en la variabilidad de pérdidas de vísceras. Es posible inferir que dichas fluctuaciones son debido
al problema detectado dentro del estudio, el cual hace relación al funcionamiento del equipo Baader 142,
al cual no se le supervisa el desempeño con frecuencia, provocando daños mecánicos en las piezas, y de
esta forma disminuyendo el rendimiento del producto terminado.

Carta de control X barra

Proceso Eviscerado
14,00%
13,50%
%Pérdida Vísceras

13,00%
12,50%
%Pérdida Vísceras
12,00%
LSC
11,50%
LC
11,00%
LIC
10,50%
10,00%
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.18: Gráfico de control X barra, proceso corte de eviscerado.

Fuente: Elaboración Propia.

Por otro lado, la Tabla N°4.15 muestra los resultados de los cálculos de los límites de control de la segunda
etapa en estudio, la cual corresponde al proceso de corte de cabeza con una media de 11.56 por ciento en
pérdidas de materia prima.
Tabla N° 4.15: Cálculos de límites de control, proceso corte de cabeza.

Limites
Tipo Carta LSC LC LIC
X-Barra 12,47% 11,56% 10,66%
Rangos 7,96% 5,02% 2,08%

Fuente: Elaboración Propia.

80
 Carta de control de Rangos
Proceso Eviscerado
21,00%
18,00%
%Pérdida Vísceras

15,00%
12,00% %Pérdida Vísceras

9,00% LSC
LC
6,00%
LIC
3,00%
0,00%
0 10 20 30 40 50
Muestra

Figura N° 4.19: Gráfico de control de rangos, proceso de eviscerado.

Fuente: Elaboración Propia.

La Figura N°4.20 representa la carta de control X, en donde se logra apreciar que el proceso durante el
mes de enero estuvo fuera de control estadístico, ya que a primera vista se puede observar que existen
siete puntos consecutivos por debajo de la línea central, donde cuya tendencia puede atribuirse a
problemas de personal, especialmente al cansancio y/o pérdida de precisión al momento de realizar el
corte de cabeza. Además, el promedio de las muestras de los subgrupos 37 al 40 son mayor que el límite
superior establecido (12,47 por ciento), mientras que en el subgrupo 41 es menor que el límite inferior
(10,66 por ciento).

De aquí, que en la producción del subgrupo 37 al 40 se hizo presente una(s) causa(s) en particular que
afectó de manera considerable el desempeño del proceso, mientras que en el subgrupo 40 ocurrió una(s)
causa(s) en especial que mejoró el rendimiento de la etapa de corte de cabeza. Además, en la Figura
N°4.21 se presenta el gráfico de control de rangos en donde se presenta el valor absoluto de la variación
entre el dato muestreado anteriormente y el actual. El promedio de los rangos incurrido en pérdidas por
corte de cabeza corresponde a un 5.02 por ciento. Este gráfico sirve de complemento para decir que el
proceso de corte de cabeza se encuentra fuera de control estadístico debido a los puntos fuera de los
limites, como también debido a más de siete puntos bajo el límite central a partir desde el subgrupo 30
donde se alcanzan pequeñas variaciones de rangos.

Por lo tanto, la compañía debe tratar de localizar las causantes ligadas al proceso de corte de cabeza, de
tal forma de poder prevenir las negativas y fomentar las positivas.

81
 Carta de Control X barra Proceso
corte de cabeza
%Pérdida corte cabeza 15,00%

14,00%

13,00% %Pérdida cabeza

12,00% LSC
LC
11,00%
LIC
10,00%
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.20: Gráfico de control X barra, proceso corte de cabeza.

Fuente: Elaboración Propia.

Carta de Control de Rangos

Proceso corte de cabeza
20,00%
18,00%
16,00%
%Pérdida corte cabeza

14,00%
12,00%
%Pérdida cabeza
10,00%
LSC
8,00%
6,00% LC

4,00% LIC
2,00%
0,00%
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.21: Gráfico de control de rangos, proceso corte de cabeza.

Fuente: Elaboración Propia.

82
A su vez, la Tabla N°4.16 presenta los cálculos de los límites de control de la tercera etapa a controlar
como lo es el fileteado automático con equipo Baader 581.

Tabla N° 4.16: Cálculos de límites de control, proceso fileteado con equipo Baader 581.
Limites
Tipo Carta LSC LC LIC
X-Barra 18,45% 17,44% 16,43%
Rangos 8,89% 5,61% 2,33%

Fuente: Elaboración Propia.

Las Figuras N°4.22 y 4.23 corresponden a las cartas de control X barra y de rangos para el proceso de
fileteado automático con equipo Baader 581 con una media de pérdida de materia prima de 17,44 por
ciento. Para esta etapa se logra observar que el proceso se encuentra fuera de control estadístico con
cuatro puntos fuera de los límites de control establecidos para esta etapa, tres sobre el límite superior y
uno bajo el límite inferior (ver Figura N°4.22). Además, con el gráfico de control de rangos se logra observar
que durante el mes de enero existió una gran variación en las pérdidas de esquelón entre los subgrupos
10 y 30, con lo cual se puede inferir que, aun existiendo esas variaciones (desfavorables) en los rangos de
aquellos subgrupos, un 55 por ciento de la muestra de estos subgrupos se encontró bajo la media del
proceso. La(s) causa(s) para que el proceso de fileteado se encuentre fuera de control estadístico puede(n)
atribuirse principalmente a las bajas temperaturas con la que llega la materia prima, provocando
alteraciones de rendimientos en el equipo Baader 581. También puede ser debido a los daños mecánicos
de la materia prima ocurridas en el subgrupo número 12 de la etapa de eviscerado con el equipo Baader
142.

Carta de Control X barra

Proceso Fileteado BD 581
21,00%
%Pérdida de Esquelón

20,00%
19,00%
%Pérdida Esquelón
18,00%
LSC
17,00%
LC
16,00%
15,00% LIC
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.22: Gráfico de control X barra, proceso fileteado con equipo Baader 581.

Fuente: Elaboración Propia.

83
 Carta de Control de Rangos
Proceso Fileteado BD 581
18,00%
%Pérdida Esquelón 16,00%
14,00%
12,00%
10,00% %Pérdida Esquelón
8,00% LSC
6,00%
4,00% LC
2,00% LIC
0,00%
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.23: Gráfico de control de rangos, proceso fileteado con equipo Baader 581

Fuente: Elaboración Propia.

La cuarta etapa a controlar fue la etapa de trimming automático con equipo Baader 988. A continuación,
en la Tabla N°4.17 se presentan los valores obtenidos de cada uno de los límites de control para las cartas
de control tipo X barra y de rangos.

Tabla N° 4.17: Cálculos de límites de control, proceso trimming con equipo Baader 988.

Limites
Tipo Carta LSC LC LIC
X-Barra 4,07% 3,48% 2,89%
Rangos 5,22% 3,29% 1,37%
Fuente: Elaboración Propia.

La Figura N°4.24 representa la carta de control tipo X barra para el proceso de trimming con equipo Baader
988, con una media de 3,48 por ciento de pérdidas de materia prima. Con este gráfico es posible observar
que el proceso se encuentra fuera de control estadístico, debido a tres puntos fuera de los límites de control
y dos justos en el límite superior. Además, el patrón reconocible en los quince primeros subgrupos son
indicadores para detectar inconsistencias en el proceso de producción. Por otro lado, con la Figura N°4.25
es posible observar que justamente a partir del subgrupo 15 comienzan las mayores diferencias entre las
variaciones de rangos.

84
Las causantes para que esta etapa se encuentre fuera de control estadístico son difíciles de inferir debido
a que el equipo Baader 988 es completamente automático y el factor humano influye tan solo para la
calibración. Sin embargo, la compañía se decidió estudiar el grado de significancia de los hematomas y
melanosis con respecto al rendimiento del equipo, con el propósito de ver la posibilidad de agregar estas
variables a la configuración de los patrones de reconocimiento al scanner de la Baader 988 en caso que
fuese necesario.

La quinta etapa de la línea de procesamiento involucrada en el estudio estadístico fue la de trimming

manual. La Tabla N° 4.18 presenta los límites de control obtenidos la elaboración de las respectivas cartas
de control para dicha etapa.

Tabla N° 4.18: Cálculos de límites de control, proceso trimming manual.

Limites
Tipo Carta LSC LC LIC
X-Barra 3,81% 3,02% 2,24%
Rangos 6,93 % 4,37% 1,81%
Fuente: Elaboración Propia.

Carta de Control X barra

Proceso Trimming BD 988
7,00%
%Pérdida por Trimming BD 988

6,00%

5,00% %Pérdida mmpp

4,00% LSC
LC
3,00%
LIC
2,00%
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.24: Gráfico de control X barra, proceso de trimming con equipo Baader 988.

Fuente: Elaboración Propia.

85
 Carta de Control de Rangos
Proceso Trimming BD 988
%Pérdida por Trimming BD 988
10,00%

8,00%

6,00% %Pérdida mmpp

4,00% LSC
LC
2,00%
LIC
0,00%
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.25: Gráfico de control de rangos, proceso de trimming con equipo Baader 988.

Fuente: Elaboración Propia.

El gráfico de control tipo X barra presentado en la Figura N° 4.26 corresponde al proceso de trimming
manual con una media de 3,02 por ciento de pérdida de materia prima. Se observa que el proceso se
encuentra fuera de control estadístico debido a cinco subgrupos que se localizan fuera del límite superior
e inferior. Además, es observar que existen siete puntos consecutivos entre los subgrupos 10 y 20 arriba
de la línea central, lo cual se puede interpretar como una indicación para detectar inconsistencia en el
proceso de trimming manual.

Carta de Control X barra

Proceso Trimming manual
5,00%
%Pérdida por Trimming manual

4,50%
4,00%
3,50%
%Pérdida mmpp
3,00%
LSC
2,50%
2,00% LC
1,50% LIC
1,00%
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.26: Gráfico de control X barra, proceso de trimming manual.

Fuente: Elaboración Propia.

86
Con respecto al gráfico de control de rangos presentado en la Figura N°4.27 es posible observar también
variaciones de consideración entre los subgrupos 10 y 20. Se puede inferir que las causantes de estas
fluctuaciones son atribuibles a problemas de personal, especialmente al cansancio y/o perdida de precisión
al momento de realizar los recortes de ajuste en cada una de las piezas de filete. Lo anteriormente
mencionado se puede apreciar en el último tercio del gráfico de control de rangos, donde se observa que,
al finalizar el día, los operarios recuperan el ritmo de trabajo y las variaciones de rangos disminuyen
considerablemente.

Carta de Control de Rangos

Proceso Trimming manual
%Pérdida por Trimming manual

14,00%
12,00%
10,00%
8,00% %Pérdida mmpp

6,00% LSC

4,00% LC

2,00% LIC

0,00%
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.27: Gráfico de control de rangos, proceso de trimming manual.

Fuente: Elaboración Propia.

Finalmente, la última variable considerada para el control estadístico de procesos fue la temperatura de
ingreso de la materia prima a la línea de procesamiento con una media de 1,65°C. A continuación, se
presenta la Tabla N°4.19 con los límites de control calculados para esta variable.

Tabla N° 4.19: Cálculos de límites de control para variable T° de ingreso.

Limites
Tipo Carta LSC LC LIC
X-Barra 2,43 °C 1,65 °C 0,88 °C
Rangos 6,82 °C 4,30 °C 1,79 °C

Fuente: Elaboración Propia.

87
En el gráfico de control de medias presentado en la Figura N°4.28 se observa que la variable de
temperatura de ingreso se encuentra fuera de control debido a que existen tres subgrupos que se
encuentran fuera de los límites establecidos. También es posible observar que los existen siete puntos
consecutivos bajo sobre el límite central del proceso, los cuales son indicaciones para detectar condiciones
inconsistentes en el proceso de temperaturas de ingreso. Con el gráfico de control de rangos presentados
en la Figura N°4.29, el cual sirve de complemento para decir que el proceso se encuentra fuera de control
debido a las altas variaciones de temperaturas y por los puntos que se encuentran fuera de los limites
superior e inferior.

Cabe mencionar que, para cada una de las interpretaciones de las cartas de control realizadas, se utilizó
las indicaciones de la bibliografía descrita en ésta etapa, la cual permitió detectar condiciones
inconsistentes o fuera de control para cada uno de los procesos en cuestión.

Carta de Control X barra para

Temperaturas de ingreso
3,00

2,50
Temperaturas (°C)

2,00
Temperaturas (°C)
1,50
LSC
1,00 LC
0,50 LIC

0,00
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.28: Gráfico de control X barra, para Temperatura de ingreso de mmpp a línea de proceso.

Fuente: Elaboración Propia.

88
 Carta de Control de rangos para
Temperaturas de ingreso
10,00
Temperatura (°C) 8,00

6,00 Temperatura (°C)

4,00 LSC

2,00 LC
LIC
0,00
0 10 20 30 40
Muestra

Figura N° 4.29: Gráfico de control de rangos, para Temperatura de ingreso de mmpp a línea de proceso.

Fuente: Elaboración Propia.

4.3.3 Análisis de la línea de producción, mediante el concepto de Lean Manufacturing.

Para llevar a cabo de esta actividad se tuvieron que abordar cada uno de los desperdicios detectados en
el proceso productivo, y los cuales son mencionados en el apartado 4.2.4, en base a la teoría de Magalhaes
(2015). En primera instancia se procedió a estandarizar el proceso de corte de cabeza, por lo cual se
decidió elaborar una ficha técnica del proceso del proceso como herramienta de mejora, debido a que los
resultados estadísticos la categorizaron como una de las etapas de mayor importancia dentro del proceso
productivo, además también debido a la gran cantidad de fluctuaciones en los porcentajes de pérdidas de
materia prima que se encontraron en cada uno de los operarios de aquella etapa. El objetivo de la
elaboración de la ficha técnica fue para poder de alguna forma estandarizar el proceso de corte de cabeza
y de esta forma poder tener capacitado en lo que se requiere a cada uno de los operarios que desee ocupar
ese puesto de trabajo. A continuación, se detalla cada uno de los campos que compone la ficha técnica de
proceso, y la cual se puede observar en el Anexo D.

• Código: Código identificador de la ficha técnica.

• Versión: Número de la última versión actualizada.
• Fecha: Fecha de la última versión actualizada.
• Línea: Corresponde a la línea de proceso, en este caso corresponde a la de fileteado.
• Proceso: Corresponde a la etapa que se desea estandarizar.

89
• Objetivo: Corresponde a un enunciado claro y preciso de las metas que se persiguen con esta
herramienta.
• Requisitos: Son los necesarios para operar en el puesto de trabajo.
• Responsable: Corresponde a la persona que se encuentra a cargo de la supervisión del puesto de
trabajo.
• Alcance: Hace referencia a lo que se quiere conseguir con esta herramienta.
• Componentes del proceso: Se detalla cada uno de las actividades y/o pasos que se deben seguir para
la obtención de un corte de cabeza eficaz. Para la elaboración de esta lista de actividades se ha
considerado un estudio publicado en el año 2017 por la revista Journal of Food Engineering “Analysis
of the production of salmon fillet – Prediction of production yield”, el cual hace referencia a que el lado
derecho de la cabeza del salmón salar posee un porcentaje mayor carne, lo cual es beneficioso para
la obtención de rendimientos de corte de cabeza.
• Características del proceso: En esta parte de la ficha técnica se incurre en información acerca de los
recursos necesarios que debe necesitar el operario para llevar a cabo el proceso de corte de cabeza.
También se hace mención de los registros que se le controlarán al operario y con sus respectivos
indicadores de desempeño.

Posteriormente se llevó a cabo un análisis sistemático de la línea de producción, en donde fue posible
encontrar un déficit productivo dentro de la etapa de eviscerado, ya que no se estaban tomando las
consideraciones correspondientes a la hora de realizar las actividades. Ejemplo de esto era que la toma de
rendimientos de la materia prima tan sólo se estaba llevando a cabo con un enfoque más biológico que
productivo, por lo tanto, se procedió a la elaboración de un plan de trabajo por medio de la ingeniería de
métodos como herramienta Lean, que permita al operario encargado realizar su trabajo de manera simple
y con las operaciones necesarias, con el objetivo de mejorar el proceso y aumentar la productividad de la
compañía. La Tabla N°4.20 muestra la serie de pasos requeridos que permitieron definir un nuevo método
de toma de rendimientos en zona de eviscerado y su posterior implementación dentro de la línea de
procesamiento.

90
 Tabla N° 4.20: Plan de trabajo nuevo método de toma de rendimientos en etapa de eviscerado.

El trabajo a estudiar corresponde a la toma de rendimientos en zona

1. SELECCIONAR de eviscerado.

Se registró información de altos porcentajes de pérdida de materia

2. REGISTRAR prima en etapa de eviscerado y daños mecánicos que terminan
afectando en etapa de fileteado.
No se lleva a cabo ninguna modalidad para el proceso de toma de
3. EXAMINAR rendimientos.

El método más práctico, económico y eficaz, es el del muestreo

4. ESTABLECER aleatorio con pesaje de pieza Wfe y pesaje tras aspirado de vísceras
HON.
La opción para establecer el nuevo método de trabajo consiste de dos
5. EVALUAR operarios encargados de muestrear. Es una pequeña inversión de dos
salarios, en comparación con los beneficios que la compañía alcanzará.

El nuevo método se debió definir en conjunto con los supervisores de

6. DEFINIR la línea de procesos, para ser presentado posteriormente a los
operarios.
Luego el nuevo método de toma de rendimientos en etapa de
7. IMPLANTAR eviscerado se implanta como una práctica normal del proceso
productivo. A su vez, se debe dar capacitación al personal encargado.

Se debe controlar de manera diaria el desempeño de los equipos y

8. CONTROLAR operarios, de tal forma de poder tomar acciones correctivas cuando se
requiera, aumentando la productividad de la línea.

Fuente: Elaboración Propia.

Por otro lado, es necesario desarrollar un sistema de información como herramienta de mejora continua
que permita a la compañía poder llevar el control de cada una de las líneas productivas de manera remota
e instantánea. La idea de esta herramienta Kaizen es poder establecer las condiciones que apunten a crear
un esquema de operación frente a la mejora continua que la compañía desee generar. Para lo cual se
deben establecer una serie de criterios sobre los cuales se debe proponer, planear, ejecutar, implementar
y verificar las acciones de mejoras propuestas. A continuación, en la Figura N°4.30 se presenta el
procedimiento necesario para la realización del evento Kaizen.

91
  LANZAMIENTO DE INICIATIVA
Se plantea desarrollar una herramienta de sistema de información
para el control de la línea de fileteado.
Preparación - Objetivo: Establecer un control de los procesos de la
del evento línea productiva por medio de un sistema de información
Kaizen (SI) que permita elevar los estándares de productividad
y calidad de la compañía.
- Definición grupo de trabajo: Supervisores de línea,
miembros de los departamentos de Procesos e IT.
- Planeación del evento: Se define desarrollar el evento en
un periodo de corto plazo, debido a la importancia que
tiene para la compañía las pérdidas de mmpp.
- Preparación operativa: Recopilación de información de
variables influyentes para el SI y organización de reunión
y comunicación a los empleados de la compañía.

 LANZAMIENTO DE INICIATIVA
 DESARROLLO
Se plantea desarrollar unaDE LA ACTIVIDAD
herramienta de sistema DE MEJORA
de información
para el control de la línea de fileteado.
Procedimiento Ejecución del El equipo de trabajo se debe reunir una vez a la semana durante
del evento - Objetivo: Establecer un control de los procesos de la
evento Kaizen una hora para ir revisando el estado actual del evento e ir
Kaizen línea productiva por medio de un sistema de información
comprendiendo los avances. A su vez se deben generar
(SI) que permita elevar los estándares de productividad
instancias de lluvia de ideas para optimizar las actividades del
y calidad de la compañía.
proceso.
- Definición grupo de trabajo: Supervisores de línea,
miembros de los departamentos de Procesos e IT.
- Planeación del evento: Se define desarrollar el evento en
 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD DE MEJORA
un periodo de corto plazo, debido a la importancia que
El equipotiene para lase
de trabajo compañía
debe reunirlas pérdidas
una vez adelammpp.
semana durante
- Preparación operativa:
una hora para ir revisando el estado actualRecopilación de del
información
evento edeir
variables influyentes para
comprendiendo los avances. A su vez se deben el SI y organización de reunión
generar
instanciasy comunicación
de lluvia de a los
ideas empleados
para de
optimizar la compañía.
las actividades del
 CONSOLIDAR Y PERFECIONAR LOS RESULTADOS
proceso. OBTENIDOS
 LANZAMIENTO DE INICIATIVA
Se plantea
Aquí desarrollar
se deben consolidarunalosherramienta
resultadosde sistema
e ir de información
revisándolos de forma
Seguimiento para el control de la línea de fileteado.
periódica por medio de indicadores
 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD DE MEJORA de desempeño, con el objetivo
del evento
Kaizen de - Objetivo:
evaluar si se Establecer
requiere de un
otrascontrol de
acciones los
de procesos de la
modificaciones
El equipolínea
complementarias. productiva
de trabajo Tambiénpor medio
se debe se deben
reunir de
unaunvezsistema
realizar de información
actividades
a la semana de
durante
hora(SI)
capacitación
una que irpermita
al personal
para elevar
dirigido
revisando el los estándares
laestado actual de
herramienta. delproductividad
evento e ir
y calidadlos
comprendiendo de laavances.
compañía. A su vez se deben generar
instancias
- Definición
de lluvia grupo
de ideasde para
trabajo: Supervisores
optimizar de línea,
las actividades del
 miembros
proceso. CONSOLIDAR de losYdepartamentos
PERFECIONAR de LOS
Procesos e IT.
RESULTADOS
- OBTENIDOS
Planeación del evento: Se define desarrollar el evento en
un periodo de corto plazo, debido a la importancia que
Aquí se deben consolidar los resultados e ir revisándolos de forma
 tiene
Figura N° 4.30: Procedimiento
para
DESARROLLO
para
la compañía
evento DE LAlas
Kaizen.
pérdidas
ACTIVIDAD deDEmmpp.
MEJORA
periódica
- por medio de indicadores de desempeño,
Preparación operativa: Recopilación de información con el objetivo
de
de evaluar
El equipo si se
de trabajo requiere
se debe de otras
reunireluna acciones
SI yvez de modificaciones
a la semana durante
Fuente: Elaboración Propia, en variables
base influyentes
a Socconnini para
(2014). organización de reunión
complementarias.
una horay comunicación También
para ir revisando a los seel deben
estado realizar
empleados actual actividades
del
de la compañía.evento e de ir
capacitación al personal dirigido la herramienta
comprendiendo los avances. A su vez se deben generar
instancias de lluvia de ideas
 LANZAMIENTO para optimizar las actividades del
DE INICIATIVA
proceso.
Se plantea desarrollar una herramienta de sistema de información
para  CONSOLIDAR
el control de la líneaYdePERFECIONAR
fileteado. LOS RESULTADOS
- OBTENIDOS
Objetivo: Establecer un control de los procesos de la
línea productiva por medio de un sistema de información
Aquí se deben consolidar los resultados e ir revisándolos de forma
(SI) que permita elevar los estándares de productividad
periódica por medio de indicadores de desempeño, con el objetivo
y calidad de la compañía. 92
de evaluar si se requiere de otras acciones de modificaciones
- Definición También
complementarias. grupo desetrabajo: deben Supervisores de línea,
realizar actividades de
miembros
capacitación de losdirigido
al personal departamentos de Procesos e IT.
la herramienta
- Planeación del evento: Se define desarrollar el evento en
un periodo de corto plazo, debido a la importancia que
Finalmente, en la Tabla N° 4.21 se presenta la matriz de impacto de cada una de las herramientas de Lean
Manufacturing seleccionadas para el estudio. Esta matriz, se encarga de describir cada una de las
herramientas Lean utilizadas en el estudio, explicando la función, el impacto en las variables de producción
y el resultado que se pretende lograr con cada una las herramientas.

Cada una de las herramientas Lean descritas en la matriz ataca de manera distinta a las variables de
producción. Las flechas que apuntan hacia abajo señalan que la herramienta Lean en cuestión busca
disminuir el impacto, por otro lado, las flechas que apuntan hacia arriba indican que el impacto aumente.

Tabla N° 4.21 Matriz de impacto de las herramientas de Lean Manufacturing.

Fuente: Elaboración Propia.

93
4.4 Etapa 4: Propuestas de mejora.

4.4.1 Desarrollo de propuestas para la empresa sobre las limitantes detectadas en el estudio.

Para la realización de esta actividad, se elaboró una matriz de propuestas de mejora para la compañía, la
cual es presentada posteriormente en la Tabla N° 4.25, con el objetivo de que la empresa pueda tener
conocimiento del problema detectado dentro de la línea de fileteado, la herramienta que se debe utilizar
para dar con su solución, y las ventajas (V) y desventajas (D) en los que se pueden incurrir al momento de
querer aceptar cada una de las propuestas planteadas.

4.4.2 Estimación del potencial impacto económico de las propuestas de mejora.

Para esta etapa fue necesario obtener la información de la producción total de filete fresco y congelado
correspondiente al mes de enero (considerada como situación actual), la cual fue obtenida del Informe de
Procesos que se genera en la planta al cierre de cada mes (Anexo G). Se observa en la Tabla N°4.22 la
cantidad total de materia prima a partir de la pieza entera con vísceras (input) que ingresaron a la planta
de procesamiento, hasta el output que corresponde a la salida del filete como producto terminado listo para
ser empacado. Así, se pudo establecer una estimación de la cantidad de kilogramos de materia prima que
se perdieron en la línea de fileteado. Incluye que se hicieron los cálculos respectivos a las pérdidas
estándares para encontrar éste dato.

Tabla N° 4.22: Producción Mes de enero 2017.

PRODUCCION ENERO 2017

ÍTEM CANTIDAD MMPP (KG)
Total Input 1.297.012
Total Output 764.475
Total Pérdida 532.537
Fuente: Elaboración Propia.

Luego se elaboró la Tabla N° 4.23, donde se presenta el potencial ahorro en el que pudiese incurrir la
compañía considerando propuestas de mejora en el área de eviscerado y corte de cabeza, las cuales tienen
un impacto significativo en el rendimiento del producto terminado, según el análisis estadístico realizado
en la etapa anterior de éste estudio. El cálculo de materia prima perdida en cada una de estas etapas en
el mes de enero, se estableció a partir de la influencia de las respectivas variables involucradas en el
proceso, sobre el total de kilogramos perdidos durante la producción del mes de enero, obteniendo así
17.041 kg de pérdidas de materia prima en eviscerado y 174.672 kg en corte de cabeza.

94
 Tabla N° 4.23: Potencial impacto económico de las propuestas de mejora.

Pérdida Mejorar Materia

Área Porcentaje Problema en Kg Propuesta con prima Ahorro
de detectado Enero propuesta (kg)
variabilidad 2017
Establecer un nuevo 0,25% 43 $ 326.121
Pérdidas subproceso en zona
Eviscerado 3,20% mmpp 17.041 de eviscerado
Hoja de verificación 0,25% 43 $ 326.121
para controlar
defectos en BD142
Implementación de 0,4% 707 $5.415.244
Corte 32,80% Pérdidas 174.672 Ficha técnica
cabeza mmpp Capacitación del 0,4% 707 $5.415.244
personal
Línea de - - Sistema de - - -
proceso Información
TOTAL 1.500 $11.482.730

Fuente: Elaboración Propia.

Posteriormente, se determinaron los potenciales porcentajes de mejora para cada una de las propuestas
decretadas en éste estudio, los cuales se establecieron a partir del promedio de las variaciones de
porcentaje de pérdida que se encontraron sobre la media en cada una las correspondientes etapas. Es
decir, se consideró el promedio de los puntos que se encontraron por encima del límite central (LC) en las
cartas de control de las Figuras N° 4.18 y 4.20. Así, fue posible determinar el potencial de mejora deseado,
donde de un 0,5% para zona de eviscerado y un 0,8% para el corte de cabeza.

Si se llevase a cabo la implementación de cada una de las propuestas de mejora para la situación actual
de la compañía, se incurriría en un ahorro indirecto de 1500 kilogramos de materia prima equivalente a
$11.482.730. Para efectos de cálculos se consideró el precio del kg de filete a $7.655, cuyo valor
corresponde al precio de venta para Estados Unidos, país en el cual se encuentra la mayor proporción de
los clientes de la empresa.

En la Tabla N°4.24, se presenta el alcance que se pretende obtener dentro de la línea productiva con la
implementación de las propuestas de mejora establecidas. Los valores establecidos fueron a partir del
concepto de la curva de aprendizaje que, según los autores Morrison (2005) y Madni et al (2015), es una
buena práctica de gestión y que en conjunto con la mejora continua (Kaizen) son capaces de lograr la
disminución de los costos a través del tiempo.

95
Los porcentajes expuestos corresponden a porcentajes basados en una curva de aprendizaje estándar en
base a los autores, que refleja que la acumulación de experiencia a través del tiempo en las propuestas
establecidas, conducirá a una mayor productividad o alternativamente a una disminución de los costos.
Tabla N° 4.24: Alcance de las propuestas de mejora.

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Alcance 5% 10% 20% 30% 35% 50% 60% 55% 50% 35% 30% 20%

Fuente: Elaboración Propia en base a MADNI et al (2015).

En la Figura N° 4.31 se puede observar la curva del potencial alcance de las propuestas establecidas,
donde se puede inferir que, con el transcurso del tiempo, el aprendizaje de las propuestas de mejora
aumentará, lo cual permitirá a la empresa obtener como máximo un 60% efectividad en el mes 7, para
luego decaer nuevamente debido al concepto de depreciación del conocimiento adquirido, esto último
corresponde a algo lógico según las referencias bibliográficas estudiadas.

Curva del potencial alcance de las propuestas de

mejoras.
65%
propuestas de mejora

55%
Potencial alcance

45%

35%

25%

15%

5%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo (meses)

Figura N° 4.31: Potencial alcance de las propuestas de mejora.

Fuente: Elaboración Propia en base a MADNI et al (2015).

Finalmente, mencionar que para la propuesta de mejora del sistema de información no se realizaron los
cálculos económicos, sin embargo, es una propuesta que debe ser considerada por la empresa, debido a
que es una herramienta que impacta a todo el sistema en estudio y ayudaría a resolver en gran parte cada
uno de los problemas detectados dentro de la línea de filete.

96

Área Problema detectado
Bajo nivel de supervisión y control
en la toma de rendimientos de
materia prima.
Eviscerado
Eviscerado
Desempeño deficiente del equipo
Baader 142, incurriendo
pérdidas de materia prima de
consideración.
Fluctuaciones de rendimientos en
cortes de cabeza, debido a una
Corte de cabeza
alta rotación de personal en el
puesto de trabajo y a problemas
atribuidos a cansancio y/o pérdida
de precisión del personal.
Tabla N° 4.25: Matriz de propuestas de mejora.
Herramienta Propuesta de mejora Ventaja/Desventaja
Se propone establecer un nuevo - Disminución de pérdida de mpp
Lean Manufacturing: subproceso (plan de trabajo) dentro del (V).
Ingeniería de área de eviscerado, para el control de - Dificultad para introducir el
métodos rendimiento productivo de la materia prima. subproceso a la línea (D).
Se propone una hoja de verificación - Control eficiente de los defectos
en Lean Manufacturing: (Anexo E) como herramienta, que permita incurridos en zona de eviscerado
Estandarización determinar la frecuencia de defectos (V).
causados en los equipos 142. - Aceptación por parte del
personal (D).
Se propone implementar la ficha técnica - Estandarizar el corte de cabeza,
(Anexo D), la cual se encargue de capacitar disminuyendo las pérdidas de
al operario en el alcance esperado por la mmpp por corte de cabeza (V).
compañía, y de esta forma disminuir los - El tiempo necesario para lograr
Lean Manufacturing: porcentajes de pérdida de materia prima. que los operarios logren adquirir
Estandarización el mecanismo de trabajo
adecuado (D).
Además, como complemento se propone la - Cortadores de cabeza con las
realización de capacitaciones para los competencias necesarias para el
operarios de la línea, de tal manera, que si puesto de trabajo (V).
hay que reemplazar al cortador, la persona - Disponibilidad de tiempo por
sustituta se encuentre con las competencias parte de los operarios para asistir
necesarias. a las capacitaciones (D).
Fuente: Elaboración Propia.
97
 Tabla N° 4.21: Matriz de propuestas de mejora (continuación).

Área Problema detectado Herramienta Propuesta de mejora Ventajas/Desventajas

Implementación de un nuevo sistema de

información que permita realizar un
seguimiento a las variables de mayor -Control eficaz sobre el sistema
injerencia según el análisis estadístico productivo (V).
Falta de puntos de control dentro Lean Manufacturing:
realizado, en cada una de las etapas -Costos de implementación (D).
de la línea productiva. Mejora Continua,
Línea de procesos

correspondiente del proceso productivo. Se - Tiempos para el desarrollo del

Sistema de
sugiere considerar los puntos de control SI (D).
Información
establecidos la etapa 4.2.3 del análisis de
resultados.
- Poder tomar decisiones en base
Se propone considerar el conjunto de las 14
a las variables más relevantes
Variables de injerencia del variables detectadas como las de mayor
del proceso productivo (V).
proceso productivo en línea de Análisis Estadístico influencia para el desarrollo del sistema de
- Poder incorporar la totalidad de
filete. información.
variables al SI (D).
Con la implementación del sistema de
- Fácil introducción de los datos
Se detectaron errores de información, se logrará eliminar los
(V).
digitación y tiempos de demora en Lean Manufacturing: tiempos de espera existentes (15-20 días)
Administración de información

- Disminución de errores de
el procesamiento de la Mejora Continua, en la generación de un reporte de procesos.
digitación (V).
información de los reportes Sistema de Una ventaja del sistema de información es
-Problemas de interacción del
mensuales. Información que permitirá supervisar y tomar decisiones
operario con la tecnología (D).
oportunamente.
Para evitar problemas de digitación y ahorro
Falta de una planilla estándar que de tiempos se elaboró de una planilla - Ahorro de tiempo (V).
permita agilizar el trabajo de la Lean Manufacturing: estándar (Anexo F) para la toma de -Trabajo eficiente por parte del
Estandarización
persona encargada del muestreo. rendimientos, que permitió eliminar los operario (V).
tiempos de ocio del operario.
Fuente: Elaboración Propia.

98
4.4.1 Socialización y Presentación a la compañía, de cada una de las propuestas de mejora.

La finalidad de esta última actividad fue poder dar a conocer a la compañía en general cada uno de los
resultados obtenidos en el desarrollo del estudio. Para aquello se estableció una reunión con los empleados
estratégicos los departamentos de Procesamiento y de Tecnología de la Información (IT), donde se le
explicó en detalle el objetivo y el alcance del proyecto de estudio. En la Tabla N°4.26 se observan los
nombres y el respectivo cargo de cada uno de las personas asistentes a la reunión.

Tabla N° 4.26: Asistentes a reunión de socialización y presentación de las propuestas de mejora.

Nombre Cargo

Ximena Pinilla Gerente del Departamento de Procesamiento y Logística

José Oyarzun Gerente del Departamento de IT

Rodrigo Rivera Jefe de Planificación de Cosechas y Procesos

Guillermo Villalobos Encargado de Planificación y Cosecha

Ricardo Almonacid Encargado de Planificación y Control de Procesos

Fuente Elaboración Propia.

Para la exposición de los resultados obtenidos, se elaboró una presentación Power Point de 12 diapositivas,
donde se mostró la información más relevante del proyecto de estudio. A continuación, en la Figura N° 4.31
se observa la portada de la presentación:

Figura N°4.32: Portada de presentación utilizada en reunión de socialización y presentación de propuestas.

Fuente: Elaboración Propia.

99
5 CONCLUSIONES

Marine Harvest Chile S.A es una compañía que se encuentra a la vanguardia en lo que se refiere a mejora
continua, es por aquello que ha demostrado interés en mejorar sus procesos internos con el fin de lograr
una mayor eficiencia y productividad. Este interés se ve reflejado en todo el equipo de trabajo que participó
en el desarrollo de esta propuesta de mejora.

Con el desarrollo de este proyecto, se ha logrado llegar a las siguientes conclusiones:

 Por medio del levantamiento de información de los procesos productivos de la línea de fileteado se
pudo reconocer que existe tan solo dos personas dentro de la línea de producción encargadas del
muestreo e ingreso de información de rendimientos de materia prima a las bases de datos, lo cual es
considerados por ellas como un trabajo engorroso debido al gran número de piezas diarias que pasan
por la línea de producción y por la nula supervisión de su trabajo de digitación, generándoles bastante
responsabilidad. El personal involucrado muestra interés y disposición para adoptar cambios en la
forma de realizar sus tareas.

 Actualmente, la empresa presenta problemas de fluctuaciones de consideración en el rendimiento de

la materia prima del producto terminado, desconociendo los factores de significancia a dicho problema.
Esto pudo ser corroborado mediante un análisis estadístico de las variables de mayor injerencia dentro
del proceso productivo, donde se logró determinar 14 variables de consideración, las cuales, algunas
eran propias de la materia prima y otras ligadas al desempeño de los equipos y operarios de la l ínea
de procesos.

 El análisis estadístico de las variables de mayor significancia sobre el rendimiento del producto
terminado, complementado con la elaboración de diagrama de procesos de la línea de filete, sirvieron
de herramientas fundamentales para poder determinar los nueve puntos de control necesarios dentro
de la línea productiva. Estos puntos de control permitirán a la compañía registrar el comportamiento de
cada una de estas variables, como así también el rendimiento de la materia prima en cada una de las
etapas del proceso de fileteado.

 Una vez determinado los puntos de control, se llevó a cabo un muestreo piloto durante el mes de enero,
donde se analizó en cada uno de los puntos establecidos el comportamiento de las distintas variables
de consideración. El análisis realizado se basó principalmente en un control estadístico de procesos
(CEP) en las etapas de eviscerado, corte de cabeza, fileteado automático, trimming automático y
manual. En cada una de estas etapas el proceso se encontró fuera de control estadístico.

100
 Las propuestas de este proyecto pretenden abordar problemáticas relacionadas a las etapas de
eviscerado y corte de cabeza, las cuales son las de mayor transcendencia según el análisis elaborado
en este estudio, y también debido a que son las etapas de inicio del proceso productivo. Un trabajo
deficiente en estas dos etapas, tiene mayor repercusión en la pérdida del producto final.

 El impacto económico nominal que podría llegar a tener el cambio, bordearía los $ 11.482.730 por cada
mes, sin embargo, en base a los rendimientos y a la curva de aprendizaje establecida de los
trabajadores asciende a $ 6.889.638 aproximadamente de manera mensual.

 Además, se aplicaron herramientas de Lean Manufacturing que permitieron abordar ciertos desechos
encontrados dentro de la línea de producción. Con la aplicación de dichas herramientas se lograron
realizar acciones correctivas en el muestreo, y en las zonas de eviscerado y corte de cabeza. También
se logró elaborar una ficha técnica y una hoja de verificación, las cuales permitieron estandarizar los
procesos de eviscerado y corte de cabeza que venían trabajando de manera deficiente.

 El desarrollo de un sistema de información (SIA) es una propuesta de mejora que responde a los
desafíos que la compañía que está enfrentando actualmente. Con esta herramienta la compañía sería
más eficaz, dando solución a los problemas de manejo de información tales como, la digitación,
revisión, cálculos automáticos de datos, y generación de informes de control de proceso de manera
automática.

 Hoy en día, en los sistemas de producción es muy complejo controlar la eficiencia de cada uno de sus
procesos, debido a la multiplicidad de factores que se pueden encontrar dentro de éstos. Sin embargo,
el desarrollo de un sistema de información permitiría el control visual de las interrogantes actuales de
la compañía, permitiendo la obtención oportuna de datos de calidad. Además, con la implementación
del SIA, los tiempos del procesamiento de la información para los reportes mensuales de la planta
disminuirían de manera considerable.

 Finalmente, en un escenario optimista (manteniendo constante la producción de la situación actual), y

con implementación de las propuestas de mejoras establecidas en este estudio de proyecto, la empresa
podría ser capaz de incurrir en un potencial ahorro en sus costos indirectos de $11.482.730.

101
6 RECOMENDACIONES

Con la situación actual de la empresa en conocimiento, es posible recomendar lo siguiente:

 Si bien la compañía se encentra dispuesta a la realización de cambios, no es posible determinar los

alcances de éstos, sino hasta el momento de puesta en marcha del plan de cambio. Es por esto que
se recomienda involucrar a los operarios con liderazgo que sean capaces de promover el cambio y las
ventajas de este estudio de proyecto.

 La implementación de cada una de las propuestas de mejora debe ser acompañada por la generación
y difusión de información detallada sobre la importancia que generaría cada una de estas propuestas
dentro de la empresa.

 Se recomienda la planificación y ejecución de un programa de capacitaciones integradas para los

operarios que desempeñen sus labores en la etapa de corte de cabeza. En estas capacitaciones
debería darse a conocer la importancia de un buen corte de cabeza, las técnicas a aplicar, y de cómo
este influye en el rendimiento final del producto terminado.

 La implementación de las herramientas Lean, las cuales permitirían eliminar los desperdicios dentro de
la línea productiva, mejorando los procesos como así también, con el paso del tiempo generaría
reducciones en los costos indirectos de la compañía.

 Se recomienda a la empresa realizar un estudio de factibilidad e implementación del sistema de

información, la cual es una herramienta clave para lograr tener los procesos productivos
estandarizados. Dicho estudio puede ser ofrecido como opción de proyecto de título para algún
estudiante de ingeniería civil industrial.

 Se propone a la compañía realizar un análisis de control estadístico de procesos posterior al proceso

de implementación del sistema de información.

102
7 BIBLIOGRAFÍA

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106
 ANEXOS

Anexo A Extracto de Base de datos elaborada para análisis estadístico del proceso

107
 Anexo B Tabla de constantes para gráficos de control.

Anexo C Escala de colores Salmofan

108
Anexo D Ficha Técnica del proceso de corte de cabeza.

109
Anexo E Hoja de verificación para piezas defectuosas en equipo Baader 142.

110
Anexo F Planilla elaborada para la toma de rendimientos de materia prima.

111
Anexo G Extracto de Informe de cierre de procesos mes de enero

112
Anexo H Ejemplo de prueba de normalidad

113
Anexo I Diagrama del proceso productivo en línea de fileteado