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2.6 Principales filosofías de calidad.

1. Deming establece el siguiente planteamiento:

cuando se mejora la calidad se logra:

 Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.

 Menor numero de errores.

 Menos demora y obstáculos.

 Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

 
I) Estrategia de Deming:

1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan


para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios.

 2. Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente


aceptados de demoras, errores, productos defectuosos.

 3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere


evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.

 4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de


venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir
minimice el costo total.

 5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se


puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.

 6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

 7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con
el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la
productividad.

 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente


para una empresa.

9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación


entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un
objetivo común.
 10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la
productividad sin proveer métodos.

 11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya


que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.

 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el


derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.

 13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que


permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener
personal más calificado en beneficio de la empresa.

 14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente


los 13 puntos anteriores.

II) Filosofía de Juran.

 Planificación de la calidad, control de calidad.

 La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y


procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

 El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los
clientes.

 Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver
sobre quienes repercute.

 Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá


de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.

 Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero


para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas
en serio.

 La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números

 Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por


las personas involucradas.

 El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades


de los clientes y proveedores por igual.

 La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.

 Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y


desechos, deficiencias del proceso de planeación.
III) Filosofía de Crosby.

1. Cumplir con los requisitos.

2. Prevención.

3. Cero defectos.

4. Precio de incumplimiento.

 Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.

1. Compromiso en la dirección.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medición de la calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de la calidad.

6. Equipos de acción correctiva.

7. Comités de acción.

8. Capacitación.

9. Día cero defectos.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminación de la causa de error.

12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV) Filosofía de Tagushi.

Propone la palanca de calidad.

 Solo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas


contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por
imperfecciones de manufactura (ruido).

La palanca de la calidad.
 Diseño del producto.

 Diseño del proceso.

 Producción.

 Mejora del producto.

V) Filosofía de Ishikawa.

 1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las
industrias.

2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de


calidad.

3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que


no sepamos que hacer con ellas.

4. El control de calidad empieza con educación y termina con


educación.

5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación


continua para todo, desde el presidente hasta los obreros.

6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.

7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de


la empresa.

8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos


de los consumidores.

9. Preveer los posibles defectos y reclamos.

10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no


requiere de inspección.

11. Elimínese la causa básica y no los síntomas.

12. El control total de calidad es una actividad de grupo.

13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control total de
calidad.

14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.

15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.


Orígenes y evolución de la calidad
Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de importancia, las
personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y
como vivir, todo dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas,
así como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el
mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a
mejorar las precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas. 
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los
asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de
manufactura; se da una separación importante entre usuario o cliente y el fabricante o
proveedor. La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y lo
vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor
mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro
de las existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en pueblos
y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de artesanos dedicados a
la fabricación de gran variedad de utensilios y mercancías, cada taller se dedicaba a la
elaboración de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta
calidad de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades particulares de sus
clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se
trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge
el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante. 
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y producción masiva
de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante como proveedores de mercancías
a las grandes fábricas mecanizadas de la época. Empero, dada la complejidad de estas
nuevas industrias se requirieron procedimientos específicos para controlar la calidad de los
productos fabricados, estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento
de las empresas. De acuerdo a Bounds (Cantú:1997), en la etapa industrial pueden
distinguirse cuatro fases principales: 
Inspección de productos para cumplir con la calidad típica de la Administración Científica
de Taylor.
Evaluación y mejora de procesos mediante el Control Estadístico, donde se distinguen por
su trabajo Shewhart, Roming y Dodge.
El Control Estadístico y la mejora de procesos.
Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los trabajos de
investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores
destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge,
incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W.
Deming (Cantú:1997).
Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control
Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituyó un avance sin
precedente en el movimiento hacia la calidad, comenzando con la aportación de Shewhart
sobre reconocer que en todo proceso de producción existe variación (Gutiérrez:1992),
puntualizó que no podían producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era
evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de
habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las
variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que se
originen problemas. Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que
Roming y Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener
que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades de un
mismo lote de producción.
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se preocuparon por
que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad aceptable, esta fue una
oportunidad única para aplicar las técnicas del SQC, cuyo éxito se reflejó en el impulso a
programas de capacitación en conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar
un vínculo entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus
programas de estudio estos tópicos.
Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una simple inspección al
final de la línea de producción; ahora se buscaba el control en todos los proceso de
producción, proporcionando los métodos estadísticos apropiados para cada caso, aunque su
alcance era reducido precisamente a los procesos de manufactura.
"catorce puntos" para que la administración conduzca a la organización a una posición
productiva y competitiva.
El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que introdujo el
concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se evaluaban
inteligentemente. Para identificarlos los agrupó en evitables y no evitables, entre los
primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa (retrabajo, reparaciones,
reinspecciones, etc.) y aquellos generados después que el producto es vendido (gastos de
garantía, quejas, devoluciones y otros). En los costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se
incurre por mantener los costos evitables en un nivel bajo, se subdividen en costos de
evaluación (inspección de procesos, mantenimiento productivo) y costos de prevención
(auditorías, evaluación de proveedores, capacitación). Asimismo, explicó que si los costos
evitables se suprimieran se lograrían ahorros verdaderamente atractivos para la
organización.
Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de Calidad
Total publicado en 1956, su contribución relevante consistió en visualizar a la calidad no
sólo enfocada al proceso productivo sino también a la administración de la organización.
Aunque esto puede escucharse redundante con respecto a la aportación de Deming, cabe
señalar que lo que planteó fue más bien una filosofía, Feigenbaum precisa las directrices
que llevan a la organización a administrar la calidad, por otro lado, introduce por vez
primera el concepto de Control de Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo de todos
y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso (Feigenbaum:1983).
Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que
denominó 
"cero defectos", a través de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige
perfección ésta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus
trabajadores (Crosby:1979). De esta forma planteaba la importancia de las relaciones
humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances hacia la calidad; de
centrarse sólo en el control de proceso de manufactura hasta involucrar a todos los
departamentos de la organización, de enfocarse sólo en métodos estadísticos a
sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores, de una alta gerencia ajena al
control de calidad a una administración participativa, importante en el mantenimiento del
movimiento hacia la calidad.
La calidad como estrategia de supervivencia.
En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas ya que a través
de ésta es posible mejorar la posición competitiva y el desempeño general. Se consideran
los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en el
diseño de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las
necesidades de los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas
metas, la administración estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas, metodologías
y procedimientos con una clara orientación al Control Total de la Calidad en todas las
funciones de la organización. pueden mencionarse dentro de éstas la reingeniería de
procesos, los proceso de comparación competitivos, el despliegue de la función de calidad y
la calidad en el servicio.
La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de las empresas
e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos
de interés, para posteriormente incorporar esta información en su misión y visión, a partir
de las cuales se establecen las metas y comportamiento de la organización y que definirán el
marco dentro del cual se establecerá la planeación a largo plazo.
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está ampliamente
difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su adaptación a las
condiciones particulares de cada país o cultura.
¿Un nuevo paso dentro de la evolución?
En nuestros días se esta experimentando una nueva evolución dentro de este movimiento,
sin embargo, aún es muy temprano para el estudio y discusión, así como del análisis de las
repercusiones de este cambio en el movimiento de calidad en las organizaciones.
Esta evolución ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que han llevado al cierre
de un importante número de organizaciones en el mundo, los gurús de esta nueva etapa
idealizan las funciones y dinámica de la organización para insertarlas en un nuevo modelo
de comportamiento, relaciones y disciplinas.
W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su


carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los
E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los
aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa
satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de
lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La autoridades japonesas vieron en
los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había
quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de
Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward
Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses)
dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron
un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron
entre los miembros de la JUSE quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el
Premio Deming que se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o
personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad.
 JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a


Minnesota en 1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó
como consultor. Visita Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de
la dirección de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control
de Calidad". Se le descubre a raíz de la publicación de su libro, desechado por otras
editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Describe la calidad como la "adecuación de los Productos y Servicios al uso para el cual han
sido concebidos" y desarrolló una trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad,
efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento básico de
la calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar
la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo.
 KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en


Japón es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia
tradición industrial, se graduó en la Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada.
De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniería en la
misma Universidad, donde comprendió la importancia de los métodos estadísticos, ante la
dispersión de datos, para hallar consecuencias. 
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó como
consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de
desarrollo nacional.Se incorpora a la JUSE: Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El
año 1952 Japón entra en la ISO (International Standard Organization), Asociación
internacional encargada de establecer los estándares para las diferentes industrias y
servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha
sido el Presidente de la representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los
problemas. Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según
su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas,
colocarlas en su diagrama (también conocido como de "espina de pescado", ya que su forma
nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas
selectivas.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su


participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo
como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby
comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos. 
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una
organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en
ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr
realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y
cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la
Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo.
(Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997
compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de
la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde
conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio,
asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su
otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality
and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.
Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.
GENICHI TAGUCHI (1924-)

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la


Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la
Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation
Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública
y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha
sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and
Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo. 
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para
empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan
Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan
Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of
Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido
el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es
concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el
Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con
la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la
fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten
desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta
calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en


Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en
Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela
Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán,
donde introdujo los métodos de gestión científica.  Es interesante advertir que los sistemas
poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos, obvian la necesidad
de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de
detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras:
contacto material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores
sensibles a la presión, termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una
alarma(una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control
(prevención, para automática de una máquina), o ambas cosas a la vez.
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos
desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando
más proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de
Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la
detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los
defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos
poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea
innecesaria.
En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de
la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin
defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23
obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas más compañías
han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilización de los métodos de
Control de Calidad Cero de Shingo.
Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen
costes; factores críticos para la medición y mejora de cualquier organización. En 1969,
mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de
Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria.
Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propósito del
SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de
utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción, evitar
la necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las existencias de
materiales se pueden reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener
grandes existencias de productos terminados para cubrir las interrupciones de producción.
LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr
la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la
perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la
organzación, dandole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una
política de mejora de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y
los problemas en el funcionamiento de la organización.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste
de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de
prevenir errores en lo sucesivo.
8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y
ejecutar el programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un
cambio real en su funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa
de actuación error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
LOS SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.
7. Costos de garantía excesivo, gastos legales demasiado altos.
EL  MÉTODO  GERENCIAL  DEMING
Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes
incluyeron a algunas de las más importantes empresas manofactureras, telefónicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó
parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones
gubernamentales.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis"
(Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, ,
MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el
servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo
por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa
conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva
filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
Punto tres: No depender más de la inspección masiva.
las palabras claves son "dependencia" y "masa".
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por
la inspección sino por el mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de
la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el
costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de
primera calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector.
La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas
son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.
Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una
proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de
proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento
continuo.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y
de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo.
Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor
teoría.
Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es
posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en
una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de
variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la
teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las
habilidades de los que trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera
del sistema y tomar la acción adecuada.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente
trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La
ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra.
Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y
remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa; reportando números
amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra
área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar "La Fábrica Oculta".
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
  Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para
solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las
personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming,
si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en
equipo, trabajar para la compañía.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para
la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un
método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una
practica común entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las
exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad
son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la
Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el
Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los
estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen
tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la
gerencia los obtendrá.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un
trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la
motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su
responsabilidad.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente,
rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes
trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente
del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.
  Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos
fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales.
Una mariposa no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa
o es gusano.
  Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada
cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
 1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos
anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
 2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el
desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado
y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas.
Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
 3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica
de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un
número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las
enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart,
todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está
la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de
Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que
determinará si "verdaderamente" nos insertaremos en el futuro.
 3. La Filosofía Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas
propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.
1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los
servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen
un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio
de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el
mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener
mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material.
La Innovación requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el
futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no
puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya
existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la empresa y
fuente de la productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda
para la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañía no puede
mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un
nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas áreas.
2 Punto: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio
hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio
desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un
servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los
costos. Necesitamos una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean
inadmisibles.
3 Punto: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con
muestras.
Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica cuando
sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe
dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se
produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo
otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los
trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso.
Con instrucción los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es aún
más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes.
4 Punto: Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el
proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el
producto final:
<<La buena calidad engendra buena calidad>>.
Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo
proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda
servirle a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con
un solo proveedor por artículo para reducir los costos y mejorar la calidad.
5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en implantar el
mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar
preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace
dos años. Si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y
el desempeño de los empleados han mejorado.
6 Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que
nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitación que han
recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho
correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar eficientemente su trabajo
porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones énfasis en que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una
posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la
variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control.
Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber reentrenamiento.
7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino
orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos
objetivos quien requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son
holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la
obligación de encontrar otro lugar para esa persona.
8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele
o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.
La pérdida económica producido por el temor es aterradora. La gente teme perder sus
aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la
productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas
o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a
medida que los empleados adquieran confianza en ella.
9 Punto: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las
áreas de la organización.
Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo entre sí o
tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas
o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle
dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus
metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo,
trabajar para la compañía.
10 Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para
la fuerza laboral y mejorar la productividad.
Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan
frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados
podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta
sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con
iluminación y ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una
supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como señal de que
la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de
averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.
4. Calidad de la Administración y de las Operaciones.
En los párrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad como
filosofía de empresa y política de gerencia se debe originar en el más alto nivel e involucrar
a toda la organización y a todo su personal, y no sólo está relacionada al producto
únicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.
Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégica como
promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta
filosofía a todos los estamentos de la misma.
La Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el núcleo operacional. La
Tecnoestructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son
integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar
tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:
- Calidad de la organización
- Calidad del diseño del producto
- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos
- Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada
- Calidad del proceso de transformación
- Calidad de la planta
- Calidad del trabajo
- Calidad del producto y servicio fabricado
- Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida
- Calidad de las ventas y la comercialización
- Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto
Estas operaciones de Producción, Logística y Ventas debe complementarse adecuadamente
con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la
Calidad del Recurso Humano, el activo más valioso de toda la organización.
Un modelo esquemático de un Sistema de Calidad se presenta a continuación.
Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador
de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la
<<Reacción en Cadena de la Calidad>>, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo
ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:
- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.
- Calidad en la fuente, en el origen
- Calidad de la organización
- Competir con calidad.
- Productividad basada en calidad.
- Calidad y costos .
- Calidad y producto.
Este es un resumen de un artículo que lo tengo completo, además tengo: Fases de
Implementación de la Calidad Total, Visión Misión, FODA, ejemplo de Metas y Objetivos,
Marco Estrategico, Liderazgo, el gerente excelente los cuatro estilos de liderazgo, Calidad
Atractiva (ejemplo aplicativo) y Curso de SPC (Control Estadístico de Procesos).
Ademas de estos temas, me gustaría intercambiar sobre temas de Contaminación
ambiental, ya sea minera, industrial, etc; patentes, metalurgia, quimica, alimentos,
seguridad hospitalaria, etc.

BIBLIOGRAFIA

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema2_6.htm

http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml

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