‘TALLER DEL EXITO.Mark MILLER Coautor del libro récord en ventas El Secreto Prélogo por Ken BLANCHARD Eguiros TRIUNEADORES Lo que los grandes equipos saben y hacen TALLER DEL EXITOEquipos triunfadores Copyright © 2014 - Taller del Exito, Inc. y Mark Miller ‘Titulo en inglés: The secret of Teams: What Great Teams Know and Do First published by Berret-Koehler Publishers, Inc. San Fran- cisco, CA, USA All Rights Reserved. Traduccién: © 2012 Taller del Exito Inc. Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta p blicacién puede ser reproducida, distribuida o transmitida, por ninguna forma o medio, incluyendo: fotocopiado, gra- baciéno cualquier otro método electrénico o mecénico, sin laautorizacién previa por escrito del autor o editor, excepto en el caso de breves resefias utilizadas en criticas literarias y ciertos usos no comerciales dispuestos por la Ley de dere- chos de autor. Publicado por: Taller del Exito, Ine 1669 NW. 144 Terrace, Suite 210 Sunrise, Florida 33323 Estados Unidos Editorial dedicada ala difusin de librosy audiolibros de desarrollo personal, crecimiento personal, liderazgo y motivacién. Diagramacién y disefio de carétula: Diego Cruz ISBN 10: 1-607382-48-2 ISBN 13: 978-1-60738-248-5 02-201402-4 7 hrs 40 minsleft in book 0%Dedico este proyecto a mi familia: jgracias por su amor, por su Animo y por sus oraciones! 7 hrs 12 minsleft in book 1%PROLOGO POR KEN BLANCHARD Cuando se trata de escribir un libro acerca de equipos, no puedo pensar en al- guien mas calificado que mi amigo Mark Miller, Vicepresidente de Entrenamiento y Desarrollo para Chick-fil-A. Conozco a Mark desde hace mas de una década. Por afios hemos trabajado juntos en varios proyectos en el mercado y para entidades sin 4nimo de lucro. Poco después de conocernos hicimos equipo para escribir The Secret: What Great Leaders Know and Do, el cual ha llegado a ser un éxito a nivel internacional. Afortunadamente para los lectores, du- rante los ultimos veinte afios Mark ha es- tudiado y practicado con equipos. Me alegra que él esté comprometido con compartir lo que ha aprendido en ese recorrido. Es un co- municador consagrado y ofrece claridad en el complejo tema de desarrollo de equipos. En Equipos triunfadores, Mark comparte ver- dades elementales acerca de los equipos, las cuales, si las pones en practica, pueden transformar no solamente a tu equipo sino también cada aspecto de tu empresa. En las siguientes paginas Mark te mostrar cémo 7 hrs9 mins left in book 1%crear equipos que logren sostener niveles de desempeiio sin precedentes. Asi que permite que este libro los inspire tanto a ti como a tu equipo para darles a la gerencia, a los accionistas, a los vendedo- res, a los socios y a los clientes, mucho mas de lo que esperan. Ya sea que hagas parte de una gran corporacién, una organizacién sin fines de lucro 0 una pequefia empresa con pocos empleados, aplica los principios y practicas presentados en Equipos triunfado- res, ;Asi hards que tu sitio de trabajo cobre vida! —Ken Blanchard, Coautor de The One Minute Manager® y Leading at a Higher Level 7 hrs9 mins left in book 2%INTRODUCCION UN VIAJE ASOMBROSO Definitivamente los equipos no son nada nuevo. La mayoria de nosotros hemos te- nido algo de experiencia haciendo parte de uno. Pudo haber sido en un equipo depor- tivo o de debate, en un equipo organizado para sohicionar un problema, haciendo parte de una organizacion sin fines de lucro o probablemente hemos sido miembros de un grupo en el lugar de trabajo. A raiz de nuestras experiencias personales, cada uno de nosotros va a leer las siguientes paginas con un punto de vista basado en sus viven- cias pasadas. Sin embargo quiero animarte a que las hagas a un lado porque la mayoria de nosotros ha tenido circunstancias en equipo que estaban lejos de ser las ideales, asi que en realidad muchos realmente nunca han sido parte de un equipo de alto rendimiento. Si logras acercarte al concepto de equi- pos con una nueva perspectiva estarias ante un gran avance: ya sea en desempefio, en el desarrollo de las personas, en tu pro- piacapacidad de liderazgo y, probablemente mas importante atin, experimentando un avance en tu calidad de vida. Entiendo que es muy prometedor partiendo de la senci- 7 hrs7 mins left in book 2%lla historia que encontraras a continuaci6n. Pero esta promesa no se basa en el poder de la historia en si, sino en el poder de las ideas aqui representadas y en mi confianza en el gran potencial que seguramente tu equipo no ha explotado atin. Es mas dificil hacer que las personas tra- bajen juntas para lograr resultados excep- cionales y sostenidos, que sdlo hablar del tema. Buscar equipos de alto rendimiento como estrategia para tener un desempefio mejorado es confuso y muy retador. Pero el tamario del reto mismo es sencillamente una buena razén por la cual esta idea re- presenta un método tan atractivo para crear una ventaja competitiva. Este libro contiene ideas sencillas que van a revolucionar tu equipo y su desem- pefio, pero ninguna de ellas sera posible sin tu liderazgo. Al final de la lectura tendras que tomar una decisién: :Qué hards enton- ces? En un intento por ayudarte a responder a esa pregunta, he incluido algunos puntos de accién sugeridos y una evaluacién para equipos de alto rendimiento. Espero que estas herramientas te sean utiles a medida que trazas tu curso. Alistate para maximizar tu liderazgo, afianzar el talento de tu gente y generar re- sultados sobresalientes... |Preparate para un viaje asombroso! —Mark Miller 7 hrs6 mins left in book 2%ESTUDIA A LOS MEJORES Debbie se sentia desanimada. Su nuevo equipo estaba demostrando ser un reto mas grande de lo que ella esperaba. Hasta este punto de su carrera habia gozado de éxito tras éxito. Es mas, como lider de su equipo anterior, un tanto disfuncional, Deb- bie logré llevarlo de ser “el peor aconvertirse enel primero”. Esta hazafia no paso desaper- cibida ante la gerencia. De hecho, Jeff, el Di- rector Ejecutivo, le habia dado un ascenso reciente, en parte debido al gran potencial que vio enella. Sin embargo, en su nuevo papel nada pa- recia estar saliendo bien. Con su equipo an- terior ella siempre deseaba que llegara el dia siguiente, pero ahora iba al trabajo nada mas que para enfrentarse a un equipo con serios problemas. No sdlo eso, Debbie sentia el estrés y la tensidn de procurar hacer mas y mas, usualmente con menos recursos. ‘Ademés de sus problemas de equipo, tam- bién debia tratar con una creciente mon- tafia de correos electrénicos; parecia que tenia mas reuniones que nunca; y si le que- daba algo de tiempo, le era necesario aten- der a algunos clientes. Se sentia cansada. El ritmo de su vida estaba fuera de control yno sabia exactamente qué hacer al respecto. 6 hrs 5$8minsleft in book 4%Ademas de sus problemas inmediatos, habia ofdo rumores acerca de otros lideres de la compafifa y sus equipos que también estaban teniendo dificultades. Una eviden- cia de esto se veia en la erosionada base de clientes y enla disminucién del precio de las acciones. Debbie sabia que parte de su papel con- sistia en ayudar a la empresa a solucionar estos problemas, pero en el fondo no igno- raba que antes de tener la capacidad de ayu- dar a otros, necesitaba comenzar con su po- sicion de liderazgo, con su equipo y con su propia vida. Decidié llevarle el asunto a Jeff, quien no solamente habia sido su mentor algin tiempo atras, sino que por varios anos tam- bién habia seguido dandole valiosos con- sejos. Afortunadamente siempre parecia tener tiempo, o tomar tiempo, para verla cuando se trataba de algo importante. “Simplemente no sé qué hacer”, admitié con franqueza. “Entiendo, Debbie. Quieres que las cosas funcionen. Quieres que tu equipo sobre- salga. Esa es una de las cualidades que valo- ramos en ti”. Ella sonrié a pesar de las circunstancias que la habian llevado a la oficina de Jeff. “sCémo puedo ayudarte?” Pregunto Jeff. “Bueno, cuéntame cédmo has logrado crear un equipo tan eficiente. ;Cémo obtie- 7 hrs 1 min left in book 3%nes una alineacién y un desempefio sobre- salientes de parte de tu grupo de ejecuti- vos?” Jeff pensé detenidamente antes de res- ponder. “Quisiera tener una formula ma- gica para dartela, pero no es asi”, luego hizo una pausa antes de continuar. “;Recuerdas que hace a‘ios me preguntaste cual era el se- creto de los grandes lideres?” “$i, lo recuerdo. Esa resulté ser la mejor pegunta que creo haber hecho jamas”. Deb- bie quedé casi abrumada al pensar en la ma- nera como esa sola pregunta y la respuesta de Jeff, habian cambiado su vida y su lide- tazgo para siempre. “Hoy estoy cambiando los papeles’”, le dijo Jeff. “Necesito que encuentres el secreto de los grandes equipos”. “gPor dénde comienzo?” Debbie pre- gunté. “Estudia a los mejores”. “sQué quieres decir con eso?” “Encuentra equipos que estén haciendo un buen trabajo. No tienen que ser equipos de nuestra compajiia. Puedes salir. Busca en donde quieras. La verdad es que necesitamos respuestas”, La voz de Jeff tenia un tono que Debbie nunca antes habia escuchado. Asi que deci- did explorar un poco mas. “Jeff, gracias por el consejo. Segtin lo que estas diciendo, combinado con los rumores 6 hrs 58minsleft in book 4%que he escuchado, parece que esta tarea es mucho mas grande que los problemas que estoy enfrentando con mi equipo”. Su tono presentaba una clara pregunta. Jeff vacilé por un segundo antes de res- ponder. “Supuse que probablemente habias escuchado el rumor. Nuestra empresa esta en problemas. Tenemos dificultades debido a la creciente competencia, a costos mas elevados y a algunas otras situaciones que estamos tratando de descubrir. Incluso nos preocupa caer en una hostil oferta publica de adquisicién. Las respuestas que descu- bras en tu busqueda para ayudar a que tu equipo sobresalga, también ayudaran a otros equipos al interior de nuestra organi- zacion. gEstas dispuesta a asumir ese reto?” “Si, lo estoy!” Respondio Debbie con se- guridad. “jY prometo que no te decepcio- naré!” Debbie volvié a su oficina con el reto de Jeff y comenzé a prepararse para una reunion con su equipo. Esta parecia ser la asignacién mas importante en la que ella hubiera tenido que trabajar durante su ca- rrera. En muchos aspectos se parecia a los retos que habia enfrentado siendo una joven lider, pero en esta ocasién multiplica- dos por mil. Ahora sabia que su equipo no era el unico con dificultades, era toda la or- ganizacién. 6 hrs 55 minsleft in book 4%Entendia la tarea, pero queria tener una mejor perspectiva del problema de fondo antes de empezar a trabajar. éCémo llegamos a esta situacién? Se pre- guntaba. Para hallar la respuesta comenzé a hacer una lista. Desafortunadamente las ideas fluian con mucha facilidad. Esto es lo que escribié: éCémo llegamos a la situacidn en la que estamos? + Mas competencia que nunca. + Una creciente complejidad en los negocios, sencillamente es mds dificil de lo que solia ser. + Clientes mds exigentes, jtienen mayores ex- pectativas que nunca! + Nuestros lideres estan luchando por hacer todo el trabajo, han llegado al limite de su capacidad. Debbie decidié rapidamente que su si- guiente paso seria involucrar al equipo para que le ayudara a “estudiar a los mejores”. Sabia que no iba a ser facil. Desde su salida del Grupo de Operaciones, a pasar a ser Jefe de Desarrollo de Liderazgo, habia tenido que trabajar con lo que quedaba de un equipo que nunca fue muy eficiente. La siguiente reunion seria dentro de dos dias y la nueva tarea que Jeff le asigné seria el tema central de la misma. Todos ya habjan legado a las 9:00 para la reunién semanal, asi que Debbie dijo 6 hrs 53 minsleft in book 5%“(Buenos dias!” con su tipico estilo cdlido y personal. “Es muy bueno volver a verlos. To- memos unos minutos para volver a conec- tarnos. Qué est pasando en sus vidas?” Uno por uno, los miembros del equipo compartieron sus ultimos sucesos. Al prin- cipio parecian un poco renuentes pero a me- dida que cada uno iba abriéndose un poco, rapidamente se hizo evidente que querian hablar de cémo iba todo por fuera del tra- bajo. Tom se jacté de su nuevo nieto, desde luego mostré fotos. Javier compartié que su madre vendria de visita desde su pais natal e iba a estar un mes con él. Le conto al equipo que no la habia visto en dos anos. Jo hablo de las ultimas noticias acerca de su madre. El fin de semana pasado la habia llevado a una clinica de cuidados especiales, su enfermedad era tan severa que reque- ria tratamientos adicionales. El grupo vio la tristeza en sus ojos. Aunque nadie habia vi- vido de manera personal aquello por lo que ella estaba pasando, todos trataron de en- tender su dolor. Después que Jo conté su preocupacién, el equipo quedo en silencio. Debbie fue sensi- ble almomento. “Todos tenemos mucho por lo cual estar agradecidos y también tene- mos bastantes cosas en las que necesitamos ayuda. Me alegra que nos tenemos unos a otros para hacer este viaje”. 6 hrs SOminsleft in book 5%Hubo un largo silencio. Ya todos habian compartido algo excepto Steve. Debbie lo miré para ver si queria decir algo, pero él no quiso. Asi que ella decidié seguir con la reunion. “Sé que recibieron la agenda para hoy, sin embargo voy a hacer un cambio. Como todos saben, la empresa ha estado en verdaderas dificultades, El viernes me reuni con Jeff y nos ha dado una tarea. Nos ha pedido ayuda para hacer que los equipos de nuestra empresa pasen al siguiente nivel”. “sExactamente, qué significa eso?”, pre- gunt6 Javier en tono respetuoso. “Bueno” dijo Debbie, “:ustedes qué creen?” “Espera un minuto”, agregé Jo involu- crandose en la conversacién. “Te reuniste con Jeff? El hecho de que estés pidiendo nuestra opinién quiere decir que él no te lo dijo gcorrecto?” “Bueno, él me dio parte de la respuesta...” Steve la interrumpiéd con un tono que mostraba impaciencia con la conversacién. “GCual es exactamente el problema que esta- mos tratando de resolver?” Debbie ignoré el tono sarcastico de Steve y agradecié la pregunta. Basada en ella de- cidié aprovechar la oportunidad para comu- nicarle al equipo algunas de las dificultades que la empresa estaba enfrentando. Hablé con brevedad acerca de la complejidad, la competencia, las crecientes expectativas de los clientes y los obstaculos en la capacidad 6 hrs 48mins|eft in book 6%de liderazgo. Luego explicd: “Por tal motivo, Jeff cree que nuestros equipos son el mejor medio para cambiar nuestro desempefio. Esto es algo para pensar: en una escala de 1 a 10 ¢dénde creen que se encuentran nues- tros equipos>” Bob se unié a la conversacién. “Esa no es una pregunta justa”, “Por qué no?” Debbie insistié en una res- puesta. “Tenemos cientos de equipos alrededor del mundo. Los hay por todas partes. Algu- nos tienen 10 y otros tienen 1”, argumentdé Bob. “Incluso algunos ni siquiera tienen 1”, opiné Javier. Ya antes habian hablado res- pecto al estado de los equipos. Se hizo muy claro que aunque todas las unidades de ne- gocios dicen estar organizadas en una es- tructura de equipo, en realidad muchas no conforman ningun equipo en lo absoluto. “Bien, gexactamente, cual es latarea?”, in- tervino Jo, tratando de dar respuesta a su pregunta. “g:Debemos ayudar a que todos los equipos de la empresa suban de nivel sin im- portar cual sea ese nivel para cada equipo?” Aunque todas las unidades de negocios dicen estar organizadas en una estructura de equipo, en realidad muchas no conforman ningun equipo en lo absoluto. 6 hrs 45 minsleft in book 7%“Si, esa es una parte”, respondié Debbie. “cEntonces hay mas?” Cuestiond Bob. “Si. Jeff nos reté a ‘estudiar alos mejores” “Y...” interrumpid Jo. Debbie terminé la frase: “Eso es lo que tenemos que encontrar. Debemos decidir de quién vamos a aprender en este tema”. “sAcaso no sabemos ya la respuesta?”, agrego Javier. “Si”, afiadié Bob. “Debbie, tu aqui eres una estrella. Cuando estabas en Operaciones lle- vaste a tu equipo de ser el peor a ser el primero. En ese entonces tenias un maravi- lloso grupo”. “ZY nosotros, qué somos entonces, nada?” Sonrié Sally. “jNada, nada”, musité Steve, suspirando. Todos lo ignoraron. “Jeff cree que somos el equipo perfecto para asumir esta tarea, a pesar que le dije que tenemos mucho por mejorar”, les co- ment Debbie. “Auin asi él insiste en que es posible ayudar a que los equipos de nuestra empresa suban de nivel. Y ¢quién sabe? Pro- bablemente crezcamos en el proceso”. “sEntonces por qué sencillamente no le decimos a Jeff y al resto de la organizacién qué fue lo que hiciste en Operaciones?” Dijo Javier, replanteando su pregunta. “Nadie es profeta en su propia tierra”, co- ment6 Sally. “gEso esta en la Biblia?” Le susurré Jo a Tom. 6 hrs 42minsleft in book 19%“No lo sé, pero si no lo esta, deberia es- tarlo”, contest6 él. “Ustedes saben de qué estoy hablando”, prosiguié Debbie. “Queremos mejorar la credibilidad de nuestro mensaje al validarlo en otros entornos, dentro de nuestra em- presa y en otras organizaciones”. “Asi que, en resumen...” dijo Jo mientras se dirigia ala pizarra, ella siempre era buena ayudando a que el equipo llegara a una con- clusion, y escribic Los retos de nuestra compahia: Complejidad, competencia, mayo- res expectativas de los clientes y ca- pacidad de liderazgo. Nuestra tarea: Ayudar a que nuestros lideres lle- ven a sus equipos a subir de nivel. Nuestro primer paso: Estudiar a los mejores. “Gran resumen’, observ6 Debbie. “Entonces, ia quién hemos de estudiar?” Incurrié Tom con curiosidad. “Hablemos de eso”, propuso Debbie ya que ella queria los aportes del equipo para esa decision. Asi que les pregunté: “En donde vemos ejemplos de equipos excelen- tes?” 6 hrs 40minsleft in book 8%Esto dio inicio a una sesién un tanto in- cémoda de lluvia de ideas y discusién. Hubo muchas opiniones. Pero Debbie constante- mente tuvo que retar al equipo a dejar de juzgar. Después de una larga sesidn crearon una lista de mas de cuarenta organizaciones © grupos diferentes en los que era obvia la presencia de un equipo fuerte. Después de una hora de debate, redujeron su lista a diez opciones. Sabian que seguian siendo mu- chas, pero eso era un avance. Esto es lo que tenfan hasta ese punto: “En donde vemos ejemplos de equipos excelentes? Enelpersonal de una saladeemer- | Enunequipo de fiitbol gencias Enos bomberos Enuna orquesta En las Fuerzas Espe- | En unequipo de competencias cialesdel Ejército | automovilisticas En sn squipoda Enunaiglesiagrande ciclismo Eaunacniptese Enuna compahia de teatro de local de restauran- es Broadway Con esa lista el equipo discutié breve- mente acerca de las ventajas y desventajas de cada una de las opciones. Al final decidieron eliminar los equipos de futbol y de ciclismo. Aunque estaban de acuerdo en que era posible aprender de ambos, sintieron que los equipos deportivos tradicionales son la ilustracién predomi- 6 hrs37minsleft in book 8%nante de trabajo en equipo, la cual ya se ha usado en exceso. Necesitaban buscar mejo- res ejemplos en otros campos. “Hagamos esto como pasoa seguir”, sugi- rid Debbie. “Qué tal si cada uno de nosotros hace su propia investigacién? Pensemos en quién conocemos que pueda ayudarnos. Traigamos nuestros hallazgos a la préxima reunion y asi tendremos cémo ir tras nues- tros lideres principales”. Todos seguian escépticos con la tarea de Jeff. Pero Debbie percibia una semilla de emocién en la conversacién. Este proyecto iba a ayudar a la empresa y a sus lideres y extenderia sus propios mundos al mirar hacia afuera de la empresa en busca de me- jores practicas, asi que Debbie esperaba que eso fuera util para que su equipo subiera de nivel, jy seguramente también seria diver- tido! 6 hrs35 minsleft in book 9%LA VERDAD ES VERDAD Cuando todos salieron, Debbie decidid que queria reunirse con Jeff en algun mo- mento para escuchar sus opiniones res- pecto a su lista. El estaba muy interesado y ella se sentia segura al pensar que él sa- bria sugerir algunos contactos, Para que su tiempo fuera mas productivo, decidié en- viarle un correo electrénico por adelantado. Jeff, Hoy estuve reunida con mi equipo. Hicimos una sesion de lluvia de ideas siguiendo tu consejo para que estudia- ramos a los mejores. Aun no hemos lle- gadoauna decision. Estamos buscando sugerencias y conexiones. Voy a sepa- rar en la agenda una corta reunion con- tigo para que hablemos sobre los pasos a seguir. Para hacer que ese tiempo sea més productivo, esto es lo que tenemos en mente: + El personal de una sala de emergen- cias + Los bomberos + Un equipo de competencias automovi- listicas + Unaempresa local de restaurantes 6 hrs32minsleft in book 10%+ Las Fuerzas Especiales del Ejército » Unaorquesta + Unaiglesia grande + Unacomparifa de teatro de Broadway Espero tus opiniones. jHablamos pronto! Deb Al oprimir el botén de enviar, Debbie no hacia mas que sdlo pensar en las opciones. Sentia que su equipo iba a aprender mucho de todas esas organizaciones. Cualquiera de ellas ayudariaa que sus equipos subieran de nivel. Tenia muchas preguntas: ¢Qué iban a aprender? ¢Escucharian lo mismo de cada uno de esos diferentes equipos? ¢Cémo seria posible aplicar a su experiencia las lecciones aprendidas? Ella sentia que ese iba a ser un viaje maravilloso. Debbie se emociono al ver que en pocos dias Jeff tendria tiempo para reunirse con ella. El dia de la reunién fue a su oficina, como habia sido su costumbre ya por mu- chos afios, Hallaba algo alentador en ese es- pacio. La decoracién sobria y su espiritu de bienvenida la hacian atractiva, era la clase de sitio en el que la colaboracién y la innova- cidn solfan encontrarse. “Es bueno volver a verte”, le dijo Jeff al recibir a Debbie en la puerta con una cdlida sonrisa y un firme apreton de manos. 6 hrs31 minsleft in book 10%“Si, también es bueno volver a verte”. Ella sonrid. “Sé que nos reunimos la sema- nas pasada pero queria dedicar unos minu- tos para conocer tu opinién con respecto a la direccidn que estamos tomando con este proyecto”, “Gracias por pasar. Creo que van por buen camino, gAlgo mas?” Debbie sabia que esa era una broma de Jeff. Asi que decidid seguir el juego. “No, eso es todo. Gracias”. Y se levanté para irse. “Espera’, dijo Jeff. “gHay algo mas?” Dijo Debbie con tono exagerado, pero con. una sonrisa. “Si. No olvides tu experiencia en este tema’. “Qué quieres decir con eso?” “Todavia sigo con la idea de ‘estudiar alos mejores’, pero no lo veo como una idea ex- clusivamente ‘por fuera de la organizacién’. También debemos estudiar a los mejores de los nuestros. No lograremos hacerlo sin aprender de tu éxito con el equipo de Ope- raciones. Lo llevaste de ser el peor a ser el primero, y contrario a lo que ahora crees, parece que estas haciendo grandes avances con tu grupo actual. Creo que sabes mucho acerca de cémo desarrollar equipos sobresa- lientes”. “Gracias, Jeff. Me siento muy afortunada de haber sido parte de un gran equipo en el pasado. Y... espero que mi equipo ac- 6 hrs 29 minsleft in book 11%tual también suba de nivel. Sin embargo, no quiero sesgar el proceso introduciendo mi experiencia pasada”. “Tengo una idea y una sugerencia”. “Por favor”, dijo Debbie, lista para tomar nota. “No menosprecies tu experiencia. Esta- mos tratando de ayudar a que otros hagan lo que tu has hecho. Admiro tu cautela res- pecto a dar la impresién de saber todas ‘las respuestas’. Creo que estamos de acuerdo en que éstas son diferentes segtin sea el perfil de cada equipo. Las claves para desarrollar equipos excelentes son universales. Esta es mi sugerencia: basandote en lo que aprendiste mientras estabas en Opera- ciones, organiza tus conceptos respecto a como desarrollar un gran equipo. No tienes que compartirlos con nadie. De esta ma- nera, las visitas que ti y tu equipo estén por realizar seran mucho mas interesantes para ti si logras comparar lo que encuentras apoyandote en tu propia experiencia. Estoy casi seguro que vas a hallar los mismos principios presentados de muchas formas diferentes. La verdad es verdad. Creo que las claves para desarrollar equipos excelentes son universales”. “Ya veremos. Gracias, Jeff”. 6 hrs26minsleft in book 11%Esta vez, mientras Debbie se dirigia hacia la puerta, Jeff afiadié algo: “Si decides es- tudiar a las Fuerzas Especiales, conozco a alguien que sera de ayuda. Te enviaré un co- rreo electrénico con sus datos de contacto y una breve biografia’, “jGracias! Eso seria muy util’. Debbie salié sintiendo que iba por buen camino. Le gusto la idea de Jeff respecto a organizar las mejores lecciones aprendidas de sus experiencias anteriores. También es- taba de acuerdo con él respecto a no com- partir esas respuestas con el equipo antes de hacer las visitas. Queria ver qué principios y practicas iban a descubrir ellos sin sus apor- tes. Hizo un registro de aquello que ella con- sideraba cierto en cuanto a cémo crear un gran equipo y lo puso en un sobre sellado. Luego le dio ese sobre a uno de sus compa- Heros de equipo para que lo abrieran cuando terminaran su trabajo. Cuando Debbie regres6 a su oficina, ya habia recibido un correo electrénico de Jeff. Como siempre, Jeff no sélo habia ayudado sino que lo habia hecho en gran manera. Ley6 el mensaje y se emocion6 ante las posi- bilidades: Deb, El nombre de la persona que va a ser de ayuda es: Brigadier General Roger Grant, Comandante (Retirado) de las Fuerzas Especiales, 35 afios de servi- 6 hrs 24 minsleft in book 12%cio sobresaliente; sirvid en Vietnam, en la Tormenta del Desierto, en Iraq, Pa- kistan, Afganistan y probablemente en muchos otros sitios de los que no puede hablar. Roger es mi amigo. Servimos en la junta directiva de una entidad sin fines de lucro. Si decides que quieres acordar una visita, me gustaria encar- garme de presentarlos. Hazme saber cémo ayudarte.jGracias por tu liderazgo en este proyecto! Jeff Debbie pensé: jVaya! Queria que el equipo evaluaraelasunto, perodefinitivamente era un gran avance. En la siguiente reunién con el equipo, comenzaron, como era usual, con un corto tiempo para ponerse al dia. De nuevo hubo una mezcla de informacién personal y pro- fesional. Jo informé que la salud de su madre estaba deteriorandose rapidamente. “Lamentamos saber eso”, le expresé Tom. “sHay algo que podamos hacer para ayu- dar?” “Bueno... En este momento no lo sé pero gracias por preguntar”. Javier afiadié: “No tienes que enfrentar esto sola. Dinos qué podemos hacer”. “Lo haré. Los mantendré informados. Por ahora la mayor parte es esperar”. 6 hrs21 mins left in book 13%A Debbie le alegré que el equipo estuviera tratando de ayudar a Jo. Esa era una gran muestra de progreso. Esa actitud de cuidado hacia los demas como personas, no sélo como companieros de trabajo, era uno de los aspectos que ella siempre habia procurado animar en el equipo, una disposicién, in- cluso un deseo, de ayudarse unos a otros. Miré la agenda y dijo: “Hoy tenemos un gran tema. A dénde iremos a estudiar a los mejores? ¢Alguien ha tenido algunas pers- pectivas o ha logrado algunos buenos avan- ces?” Uno por uno, los integrantes del grupo comenzaron a compartir lo que habia arro- jado la investigacién de cada uno, Debbie in- form6 sobre el contacto que Jeff habia apor- tado. Todos rapidamente decidieron descartar varias de las ideas que quedaban. La lista se estaba acortando al llevar al equipo a discu- tir de forma mas centrada respecto a cada uno de los finalistas. “Tengo un gran contacto con el equipo de carreras automovilisticas. Es una conexién en NASCAR’, dijo Sally. “La empresa de mi esposo es una de las patrocinadoras de un auto, El cree que nos seria posible tener ac- ceso alos autos, alos pilotos y alos propieta- rios”. “Eso suena facil”, agregé Javier. “Vamos con ellos”. Todos estuvieron de acuerdo. 6 hrs 19 minsleft in book 13%“Bien. Alguien aytideme con la empresa de restaurantes. Eso es muy diferente a nuestra industria. Ademas ¢qué podriamos aprender de ellos?” Jo escondid su preocupa- cidén respecto a esta opcién. “Buena pregunta”, dijo Debbie. “:Alguna respuesta?” Tom intervino: “Debo confesar que me senti igual que Jo hace un par de semanas. Pero investigué un poco y he cambiado de opinion”. “Por qué?”, pregunté Jo. “Tres razones: esos chicos son buenos. Han ganado varios premios nacionales por su comida y su servicio. Constantemente se desempefian con excelencia. Estan en una industria de alto volumen de ventas, aligual que nosotros, Pero han encontrado cémo hacerlo en miles de locaciones por todo el mundo. También debemos averiguar c6mo lo hicieron. Nosotros tenemos operaciones en treinta y cinco Estados y catorce paises. No somos tan grandes como ellos, pero ellos han encontrado la manera de hacer que sus equipos funcionen a un alto nivel con un modelo descentralizado”. “Creo que ese es un muy buen argumento “dijo Jo. “Me adhiero”. Todos los demas tam- bién estuvieron de acuerdo. “Eso deja la sala de emergencias. ¢Qué queremos hacer con esa opcién?” Pregunté Javier. 6 hrs 16 minsleft in book 14%“A mi no me gusta la sangre”, argumentd Steve. “A mi tampoco”, agregé Jo. “Ademas, he pasado mucho tiempo en hospitales du- rante los ultimos tres afios”. Debbie expuso: “Les propongo esto: tra- bajemos con las Fuerzas Especiales, el equipo de NASCAR y el restaurante. Si ne- cesitamos mas informacién, volvemos a re- visar nuestra lista. Y si elegimos la sala de emergencias...” “Yo le cederé mi sitio a otra persona en esa salida”, interrumpid Steve. “Yo también”, ahadio Jo. Debbie dio por terminada la conversa- cién. “Ese me parece un buen plan. Comen- cemos”. 6 hrs 14minsleft in book 14%LOS TRES PILARES El equipo estaba emocionado con su pri- mera visita. Todos conocian la reputacién de las Fuerzas Especiales como unidad élite de miembros del servicio profesional que obtienen resultados. Mientras Debbie se preparaba para la visita, no dejaba de pre- guntarse si el General compartiria los mis- mos principios que ella consideraba como esenciales para generar alto desempeno en un equipo. El grupo habia decidido dividir tareas y acordaron que Jo permaneciera en casa con su madre. Debbie haria este viajecon Tom y Javier. Mientras se dirigian a la casa del General, Debbie no sabia qué esperar. Sin embargo si tenia en mente cémo pensaba que seria el General, un clasico General del Ejército, el tipo de persona que verias en las peliculas; pero su estereotipo estaba por cambiar. Cuando Debbie y su equipo llegaron a la direccién que les habian dado, un hombre los saludé, ella asumid que era el General, pero no se parecia en nada alo que ella habia imaginado. Sabia que ya se habia retirado, pero no esperaba que fuera tan anciano. 6 hrs 11 minsleft in book 15%También era de baja estatura; por algiin mo- tivo ella habia pensado que seria mas alto. “Hola, General Grant”, saludé con algo de dudaen su voz. “Mi nombre es Debbie”. Ella detuvo y le dijo: “Querida, por favor llamame Roger. Alguna vez fui General, pero siempre voy a ser Roger”. Y sonrid. Debbie habia esperado el tono de un Sar- gento vociferando érdenes y no la calidez con la que se encontré, pues él hablaba con suavidad: “Por favor entren”. “Si sefior, gracias. Ellos son Tom y Javier. Apreciamos mucho que comparta de su tiempo y experiencia con nosotros”. “Es un placer. Me encanta servir en donde pueda hacerlo”, afiadio. Debbie pensé: “Eso tiene sentido. El y Jeff eran amigos. Jeff cree que los mejores lideres sonlos que sirven. Aqui estamos conociendo al General y en los dos primeros minutos ya esta hablando de servir. No creo que sea una coin- cidencia. Evidentemente uno de ellos ha in- fluido enelotro. Roger prosiguis, “;Como esta Jeff?” “Esta muy bien. Nuestra empresa esta bajo mucha presién ahora pero confio mucho en su liderazgo”, dijo Debbie. “Estoy de acuerdo contigo. Nada aclara mas tus pensamientos que una amenaza in- minente. Apoyo a Jeff y a tu equipo al en- frentar todos los retos que se les presentan. ¢Puedo ofrecerles algo de beber?” 6 hrs 10minsleft in book 15%Todos rechazaron la oferta. “Esta bien. Yo voy a servirme té. Tomen asiento aqui en la sala, traeré el té y unas tazas extras. De pronto cambien de opi- nién’. Cuando Roger volvié de la cocina, se sentd e inmediatamente pregunté: “zCémo puedo ayudarles exactamente?” “Creemos que vamos a enfrentar mejor los retos que se nos presentan en nuestra or- ganizacién si ayudamos a que nuestros lide- res desarrollen equipos ms sélidos’”, le ex- plicé Tom. “Estoy completamente de acuerdo”, agrego Roger. “Es por eso que deseamos hablar con usted respecto a aquello que hace de las unidades de Fuerzas Especiales equipos tan fuertes”, coment6 Javier. “;Cudnto tiempo tienen?”, inquirié Roger sonriendo. “A eso dediqué la mayor parte de mi tiempo como lider durante mas de treinta afios”. “Bueno, al parecer vinimos a ver a la per- sona indicada”, dijo Debbie. “;Puede com- partirnos algo de lo que ha aprendido a par- tir de su experiencia?” “(Claro que si!” Roger se vefa animado por la oportunidad. Al comenzar a hablar, se hizo claro que habia dedicado mucho tiempo a pensar enel tema. 6 hrs8 mins left in book 15%Comenzé diciendo: “He descubierto que hay tres pilares que soportana un equipo. El primero se denomina seleccién. Lo que importa es quién esta en el equipo. Eramos muy diligentes en nuestro proceso de seleccién. Teniamos estandares muy elevados que se expresaban con mucha claridad y se imponian con rigurosidad. No cualquiera era aceptado en nuestro equipo. Queriamos personas que tuvieran la actitud y la aptitud para el trabajo. Esto con el pro- pédsito de tener un grupo de élite. Al decir élite no me refiero a arrogancia. Quiero decir que ese era y sigue siendo un grupo se- lecto. ¢Es eso claro?” Tom pregunté: “Qué sucedia cuando la persona equivocada llegaba al equipo?” “Cuando cometiamos un error en el pro- ceso de seleccién, nos moviamos agilmente para tomar las acciones correctivas”. “sCémo lo hacian?” Javier no estaba muy seguro de querer saber cual era la accién co- rrectiva en la milicia, pero de todas formas pregunto. Roger respondié: “Dependiendo del pro- blema, nuestras opciones era una reasigna- cién 0 el despido”. El grupo continuéd hablando casi durante una hora sobre el proceso de seleccién. Pre- guntaron acerca de los criterios para ser parte de las Fuerzas Especiales, el proceso de seleccién y mas. Muchas de las opinio- 6 hrs 5 mins left in book 16%nes de Roger iban acompaniadas con relatos muy interesantes. Luego, sin mucha transicién, Roger con- tinud: “El segundo pilar es el entrena- miento. Eramos una maquina de entrenamiento. La realidad es que un equipo no llega a ser equipo si sus miembros no saben lo que estan haciendo. Y nosotros aprendimos que la repeticién era nuestra amiga. El entrena- miento continuo nos ayudaba a mantener fuerte al equipo”. Debbie tenia una pregunta: “Roger, ¢qué clase de entrenamiento?” “Toda clase. Desde trabajos y roles espe- cificos, habilidades duras y suaves, combate y supervivencia, habilidades de liderazgo y gerencia, habilidades de equipo, solucién de problemas y toma de decisiones... y la lista sigue y sigue”. “No me fijo muchos en esos aspectos cuando pienso en las Fuerzas Especiales”, admitié Javier. Un equipo no llega a ser equipo sisus miembros no saben lo que estan haciendo. “No deberias”, dijo Roger. “Sin embargo son la raz6n por la cual existe una opinién tan elevada de las Fuerzas Especiales. El proceso no es lo que debes ver sino el re- sultado. Elentrenamiento es un factor clave 6 hrs3 mins left in book 11%para que el alto desemperio sea replicable con el tiempo y en situaciones de constante cambio. El entrenamiento es la madre de la consistencia. Sin niveles extremos de entre- namiento no es posible predecir resultados con algun nivel de certeza. Y cuando las Fuerzas Especiales nos involucramos, que- remos hacer todo lo que esté a nuestro al- cance para obtener un resultado positivo. Casi siempre hay vidas en peligro”. Roger hizo una pausa para tomar un poco de té. “Preguntas?” “sHabia resistencia a tanto entrena- miento?”, pregunt6 Javier. “Claro que si, pero era uno de los fac- tores no negociables. Nuestros soldados en- tendian claramente por qué estaban entre- nando. Por lo general, seguir con vida es una motivacién suficiente. Sin embargo, no hay nada que te haga querer saltar de un helicéptero al Mar del Norte en un ejercicio de entrenamiento. Es muy frio”. Se rid tan fuerte que los tres visitantes pensaron lo mismo: ;Probablemente si le gustaba hacerlo! “sAlguna otra pregunta en cuanto a en- trenamiento?”, pregunté Roger. El equipo tenia unas pocas preguntas res- pecto a habilidades especificas de trabajo en equipo que él les ensefiaba a sus soldados. Nuevamente tuvo buen dnimo y respondid cada pregunta. Javier queria estar seguro de tener sufi- ciente tiempo para el siguiente tema asi que hrsleft in book 179%le recordé: “Roger, gmencionaste un tercer pilar?” “Si, ese lo llamo esprit de corps”. “ZEso es latin?”, le pregunté Tom. “Es francés”. “sExactamente, qué significa”, quiso saber Debbie teniendo una idea vaga. Roger explicé: “Significa ‘espiritu de grupo’. O dicho de otra manera, ‘un fuerte sentido de entusiasmo y dedicacién que une al grupo”. “Dinos por qué es ese el tercer pilar”, dijo Javier. “Es lo que marca toda la diferencia. En realidad es el ‘componente secreto’. Hay mu- chos equipos buenos, pero nunca llegan a ser excelentes porque les falta ese ingre- diente. Algunos lideres lo ven muy suave, muy vago o muy elusivo. A lo mejor sea las tres cosas, pero es extremadamente po- deroso. Cuando existe, hombres y mujeres daran su vida por las de sus camaradas. Soportarén adversidades extremas por el bien de los demas en el equipo. Trabajaran mas duro y por mas tiempo debido a ese elemento. No es algo racional que puedes introducir por medio del entrenamiento. Es algo de corazén. Es de donde proviene el ver- dadero logro. Por tal motivo anteriormente dije que el entrenamiento era uno de los motores del desempeno excelente. El entre- namiento es critico pero es para la mente. El 5 hrs 58minsleft in book 18%esprit de corps se trata del corazén. En es- pecial, cuandolas situaciones se ponen muy dificiles, este se convierte en uno de los ele- mentos mas importantes para alcanzar un alto rendimiento”. Debbie sintid que muy pocas personas habian visto ese nivel de compromiso antes. “2Cémo lo creas “Toma algo de tiempo”, explicé Roger, “y tienes que ser intencional. Pero, no pierdas el punto”. .”, interrumpié Tom, seguro de haberlo perdido ya. “El cual es “El punto es que tu equipo nunca se desempeniara al mejor nivel posible si los miembros del mismo no muestran un cui- dado genuino e interés los unos por los otros. Los mejores lideres crean un entorno en el que ésa sea la norma. Y cuando eso se logra, trabajan diligentemente para conser- var esa cultura. “En resumen, para desarrollar un extra- ordinario desempefio de equipo, el lider debe concentrarse en los tres pilares: selec- cidén, entrenamiento y esprit de corps. :Al- guna pregunta: “Tengo una que tiene que ver conmigo”, dijo Javier. “Con toda esta conversacién acerca de equipos, ¢cémo afecta esto en la toma de decisiones?” Tu equipo nunca se desempefiara al mejor nivel posible si los 5 hrs 55 mins|eft in book 18%miembros del mismo no muestran un cuidado genuino e interés los unos por los otros. “En general hay una mala percepcién del Ejército, la cual gira alrededor de orden y control, Aunque siempre hay lugar para esta clase de toma de decisiones, y probable- mente con mas frecuencia en la milicia, no es el camino para lograr alto rendimiento a largo plazo. Yo sabia que tenia que desem- pefiar un papel critico para el éxito de las Fuerzas Especiales y cada lider de nuestra organizacién también lo sabia. Sin embargo tenfamos que crear equipos que tuvieran la habilidad de trabajar sin nosotros, equipos pequeiios que supieran tomar decisiones ra- pidamente, frecuentemente con informa- cién limitada y muy probablemente con la dificultad en aumento debido a la urgencia de la situacién. En un escenario real de orden y control, el lider toma todas las decisiones, lo cual en realidad no es factible ni tampoco lo ideal. Entre mds decisiones tome el lider, mas lejos va a estar de liderar a un equipo de alto rendimiento. Los lideres que toman muchas decisiones de mando tienen mucha res- ponsabilidad. Con el tiempo, logran menos. Toma muchas decisiones de mando y te condenaras a ti y a tu equipo a la mediocri- dad”. 5 hrs52minsleft in book 19%“WWaya! Nunca lo habia pensado de esa manera”, admiti6 Javier. “sHay algo mas de lo que quisieran ha- blar?”, les pregunto Roger. Debbie y el equipo hicieron unas pregun- tas mas de seguimiento y luego agradecie- ron a Roger por su tiempo. “Ha sido un placer”, dijo amablemente. “Ya no tengo muchas oportunidades de ha- blar de estas cosas. Gracias por venir. jPor favor saluden a Jeff de mi parte!” “jLo haré!”, respondié Debbie. 5 hrs 50mins|eft in book 19%GANAR ES TRABAJO DURO Después de la exitosa visita al General, Debbie estaba mas emocionada que nunca. La siguiente visita levaria al equipo a Caro- lina del Norte, el epicentro del deporte con més espectadores en los Estados Unidos: NASCAR. Como habian elegido visitar la pista durante la “semana de descanso”, Deb- bie y su equipo iban a tener la oportunidad de contactar a los principales miembros del mejor equipo de competencias de la década pasada. La reunién se programé para el martes a primera hora. Bob y Sally acompa- fiarian a Debbie en esta visita puesto que el esposo de Sally era quien tenia la conexién con NASCAR. Llegaron temprano a la pista. A medida que se acercaban quedaron abrumados ante la inmensidad de las instalaciones. En un dia de carreras hay hasta 140.000 fanaticos en todas partes del lugar. Definitivamente es un sitio espectacular para un evento lleno de adrenalina, de alta velocidad y que desafia ala muerte. Pasaron los controles de seguridad y en- traron a un tunel. Al salir, vieron que habian pasado por debajo de la pista y ahora esta- 5 hrs 47 mins|eft in book 20%ban en el centro de esta, rodeados por dece- nas de miles de sillas vacias. Mientras estaban ahi de pie, impresiona- dos por el alcance de todo eso, el encanto se rompid cuando alguien grité: “jOigan! ¢En qué puedo ayudarles?” Bob se presenté a si mismo y al equipo y diouna breve explicacion de su visita. Luego agregé que estaban ahi para ver al Equipo Mullins. “Siganme. Con gusto los llevaré a sus ofi- cinas”. Al llegar, vieron que esa no iba a ser una visita tipica de oficina. De hecho la oficina estaba dentro de un remolque de camién aparcado dentro del area de pits en medio de otros camiones similares. Este era un suetio hecho realidad para Bob, por afios habia sido un fanatico de NASCAR. El camién mismo parecia un taller, pero con comodidades, Tenia una cocina, o un “fogén”, una zona de trabajo con recipientes que almacenaban partes e incluso zonas de almacenamiento para motores extra. Una plataforma daba espacio para transportar dos autos de carreras en el nivel superior, por encima de las congestionadas areas de trabajo. Mientras estaban ahi asimilandolo todo, un hombre grande se les acerco. Tenia casi sesenta afios y un corte de cabello similar al de un marino. Debbie pensé: “Asies como crei que seria el General”. 5 hrs 46 mins eft in book 20%“Hola, mi nombre es Sam Perkins, soy el Director del Equipo Mullins”, manifesté con una gran sonrisa. “Es un placer conocerlo. Mi nombre es Debbie, ellos son Sally y Bob”. Bob dio inicio a la conversacién. “Gracias por recibirnos. jEsto es genial! Nunca habia visto un cami6n asi de decorado, ustedes tienen mejores muebles aqui que los que yo tengo encasa”, Sam rid. “Y ese televisor de pantalla plana es el mas grande que jamas haya visto”, afadié Sally. “Si, todo eso nos ayuda a crear un hogar lejos del hogar. Aqui pasamos mucho tiempo”, explicéd Sam. “Bueno, gen qué puedo ayudarles?” “Estamos estudiando a los mejores equi- pos que podamos encontrar, y ustedes son los mejores en su campo”, comenzé Debbie. “Gracias. Nos sentimos afortunados de ser un equipo ganador. ¢Por qué quieren es- tudiar a equipos exitosos?” “Bueno, la respuesta corta es que cree- mos que nos va a ayudar en nuestro desem- pefio. La competencia esta aumentando, el negocio se estd volviendo mas complejo y nuestros clientes constantemente esperan mas y mas de nosotros”. “Nos identificamos con todo eso. Acabas de describir el mundo en el que vivimos. Una diferencia para nosotros, es que ade- 5 hrs44minsleft in book 21%mas del cliente que paga comprando tique- tes para los eventos, también tenemos pa- trocinadores corporativos. Como ya sabes, la empresa del esposo de Sally es uno de ellos. Ellos son muy buenos. Pero esperan que ga- nemos y que lo hagamos con frecuencia’. Debbie afiadié: “Hay un factor adicional en nuestra realidad actual y es que nuestros lideres se estan cansando. No estamos se- guros de cuanto tiempo mas vayan a sopor- tar. Creemos que un equipo con alto nivel de desempeno les dara la capacidad de lide- razgo adicional, sin mencionar la capacidad fisica, mental y emocional”. “Bueno, me alegra ayudar en lo que pueda”. El estilo relajado de Sam hizo que Debbie y sus companeros se sintieran bien- venidos. “sCémo lo haces?” ;Cémo logras que tu equipo se desempeiie a tan alto nivel?” “Hablemos de nuestro equipo de pits. Probablemente sea la mejor manera de ilus- trar cémo trabajamos juntos. En nuestra or- ganizacién tenemos muchos equipos, pero creo que el de pits es un gran ejemplo del poder del trabajo en equipo. “Para lograr que los seis chicos que tra- bajan ‘del otro lado de la pared’ funcionen consistentemente a un alto nivel, hay por lo menos tres cosas que considero trascenden- tales”. Lamente de Debbie de inmediato record las tres cosas que el General habia compar- 5 hrs 38minsleftin book 22%tido. Ella se preguntaba en qué se asemeja- rian las ideas de Sam con las del General, asi como con sus propias ideas. “Por favor prosigue”. “Primero esta el asunto de ajuste: ¢El miembro del equipo se ajusta?” Sally pregunto: “gTe refieres a que en- caje’ “$i, encajar es muy importante, pero hay mas. :Pueden aprender y crecer? ;Se dejan entrenar? :Cual es su actitud, su manera de ver la vida? Se trata mds de quiénes son como personas. ;Son nuestra clase de gente?” “Cuando hablamos de encajar, tenemos en cuenta el caracter, la capacidad y la qui- mica”, comenté Debbie. Sam agrego: “Eso me gusta. Pero son esas tres y muchas mas. ;Son lo que necesita- mos? Si alguien es un excelente mecdnico pero no necesitamos un mecanico, no en- caja. Puede tener buenas capacidades, pero atin asi no encaja dentro de nuestra necesi- dad. No llena nuestro vacio”. “3Cémo identificas si alguien encaja?”, quiso saber Bob. “Es un proceso. Creamos conexiones muy extensas. Siempre estamos buscando gente que encaje. Hacemos entrevistas muy de- talladas y verificamos referencias. Con fre- cuencia ubicamos a las personas en unnivel de entrada, por fuera del equipo de pits y las 5 hrs 38mins|eft in book 22%observamos. Luego, por lo general, promo- vemos a alguien de adentro”. “Parece algo muy riguroso como para...” Debbie se detuvo a la mitad de su frase. Sam continusd: “Sé lo que ibas a decir. Parece algo muy riguroso como para un equipo de competencias automovilisticas. Pero nosotros preferimos verlo como dili- gencia. Si sdlo somos un equipo de com- petencias automovilisticas, esta bien. Pero tenemos una organizacién con mas de cien personas y un presupuesto de varios mi- llones de délares. Hemos ganado mAs de treinta carreras en la ultima década y la vida de nuestro piloto esta en riesgo cada vez que entra al auto. Tomamos muy en serio nues- tro trabajo. Ademas, ganar es un trabajo duro, requiere diligencia”. “Lo siento, Sam. En serio no lo veia de esa manera. Sdlo que me impresiona laatencién alos detalles, en especial con respecto a las personas. Me temo que muchos de nuestros lideres probablemente notoman losuficien- temente en serio esta parte de su papel”. “Todo comienza con las personas, pero para ganar se necesita mucho mas que sdlo personas adecuadas. El segundo aspecto que nos interesa es prdctica”, prosiguié Sam. “La practica es el medio por el cual desarro- llamos habilidades, velocidad y consisten- cia”, “Por favor, dinos c6mo funciona eso para ustedes”, pregunto Bob. 5 hrs 36 mins|eft in book 22%“Competimos treinta y seis veces al afio, pero casi todas las semanas practicamos du- rante horas”, dijo Sam. “Hablanos del significado de practica”, dijo Sally no muy segura de cémo practicaba el equipo. “El equipo de pits practica cambiando llantas y poniéndole combustible al auto. Obviamente el piloto practica condu- ciendo”. “gPuedes darnos un poco mis de infor- macién acerca del personal de pits?” Debbie, estaba tratando de darle enfoque a la con- versacion. La practica es el medio por el cual desarrollamos habilidades, velocidad y consistencia. “En el equipo hay seis partes primordia- les. Todas entran en accién cada vez que el auto llega a los pits, pues sdlo tienen trece ocatorce segundos para cambiar las ruedas, ponerle combustible al auto y llevarlo de vuelta en la pista. Desde luego, cada miem- bro tiene su tarea especifica. Practicamos de forma individual y como equipo. Y lo hace- mos una y otra, y otra vez. Y estamos mejo- rando”. “gCémo saben que estan mejorando?” Pre- gunt6 Sally. “Con la informacién”. “gCual informacion?” Pregunté Bob. 5 hrs 33 mins left in book 23%“Todo lo medimos”, dijo Sam. “Danos un ejemplo”. “Cuando se trata del equipo de pits, me- dimos cada practica, cada cambio de rueda, cada reabastecimiento de combustible y cada parada en los pits”. “sQué ventajas hay con tantas medicio- nes?” Pregunté Bob. “Varias me vienen a la mente: las medi- ciones nos dicen en dénde debemos mejo- rar, nos permiten saber si nuestros esfuer- zos de mejoramiento estan funcionando o no, nos ayudan a permanecer concentrados, sacan a relucir lo mejor de nosotros como equipo, nos presentan unreto tangible. Esto alimenta el mejoramiento continuo. Siem- pre estamos procurando superar nuestra mejor marca, eliminar asi sea sdlo uno o més segundos de los que el auto permanece en los pits. Y probablemente atin mas im- portante, eso nos permite saber cuando ce- lebrar. No concibo un liderazgo efectivo sin mediciones”. “No tenia idea de que las mediciones fue- ran tan importantes para tu éxito”, dijo Deb- bie. No concibo un liderazgo efectivo sin mediciones. “Las medidas son una herramienta, asi como un martillo o una llave. Una herra- mienta que nos ayuda a refinar nuestras ha- 5 hrs 30mins|eft in book 23%bilidades. Si tenemos personas muy buenas que notienen las habilidades, no somos me- jores que si tuvi¢ramos a las personas equi- vocadas. Si vamos a ganar, tenemos que ser rapidos y consistentes”. “Qué del entrenamiento cruzado?”, pre- gunté Sally. “Hacemos algo de eso, pero algunas per- sonas son mas adecuadas para un papel es- pecifico. Por ejemplo, eves a ese joven alla? Sunombre es Chad. Es uno delos chicos mas jovenes que verds trabajando en un equipo. El trabajaba en nuestro taller y vimos que tenia una asombrosa coordinacidén ojo- mano, asi que le pedimos que intentara al- gunas cosas con el auto. Eramuy bueno. Con la practica, jse ha hecho sobresaliente! Sabe cambiar una rueda tan rapido como cual- quier veterano experto”. Laemocién de Sam ante los logros de Chad, era evidente. Debbie dijo: “Tengo una pregunta: ¢Cémo descubriste que Chad tenia buena coordina- cién ojo-mano?” “Lo vimos haciendo malabares”, dijo Sam. “gMalabares? Debes estar bromeando”, Bob se rié mientras lo decia. “gi, Elhace muy buenos malabares, toda clase de cosas. Es todo un espectéculo”. “cE hiciste la conexién entre hacer mala- bares y trabajar con el equipo?” Debbie estaba realmente asombrada. “SNos ayudas a unir los puntos?” 5 hrs28 mins left in book 249%“Eso es algo acerca de nuestro equipo que mencioné anteriormente. Siempre estamos buscando personas talentosas y las promo- vemos desde adentro. Chad ya era uno de los nuestros. Hacia parte del personal del taller. Como lideres, tenemos personas talentosas alrededor nuestro, a veces sdlo tenemos que encontrarlas”. Sally admitid con franqueza: “Me temo que a veces nos ocupamos tanto que no vemos el talento que ya tenemos en nues- tro equipo. Sé que debe sentirse muy bien al darle a Chad la oportunidad de ascender”. “Si, se siente bien. Y ;quién sabe? Incluso llegue a ser nuestro piloto”. “gEn serio?” Debbie no pudo contener su sorpresa. “Si sefiora. El quiere serlo y para un con- ductor es muy importante tener una gran coordinacién ojo-mano, junto con un buen juicio, valor, paciencia y madurez. Eltiempo lo dira”, explicé Sam. “Ultima pregunta respecto a Chad”, pro- puso Sam. Bob no se pudo resistir, y de nuevo la respuesta podia haber sido obvia, pero tenia que preguntar. “;Exactamente, cémo sabes que Chad quiere conducir?” “Esa es una buen pregunta y conduce al tercer punto que creo que hace que nues- tro equipo se desempefie a tan alto nivel semana tras semana. ‘Compartimos la vida”, dijo Sam. “Si piensas en el verdadero signifi- cado de eso, es facil explicar por qué conozco 5 hrs 26minsleft in book 25%sus aspiraciones y metas: es porque habla- mos”, Sonrid. “Por favor dinos mas”, pidio Sally con ge- nuino interés. Recordé que habia escuchado esa misma frase antes, “compartir la vida”, Jo la habia dicho en una de sus reuniones de equipo. Sam continuo: “Déjame hacerte una pre- gunta, Sally”. “Claro que si”. “Sé que estas casada. Tienes hijos o her- manos o hermanas?” “Si, todos los anteriores”, respondié ella. “gSabes qué es importante para tus hijos? ¢Para tu hermano, para tu hermana? Cono- ces sus esperanzas y suefios?” “Asies”. “Aqui también sabemos esas cosas los unos de los otros. Es mas que un empleo. Es- tamos criando juntos a nuestros hijos, cui- dando de nuestros padres ancianos, com- partiendo juntos los gozos y las tragedias de la vida. Viajamos juntos. Jugamos y be- bemos juntos. Ganamos y perdemos juntos. Cuando ganamos nos sentimos muy bien y eso lo compartimos. Y cuando perdemos, sentimos dolor, juntos. Un ejemplo: Matt es nuestro piloto pero hace unos afios se estre- 116” “${ recuerdo eso”, dijo Bob. “Fue muy grave, gcorrecto?” 5 hrs 23 mins|eft in book 25%“Fue terrible. Estuvimos cuatro dias en el hospital, todos. Estamos juntos en esto. Su- pongo que cuando nuestro tiempo aqui ter- mine, jcaramba!, muy seguramente todos nos jubilemos juntos”. “En cierta manera parece que ustedes en serio se aman mutuamente”, dijo Debbie. “Bueno, de hechoasi es”, dijo Sam sin ver- giienza. “Sam, esto ha sido de gran ayuda. Nos permite ver cémo el encajar, el practicar y el compartir la vida, aportan para lograr altos niveles de desempeno. Antes de irnos, ghay algo més que quieras afiadir?”, preguntd Debbie. “Si quieres ganar en este negocio, tam- bién es util tener un auto rapido!” 5 hrs 20minsleft in book 26%INTERES PROPIO ILUSTRADO Las primeras dos visitas fueron sobresa- lientes. Debbie estaba muy complacida y en realidad no habia sido una gran sorpresa que Sam y el General tuvieran ideas tan pa- recidas respecto a cémo ayudar a que los equipos sobresalgan. Mientras se preparaban para la siguiente visita, el equipo hablé con el personal de las Oficinas principales de la empresa de restau- rantes y le explicé el objetivo de la reunién. Ellos sugirieron hacer la visita a un restau- rante local y no a las oficinas principales. En realidad eso no era lo que Debbie tenia en mente, de hecho, para empezar no estaba muy segura de que su equipo pudiera apren- der algo de una empresa de restaurantes, y ahora se iban a reunir con personal local, no con el liderazgo de la organizacion. Esto iba aser muy interesante. La buena noticia en medio de todoesoera que al ser una visita local, Jo podia partici- par en la salida de campo. El equipo le pidid aBob ya Steve que fueran con Debbie y Jo. Antes de la visita Bob percibié la re- nuencia de Debbie y le dijo: “Mira, esto es perfecto. Si vamos a ayudar a que nuestros 5 hrs 18 mins|eft in book 26%lideres conduzcan a sus equipos a subir de nivel, eso tiene que pasar en cientos de equi- pos individuales en todo el mundo. No vaa suceder en las oficinas principales. Esta es una gran oportunidad para tener una pers- pectiva respecto a cémo funcionan los equi- pos en el mundo real”. Debbie no estaba completamente con- vencida pero se prometié mantener una ac- titud abierta. Jo contacto al restaurante local y vio que Amber, la administradora, estaba muy dis- puesta para ayudar. Sin embargo, no quiso reunirse solamente ella con Debbie y su equipo. “Si necesitan respuestas reales, deben re- unirse con mi equipo de liderazgo. Nos reunimos todos los martes en la mafiana. Confirmaré con ellos pero creo que nos es posible darles una hora de nuestra agenda el préximo martes a las 9:30. ¢Estaria bien?” Jo accedié y les informé alos demas. Debbie, Jo y Bob llegaron temprano el dia de la reunién para desayunar antes de pre- sentarse y preguntar por Amber. Por alguna raz6n Steve no pudo llegar con los demas al sitio, asi que se perdié del desayuno. El restaurante estaba muy limpio, la co- mida era fresca y caliente, y el servicio era mucho mejor delo que habian esperado. Fue una gran experiencia. 5 hrs 17 mins left in book 21%“Si esto es un indicio de lo que vamos a aprender hoy, estoy muy interesada’, dijo Jo. Bob también dijo: “La investigacién que hizo Tom indica que pueden hacerlo en si- tios de todas partes del mundo de manera consistente”. “Veamos cémo lo hacen”, dijo Debbie, mientras se acercaban a un empleado para presentarse. Tyler los saludé célidamente, mas tarde se enteraron que era un nuevo miembro del equipo, pero parecia completamente infor- mado acerca de la visita del grupo. “Es un verdadero gusto conocerlos. Todos estamos emocionados porque ustedes quie- ran visitarnos. Estamos ansiosos de ver qué podemos aprender de ustedes”. Debbie dijo: “Gracias, Tyler. Pero estamos aqui es para aprender de ustedes”. Tyler respondié: “Ya veremos. Supongo que nosotros también vamos a aprender de ustedes. Buscaré a Amber, ella los esta espe- rando. Por favor tomen asiento”. Ellos quedaron impresionados con Tyler. Era muy elocuente como para ser un joven que quizds llevaba mas de un afio sin afei- tarse. No habian pasado dos minutos cuando Tyler volvié acompafiado de una mujer de casi treinta afios que llevaba puesto un traje de negocios a la moda. Tyler dijo: “Amber, ellos son Debbie y su equipo”. 5 hrs 14mins|eft in book 27%Amber dijo: “Gracias Tyler”. “Es un placer”. ¥ al darse la vuelta para volver a la zona de comidas, dijo: “De nuevo, gracias por venir”, nos dio una gran sonrisa yse marché. El primer comentario de Debbie hacia Amber fue acerca de Tyler. “Es un chico im- presionante”. “Claro que si”, dijo Amber, ella sabia que Debbie tenia razén. “Qué edad tiene’ “Diecisiete”. regunté Jo. “Sabia que era joven, pero estaba supo- niendo que eran dieciocho”. “3Cémo logras que personas de tan exce- lentes capacidades se unan a tu equipo?” Bob estaba ansioso de saber por qué el equipo de Amber era tan exitoso. En el fondo intuia que las personas iban a ser parte importante de su historia. “Es una muy buena pregunta”, dijo Amber, “pero sdlo acepté esta reunién con la condicién que ustedes se reunieran con mi equipo de liderazgo. Asi que si no les mo- lesta, tendremos pendiente esa respuesta hasta que nos encontremos con ellos”. “De acuerdo”, “Con gusto yo conduciré”, dijo Amber. “” “Tom, tt qué opinas?” “Para mi tiene sentido. Las destrezas son el resultado de la practica. Eran lo que el Ge- neral queria como resultado de su entrena- miento y a lo que Gwen se referia respecto a su concepto de buen proceso. Cuando tra- bajas para ayudar a que los demas crezcan, deseas darles destrezas, asi que destrezas me parece perfecto”, “Entonces queda destrezas”. Afiadié Deb- bie en la pizarra. “Ya que todos estamos de acuerdo, escri- bamos nuestra definicion para este punto”. Asi es como el equipo la definié: Las destrezas representan el elemento critico que diferencia a los equipos con as- piraciones de los equipos reales. Son un conjunto de comportamientos que se pue- den aprender y ensefiar. El desarrollo y la aplicacién de destrezas es lo que capacita el progreso sostenible y el mejoramiento. Un equipo sin destrezas no aporta valor signifi- cativo. Los resultados mejoran a medida que las destrezas lo hacen. Las destrezas representan el elemento critico que diferencia alos equipos con aspiraciones de los equipos reales. 4 hrs 8 mins left in book 42%Mientras Debbie pensaba en lo que el equipo acababa de discutir, recordé algu- nos problemas de destrezas que su propio equipo debia resolver. “Bien, discutamos el otro punto que sur- gid de todas nuestras visitas. gC6mo vamos a representarlo de forma clara y sucinta?”, pregunté. De la misma manera como se habia hecho anteriormente, el equipo tuvo un debate animado. Con alguna frecuencia, la discusién pasaba a tratar de entender las razones por las cuales este elemento habia surgido tanto en las tres visitas como en la experiencia de Debbie. Cuando la conver- sacién comenzé a perder el rumbo, Debbie pregunté: “sEn dénde estamos con esto?” Pero no obtuvo ninguna respuesta del grupo. “sPor qué es tan dificil?”, insistié Debbie. “Se nos esta dificultando encontrar una palabra. Seguin lo que escuchamos, nos acer- camos a la idea de familia”. “ePor qué no?” En este punto Debbie es- taba presionando un poco. Jo lo explicd asi: “No puedes elegir a tu familia, pero si puedes elegir a tu equipo. Y para que un equipo sea excelente a veces es necesario hacer un cambio en el mismo. Pero silo llamamos familia y luego tenemos que hacer un cambio, eso seria como negara tu madre”, 4 hrs 6 mins left in book 42%“Eso no es bueno”, alegé Bob frunciendo el cefio. “Retomemos la idea de elegir atu familia. Este ultimo elemento es una eleccion? ¢En serio?”, cuestiond Debbie. “Si, lo es”, intervino Sally. “Segtin como lo entendemos, puedes crear el entorno ade- cuado, pero no puedes imponérselo a las personas, sino que las invitas a unirse. Es una eleccién personal. Pero sicreamos elen- torno adecuado, la gente deseara ser parte del mismo’. “Démosle otra mirada a algo que acabas de decir, Sally. gA qué estamos invitando a las personas?” Debbie ahora estaba en una completa posicion de facilitadora. “Es lo que tenemos aqui”, anoté Tom. “ay qué es eso?”, pregunté Debbie. “Es como una comunidad”, respondiéd Bob. “GEso es!”, exclams Jo. “Estamos hablando de comunidad. La puedes crear, la puedes nutrir, la puedes proteger, como también puedes invitar a que otros se unan. Pero es una eleccién, ya sea que quieran unirse 0 no. Y los mejores equipos son aquellos a los que cada uno de sus miembros se ha unido voluntariamente”. “Entonces, ¢cdmo lo definirias?”, les pre- gunté Debbie y el equipo llegé a esta defini- cion: 4 hrs 4 mins left in book 43%Comunidad es un espacio en el cual las personas se conocen profundamente entre si, se sirven unos a otros con buen animo, y sinceramente se cuidan mutuamente. Es un lugar en el que las personas celebran y Moran juntas. Es el elemento de un equipo de alto desempefio que impulsa con gran fuerza su rendimiento. Es lo que hace que el trabajo sea mas importante que sdlo trabajo. Es entender que no estas solo en el viaje. Es saber que alguien siempre esta respaldan- dote. Sally se dirigio ala pizarra y escribio: Elementos primordiales de un equipo de alto rendimiento Talento Destrezas Comunidad “Creo que esto va a funcionar. Es sencillo y directo”, observé Bob. “Quiero asegurarme de que la gente no pierda la gran idea”. Javier respondié: “Pensé que esa era la gran idea”. “No, estos son elementos, de la gran idea”. “sEntonces, cual es?” Interrumpio Sally abruptamente. “Las tres”, enfatizo Bob. “Si no logramos ayudar a nuestros lideres a entender el poder de combinar estos tres elementos, sus 4 hrs 1 min left in book 44%equipos nunca alcanzaran su pleno poten- cial’. “sDe verdad es tan importante tener las tres?” pregunts Javier. “Creo que es lo mas importante que hemos aprendido”, concluyé Tom. “Dinos por qué lo dices”, le pregunté Deb- bie. “Lo que hemos descubierto en realidad no son tres elementos, sino que el secreto de los equipos es la capacidad de combi- nar estos tres ingredientes para crear un solo producto”, explicd Tom. “Piensa en lo que sucede cuando a un equipo le falta cualquiera de las tres, Sin talento, el equipo esta claramente limitado. Sin habilidades, el talento se desperdiciara. Y sin comunidad, el equipo nunca alcanzara el nivel de exce- lencia en el desemperio que hemos tratado de entender. Sin los tres, el equipo esta con- denado a ser menos de lo que podria ser”. Lo que hemos descubierto en realidad no son tres elementos, sino que el secreto de los equipos es la ca- pacidad de combinar estos tres ingre- dientes para crea un solo producto. “Espera. Comprendo lo que estas di- ciendo, pero zacaso los equipos no se desem- pefian sin comunidad?”, pregunts Javier. “Seguro”, dijo Jo. “Sucede todo el tiempo”. Todos miraron con sorpresa a Jo ante su respuesta. “Dijiste desempenar”, continud, 3 hrs 59 minsleft in book 44%“Ja mayoria de equipos lo hacen todos los dias. La pregunta deberia ser: ¢Llegan los equipos a alcanzar su pleno potencial sin co- munidad? :Sobresalen? gLogran altos nive- les de desempemio? Mi respuesta a esa pre- gunta es no, noes asi. Eso lo escuchamos en todas nuestras visitas, el General lo llamé el ‘ingrediente secreto”, continué Jo, mientras miraba sus notas, “Sam y Amber también hablaron al respecto. Dijeron que esa idea era el centro de lo que hacia que sus equipos tuvieran éxito”. “Si tener comunidad es lo que hace la di- ferencia, gentonces no deberia ser ese nues- tro enfoque principal?”, expuso Sally. “No lo creo”, argumenté Debbie. “Si ya tuviéramos el énfasis adecuado enel talento y asombrosas destrezas en todos los equipos de la organizacién, probablemente si. Pero, creo que es muy valioso que nos concentre- mos en los tres ingredientes. Como lo dijo Tom hace unos minutos, lo que descubri- mos no son tres ingredientes, sino algo con los tres ingredientes. jLa combinacion es lo que crea la magia!” “Vamos a necesitar una imagen verbal”, dijo Tom. “sAlguien sugiere una?”, pregunté Deb- bie. “Es como hacer limonada”, contesté Bob con una sonrisa. “En serio?”, agregé Javier. “Nunca he hecho limonada’”. 3 hrs 51 minsleft in book 46%“Es sencillo, necesitas tres ingredientes: limones, agua y aztcar. Si dejas alguno por fuera no tienes limonada’”. Javier reflexioné en lo que habia escu- chado. “Entonces, si nuestros equipos dejan por fuera el talento, las destrezas ola comu- nidad... terminardn solo con agua, o azticar, 0.” “{Sélo limones!” interrumpié Sally termi- nando la oracién de Javier. Después que todos disfrutaron de una gran carcajada, acordaron que una de las tentaciones naturales que enfrentarian sus equipos seria la tendencia aconcentrarse en uno de los tres ingredientes. Asi que deci- dieron hacer énfasis en lanaturalezaimpor- tante que tienen el talento, las destrezas y la comunidad; se necesitan los tres elemen- tos para tener un equipo de alto desempeno. jTodos querian limonada! 3 hrs 54minsleft in book 45%CORRIGIENDO EL RUMBO La siguiente reunién del equipo tuvo como objetivo concentrarse en cémo co- menzar a presentar sus hallazgos ante toda la empresa. Sin embargo, la reunién tomé un giro mas personal y productivo. Debbie iniciéd como era usual, pidiéndole a cada uno que comentara algo de lo que estaba ocurriendo en su vida. Todos respon- dieron abiertamente. Después que cada uno habia hablado, todos miraron a Steve, quien siempre estuvo renuente a participar. Luego de un momento incémodo, finalmente dijo: “Todo va bien en casa”, “sTe gustaria decir algo mas?”, le pre- gunté Debbie. “No”, dijo Steve. “Bien, entonces retomemos donde que- damos en nuestra ultima reunidn. Todavia me siento muy bien con el talento, las des- trezas y la comunidad. :Alguno de ustedes tiene alguna otra idea en cuanto a esto?” Debbie se dirigié a la pizarra mientras ter- minaba su pregunta. Steve dij : “No es muy util”. “2Qué noes util”, pregunté Debbie. 3 hrs 51 minsleft in book 46%“La definicién que creamos”, contestd Steve con tono serio. “sCual defini “Comunidad”, respondié Steve. n?”, insistio Javier. “Yo creo que es una buena definicién”, dijo Javier. “Yo también”, reconocié Steve. “No dije que era mala, dije que no era util”. “sPor qué no?”, protesté Sally, no le gus- taba el tono de Steve. “Si yo soy el lider de un equipo y ustedes me dicen que un equipo de altorendimiento se crea facilmente con talento, destrezas y comunidad, conozco el significado de ta- lento y tengo la capacidad para identificar los vacios con las destrezas y darles solu- cién, pero no tengo idea de cémo crear co- munidad”, confes6 Steve. “Eso es muy interesante”, comentd Deb- bie. “Tienes razon. En cada una de las tres visitas, nuestros encuestados hicieron énfa- sis en su importancia pero en ningun mo- mento hemos hablado respecto a cémo ha- cerlo real en un equipo”. “gPodriamos hacer una lista de ideas?”, sugirié Bob. “eQué tipo de actividades recomenda- pregunto Sally. “No sé, compartir la historia de tu vida, celebrar el éxito, desarrollar relaciones fuer- 3 hrs SOminsleft in book 46%tes, hacer comentarios honestos... 0 aspec- tos similares”. Aunque eran buenas ideas, Debbie sentia que habia otra respuesta, una mejor. Traté de manifestar su preocupacién, aunque no la tenia completamente clara. “No quiero simplemente hacer una lista”. “Qué quieres hacer?”, le pregunt6 Javier. “No lo sé con exactitud”, confesd Debbie. “Temo que se convierta en una lista de veri- ficacién. Y sieso sucede, no estoy segura que el resultado sea una comunidad genuina”. “Supongo que deberiamos explicarlo lo suficientemente bien a fin de que cada grupo sepa hacer sus propias listas”, dijo Sally. El grupo se quedé en silencio pensando en el comentario de Sally. “eQuizis algunos principios?”, opind Steve. Todos quedaron agradablemente sor- prendidos, por no decir impactados, ya que ese fue uno de los pocos comentarios cons- tructivos que escuchaban de parte de Steve. El equipo comenzé a sugerir ideas de principios para crear comunidad. Principios para crear comunidad. Hazlo con calma, no lo fuerces. Celebra lo pequeiio asi como los gran- des triunfos. 3 hrs 48 minsleft in book 41%Expresa abiertamente gratitud y aprecio. Busca maneras de servir a otros en el equipo. Dale prioridad a las necesidades del equipo antes que alas tuyas. Sé vulnerable. Piensa en actividades que quieran hacer juntos dentro y fuera dela oficina. Haz que el desarrollo de comunidad sea una prioridad constante y no una idea de ultimo momento. Nunca dejes de buscar cémo compartir la vida. Debbie miré la pizarra y dijo: “Me gustan. Estas ideas van a ayudar a que otros Iide- res construyan comunidad a un nivel mas profundo. En especial me gusta la ultima: ‘Nunca dejes de buscar cémo compartir la vida’. Esa es la esencia de una comunidad. Gracias Steve. Tu reto nos ayudé”. “sHay algun otro tema que haya surgido desde la Ultima reunion?” Prosiguié Debbie. La sala quedo en silencio. Todos perma- necieron sentados mirdndose unos a otros. Fue como si todos supieran algo, pero nadie quisiera decirlo. Jo fue la que rompié el silencio. “He es- tado pensando mucho respecto a estos tres elementos: talento, destrezas y comuni- dad”. 3 hrs 45 minsleft in book 41%“sY a qué conclusiones has llegado?”, le pregunto Debbie. “Tenemos problemas”. “Si, Jo. Esa es la razén por la cual estamos impulsando esta iniciativa”, admitid Deb- bie. “No”, continu Jo, “Me refiero a que noso- tros tenemos problemas. Este equipo tiene problemas”. Debbie dio una mirada rapida a todos al- rededor de la mesa y vio que mas de uno es- taba asintiendo, “Bien Jo, gcudles son los problemas?” “Ayudenme un poco”, dijo Jo mirando a los demas. Javier intervino: “Creo que Jo tiene razén. Sitenemos problemas”. Nunca dejes de buscar como compartir la vida. Bob expuso: “Creo que mas que todo es un problema de destrezas. En general somos buenos, asi que supongo que estamos bien en lo que respecta a talento. Y gracias al li- derazgo de Debbie, hemos creado algo de co- munidad”. “Inclusive antes de saber cémo Ilamarlo”, sugirié Sally. “Creo que tienes razén, nuestro gran pro- blema es un vacio en las destrezas”, dijo Tom. 3 hrs 43 minsleft in book 48%“sEso es todo?”, les pregunté Debbie. Y casi todos asintieron. “sQué les hace pensar que tenemos un vacio de destrezas?” En este punto Debbie estaba tratando de no comunicar una acti- tud defensiva, en serio queria saber en qué estaba pensando el equipo. Bob ‘Cuando visitamos al equipo del restaurante, ellos analizaban datos reales para la solucionar problemas. Nosotros no hacemos mucho en ese sentido”. “Y Amber dijo que si no estaba presente en las reuniones, ellos proseguirian en su ausencia. Si tti no hubieras estado, Debbie, todos nos habriamos ido a casa”, dijo Jo tra- tando de bromear, pero nadie se rid. Su “chiste” tenia mucha verdad. “¢Qué hacemos entonces?” pregunt6 Deb- bie. “Necesitamos saber qué hacer”, agregé Sally. “Si estamos tratando de guiar a toda la organizacion para que desarrolle equipos de alto rendimiento, es mejor que nosotros mismos tengamos la capacidad de hacerlo”. Debbie tenia emociones mezcladas res- pecto a esta conversacién. Aceptaba la con- clusion a la que habia llegado el equipo: tenian problemas en cuanto a destrezas, es- taba de acuerdo con que el equipo lo discu- tiera con libertad. Pero, sabia que ese vacio era una critica a su liderazgo. Y eso dolia. 3 hrs41 minsleft in book 49%Como dosis final de realidad, ella vio que habia otro gran problema que nadie es- taba dispuesto a discutir. Esa renuencia en realidad era una fuerte indicador de cuanto camino les faltaba por recorrer. Con o sin vacios en las destrezas, también habia un problema importante de talento: Steve. Sin embargo, Debbie decidié procurar ayudar al equipo a mejorar los problemas que ya ha- bian puesto en evidencia. En el fondo sabia que era ella quien debia enfrentar el “pro- blema Steve” “sQué deberiamos hacer respecto al vacio de destrezas?” Continué Debbie. Esa pregunta dio inicio a un gran debate. Primero, el grupo traté de identificar las destrezas en cuestién, discutiendo activa- mente respecto a qué hacer. De nuevo, todos menos Steve, parecian completamente in- volucrados. Unos treinta minutos después el equipo habia identificado las principales destrezas que crefan que debian desarrollar primero: solucién de problemas y resolucién de con- flictos estaban en los primeros lugares de la lista y probablemente eran las mas impor- tantes. Asi que hicieron un plan para co- menzar a llenar el vacio. Debbie estaba complacida con el es- fuerzo, asi que dijo: “Talento, destrezas y comunidad. Me alegra que tengamos un equipo dispuesto a hacer el trabajo duro a fin de llegar a ser un equipo de alto ren- 3 hrs39minsleft in book 49%dimiento. Me disculpo por haber permitido que nos saliéramos de curso”. En el poco tiempo que les quedaba, deci- dieron dar inicioa una lluvia de ideas que les ayudara a entrenar mejor a la organizacién en lo que habian aprendido de los equipos de alto rendimiento. Esa fue una conversacién corta pero productiva. Debbie se sintié ani- mada con el nuevo rumbo que parecia estar siguiendo su equipo. Sin embargo, sabia que en los préximos dias tendria que tomar una decisién dificil, asi que pensé en reunirse con Jeff, él probablemente le ayudaria a tener claridad sobre el asunto. Eso sucedié pocos dias antes que Debbie y Jeff pudieran acordar una reunién personal. La espera fue buena. Le dio tiempo a Debbie para pensar a fondo sobre cémo veia eltema y decidir qué ayuda podia pedirle a Jeff. Casi siempre lo que realmente necesitaba era su perspectiva. Como él habia sido su mentor por casi dos afios antes de ser su jefe, ella se sentia segura cuando buscaba su consejo. “Buenos dias”, dijo Debbie al entrar a la oficina de Jeff. “sCémo va el proyecto?” “Hemos aprendido mucho en cuanto a alto rendimiento enun entorno de equipo. A propésito, Roger Grant te mando saludos”. “Me alegra que hayan podido visitarlo. ¢Fue provechoso?” 3 hrs 36 minsleft in book 50%“Bastante, y también hemos aprendido de otros. Pero esa no es la razon por la cual vine hoy. Tengo programada una reunién contigo la préxima semana para darte un informe completo sobre el proyecto. La reunion de hoy es respecto a otra cosa”. “Qué sucede?” pregunt6 Jeff. “Tengo un problema con un miembro de miequipo”. “Qué clase de problema?” “Primero, como ya sabes, mi equipo no es tan fuerte como deberia serlo y acepto toda la responsabilidad”. “Debbie, ti sabes cémo me siento al res- pecto. Cada equipo puede mejorar”, dijo Jeff. “No, no entiendes. Mi equipo no esta fun- cionando a un nivel muy elevado. En cierto sentido, dirfa que en realidad somos disfun- cionales”, admitié Debbie. “Ese es un diagnéstico muy severo”. Jeff insistid en que Debbie estaba siendo muy dura consigo misma. “Es duro en mas de una forma’, dijo Deb- bie. “Siento que les he fallado a mi equipo y ati. Soy completamente consciente de nues- tro potencial no explotado, al igual que mi equipo. Ellos incluso recientemente me re- taron por el vacio de destrezas que tenemos como equipo”. “Eso me parece un buen comportamiento de equipo”, opins Jeff. 3 hrs33 minsleft in book 50%“Si, supongo que loes”. “Y”, prosiguiéd Jeff, “tu equipo parece haber desarrollado relaciones muy estre- chas entre si. Eso es importante”. “Eso también es cierto”, dijo Debbie son- riendo. “En nuestra préxima reunién escu- chards mas al respecto”. “Resumamos lo que he escuchado: crees que tu equipo es disfuncional; ellos te mos- traron que sentian que tenian vacios de des- trezas; sientes que has fracasado y atin asi tu equipo parece estar haciendo un trabajo de calidad y han desarrollado fuertes rela- ciones en el proceso. gCorrecto?” “Si, pero dejaste por fuera nuestro poten- cial no explotado”, dijo Debbie con una pe- quenia sonrisa. “Debbie, ¢cual es el problema real? A mi me parece que tu equipo va por buen ca- mino. Supongo que estas siendo impaciente porque tu equipo actual no es tan fuerte como tu equipo anterior”. “Ellos eran un equipo de ensuefio”, admi- tid Debbie. “Pero este equipo es diferente”. “3Cémo diferente?” “Con mi equipo anterior, todos encaja- ban. En este equipo tenemos un problema de talento”. “sExactamente, qué significa eso?”, pre- gunté Jeff. 3 hrs31 minsleft in book 51%“Hemos estado estudiando grandes equi- pos, equipos de alto rendimiento. Y siempre parecen tener las personas correctas”. “eY tino?” pregunto Jeff. “No. Tenemos a un chico que no encaja. eConoces a Steve Hagert?” “Si, lo conozco”. “Nunca va a encajar”, dijo Debbie. “;Por qué lo dices?”, quiso saber Jeff. “Su actitud es inaceptable”. “La actitud es dificil de entrenar. ¢Qué comportamientos has visto que te han Ile- vado a decir que tiene una mala actitud?” “Llega tarde a las reuniones. A veces im- pide el buen desarrollo de las mismas. No aporta, casi siempre sus comentarios son negativos, si es que los hace. A veces, ni si- quiera llega. Durante nuestras reuniones re- visa su correo electronico o los marcadores de fuitbol o hace cualquier otra cosa. Rara vez esta preparado, no le ofrece ayuda a otros miembros del equipo y no ha sido re- ceptivo a mis orientaciones”. “Eso si suena serio”, admitio Jeff. “Por qué acttta de esa forma?” “gPor qué?”, respondié Debbie. “Porque no esté comprometido”. Jeff corrigiéa Debbie. “No, la falta de com- promiso es la manifestacién de algo, es un sintoma, no una causa de fondo. ¢Tt ele- giste a Steve?” 3 hrs 28 minsleft in book 51%“No, no lo hice. Llegé a nuestro equipo como resultado de la fusion”. “Qué sabes de él?” “En realidad no mucho. Como dije, siem- pre esta renuente a participar. El es la excep- cién a tu comentario respecto a las ‘relacio- nes fuertes’ en nuestro equipo. En realidad no es parte de nuestra comunidad”. “Veo”. “sQué deberia hacer?” “Me parece que deberias hablar con Steve. Encuentra qué es lo que esta creando el comportamiento disfuncional”. Debbie temia que Jeff sugeriria algo asi. Sus recomendaciones solian ser directas y practicas. Ella esperaba algo menos exi- gente, como un consejo sobre cémo hacer un paquete de despido. La falta de compromiso es la manifestacién de algo, es un sintoma, no una causa de fondo. “Hablaré con él y te informaré qué su- cede”, A la mafiana siguiente Debbie decidié re- unirse a primera hora con Steve. Sabia que debia haber tenido esa conversacién hacia mucho tiempo. También sabia que nada iba amejorar si seguia posponiéndola. Asi que fue a la oficina de Steve. “Buenos dias. Tienes tiempo para hablar?” 3 hrs.26minsleft in book 52%“Si”, respondid Steve con un tono que mostraba su falta de energia y entusiasmo. “Vayamos a la sala de conferencias. Ayer me hicieron recordar que no sé tu historia. Sé que llegaste tras la fusién, y conozco un poco de tu familia, pero no mucho. ;Puedes ayudarme a llenar esos vacios?” “sPor qué?” “Steve, he notado que desde que estas acd no pareces muy comprometido con el equipo. Para evitar llegar a cualquier con- clusién equivocada entendi que necesitaba conocerte mejor. Sabes que mi trabajo aqui lo veo como un medio para ayudar a triun- far a otros miembros del equipo. Si te co- nozco mejor aumentaran las probabilidades de poder ayudarte a ganar a nivel personal y también en el campo profesional’. Nunca un jefe le habia dicho a Steve que su meta era ayudarlo a ganar. A través de los afios habia tenido muchos jefes en quienes era claro que sdlo pensaban en si mismos. Esto definitivamente sonaba diferente. Asi que después de escuchar la explicacién de Debbie, Steve decidio contarle algo de su historia. Después de unos quince minutos, Debbie dijo: “Steve, esto me resulta dificil decirtelo, pero creo que te he fallado como lider de equipo”. “gHas fallado?” Steve no esperaba algo asi yno sabia qué decir. 3 hrs 23 minsleft in book 53%“Si, desafortunadamente, he fallado”, dijo Debbie. “Segtin como lo veo, sdlo tengo dos opciones”. “gSolo dos?”, dijo Steve pasando saliva. “La primera”, le explicé Debbie en tono serio, “tt no estas obligado a hacer parte de nuestro equipo”. “eMe estas despidiendo?”, interrumpid Steve. “No, Steve, permiteme terminar. O la se- gunda: debemos hallar la manera de usar tus talentos unicos y tus aportes para el equipo, Creo que estas de acuerdo con que lo que estamos haciendo ahora no esta funcio- nado, Presta atencién a lo que escuché du- rante los ultimos minutos. Eres ingeniero de profesion, pero te pusi- mos en un equipo de servicio al cliente. Te encanta la soledad, pero tu sitio de tra- bajo actual lo compartes con cuatro perso- nas. Das lo mejor de ti cuando puedes traba- jar solo pero te hemos hecho parte de un equipo. Y prefieres comenzar tus dias al medio dia. jNuestros dias comienzan a las ocho! Steve, no me sorprende que no estés com- prometido”. “sEstoy despedido?” “No, ya preguntaste eso”. 3 hrs21 minsleft in book 53%“Entonces, ¢qué hacemos ahora?” Steve no estaba del todo seguro en cuanto a lo que acababa de suceder. “Hablemos al respecto con el equipo”. “sCon el equipo?”, dijo Steve sorprendido. “Si, probablemente ellos nos ayuden a so- lucionar esto”. Debbie se puso de pie y le estreché la mano a Steve. “Me alegra que finalmente hayamos podido llegar a fondo de esto”. “A mi también, creo”, dijo Steve mientras Debbie salia de la sala de conferencias. 3 hrs 18minsleft in book 54%NINGUN TALENTO DESPERDICIADO Al dia siguiente Debbie ingreso a la sala de reuniones, su rostro mostraba ansiedad. “gDebbie, qué sucede?” Pregunté Javier. “Parece que estés pensando en un millén de cosas al mismo tiempo”. “aEs tan evidente?” “Yo dirfa que si”, “Comencemos creando algo de comuni- dad”, propuso Jo. “Excelente idea!”, agregé Debbie. Tom fue el primero en hablar. “Mi nieto dijo ‘Da Da’. El estaba embelesado, era su primer nieto. Ademads tenia fotos nuevas para mostrar, asi que pasé su teléfono para que todos las vieran. Luego, para sorpresa de todos, Steve hablo. “Las cosas no han ido bien en casa. Este trabajo me esta matando, y me alegra que no me hayan despedido”. El equipo qued6 petrificado. Nadie sabia qué decir. Debbie decidié cortar con el tiempo habitual de compartir y pasar direc- tamente a tratar de ayudar a Steve. 3 hrs 16 minsleft in book 54%“Steve, gracias por tu honestidad”, y di- rigiéndose al resto del equipo, Debbie pro- siguié: “Después de la ultima reunién supe que ademés de tener problemas con el vacio de destrezas, también es probable que ten- gamos un problema de talento. Creo que todos sabemos muy bien que Steve no esta contento con su nuevo rol. Steve y yo tuvi- mos una conversacién respecto a su vida, su experiencia y su aporte al equipo”. “eY qué decidieron?”, pregunté Bob. “No, no decidimos nada. Nosotros... no, mas bien, yo decidi traerle el asunto al equipo. Steve, gracias por tocar el tema. Steve y yo dijimos que debemos encontrar la manera en que él contribuya a este equipoo sino tendria que trabajar en otra parte”. “sEn serio?” dijo Sally. “Eso suena duro”. Se sentia incémoda teniendo esa conversa- cién con todo el equipo. “Lamento que suene asi pero, como lider, me deboa ustedes como equipo y como per- sonas para ayudarles a ganar. Si estan en el equipo equivocado, o en la empresa equi- vocada, es muy poco probable que logren triunfar. No quiero que lleguenal final de su carrera y se den cuenta que desperdiciaron sus talentos. “sUstedes sabian que Steve es ingeniero?” Los miembros del equipo sacudieron la cabeza con sorpresa. Sally preguntd: “¢Si eres ingeniero, por qué te asignaron a nues- tro equipo?” 3 hrs 15 mins left in book 559%No quiero que lleguen al final de su carrera y se den cuenta que desperdiciaron sus talentos. “Por lo visto, en el momento de la fu- sidn no habia ningun un cargo de ingenieria abierto”, dijo Steve. “Y, de acuerdo con los talentos y la expe- riencia de Steve, la organizacion no queria perderlo”, afiadié Debbie. “gCudles son tus talentos?”, pregunté Bob. Los demas miraron a Bob, sorprendidos por la pregunta tan directa. El sabia lo que es- taban pensando, asi que explicd: “Miren, si queremos conservar a Steve en el equipo te- nemos que encontrar cémo usar sus destre- zas. No podemos hacerlo si no sabemos en qué es bueno”. “Bueno”, comenzé Steve pausadamente, “soy ingeniero”. “sQué ingenieria?” “Obtuve un doble titulo en la universi- dad, mecdnica e industrial, y mi especializa- cién es en estadistica”. “aya! Nunca supe que habias ido a la universidad”, dijo Javier. El grupo se rié con fuerza. “No, no”, dijo Javier raépidamente, “no quise decir que no seas inteligente. Sdlo que nunca nos dijiste nada de tu pasado”. “No me parecio relevante”, dijo Steve. 3 hrs 14minsleft in book 55%“Espera un momento”, dijo Sally, casi gritando. “jTengo una idea!” Su emocién era evidente. “Bien, nuestras opciones son usar tus talentos en este equipo o que te vayas. En nuestra ultima reunion identifi- camos un gran vacio de destrezas. Una de las destrezas en las que identificamos que teniamos dificultades era en la solucién de problemas y en el uso y analisis de infor- macidon. ¢Entienden a qué voy?” Sally miré alrededor de la sala y de acuerdo con las res- puestas supo que tenia que proseguir. “Muy bien, este es el gran final: Steve puede ser nuestro experto para entender la informa- cién y liderar mientras nosotros tratamos de solucionar los problemas que identifica- mos. Dios sabe que yo no puedo hacerlo y no creo que ninguno de ustedes tenga la preparacion que tiene Steve. ¢Qué opinan?” Sally estaba emocionada con su idea. Y por lo visto alos demas también les gusté. Javier miré a Steve y pregunt6: “;Qué opi- nas? Estas dispuesto a intentarlo?” “Eso creo. Todo eso siempre me haintere- sado, La semana pasada cuando no fui a la visita del restaurante me quedé mirando las tendencias en las 6rdenes de clientes que hemos perdido. Encontré algunas cosas que pueden ser utiles”. “g¥ cuando nos lo ibas a decir?” Pregunté Jo. “Supongo que lo habria compartido si el tema surgia’, dijo Steve disculpandose. 3 hrs 11 minsleft in book 56%“Muy bien” intervino Debbie. “Intenté- moslo. Steve, vamos a tratar de reducir un poco tu carga de clientes, digamos que un 20% para comenzar. Eso deberia darte sufi- ciente tiempo para empezar a servir como analista del equipo. Aytidanos a ver qué nos hace falta y a entender lo que vemos. ”, insistié Debbie. 3 hrs6 mins left in book 51%Bob anadio: “Este va a ser un gran es- fuerzo de entrenamiento”. “Seguro que si”, interrumpid Jo. “Te- nemos cientos de equipos alrededor del mundo”, “Si”, opiné Debbie, “pero ya antes hemos hecho campanas de entrenamiento a gran escala. Creo que el obstaculo a superar es aun mas grande”. Steve dijo timidamente: “Creo saber qué es”. “Qué es?”, pregunté Sally. “El cambio”, dijo Steve. “El cambio?”, repitid Bob. “$i”, continud Steve, “probablemente éste sea un esfuerzo de entrenamiento con un presupuesto muy grande, pero parece una iniciativa de cambio personal atin mayor. El primero que debe cambiar es el lider. Los lideres de casi todos nuestros equipos no estan concentrandose en el talento, las des- trezas y la comunidad”. Debbie dijo: “Creo que hay verdad en todas las respuestas. Tenemos muchos cambios por delante”. El equipo comenzé a hablar respecto a los elementos criticos en un proyecto de esa magnitud. Debbie expresé su interés de re- unirse con Jeff y compartir los resultados del trabajo hasta ese punto. También afia- did: “jGracias por sus esfuerzos en todo esto! Esto tiene el potencial de ser algo enorme 3 hrs4 mins left in book 57%para nuestra empresa y nuestra gente. Enla medida que comencemos a concentrarnos mas en el talento, las destrezas y la comu- nidad, nuestros lideres van a crecer, nuestra gente va a prosperar y obtendremos mejo- res resultados. Parece una posiciénen la que todos ganamos. jEstoy ansiosa por que Ile- gue nuestra proxima reunion!” El primero que debe cambiar es el lider. Debbie ya estaba en la agenda de Jeff para hablar respecto a lo que habian apren- dido. Estaba emocionada de decirle lo que su equipo habia descubierto con las visitas. Mientras se preparaba para la reunion, se sintié agradecida por el reto de Jeff y su res- paldo durante tantos afios. Ella sabia queera una mejor lider debido a su liderazgo. Llegé temprano a la reunién y llevaba preparado un resumen de una pagina sobre los hallazgos que el equipo habia obtenido tras las visitas. “Buenos dias!”, dijo Jeff con su usual es- tilo carismatico. “sComo estas?” “Estoy bien”, respondid Debbie, “de hecho muy emocionada. Creo que logramos reunir algunas ideas importantes de una manera que tiene mucho sentido”. “Genial! Qué tienes?” Los dos revisaron el documento de Deb- bie 3 hrs2 mins left in book 58%Como ayudar a que nuestros lideres guien a sus equipos a subir de nivel ¢Qué es un equipo? Un equipo usual- mente es un pequefio grupo de perso- nas que trabajan juntas con una meta en comiin. Los equipos efectivos se caracteri- zan por la confianza y rendimiento de cuen- tas mutuo. Al trabajar juntos logran mas de lo que podrian trabajando individualmente. éQué es un equipo de alto rendimiento? Nuestra investigacién se concentré en equi- pos cuyos resultados excedian muy por en- cima lo que se esperaria de un equipo tipico. Ademias de tener un éxito fenomenal en nu- meros, estos equipos también capacitaban a sus lideres para mejorar su efectividad, y propiciaban un crecimiento significativo entre cada uno de los miembros del equipo. Investigamos los principios y practicas que los hacfan diferentes. Queriamos aprender cémo podian desempefiarse consistente- mente a niveles tan sobresalientes. ¢Qué los habia convertido en equipos de alto rendi- miento? El secreto de los equipos de alto rendi- miento. Aunque en nuestras visitas encon- tramos términos diferentes, vimos practi- cas muy parecidas entre los equipos que lo- gran ese nivel de desempeiio sobresaliente. Creemos que los equipos de alto rendi- miento se concentran en talento, destrezas y comunidad. La clave de su éxito es una concentracion absoluta en cada uno de los 2 hrs 59minsleft in book 58%elementos esenciales. Una insuficiencia en cualquiera de las tres dreas, impide que el equipo logre su pleno potencial. Talento es el primer elemento en el desa- rrollo de un gran equipo. Es un método segun el cual la gente es primero. Necesi- tamos personas que encajen bien, asi que deben tener el deseo y la capacidad para aprender y crecer. Personas que deseen estar en un equipo ganador, opuesto a ser solamente participantes individuales. E] ta- lento implica reclutamiento y no sdlo acep- tacién y adaptacién. Los grandes equipos siempre tienen personas muy talentosas. Las destrezas representan el elemento critico que diferencia a los equipos con aspi- raciones de los equipos reales. Son un con- junto de comportamientos que se pueden aprender y ensefiar. Tanto las destrezas in- dividuales como las de equipo son igual de importantes para el éxito duradero. El des- pliegue de las destrezas es lo que permite el progreso sostenible y el mejoramiento. Un equipo sin destrezas no puede aportar valor significativo. Los resultados se incrementan amedida que las destrezas se fortalecen. Las habilidades individuales y las destrezas de equipo son igual de importantes para el éxito duradero. La comunidad es un espacio en el cual las personas se conocen profundamente entre si, se sirven unas a otras con buen animo 2 hrs 57 minsleft in book 59%y sinceramente se cuidan mutuamente. Es un lugar en el que las personas celebran y Moran juntas. Es el elemento de un equipo de alto rendimiento que impulsa con gran fuerza su desempenio. Este es el elemento que diferencia a todos los grandes equipos de aquellos que son apenas buenos. Es lo que da significado adicional al trabajo mas alla del valor del trabajo en si mismo. El desempenio definitivo del equipo lo de- termina el grado en el que cada uno de estos tres elementos, talento, destrezas y comu- nidad, esté completamente presente y desa- rrollado. Jeff hizo algunas preguntas durante la reunion, pero se veia muy complacido con el trabajo del equipo de Debbie. “Dime, Debbie, ede qué manera coinciden las visitas con tu experiencia personal liderando un gran equipo?” “Fue un tanto interesante”, “gEn qué sentido?” “Hice lo que me pediste que hiciera. Antes de comenzar nuestras visitas, escribi mis perspectivas respecto a cémo crear un gran equipo y las guardé en un sobre se- llado. Después de nuestras visitas, comparti mis notas con el equipo. Mi experiencia coincidio casi perfectamente con las organi- zaciones que visitamos. Fue una confirma- cién mas para mi de que vamos por buen camino”. 2 hrs 54minsleft in book 59%Jeff dijo: “No me sorprende, la verdad es verdad. El lenguaje cambia, pero los princi- pios no, Me gusta la maneracomo resumiste tus hallazgos. ;Ahora qué sigue?” “Estamos tratando de averiguarlo. Sabe- mos que esto necesitara un gran esfuerzo de entrenamiento y un presupuesto proporcio- nal”, Debbie hizo una pausa. “a¥ qué mas?”, continué Jeff. “Creemos que este es un gran proyecto de gestion de cambio. En conclusién, creemos que muchos de nuestros lideres van a nece- sitar adoptar un nuevo paradigma”. “Creo que tienes razon. Entonces ¢cémo pueden comenzar?” Jeff queria saber lo que Debbie tenia en mente. “No estamos seguros”. “Bien... entonces ¢qué haces cuando no est4s seguro?” Jeff vio que el momento se prestaba para una leccién. “Primero diria que necesitamos definir la meta”. “GY cuales esa meta?” “Ayudar a que nuestros lideres lleven a sus equipos a un nivel mas alto teniendo como meta la creacién de equipos de alto rendimiento en toda la compania”. “Debbie, no creo que esa sea la meta’, dijo Jeff con seriedad. Debbie lo miréd sorprendida y le dijo: “Nos dijiste que estudidramos a los mejores y lo 2 hrs 51 minsleft in book 60%hicimos. Estudiamos todo lo que aprendi- mos y lo pusimos en una perspectiva prac- tica y ensefiable. jSabemos qué es lo que hace que los mejores equipos del mundo sean geniales! Estoy confundida”. Al hacer ese comentario, Debbie recordé que antes ya le habia dicho lo mismo a Jeff. En ese mo- mento nuevamente agradecié su paciencia para conella. “Tener equipos de alto rendimiento es una estrategia, un medio para un fin. Pero no es la meta’. Jeff se detuvo, como espe- rando a que Debbie pensara en lo que él aca- baba de decir. Antes que ella pudiera decir otra cosa, él le pregunté: “¢Cémo vas a repre- sentar visualmente tu idea de talento, des- trezas y comunidad?” “No hemos hablado al respecto todavia”, dijo Debbie. ~ Tener equipos de alto rendimiento es una estrategia, un medio para un fin. Pero no es la meta. “Esta es una idea”, dijo Jeff dirigiéndose hacia la pizarra. “Debemos asegurarnos de que toda la organizacién entienda que no queremos equipos, alto rendimiento ni otra cosa, sdlo por tenerlos. Debemos asegurar- nos de que todos entiendan que estamos buscando tener equipos de altorendimiento para mejorar los resultados”. “sAcaso eso no es claro ya?”, pregunté Debbie. 2 hrs 49 minsleft in book 61%“No podemos darlo por hecho. Ademas, épor qué no ayudar a que los demas lo en- tiendan para estar seguros?”, propuso Jeff. “Estoy totalmente de acuerdo con ayudar aque los demas ‘capten la idea”, dijo Debbie. “Qué tienes en mente?” “No soy artista, pero creo que algo visual ayudaria. ;Dijiste que un equipo efectivo siempre se concentra en metas en comun?” “Si.” “Entonces,

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