Integrantes del Equipo: Matrículas:

Alberto Rosales Reyna 2928221

Edith Torres Cuéllar 2940503
Omar Guevara Acosta 2961578
Aurora Lizeth Díaz Palos 2960979
Edgar Montejano Céspedes 2935279
Diomary Nathaly Rangel Martinez 2963107

Nombre del curso: Nombre del profesor:

Administración de la Calidad Marcial Carballo Loredo

Módulo: 3&4 Actividad: Evidencia 2

Fecha: Febrero 21, 2021

Fundamentación conceptual

QFD (Despliegue de la Función de Calidad)

Según J. Tamborero. (1997, 2000), el despliegue de la función de calidad es una

metodología enfocada en encontrar un claro y eficiente trabajo en equipo con altos estándares
de acuerdos, el cual involucra tanto al cliente como la cadena de suministros, para así
establecer y lograr un común objetivo en términos de producción y calidad. Cuando todas las
partes involucradas trabajan en armonía y comunes acuerdos y objetivos, el producto final será
lo acordado por ambas partes, y se logrará así cumplir con todas las necesidades, expectativas
y requisitos de dicho producto.

La comunicación clara, precisa y continua permite tanto al cliente el poder expresar qué
producto espera y con qué condiciones y estándares, así como al proveedor el poder
establecer sus capacidades y limitaciones para su producción, pudiendo así entablar un
acuerdo comercial y un trabajo en armonía con objetivos concretos, realistas y cumplibles, y así
poder llevar a cabo una sociedad comercial sana y conforme entre todos los involucrados.

QFD propone 6 componentes para lograr una sociedad exitosa:

● El cliente establece sus requisitos y necesidades

● El productor evalúa su producción en base a lo que el cliente solicita
● Se generan los planes de acción y producción para cumplir con las expectativas
● Se traducen dichos requisitos en procesos específicos de producción
● Se evalúan y ponderan todos los requisitos en base a su nivel de criticidad y dificultad.
● Se establece realista y alcanzable que puede el proveedor hacer de acuerdo con su
capacidad de producción.

El proceso QFD tiene los beneficios de ser orientado directamente al cliente, al

trabajo en equipo, hacia la documentación, así como también tiene la ventaja de ser
eficiente en tiempo.

Control de calidad
 De acuerdo con Espinoza, C. G.L. (1990), El llevar un control de calidad es el
seguimiento continuo de los procesos establecidos con el objetivo de buscar siempre una
mejora continua. La calidad es en sí, el diferenciador más importante de competitividad.

Los objetivos de dicho control se enfocan primordialmente en satisfacer a los clientes,

sin embargo, existen más objetivos, como la determinación de estándares del mercado, el
control de procesos, el orden de dichos procesos, el seguimiento y la supervisión, para por
último, la habilidad de poder encontrar, mitigar, y prevenir fallos o complicaciones en la
producción.

Un control óptimo conlleva pruebas exhaustivas en todo el proceso de producción, constante

supervisión de dicho proceso, diagnóstico de cumplimiento en base al referente estipulado en
los requisitos, así como la recopilación y reportajes periódicos que permitan llevar una
referencia histórica para así evidenciar los avances y las mejoras implementadas,
comprobando así los resultados de dichos controles a través del tiempo.

Herramientas de control de calidad

Espinoza, C. G.L. (1990, establece que el control de calidad utiliza herramientas

precisas que ayudan a la adecuada evaluación de los procesos de producción, así como para
resolver complicaciones o para implementar mejoras y avances. Las herramientas utilizadas
son:

1. Diagramas de causa y efecto: establecen los posibles causantes de incidencias.

2. Planillas de inspección: registran información, tendencias y dispersiones de
cumplimiento
3. Gráficos de control: plasman el cumplimiento, o anomalías, en base a los límites
señalados
4. Diagramas de flujo: representación gráfica de eventos e incidencias
5. Histogramas: retrata la frecuencia de repetición de resultados
6. Diagrama de Pareto: establece prioridades de enfoque; jerarquiza los problemas.
7. Diagrama de dispersión: estudia si existe una correlación de dos distintas variables
que afectan un mismo resultado.

Gestión de proveedores - ISO 9001:2015

De acuerdo con la norma ISO 9001:2015, específica que la organización es la parte
responsable de determinar y aplicar criterios para la evaluación, supervisión del rendimiento y
la reevaluación de sus proveedores externos, en función de su capacidad para proporcionar
procesos o productos y servicios de acuerdo a las necesidades de la misma. Esto quiere decir
que la gestión de proveedores está determinada por un cambio de enfoque, relacionado muy
de cerca con el contexto de la organización.
 La gestión de proveedores en ISO 9001:2015, es mucho más compleja y va más allá de
una evaluación de documentación con determinada frecuencia. Va desde una primera
selección, pasa por la supervisión del rendimiento del proveedor y termina con la revaluación y
calificación.
Evaluación inicial
Es importante solicitar toda la documentación para asegurar la debida ejecución de sus
actividades de conformidad con los requisitos legales y reglamentarios, los cuales parten desde
datos de registro, permisos de operación o aquellos específicos de su actividad, incluidas las
certificaciones ISO (9001, 14001, OHSAS 18001, entre otras).

En la etapa de evaluación inicial, es muy común realizar un cuestionario de

autoevaluación al proveedor para determinar su cumplimiento y conocer su historial de
suministro.

Es de suma importancia considerar siempre, el impacto que el proveedor tenga sobre el

producto o servicio de la organización, con el fin de identificar los puntos relevantes a analizar
para su aprobación. Las visitas a las instalaciones del proveedor resultan esenciales, porque
nos ayuda a identificar problemas potenciales que no son posibles ver con un análisis de
documentos.

Uno de los criterios más utilizados para la calificación inicial de un proveedor y poder
trabajar con él, es que cuenten con certificaciones en las normas de SGC, ya que esto brinda la
confianza y la seguridad de que están sometidos a las auditorías propias de los organismos de
certificación, en donde se comprueban y ajustan los procesos y documentos, según se vaya
requiriendo.

El monitoreo continuo

Algunos requisitos comunes deben ser revisados y monitoreados en forma periódica:

● El cumplimiento de la fecha límite

● La concordancia entre la orden de compra y la factura
● La calidad de los materiales recibidos.
● El precio
● La calidad del servicio
● La garantía
 ● El posicionamiento en el mercado
● La ubicación
● Entre otros factores

Deben ser evaluados de acuerdo con el impacto que el producto tenga en la organización.

IATF 16949
8.4.2.1 Tipo y alcance del control – Este apartado nos dice que la organización debe tener un
proceso documentado para identificar los procesos contratados contratados externamente y
seleccionar el tipo y alcance del control utilizado para verificar la conformidad de los procesos,
productos y servicios suministrados externamente con los requisitos internos (de la
organización) y los del cliente externo. El proceso debe incluir los criterios y las acciones para
escalar o reducir el tipo y extensión de los controles y las actividades de desarrollo basándose
en el desempeño del proveedor externo y la evaluación de los riesgos del producto, material o
servicio.
Para desarrollar el sistema de gestión de la calidad del proveedor externo el punto
8.4.2.3 de la IATF16949, indica que la organización debe requerir a sus proveedores externos
de productos y servicios automotrices que desarrollen, implementen y mejoren su sistema de
gestión de la calidad el cual debe estar certificado con ISO 9001, a menos que sea autorizado
de otra manera por el cliente (por ejemplo,la conformidad con ISO 9001 mediante auditorías de
segunda parte), con el objetivo final de obtener la certificación con esta Norma del SGC
Automotriz. A menos que sea especificado de otra manera por el cliente, la siguiente secuencia
debería implementarse para cumplir este requisito:
a) la conformidad con ISO 9001 mediante auditorías de segunda parte.
b) la certificación con ISO 9001 mediante auditorías de tercera parte por un organismo de
certificación que tenga la marca de acreditación de un miembro reconocido del IAF MLA y
donde el alcance principal del organismo de certificación incluya la certificación de sistemas de
gestión con la Norma ISO/IEC 17021; a menos que sea especificado de otra manera por el
cliente.
c) la certificación con ISO 9001 y la conformidad con otros requisitos del SGC definidos por el
cliente (MAQMSR o equivalente) mediante auditorías de segunda parte;
d) la certificación con ISO 9001 y la conformidad con IATF 16949 mediante auditorías de
segunda parte;
e) la certificación con IATF 16049 mediante auditorías de segunda parte (certificación de
tercera parte válida con IATF 16949 al proveedor externo por un organismo de certificación
reconocido por el IATF).

Segun el punto 8.4.2.4 de la IATF16949 sobre el seguimientos del proveedor

externo, especifica que la organización debe tener un proceso documentado y los criterios
para evaluar el desempeño de los proveedores externos para asegurar la conformidad de los
procesos, productos y servicios suministrados externamente con los requisitos internos y
externos del cliente. Como mínimo, los siguientes indicadores del desempeño del proveedor
externo deben seguirse:
a) Conformidad con los requisitos del producto entregado
b) Interrupciones al cliente en la planta de recibo, incluidas las retenciones en patios y las
entregas detenidas
c) Desempeño del programa de entregas
d) Número de incidentes de suplementos por fletes extraordinarios.
Si es estipulado por el cliente, la organización también debe incluir en el seguimiento del
desempeño del proveedor externo lo siguiente, cuando sea apropiado:
e) Notificaciones del cliente de condiciones especiales relativas a problemas de calidad o
entregas
f) Devoluciones de los concesionarios, garantías
Segun la IATF 16949, el apartado 8.2.4.5 de desarrollo del proveedor externo, dic que la
organización debe determinar la prioridad, tipo, alcance y plazos de las acciones para el
desarrollo de los proveedores externos activos. Las entradas para esta determinación deben
incluir, pero no limitarse a:
a) los problemas del desempeño identificados mediante el seguimiento al proveedor externo.
b) los hallazgos de las auditorías de segunda parte
c) el estado de certificación de tercera parte del sistema de gestión de calidad
d) el análisis de riesgos
La organización debe implementar las acciones necesarias para resolver los problemas del
desempeño abiertos (insatisfactorios) y buscar oportunidades para la mejora continua.

Auditorías internas y externas (IATF 16949)

De acuerdo con el apartado 8.4.2.4.1 de la IATF 16949, indica que la organización

debe incluir un proceso de auditoría de segunda, la cual parte en sus acciones de
gestión de proveedores externos. Las auditorías de segunda parte pueden realizarse
para:

a) La evaluación de riesgos del proveedor externo

b) El seguimiento del proveedor externo

c) El desarrollo del SGC del proveedor externo

d) Las auditorías del producto

e) Las auditorías del proceso.

Basados en el análisis de riesgos, incluidos los requisitos reglamentarios y de

seguridad del producto, el desempeño del proveedor externo y el nivel de certificación
del SGC, la organización debe, como mínimo, documentar el criterio para determinar la
necesidad, tipo, frecuencia y alcance de las auditorías de segunda parte. La
organización debe conservar registros de los informes de las auditorías de segunda
parte.

En cuanto a la auditoría interna, el apartado 9.2.2.1 de la IATF 16949, especifica

que la organización debe contar con un programa documentado de auditoría interna. El
proceso debe incluir el desarrollo e implementación de un programa de auditoría
interna que contemple la totalidad del sistema de gestión de la calidad, incluidas las
auditorías al sistema de gestión de la calidad, las auditorías a los procesos de
fabricación y las auditorías del producto. El programa de auditoría debe priorizarse
basándose en los riesgos, las tendencias del desempeño interno y externo y la
criticidad de los procesos.

Control estadístico de procesos (SPC)

Con informacion obtenida del material de entrenamiento del la consultoria Dukke, el

control estadístico de procesos se orienta a detectar variaciones en el proceso de
producción de una organización, basado en el análisis de los resultados obtenido se toman
acciones correctivas oportunas con la finalidad de conseguir una mejora en la calidad del
producto obtenido.

Control estadístico del proceso puede ser ampliamente dividido en tres grupos de actividades:

1. La comprensión del proceso

2. La comprensión de las causas de la variación
3. La eliminación de las fuentes de variación de causa especial.

En la comprensión de un proceso, el proceso suele ser trazado y el proceso se controla

mediante gráficos de control. Los gráficos de control se utilizan para identificar las variaciones
que puede ser debido a causas especiales, y para liberar al usuario de la preocupación por la
variación debida a causas comunes. Esta es una actividad continua y permanente. Cuando un
proceso es estable y no incumple ninguna de las reglas de detección de un gráfico de control,
un análisis de la capacidad de proceso también se puede realizar para predecir la capacidad
del proceso en curso para producir conforme (es decir, dentro de las especificaciones) producto
de la acción futura.

Objetivos

1. Reducir la variabilidad y dispersión en el proceso.

2. Hacer las cosas “bien a la primera” previniendo los fallos en lugar de corregir sus efectos.

3. Tomar decisiones en función de datos, no de percepciones subjetivas.

4. Corregir los procesos defectuosos en vez de los productos/servicios defectuosos.

Fig.1 Aplicación de SPC

La mejora de procesos/servicios lleva a la reducción del número de defectos, menos defectos,

menos retrabajos, menos tiempo y menos desperdicio.

Al mejorar el proceso aumenta la calidad, generando la satisfacción del cliente.

Propuesta de solución definitiva

Descripción detallada de la propuesta de solución derivada de la casa de la calidad en la

parte del resumen de requerimientos funcionales

El análisis de la casa de la calidad que desarrollamos están basados en los

requerimientos que definimos basándonos en el capítulo 8.4 de la norma ISO 9001-2015 y en
el mismo capítulo de IATF que habla del control de los procesos suministrados externamente.

A continuación se muestran los requerimientos que desarrollamos y sus ponderaciones

de acuerdo a lo que el equipo definió en cuanto a sus procesos actuales y a la competencia:
 Después, establecimos los requerimientos de calidad necesarios para cumplir con los
requerimientos del cliente. Después, realizamos una matriz ponderada de las relaciones entre
los requerimientos, para después correlacionar las acciones entre ellos y al final obtuvimos los
siguientes resultados:

Como podemos observar,los requisitos de calidad con mayor ponderación relativa

fueron el manejo de herramientas core tools, el aseguramiento de que los procedimientos de
proveedores estén basados en las normas y estándares automotrices y que existan manuales
de proveedores basados en los requerimientos específicos de clientes. Es por ellos que la
propuesta de solución está enfocada en estos tres requisitos de calidad para mejorar el
proceso actual de selección de proveedores.

Como propuesta, se realizará un análisis de riesgo que incluya las amenazas

identificadas en el FODA con el cual pretendemos mejorar los manuales de proveedores que
incluya este análisis como parte de los requisitos específicos que SMR requerirá. Además con
este análisis de riesgos pretendemos mejorar los procedimientos de nuestros proveedores
basándonos en las normas automotrices actuales.
Relación de tu propuesta con la fundamentación conceptual

Encontramos relación con nuestra propuesta con la norma 8.4.2.1 del IATF 16949 en
que es de extrema importancia el contar con un manual y estándares de desempeño que ayude
a cumplir las expectativas de los clientes. Así mismo, debido a los hechos ocurridos en el último
año, es de vital importancia que los proveedores cuenten con plan de evaluación de los riesgos
del producto, material o servicio, en situaciones de contingencia, evitando poner en riesgo las
operaciones de la compañía y fallar al cliente final.

Debido a que el entorno de una organización siempre está en constante cambio, es

necesario que la empresa evolucione y se adapte a estos cambios para evitar un atraso de
tecnologías, procesos y relaciones exteriores, que pudieran comprometer las operaciones de la
misma, ocasionando bajos niveles de venta y pérdidas monetarias. Sin embargo, dentro de la
industria existen ciertos estándares que definen las mejores prácticas para que una empresa
maneje sus procesos acorde a estos estándares y los resultados sean de la mejor calidad para
sus clientes.

Uno de estos estándares es precisamente la norma ISO 9001:2015, la cual regula los Sistemas
de Gestión de la Calidad, con un enfoque en procesos, donde pueden observarse las mejores
prácticas de gestión:

● Enfoque al cliente
● Liderazgo
● Compromiso de las personas
● Enfoque a procesos
● Mejora
● Toma de decisión basada en la evidencia
● Gestión de relaciones

Para la propuesta planteada, se pretende rescatar algunas de estas prácticas que puedan
ayudar a estandarizar el proceso de selección de proveedores de la empresa SMR, con el fin
de adherirse a la norma actual y contar con un sistema de selección completo que comprenda
tanto los estándares de calidad, como el contexto de la empresa misma, ayudando a evitar
contratiempos ocasionados por factores externos.

Relación de tu propuesta con el objetivo del proyecto

El objetivo general del proyecto es realizar mejoras al proceso de desarrollo de

proveedores con el fin de cumplir con el capítulo 8.4 de la Norma ISO 9001-2015 que habla del
enfoque a procesos. Nos enfocaremos en el apartado de selección de proveedores.

Una vez analizado el procedimiento de selección de proveedores actual, nos dimos cuenta de
algunos aspectos a mejorar para cumplir con las normas, por lo cual determinamos que los
objetivos específicos para este proyecto son:
 1. Incluir un análisis de riesgo que contenga un plan de contingencias que mitigue
amenazas identificadas en el FODA.
2. Realizar mejoras al procedimiento de selección de proveedores con el fin de robustecer
el proceso y así cumplir con el capítulo 8.4 de la norma ISO 9001-2015 e IATF.

Con estos objetivos lograremos cumplir con las normas internacionales en cuanto al
control de procesos suministrados externamente, donde además podamos reducir el riesgo en
la selección de proveedores que surgió en las relaciones comerciales internacionales, e
impactos en la cadena de suministro a causa de cierre de fronteras y retrasos de entregas por
la contingencia derivada del COVID-19, falta de suministro de combustibles y gas, escenarios
climáticos extremos, etc.

Relación de tu propuesta con los orígenes del problema (antecedentes) y con el contexto actual
(dimensiones).

La propuesta se centra en que no existe un análisis riesgo que incluya el contexto actual
de las organizaciones en el procedimiento de selección de proveedores actual para incluir
contingencias como pandemias, cierre de fronteras y aduanas, lo cual repercute en el
cumplimiento de los requisitos de los clientes, impactando negativamente la producción y
entrega de productos.

Adicionalmente, identificamos en el FODA que una debilidad de SMR es que no todos

los procedimientos cumplen con los estándares automotrices de las normas ISO e IATF. La
propuesta actual buscará apegarse a estos principios con el fin de estandarizar los procesos y
realizar en conjunto con los proveedores modelos de mejora continua.

Análisis de factibilidad de la propuesta (gráfico y su interpretación).

Para que la propuesta pueda ser llevada a cabo es necesario cumplir con los siguientes
requerimientos:

Requerimiento Factibilidad

1 Certificar internamente a personal en IATF e ISO 9001 40%

2 Formar equipo multidisciplinario para realizar análisis de riesgo a 100%

proveedores

3 Capacitar a equipo en herramientas core tools 70%

4 Definir información para realizar análisis de riesgo de proveedores 100%

5 Realizar análisis de riesgo 100%

 6 Incluir análisis de riesgo como requisito en los manuales de proveedores 100%

7 Capacitar a los proveedores para implementar acciones análisis de riesgo 100%

8 Pedir acciones preventivas a proveedores basándonos en el análisis de 100%

riesgo

9 Evaluar acciones preventivas de proveedores como auditoría de segunda 80%

parte

Con base a estos porcentajes de factibilidad podemos observar el 88% de las acciones
serán factibles a corto plazo y el 12% se tiene que generar un plan en conjunto con la alta
gerencia para cumplirlas.

Para poder incrementar la factibilidad proponemos desarrollar capacitadores internos

en core tools y normas IATF e ISO 9001 que puedan capacitar más personal dentro de SMR y
que puedan formar parte de los equipos multidisciplinarios propuestos. Adicional es importante
que se busque la manera de agendar visitas con proveedores externos para evaluar sus
acciones correspondiente a los análisis de riesgo y su cumplimiento con las normas
automotrices.

Ventajas y desventajas de tu propuesta

A continuación, se muestran las ventajas y desventajas de la propuesta establecida, con un

enfoque a los objetivos planteados anteriormente:

Ventajas Desventajas

● Cumplimiento al capítulo 8.4 de las • Visitas limitadas a proveedores para

normas internacionales automotrices
ISO 9001 e IATF, en el apartado de la
selección de proveedores.
● Estandarizar el procedimiento
selección de proveedores de resina
de tal manera que a futuro aplique
para todos los proveedores.
● Realizar un análisis de riesgo que
incluya las amenazas y debilidades
descritas en el FODA, ya
actualmente no lo tiene.
● Requerir a los proveedores a analizar
su contexto y se preparen para
reducir los impactos de contingencias
no planeadas.
su desarrollo debido a contingencia
COVID-19, donde será difícil hacer
una evaluación integral si no se visita
de físicamente al proveedor.
• No todo el personal está capacitado
en core tools y la norma IATF e ISO
9001, se requiere inversión.
• No todos los proveedores de SMR
están certificadas en ISO 9001 e IATF
que
Cronograma de trabajo
Diagrama con nuevo proceso
Mecanismos de seguimiento y control a proveedores
Con base al requerimiento de la norma en su punto 8.4.2.3 Desarrollo del Sistema de
Gestión de la Calidad del Proveedor Externo mismo que requiere la gestión y evaluación
objetiva de los KPIs esenciales en el desempeño de la cadena de suministro para poder
cumplir con los CSR. Para nuestro proyecto y con el fin de establecer dichos mecanismos de
monitoreo y control a proveedores nuevos y/o potenciales, a continuación, se describe el
sistema de seguimiento de calidad al proveedor para informar y resolver problemas de calidad,
entregas, satisfacción del cliente y garantía de los mismos.
Unos de los principales aspectos a gestionar y como la indica la misma norma, es el
desempeño de la calidad de los productos para la manufactura de los espejos laterales en
SMR, con la finalidad de establecer un sistema para dicha evaluación se define que una vez
que se detecta una pieza rechazada durante la inspección entrante, en la línea de ensamble o
en la ubicación del cliente, el proveedor recibe una notificación oficial en el Sistema de
seguimiento de calidad del proveedor (SQTS) mediante un Aviso de calidad (DMR).
El proveedor tiene 24 horas para dar su respuesta inicial al DMR (acciones de contención) para
protegernos de recibir más piezas defectuosas. El proveedor debe proporcionar la
implementación de las acciones correctivas permanentes y la verificación de su efectividad. El
tiempo objetivo para cerrar el DMR es de 30 días.
Mensualmente se realiza un reporte en la plataforma SQTS a cada proveedor y el mismo
sistema emite una evaluación “Scorecard” que está accesible en cualquier momento y la cual
también permite el acceso a los principales KPIs que a continuación se explican:

En el cual se evalúan los siguientes KPIs:

• SPPMs (30%): Se obtiene dividiendo la cantidad de material rechazado entre el material
recibido conforme al corte mensual y se multiplica por un millón.
• Reclamaciones (25%): Es la cantidad de DMR’s que se realizan en el periodo mensual.
• Satisfacción del cliente (15%): Cantidad de DMR’s por satisfacción del cliente generados
por incumplimiento de documentación o procedimientos corporativos.
• Entregas (20%): Es la ponderación administrada por el departamento de materiales donde se
evalúa la cantidad de DMR’s por entregas incompletas o tardías de materia prima
• Garantías (10%): DMR’s por reclamos de garantías por fallas reportadas por el cliente en
campo
punto de la norma 8.4.2.3, se ha desarrollado la inclusión de una auditoría la cual se
También se realiza el programa de inspección recibo anual en donde, acorde a su nivel
de calidad reportado en el SQTS se determina la frecuencia y muestra de la inspección inicial.
De manera mensual, se evalúa el desempeño y se selecciona los 5 peores, mismos que se
llamarán por medio del sistema SQTS una junta especial para su seguimiento en la cual se
revisan 8D y acciones correctivas. En caso de que el proveedor no responda a los DMR en un
tiempo menor a 30 días se debe abrir un DMR por satisfacción del cliente de acuerdo con el
manual corporativo de requerimientos a proveedores.
El siguiente mes estos proveedores son evaluados para garantizar que las acciones
fueron implementadas correctamente por el proveedor y se garantiza el uso del material en
líneas de producción.
El resto de los proveedores, se ajustan de acuerdo con el programa agendado
anualmente por el departamento de calidad recibo.

A final del mes se genera un ScoreCard por el Sistema de Calificación de Proveedores

(SRS) para revisar el desempeño de los últimos 12 meses
Resultados Esperados
En seguimiento a la declaración de nuestros objetivos, se desarrolla un nuevo método
para incluir un análisis de riesgo que permita cotejar y registrar las medidas y planes de acción
que tiene implementado la cadena de suministro. Esta evaluación de riesgo contiene 11
elementos los cuales están diseñados para evaluar todos los posibles factores de riesgo que
lleguen a comprometer la operación ordinaria de la cadena de suministros así como afectar
directamente a todos nuestros clientes. Se ha incluido también dentro de estos elementos una
ponderación en escala de 0-10 donde 10 significa la omisión de un sistema/plan de acción y 0
representa la existencia objetivo del mismo.
 La descripción de cada punto a evaluar en el análisis de riesgo presentado
anteriormente sería de la siguiente manera, esto, enfocándonos a la situación actual que
presentamos:
 Con esto se espera mitigar los riesgos y amenazas identificados en el FODA.
Adicional, para robustecer el procedimiento de selección de proveedores y dar
cumplimiento al punto 8.4.2.3 se elabora auditoria de gestion individual donde se incluyen todos
los aspectos relevantes de procesos en sitio de proveedor.
Esta herramienta de auditoría contiene como base principal los fundamentos de ISO
9001:2015 acondicionada a los requerimientos de proveeduría de resinas. A continuación, se
muestra parte vital de este plan de evaluación que será ejecutado previo a la nominación final
del proveedor potencial:
 Una vez concluido el proceso de auditoría, el siguiente paso sería comparar los resultados
de desempeño obtenidos con cada unos de los proveedores evaluados para posteriormente
gestionar las variables comerciales tales como precio, logística, antigüedad en el negocio,
clientes actuales, etc., con el fin de establecer la decisión sólida que ampare la necesidad
específica de la organización.
La evaluación de proveedores se incluye dentro de los requerimientos de la NORMA ISO
9001 como parte fundamental de una correcta gestión de los procesos de compra. Este
proceso tiene como principales objetivos:
 Garantizar el suministro de materiales y/o servicios, tanto en fechas como en cantidades,
necesarios para el correcto funcionamiento de la actividad de la compañía.
Asegurar que los productos cumplen con los requisitos de calidad establecidos.
Conseguir el costo más competitivo entre las diferentes ofertas disponibles.
Entrega: cumplimiento de fecha prometida de entrega contra fecha real de recepción del bien o
servicio. Cumplimiento de cantidades solicitadas contra las cantidades finalmente recibidas.
Calidad: cumplimiento de las especificaciones reales del producto o servicio con las
especificaciones contratadas.
Costo: control de costo histórico por proveedor, evolución de este, control de diferencias
recibido contra cotejado.
El objetivo de la evaluación de los proveedores debe ser la mejora del rendimiento de
estos. Si bien la simple medición del desempeño tiene un efecto positivo, la evaluación de los
proveedores puede ser más eficaz cuando conduce a actividades de mejora continua y a una
mejora real del desempeño del proveedor. Las actividades de seguimiento, como la
capacitación y el desarrollo de los proveedores, y las medidas correctivas para abordar las
conclusiones de la evaluación de los proveedores son las mejores formas de obtener
resultados mensurables y positivos.

Recomendaciones para la implementación de la propuesta

Se recomienda la definición de un equipo multidisciplinario que esté capacitado y

certificado en la norma ISO 9001-2015. Los departamentos que recomendamos incluir en este
grupo son: calidad, ingeniería, manufactura, compras, logística y RH, donde cada uno de los
integrantes del equipo deberá de fortalecer con su experiencia y conocimiento el sistema para
el robustecimiento de la cadena de suministro. Es importante que si no se cuenta con la
capacitación en la norma ISO 9001-2015 o IATF, se busquen cursos externos o en su defecto,
se formen instructores internos en la materia para fortalecer el conocimiento de los grupos
multidisciplinarios y que las acciones que salgan de estos grupos sean coherentes al
cumplimiento de la norma y los requerimientos específicos de los clientes.

Se sugiere la creación de un manual donde se establezca el sistema particular de la

empresa para la gestión de sus proveedores detallando los requerimientos específicos del
cliente, la frecuencia y método de evaluación.

Además, de estas sugerencias, la inclusión de un análisis de riesgo basado en las

amenazas derivadas del FODA de la empresa, ayudarán a reducir los impactos para el
cumplimiento de los requerimientos de las partes interesadas. Este análisis se haga mínimo
una vez al año, pero dado el contexto actual que se está viviendo, es recomendable que se
haga 2 veces al año, y se entreguen los resultados a cada proveedor para que generen
entradas en su sistema de calidad interno y puedan establecer acciones preventivas.
 Algo muy importante es crear una auditoría de segunda parte basada en el CQI-23, que
son los CSR para proveedores de resina, insumo indispensable para la fabricación de espejos
laterales.

Conclusiones
La administración de calidad establece una utopía de comunicación en todos los procesos
de una organización, así como un enfoque de esfuerzos y coherencia de trabajo en equipo, que
funcionan como un sistema de engranaje que de poderse llevar a cabo tal cual está
establecida; crearía un ambiente y unos estándares de producción del más alto nivel aunado a
una calidad perfecta. Todo esto se logra alineando los objetivos a corto y largo plazo en función
al interés del cliente, partiendo desde la cabeza de la organización hasta el último nivel del
organigrama.

Este trabajo nos ayudó a comprender que el cumplimiento de las normas internacionales,
como la ISO 9001-2015 o en su caso para empresas automotrices, como la norma IATF, nos
dan dirección en el cumplimiento de productos y servicios durante cualquier ejecución de
cualquier proceso para brindar a los clientes una calidad uniforme. Adicional, el cumpliento a
las normas demuestra que somos capaces de cumplir de manera coherente productos y
servicios que satisfacen los requerimientos de los clientes y los reglamentos aplicables. Es
importante que no solamente el grupo de Calidad sean los que tengan conocimiento de las
normas. Es de vital importancia que se formen equipos multidisciplinarios de varios
departamentos que conozcan las normas para poder hacer procesos robustos que cumplan
con los requisitos de ellas, así como con los requerimientos específicos de los clientes.

Para poder realizar un proceso con resultados de calidad, es indispensable conocer los
requerimientos de los clientes, lo cual puede definirse mediante algunas herramientas utilizadas
dentro de los procesos de calidad, siendo la QFD o “Casa de la calidad” una de ellas, y la cual
utilizamos en este proyecto. Gracias a ella, pudimos definir los requerimientos funcionales más
importantes para los clientes de SMR y con base en ello, definir y realizar los procesos que
ayuden a cumplir con ellos.

La creación de un manual de calidad de proveedores o sistema de gestión a

proveedores sin duda es una herramienta que establece y define las expectativas que
el cliente deposita en sus proveedores. El proveedor a su vez se compromete a cumplir
con las directrices del sistema de calidad que aparecen en dicho documento y así
mismo se consolida un sistema de comunicación eficiente y eficaz para el seguimiento
oportuno en el desempeño de las operaciones. El apego a la norma ISO 9001:2015 es
esencial para con ello estar en cumplimiento sobre los lineamientos general de la
industria automotriz y que han sido definidos a partir de las mejores prácticas globales
en este negocio. En nuestro proyecto esto ha sido elemental para poder guiar hacia un
logro efectivo de nuestros objetivos y desarrollo específico de nuestras propuestas.
 Dentro de la norma ISO 9001-2015, se pide que cada organización realice un plan de
riesgo, tanto para su planta como para su cadena de suministro, esto con el fin de poder
identificar y definir los riesgos potenciales que podrían presentarse para los clientes.
Es por esto, que se creó un análisis de riesgo en el cual se contemplan todas las posibles
causas que pudieran llegar a afectar el proceso, con el objetivo principal de poder obtener un
plan de acción robusto que permita reducir al máximo el riesgo que los clientes finales puedan
tener.

Por último, creemos que el éxito de una organización en el contexto automotriz se

basa en el suministro a nuestros clientes de productos de alta calidad y con altas
prestaciones a precios competitivos. Los proveedores son un elemento clave para
alcanzar y mantener ese alto nivel de rendimiento. Establecer una efectiva Gestión de
Proveedores (Inscripción, selección, evaluación y reevaluación) que asegure la
prestación de un servicio con calidad y oportunidad satisfaciendo las necesidades de
los usuarios y generando valor agregado a la organización es fundamental en nuestros
días.

Bibliografía:

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https://www.gestionar-facil.com/control-calidad-una-empresa-crecimiento

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