UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL DIRECCION DE EDUCACION A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS

UNIDAD DE ESTUDIOS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
TUTOR: GLADYS FERNANDEZ QUINTO NIVEL

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CONTENIDO Págs. UNIDAD DE ESTUDIOS.................................................................................................1 EVALUACION DEL DESEMPEÑO..................................................................................1 QUINTO NIVEL................................................................................................................1 I.- INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4 II.- OBJETIVOS..................................................................................................................5 1.- OBJETIVO GENERAL ............................................................................................5 2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................5 III. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA................................................................7 IV.- DESARROLLO DE CONTENIDOS...........................................................................9 1.- INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.1...9 2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO.........................................................................10 3. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO......12 4. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................................13 5. IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........13 ................................................................................................................................14 6. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:..............................15 7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................16 8. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...............................18 9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................19 10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN.................................................20 11. RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........22 GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25 GESTION DEL RECURSO HUMANO...........................................................................25 12. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................................................................25 13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................26 13.1. EVALUADOR..................................................................................................26 13.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN.-..................................................................27 13.3. EVALUADO:...................................................................................................27 13.4. COMUNICACIÓN...........................................................................................27 13.5. RESULTADOS ................................................................................................28 14. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO...............................................28 14.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO................................................................29 14.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-...............................................................31 14.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN.......................................................31 15. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................................33 15.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................................33 16. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...........................................34 16.1. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS.-...............................................................34 16.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................36 17. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS....................................................................49 17.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS..........................................................................50 2

17.2 FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS........................................50 18. EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD.............................51 18.1 PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO...........................51 18.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO..............................................................................52 18.3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO...............................................52 19. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS...........................................................53 19.1. EVALUACIÓN 360º.......................................................................................56 20. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR?...........64 21. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.............................................................65 22. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN. ....................................................................................................................................68 22.1 ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR......................................68 22.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES:...........................................70 22.3 AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.......70 23.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN.-.................................................71 24.- HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE RESULTADOS..........................................................................................................72 24.1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA.-.............................72 25. DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-..............73 26. COMPENSACIONES E INCENTIVOS.............................................................76 26.1 LOS INCENTIVOS...........................................................................................76 26.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS...78 24.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS.....79 27. PLAN DE CARRERA.........................................................................................79 27.1 LA RUTA VERTICAL.-...................................................................................87 27.2 RUTA HORIZONTAL.- ..................................................................................88 27.3 NORMATIVIDAD............................................................................................88 BIBLIOGRAFÍA.-.............................................................................................................90 GLOSARIO DE TÉRMINOS.-........................................................................................91 AUTOEVALUACIÓN.-....................................................................................................94 RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.-.............................................................95

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¿de dónde nacen estos aspectos?. o por tener que enfrentar como en la actualidad períodos de crisis que amenazan su supervivencia. que. la mayor o menor competitividad de un país se explica. se integrará al estudio elementos complementarios a este subsistema y no menos importantes dentro de una empresa como son. La importancia del recurso humano y su evaluación se acrecienta si constatamos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo. ante estos retos se ven obligados a mejorar su competitividad a partir de conceptos como productividad y calidad. ejemplos de diversos sistemas de Evaluación que ampliarán la visión de los estudiantes y permitirán el desarrollo de su creatividad. educación y potencial desarrollado por su Recurso Humano. En la Unidad se consideran además. proporciona una visión fundamental del nuevo enfoque de este subsistema dentro de parámetros de mejoramiento continuo de productividad y calidad. 4 . de formas de diseño y elaboración de herramientas de trabajo. complementando con políticas sólidas de Administración de Recursos Humanos. El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a permitir a los estudiantes una clara comprensión en principio. el texto ha sido elaborado con la aplicación de definiciones claras de la complejidad que implica la ejecución de una Educación a Distancia. Esta es una Unidad Didáctica que versa sobre uno de los subsistemas básicos de la Administración de los Recursos Humanos como lo es. es la intensidad en el uso de conocimientos. La Unidad está dirigida a Estudiantes que cursan la Carrera Universitaria de “Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos”. la Evaluación del Desempeño. permite además. de los conceptos básicos de la Evaluación del Desempeño.. En particular. nueva tecnología. por el nivel de información. además. pero. con gran decisión invertirá su tiempo con la finalidad de conseguir el conocimiento que le permita desarrollarse profesionalmente en la sociedad.I. ¿quiénes materializan estos conceptos?. ya sea por la llegada de nuevos competidores. El aprendizaje a través de esta herramienta deberá convertirse en un proceso de compromiso responsable y constante de la persona.INTRODUCCIÓN Con el paso del tiempo muchas empresas han ido evolucionando y enfrentando una serie de cambios en su ambiente de trabajo. el conocimiento de las diferentes técnicas de Evaluación del Desempeño. en gran medida. desarrollo de habilidades y potencial de los mismos.

planeación de la carrera. procesos para la implantación del sistema. Integrar al lenguaje profesional de los estudiantes nuevos conceptos y enfoques de la Evaluación del Desempeño dentro del sistema integral de Administración de la Calidad y Productividad Empresarial. II.    El éxito en su dedicación y el profesionalismo en sus conocimientos y su responsabilidad.  5 . como elemento indispensable dentro de este gran proceso empresarial denominado Evaluación del Desempeño. competencias. haciendo uso adecuado de las herramientas de trabajo.conceptos de trabajo en equipo. 2. que les permitan diseñar e implementar innovadores y objetivos sistemas de evaluación del desempeño. El contenido de la Unidad Didáctica está orientado a:  Permitir que el alumno asimile con facilidad los conocimientos impartidos. seguimiento. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Lograr que los estudiantes identifique en forma plena la parte teórica que fundamentará los conocimientos posteriores y el desarrollo práctico del subsistema de Evaluación del Desempeño. Despertar en el estudiante interés por profundizar conocimientos mediante la investigación. en la identificación y desarrollo de potencialidades y competencias. e incluso se llegará a observar conceptos de incentivos. considerando la diversidad de características propias de cada empresa. en el enriquecimiento del trabajo. registro y control para el crecimiento de la fuerza laboral. Constituir esta unidad en una herramienta constante de consulta en el desarrollo de la vida profesional.. Motivar una autoevaluación de los conocimientos obtenidos a través de la ejecución de los ejercicios y cuestionarios de la Unidad.OBJETIVOS 1. OBJETIVO GENERAL Desarrollar en los profesionales una nueva visión enmarcada en el mejoramiento continuo de calidad y productividad.

Desarrollar la creatividad en los estudiantes para el diseño de nuevas herramientas de trabajo.  6 . Motivar al estudiante a convertirse en un agente de cambio en las políticas empresariales en las organizaciones donde tuviese la oportunidad de participar.

6.2.2.4 Planeación y desarrollo de Carrera. 16.5 Programa de Compensación.2.3 Evaluado 13.2. 5. 16. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. Técnicas de Evaluación del Desempeño. Características de un sistema de Evaluación del Desempeño. 7.1 Evaluador. La Evaluación del Desempeño y su incidencia en el Desarrollo Organizacional.1. 2.6 Escalas de Calificación conductual.1.1. 16.7 Evaluación del Potencial de los empleados. Elementos de la Evaluación del Desempeño.2 Reclutamiento y Selección. III.1 Planeación de Recursos Humanos. 13. 12.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado. 14. 16. 7 .1 Barreras que perjudican el proceso de la evaluación del desempeño. 15.3 Capacitación y Desarrollo. 11. 9.2. 11. 8.4 Comunicación 13.5 Resultados.2 Estándares de Producción 16.2 Usos de la Evaluación del Desempeño.1.2. Establecer criterios de Desempeño.2 Objeto de la evaluación. Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño 11.2 Métodos de la Evaluación del Desempeño. ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1.1 Importancia de la Evaluación del Desempeño. 11.2. Algunas definiciones de la Evaluación del Desempeño. 4. Importancia y usos de la Evaluación del Desempeño.6 Relaciones Internas con los empleados.1. 11. 13. 16.1 Escalas de Puntuación. 15. 16. 11. Beneficios de la Evaluación del Desempeño 10. 16. 16. 11. Relaciones que tiene la Evaluación del Desempeño.2 Mediciones del Desempeño Proceso de Evaluación del Desempeño. Evolución del Concepto 3.1 Objetivos de las Técnicas. Ventajas de la Evaluación del Desempeño.5 Método del Registro de Acontecimientos Críticos. 11. 5.4 Método de Selección Forzada 16.1 Estándares del Desempeño.3 Lista de Verificación. 13.1. 14. Principios de la Evaluación del Desempeño. Introducción al Sistema de Evaluación del Desempeño. 5. 14. 13.

3 Riesgos en la aplicación de un sistema de Incentivos. 24.1 La Ruta Vertical 27.2 Evaluaciones Psicológicas. 22. Glosario 8 . 16. 26. Diseño de Escala de Calificación. 19.1 Los Incentivos. 26. 16. 26.3 Amplitud temporal de la evaluación del Desempeño.1 Elementos subjetivos del calificador.2. 23. 22.1. 27.1. Herramientas para la Graficación de Evolución de Resultados.1 Evaluación 360º Qué método de evaluación del desempeño utilizar? La Entrevista de Evaluación. 16.1 Requisitos para la implementación del Sistema de Evaluación por Objetivos. 16.2. 19. 18.2. 20.2 Métodos para reducir distorsiones.2. 25.2.1 Productividad como medida de desempeño. Bibliografía.17.8 Método de Evaluación en Grupos.3 Normatividad. 22.2. 18. Evaluación por Competencias.2 Fases de la Evaluación por Objetivos Evaluación por Factores de Productividad 18.2 Características esenciales de un sistema de medición del desempeño. Evaluación por Objetivos 17. 21.3 Método de los centros de evaluación. 18.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro 16. Algunos errores que se deben prevenir en la Evaluación. Compensaciones e Incentivos.7 Método de Verificación de Campo. 22. 17.2.2.3 Matriz de medición del desempeño.2. 26. Plan de Carrera. 24.1 Gráficas de Series de Tiempo o de Corrida. 27.2 La Ruta Horizontal 27. Diseño del Sistema de Evaluación del Desempeño.2 Ventajas de la aplicación de un Sistema de Incentivos.1 Autoevaluaciones 16.

establecimiento de planes de carrera. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. pues ayuda a determinar las áreas de oportunidad a desarrollar en el desempeño del personal. sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelve. de manera que sean aceptables para la sociedad de acuerdo a lo planificado. etc. diseño de planes de capacitación. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses de la organización. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado. ascensos y otorgar aumentos de sueldos. La evaluación del desempeño. entre otros.IV. Por ende.1 El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones.) para incorporar procesos de gestión propiamente: evaluaciones de desempeño formales. 9 . debido a que no hay tecnología de punta. lo cual aunado a los resultados obtenidos de los análisis de puestos. el área de recursos humanos está empezando a ser considerada como un socio estratégico de la alta dirección. Las empresas están dejando de realizar solo funciones de administración de personal (manejo de nómina. para el mejor desarrollo a la cual están integrados.INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. es una técnica útil para optimizar los recursos humanos en la organización. es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios.. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados. Son las personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte. organización.DESARROLLO DE CONTENIDOS 1. En términos concretos. puede servir para confirmar las necesidades de capacitación y desarrollo. pagos. planes de motivación. El manejo de los recursos humanos en nuestro medio está pasando por una etapa de cambio. ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir exitosamente las estrategias si la voluntad humana no es parte del esquema. lo que permitirá en el futuro efectuar promociones. haciéndolas más eficientes y más eficaces. Así. la verdadera ventaja competitiva radica en el talento humano y en la correcta gestión de los mismos. vacaciones.

de interesarse por su propio crecimiento profesional). Un adecuado manejo de evaluación de desempeño.. evidentemente. de que las empresas se cuestionen si cuentan con los mecanismos adecuados para identificar estos talentos y si. La evaluación tradicional. líneas de carrera y capacitación pueden ser un factor diferencial para un talento en busca de nuevas oportunidades. feedback. Hoy se trabaja en la evolución de cada trabajador en su puesto. el desarrollo y retención de los mismos. de ser cooperativo en su puesto de trabajo. Nos enfrentamos a un nuevo sistema de gestionar y de valorar a las personas dentro de las empresas. La presente unidad recopila una serie de información relacionada con evaluación del desempeño considerando todos los temas y que son necesarios abordarlos para un aprendizaje para el manejo de la técnica. estudiar los distintos casos para conciliar de buena manera la vida personal y la laboral. La consecución de los propios logros del trabajador forma parte de los objetivos de la empresa. existe una preocupación real por la planificación. y el capital humano se ha convertido en uno de los bienes más preciados. y como respuesta a este esfuerzo esperan. pero la esencia de una persona (sus facilidades de relacionarse. de lo exigido por la ley de la administración tradicional de personal. ¿Cómo medir toda esta información con criterio y objetividad? ¿Cómo cuantificar los logros obtenidos? ¿Cómo medir el rendimiento personal de cada uno de los trabajadores? Quizá usted piense que le basta con echar una ojeada por las 10 . buenos resultados. que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%) pasa por alto. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO Empleados y trabajadores han pasado a ocupar el número uno de preocupaciones en las listas de las organizaciones. Se ha llegado a la conclusión (antes olvidada) que para conseguir hacer crecer una compañía. tienen un carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. De ahí los esfuerzos en retener a los mejores empleados. 2. Es importante preguntarse si cuentan con los procesos adecuados para satisfacer estas nuevas expectativas que nos alejan cada vez más de lo usual. Hay que evaluar para mejorar. el área de desarrollo del capital humano se centraba en solventar las carencias que presentaba cada persona.Es momento.. hay que conseguir que sus empleados avancen de igual manera. En el pasado. en sus organizaciones. Las empresas destinan muchos recursos al capital humano. En el mundo actual. de hacerse responsable de sus actos. entonces. la información y la tecnología cambian a cada momento. en utilizar la formación como vía de realización.

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. suspensiones y hasta despidos. La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo. Al final de año es el momento de echar la vista atrás. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización. La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal.mañanas. Posteriormente. sin embargo. resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa. o quién acude más veces a preguntarle o pedirle consejo. al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo. apuntar quién llega puntual. son necesarias pero resultan insuficientes. Las evaluaciones informales. Es la hora de la gestión del desempeño. Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. En muchas empresas no se aprovecha el potencial de las evaluaciones de desempeño. La coherencia sostenida es clave para cambiar esta tendencia. también las de competencias. quién se queda hasta tarde en su despacho. al mejoramiento continuo. 11 . contribuyen a la determinación del salario. Incluso las decisiones sobre ascensos. No debe enfocarse jamás como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. se fueron estableciendo generaciones del modelo. Además de la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo. así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos. La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. sino un instrumento. basadas en el trabajo diario. a la promoción. En los próximos meses las medianas y grandes empresas llevarán a cabo el proceso de evaluación de resultados obtenidos y. Contando con un sistema formal puede identificar a los empleados que cumplen lo esperado y a los que no lo hacen. para investigación y para acciones de personal tales como traslados. Estos además. etc. en ocasiones. diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados. compensaciones y otras más dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación. hacer balance y sacar conclusiones. La evaluación del desempeño ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. que a veces se convierten en un trámite administrativo más. del grupo y de la organización.

trabajar. No tomar en cuenta alguno de estos factores. son necesarias pero insuficientes. proceso para evaluar.Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez. su predisposición a adquirir más conocimientos. 2 Fuchs. R. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. La Evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. S. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo profesional y personal. la excelencia. dedicarse a una actividad”. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. R. Evaluación de Desempeño (E. Mondy y Noe (1997) sostienen que: “la evaluación del desempeño. así como su proyección futura posible. lesionaría el cumplimiento de objetivos organizacionales.D): Sistemática evaluación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo. (1997) Administración De Recursos Humanos.3. Por ello. 6ª Edición. 1 Mondy. es decir las competencias necesarias para lograr el éxito. México. su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. CAPACIDADES + APTITUDES + CONOCIMIENTOS + EXPERIENCIAS Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del empleado. estimular o juzgar el valor. Según la Real Academia Española el desempeño se refiere a “actuar. el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. 12 . así como para los objetivos de la empresa. basadas en el trabajo diario. las cualidades. Editorial Prentice-HallHispanoamericana. Claudio. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación. En resumen.A. Funchs (1997) señala que: “un sistema de evaluación del desempeño es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organización. (1997) Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño. Y Noe. Revista El Diario. es un sistema formal de revisión periódico del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo”1. Las evaluaciones informales. así como para aumentar su aporte futuro”2. sino también su aptitud constante de aprendizaje. se trata de evaluar si el individuo tiene un horizonte.

13 . el principal beneficiario es la organización. Su finalidad es la integración Según Sikula (1989). se concentra en dos grandes factores. Es un procedimiento de expresión de juicios. orgánico y en cascada. en relación con su trabajo habitual. En algunos casos la intención principal es beneficiar al trabajador. afecta a toda la organización. los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo. Permite determinar de forma objetiva. como de la empresa. Constituye la mejor forma de lograr un aumento de la productividad. que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios (Puchol. a la jefatura. además. Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organización. instalación e individualidades. es decir. Es un procedimiento orgánico. de expresión de juicios acerca del personal de una empresa. Entre ellas se precisan las siguientes: • • • • • • • • • Es un procedimiento continuo. Es un procedimiento sistemático. En otros casos más. hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. Este autor brinda.Así la Evaluación del Desempeño. las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo. una visión del pasado y. 5. Tiene una óptica prospectiva. contribuyendo a satisfacer las necesidades de la entidad. el rendimiento. desempeño y rendimiento del trabajador. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La Evaluación del Desempeño es un procedimiento continuo. 4. una serie de características que debe poseer cualquier sistema de evaluación. calidad. el potencial. cómo ha cumplido el evaluado los objetivos de la etapa. 5. sistemático. 1995). Tiene una óptica histórica. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo a sus subordinados directos o colaboradores.1 IMPORTANCIA Y USOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Importancia de la Evaluación del Desempeño. una visión del futuro. En otros.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. identificar. 4. 6. 5. definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. Incentivos salariales por el buen desempeño. incentivos. Estímulo a la mayor productividad. Autoperfeccionamiento del trabajador. jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización. Rotaciones de personal. detectar los mejores elementos y recompensarlos.2 Usos de la Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo. personas de poca eficiencia. 10. 14 . un medio. La Evaluación del Desempeño es un proceso evolutivo en el cual se van corrigiendo deficiencias poco a poco. La empresa cuando está en conocimiento de los puntos débiles y fuertes de su personal. Otras decisiones de personal como transferencias. etc. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos. para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas. 3. 5. para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. está en condiciones de establecer la calidad de cada uno de los empleados. 11. 2. desarrollo administrativo. Es importante tomar en cuenta que para lograr el buen desempeño de un trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo. 9. requerido para un programa de selección. y el empleado puede mejorar su desempeño sí conoce lo que de él se espera. asÍ como que posea la habilidad y la capacidad para llevarlos a cabo. premios. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa) la evaluación de desempeño trata de alcanzar diversos objetivos intermedios. También debe de existir en él la motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado. sino un instrumento. 7. Entrenamiento y capacitación. puede ver los resultados para los cuales ha intervenido y recibe orientación y supervisión de su superior. 8. La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos: 1. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado. una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. gastos.

Utilizar métodos de evaluación. analizando de conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el de la organización. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. 7. 5. para establecer normas y medir el desempeño de los trabajadores.6. Estimar el rendimiento del evaluado y determinar con precisión los beneficios efectivos para el evaluado y la organización. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto analizado. Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión. 6. Establecer estrategias de mejoramiento continuo. 2. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del empleado en su vinculación con la organización y proporcionar una evaluación sobre el cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los aportes y resultados de cada trabajador y de la organización. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: En forma específica los objetivos de la evaluación del desempeño sirven para: 1. cuando el candidato obtiene un resultado "negativo". Un sistema complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. 4. 3. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado a fin de desarrollarlo y motivarlo. Un sistema estandarizado para toda 15 . Al Aplicar un sistema de Evaluación del Desempeño se establece como objetivo: proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor 8.

 La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa. 7. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que van a servir como puntos de referencia para su adecuada aplicación y desarrollo.  La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los empleados. Estos son:  La evaluación del desempeño debe estar relacionada al desarrollo de las personas en la empresa.la organización es muy útil. de la calificación de méritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento.  Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de "igual remuneración por igual trabajo". por parte del supervisor. 16 . porque permite prácticas iguales y comparables. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables.  Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares. si esto no se cumple. es decir con el diseño del puesto de trabajo. y deberá indicar el período de tiempo evaluado. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño.  Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto. El área responsable de evaluar el desempeño lo realizará mediante la utilización de los medios más objetivos para así determinar la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto. completamente verificables. entonces la evaluación carece de validez.

el sistema de evaluación tiene un doble valor ya que aumenta la productividad de los profesionales del departamento de recursos humanos y es un elemento clave para orientar de modo efectivo y estratégico la inversión en desarrollo y formación. medido en términos de esfuerzo. y de factores del entorno. Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y particulares para cada empleado. indiferencia. ya sea por sentimientos de explotación. no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos. de este proceso. que no tiene que descartar. posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño.  Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar sustentados en información relevante del puesto de trabajo.  El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado. de parte del trabajador. La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de los objetivos. capacidad y percepción de su rol en la empresa. con frecuencia.  Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus propios puntos fuertes y débiles. errores en la utilización de las técnicas y herramientas. por resultados.  Además. quedando a su cargo toda decisión que tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño. choque de intereses o pocas muestras de aprecio. 17 . problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros. conflictos. es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos.  El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.  Deben estar claramente definidos los objetivos del sistema de evaluación del desempeño  El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores Sin embargo.

El responsable de la gestión de recursos humanos. De esta manera. Mejora el desempeño. criterios para medir esas tareas y competencias requeridas. que requiere de la participación con responsabilidad. para eliminarlas. Para la toma de decisiones para ubicación: las promociones. mediante la retroalimentación. es un doble esfuerzo. La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda. los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. establece que evaluar el desempeño supone. Actualización de datos por la Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto. • • • • VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. programar el futuro. 8. ya sea insatisfactorio. evaluar el desempeño requiere que. analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño. bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción. el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador. para que se repitan. o exitoso. sus necesidades y aspiraciones. tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado. al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada. Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas. Detección de necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. debe tener presente los siguientes elementos: • • • La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es –a sus ojos-. Como fuente para la planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. Establece políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos. 18 • • . transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. o un potencial no aprovechado. algo que vale la pena hacer. revisar el desempeño. La tarea de definir el trabajo. • Lo anterior. tanto del responsable del proceso como del trabajador.

que pueden ser identificados en las evaluaciones.). los principales beneficiarios son el empleado o subordinado.  Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores. con base en las variables y los factores de evaluación y. etc. Werter. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento.. Conocer las reglas de juego. mayor atención al trabajo. sobre todo.  Beneficios para el subordinado.Bohlander W. cursos por su propia cuenta. 9. según la evaluación del jefe. mayor esmero. salud. y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección. es decir. capacitación. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño. Edito Mac. Fuente: Administración de Personal y Recursos Humanos. y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeño. Jr.) 19 .. etc. Estas ventajas permiten que tanto empresas grandes y medianas incorporen en su sistema de administración la evaluación del desempeño. el gerente. Graw Hill.. y sus fortalezas y debilidades. En General. la organización y la comunidad. el desempeño se ve influido por factores externos como la familia. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.• • Actualización y corrección de errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. proporciona beneficios a corto. Permite la comunicación con los subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo. Información para atender los desafíos externos: en ocasiones. mediano y largo plazos. etc. contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Davis Keith. coordinado y desarrollado. 2000. finanzas. los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores.

estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo 10. mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad . en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. con miras que cada gerente sea gestor de su personal. y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor.Autoevaluar y autocríticar su desarrollo y auto control. Puede evaluar su potencial humano a corto. acompañar y controlar el sistema . con función de staff para establecer . o a una comisión de evaluación del desempeño. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal . Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad. el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación.  PARA EL SUBORDINADO: 20 . mediano y largo plazos y definir la contribución de cada empleado. ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos.  PARA EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones. al mismo subordinado. jefe de área o departamento de recursos humanos. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN. sino de progreso y de desarrollo personal). Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar .  Beneficios para la organización. De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización. que establece los medios y los criterios para tal evaluación. se recurre al órgano de recursos humanos. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción. la responsabilidad en la evaluación del desempeño puede atribuirse al gerente. con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos.

Como todo proceso centralista. el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas. pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. presenta desventaja de trabajar con medias y medianas. y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante. la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. 21 . exige normas y reglas burocráticas que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. En este caso. y su papel es mantener el equilibrio de los juicios.  PARA EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. Se basa en lo genérico y no en lo particular. responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. En algunas organizaciones. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado. más conservadoras. aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrada para este fin.Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación.  PARA LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN. eficiencia y eficacia. En estas organizaciones cada subordinado autoevalúa su desempeño. teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.  PARA EL AREA DE GESTIÓN DE PERSONAL Es una alternativa más corriente en la organización. Además. En este caso. el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones. y no con el desempeño individual y singular de cada persona. el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. el área de recursos humanos o de personal. la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. En este caso.

de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. observando los resultados obtenidos con un sistema de selección. además de conocer las repercusiones sobre la productividad guardan relación con los demás subsistemas de administración de personal (talento humano). se puede obtener información sobre la validez y eficacia del mismo. Mediante la evaluación del desempeño. esta alternativa también recibe críticas por su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento. Por ejemplo. se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades. Además. La meta de muchas organizaciones que aplican un sistema de evaluación es mejorar el desempeño individual y organizacional. tales como: 11. Es de considerar que los datos de la Evaluación del Desempeño son potencialmente valiosos en casi todas las áreas funcionales de recursos humanos. es esperar demasiado de un plan de evaluación. 11. un plan que es eficaz para el desarrollo de los empleados puede no ser el mejor para determinar los incrementos salariales. Un problema potencial de la evaluación del desempeño y una causa posible de insatisfacción.2 Reclutamiento y selección. Por lo que un sistema de evaluación bien diseñado proporciona información sobre las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organización con el propósito de apoyar este esfuerzo. al validar las pruebas de selección.Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Así mismo.1 Planeación de Recursos Humanos. las calificaciones de los empleados 22 . en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño. 11. No obstante. Al evaluar al personal. por lo que los datos de la evaluación del desempeño sirven y son potencialmente valiosos para el buen desempeño de la organización. el comportamiento desarrollado. sin descuidar que pueden haber otras metas. La planeación es fundamental por ser un proceso básico para el desarrollo eficaz de la gestión de los recursos humanos y de la empresa. Pese a la evidente distribución de fuerzas. cuyos resultados obtenidos (cantidad y calidad de los grupos del trabajo). RELACIONES QUE TIENE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. un sistema diseñado adecuadamente puede ayudar a lograr los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño de los trabajadores. debe haber información disponible que describa la posibilidad de promoción y el potencial de todos los empleados. Sin embargo. atributos relacionados con el puesto de trabajo.

Dicha información se puede usar para aconsejar a sus subordinados y ayudarlos a desarrollar e implementar sus planes de carrera o también permitiéndole al empleado tomar una decisión respecto a cambios en su carrera profesional. con incrementos salariales. asignar recompensas basadas en el rendimiento y para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales.se pueden usar como la variable contra la cual se comparan los puntajes de las pruebas. 11. En este caso. la administración general de recursos humanos puede desarrollar programas de capacitación y desarrollo que permitan a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. los despidos y las 23 . Los datos de la evaluación del desempeño también se usan para tomar decisiones en varias áreas de relaciones internas con los empleados.5 Programa de remuneración y compensación. Para motivar el buen desempeño. una empresa debe diseñar e implementar un sistema de evaluación del desempeño confiable y después recompensar en la misma medida a los trabajadores y equipos más productivos. Al identificar deficiencias que afecten de manera adversa el desempeño. como la promoción. Como resultado de la evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado. la determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo es más precisa cuando se aplica información disponible sobre la evaluación. dando paso también.6 Relaciones internas con los empleados. 11.4 Planeación y desarrollo de carrera. la terminación de la relación laboral. 11. a que se puedan reestructurar los perfiles de puestos. Recompensar los comportamientos necesarios para lograr objetivos organizacionales es en el corazón del plan estratégico de una empresa. 11. La mayoría de los gerentes creen que se debe recompensar el desempeño laboral sobresaliente de manera tangible. Un sistema de evaluación no garantiza empleados adecuadamente capacitados y desarrollados. la determinación de la validez de la prueba de selección dependerá de la exactitud de los resultados de la evaluación.3 Capacitación y Desarrollo. la destitución. Los resultados de la evaluación del desempeño proporcionar un fundamento para distribuir las retribuciones. Los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para evaluar las fortalezas y debilidades de un empleado y para determinar el potencial de la persona. No obstante. La planeación y desarrollo de carrera deben verse desde un punto de vista tanto individual como organizacional.

en definitiva. sabremos el QUÉ ES y de la evaluación del potencial nos informará del QUÉ SERÁ.7 Evaluación del potencial de los empleados. El mejor vendedor de la empresa puede no contar con lo que se requiere para convertirse en un exitoso gerente de ventas de la ciudad. El reconocimiento de este problema ha hecho que algunas empresas separen la evaluación del desempeño. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. Destacar en exceso las habilidades técnicas e ignorar otras habilidades igualmente importantes. cuando la administración tiene más flexibilidad. la destitución o incluso la terminación de la relación laboral pueden ser adecuada. es un error común al promover empleados a trabajos gerenciales. Wayne y Noe. Pág. 11. que se centra en el comportamiento pasado. el mejor programador puede. como se requiere para considerar las transferencias. R. Sin embargo. México. ser un desastre como gerente de tecnología de la información. puesto que las tareas son diferentes. sino fundamentalmente ayudar.transferencias. la antigüedad es comúnmente la base para considerar los despidos. por lo general. en el momento presente. Por ejemplo. ver cual es el potencial que tiene cada empleado. A estos efectos. el desempeño pasado de un empleado puede no indicar con exactitud su desempeño futuro en un nivel más alto o en un puesto diferente. que se orienta hacia el futuro y que también se lo conoce como el Análisis del Desarrollo Futuro. Aunque los comportamientos pasados pueden ser los mejores indicadores de comportamientos futuros. si es promovido. ni un procedimiento para juzgar y sancionar. Administración De Recursos Humanos.: 254 y 255. el historial de desempeño de un empleado es. el desempeño de un empleado en un trabajo puede ser útil para determinar su habilidad para desempeñar otro trabajo en el mismo nivel. un análisis del pasado. Robert. Es. 24 . para proyectar el futuro. deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual. Algunas organizaciones intentan determinar el potencial de los empleados evaluando su desempeño. Cuando el nivel de desempeño es inaceptable. De modo similar. 2005. colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Cuando participan empleados que trabajan bajo un contrato. un criterio más relevante. Fuente: Fuente: Mondy.

¿Qué es el Desarrollo Organizacional? Iniciemos el análisis entendiendo el primer concepto: El D.GESTION DEL RECURSO HUMANO GESTION DEL RECURSO POLITICAS S E L E C CI O N R E M U N E R A C I O N E enfoque S SUBSISTEMA DE CARGOS EVALUACION DEL POTENCIAL DE LOS EMPLEADOS FORMACION -CAPACITACION En este gráfico es DESARROLLO DEfácilmente el nuevo posible apreciar CARRERA de los Subsistemas de Recursos Humanos en relación al Sistema de Evaluación del Desempeño y la función importante que constituye la Retroalimentación como elemento de cambio y mejoramiento de los subsistemas. recordemos entonces el rol protagónico del Recurso Humano en el Desarrollo Organizacional. guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión. es un esfuerzo a largo plazo. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INCIDENCIA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. teoría. ciencias de la conducta incluyendo investigación-acción. Pues bien. en el esquema del nuevo enfoque organizacional. EL Como fue posible notar anteriormente. el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización. la Evaluación del Desempeño a través de la Retroalimentación juega un papel protagónico en los Subsistemas de Recursos Humanos. utilizando una estructura paralela de aprendizaje. la delegación de autoridad.O. 25 . 12. mediante una administración constante y de colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo. tecnología.

calidad total es el ser humano integrante de una organización. reducción de costos. debe estar enmarcada necesariamente en una visión a largo plazo. Sin embargo. pues se concibe que en este nivel se encuentra la persona que puede conocer el desempeño del trabajo y el potencial de sus cercanos colaboradores. 13. La Evaluación dentro de un proceso de D. La Evaluación del Desempeño. que procuren el desarrollo y el bienestar de las personas en la organización. servir como elemento fundamental en la planeación de los recursos humanos. 26 . una vez que se aplique el real concepto de una Gerencia de Recursos Humanos. podría hacer que este instrumento pierda objetividad. es decir su inicio está en la cumbre y el impacto de caída del agua a la base se mide por la fuerza superior que la genera. en él se harán realidad conceptos como productividad. no puede limitarse únicamente al campo operativo sino deberá retroalimentar al estratégico. es el recurso humano. es decir a la gestión de la función de recursos humanos. mejoramiento de procesos. es decir. éstos son: 13. ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. generalmente la efectúa el superior inmediato de un trabajador.1. hoy.O. constituir un elemento de medición del mejoramiento continuo y fundamentarse para su aplicación en ciencias del comportamiento humano. un proyecto de mejoramiento continuo. EVALUADOR ¿Quién debe evaluar? La evaluación se caracteriza por figurar un sistema en cascada. para efectos de nuestro enfoque la objetividad no radica en la cantidad de criterios emitidos sino en la metodología de aplicación del sistema. en este proceso el actor principal.Si observamos con detenimiento el concepto. Algunos autores afirman que un solo criterio. una de las bases fundamentales que sostienen un proyecto de desarrollo organizacional. Sin embargo. y debe efectuarse con la participación de otras dos personas cercanas al proceso. El sistema de evaluación del desempeño debe contar necesariamente con elementos cuya actividad dan origen y vida al sistema. La evaluación del desempeño con la dirección y ayuda del área de Recursos Humanos o Administrativa. eliminación de desperdicios. estos conceptos se harán realidad en tanto y cuanto se oriente la administración de los recursos humanos hacia nuevos enfoques.

puede motivar e impulsar mejoras en los resultados. ésta puede lograr grandes objetivos y desarrollo personal y profesional en la gente. 27 . tiene ciertas dificultades en su aplicación y su recepción. 13. ♦ La forma en que el individuo se desempeña.Es importante que la evaluación del desempeño se realice en presencia del evaluado con la finalidad de brindar transparencia a los procedimientos. de sus competencias para asumir tareas o actividades que requieren mayor responsabilidad. este elemento permitirá reforzar o disminuir el impacto o repetición de conductas deseadas o no. es decir una observación y registro detallado y diario del comportamiento del trabajador en la ejecución de las actividades asignadas durante un período de tiempo. como puede deteriorar la relación de trabajo entre jefes y colaboradores. crear ambientes poco agradables y estables y lograr la desmotivación y depresión del trabajador en la ejecución de la tarea. La medición de sus capacidades. la comunicación de los mismos se convierte en un derecho. ♦ 13. en el transcurso y al final de la aplicación de la evaluación. actitudes. que se convierten en el objeto de la evaluación. lo importante es que se aplique a todo trabajador en cada uno de los niveles. El resultado de la evaluación de un grupo de trabajo se convertirá en un parámetro importante en la evaluación del responsable de este grupo o proceso de trabajo. Es importante que la comunicación se de antes.3.2 OBJETO DE LA EVALUACIÓN. COMUNICACIÓN. nos dirigimos hacia dos objetivos claves. desempeña un rol de mucha importancia en el sistema. Este elemento. EVALUADO: Es la parte interesada. En una organización que cuente con un sistema de evaluación. es decir un segundo objeto de evaluación será.- ¿Qué se evalúa? Recordemos el inicio de la unidad. cuando una persona se siente observada y juzgada. el potencial y competencias del trabajador.4.13. La comunicación. aquella que se siente observada y juzgada. en los trabajadores. aptitudes. necesita conocer los resultados.

 Elevar la productividad reduciendo costos a partir del desarrollo del mejoramiento continuo.  Asignar tareas apropiadas.  Mejorar el clima laboral. Como es posible. más estas habilidades no solo son innatas se pueden adquirir. 14. criterio o calificación. cognoscitivas sino una gran dosis de habilidades personales. Con los resultados obtenidos entre algunos aspectos es posible citar los siguientes procesos:  Efectuar una historia de cada persona y su evolución.El impacto y los resultados deseados estarán dados a partir del uso de habilidades de quien tiene que efectuar una comunicación. las competencias. 28 . reforzamiento de conductas positivas. Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño: los rasgos. El personal mantendrá un registro de su desempeño y potencial que se comparará con posteriores resultados luego de haberse tomado acciones importantes. A partir de esta información se tomarán decisiones importantes que alteren o permitirán efectuar cambios trascendentales en el sistema de Administración de Recursos Humanos. el logro de metas y el potencial de mejoramiento. 13. RESULTADOS ¿qué hacer con los resultados? Al final obtenemos un juicio. los comportamientos. retribuciones. desarrollando nuestra creatividad. aquí inicia nuevamente un proceso de análisis profundo en el sistema de evaluación. las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.  Retroalimentar el funcionamiento de los subsistemas de Recursos Humanos orientándolos a su mejoramiento y en muchas ocasiones a su rediseño.  Fundamentar el desarrollo y aplicabilidad del sistema de Capacitación. ESTABLECER CRITERIOS DE DESEMPEÑO ¿Qué aspecto del desempeño de una persona debe evaluar una organización? ¿Qué es lo que se va a medir? Y ¿cómo se va a medir. apreciar este sistema no solo requiere de habilidades técnicas.  Proporcionar información gerencial.5.  Orientar el trabajo al final de un período de prueba.  Promover acciones individuales.

el pensamiento analítico y la orientación hacia el logro pueden ser esenciales en puestos profesionales. el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios. . como la ética y la integridad en todos los puestos.Comportamientos: El resultado laboral de un individuo es difícil de determinar. Agrega que también hay competencias que son específicas de ciertos puestos. Sin ciertos comportamientos producen los resultados deseados. ameritan usarse en el proceso de evaluación.Competencias: Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos. Por ejemplo. podría ser adecuado evaluar el trabajo en equipo y la cooperación o la orientación hacia el servicio al cliente. pueden surgir evaluaciones inexactas y también crear problemas legales a la organización. los empleados tienden a repetirlos. Al mismo tiempo. será adecuado. habilidades.14. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto. ciertos rasgos se pueden relacionar con el desempeño y. En tales casos. . rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza. Para las personas que trabajan en equipos. Por ejemplo. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de evaluación porque si se reconocen y recompensan. Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto.Rasgos: Determinados rasgos de los empleados como la actitud. la apariencia y la iniciativa son la base de algunas evaluaciones. la delegación de autoridad y las habilidades de manejo de 29 . las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relacionan con el trabajo. Sin embargo. si se establece esta relación. se recomienda la necesidad de incluir competencias culturales. En puestos de liderazgo.1 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más objetiva. También. un comportamiento adecuado a evaluar en un gerente podría ser el estilo de liderazgo. . Se desprenden del análisis de puesto de trabajo. las competencias relevantes podrían incluir el desarrollo de talento. muchas de estas cualidades usadas comúnmente son subjetivas y no se relacionan con el desempeño o son difíciles de definir por la influencia de quien evalúa el desempeño.

Los resultados establecidos deben estar bajo el control de la persona o el equipo. 2005. . incluir este factor en el proceso de evaluación ayuda a garantizar una planeación de carrera y un desarrollo más efectivo. lograr las metas de la empresa. En cualquier situación. Robert. muchas empresas usan los centros de evaluación con este propósito. y esos resultados deben ser los que conduzcan al éxito de la empresa. los resultados del logro de metas se convierten en un factor adecuado para evaluar. Para facilitar el proceso. A menos que la empresa tome pasos hacia adelante. Ambas partes deben llegar a un acuerdo en cuanto a las metas del empleado para el siguiente período de evaluación y a la ayuda y los recursos que el gerente debe proporcionar. las compañías deben desatacar el futuro. y ayudar al empleado a centrarse en un comportamiento que produzca resultados positivos para todos los interesados. el gerente necesita proporcionar ejemplos específicos cómo el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas específicas. Wayne y Noe. Administración De Recursos Humanos. Por lo tanto. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. En niveles organizacionales inferiores. . R. los datos de evaluación se convierten simplemente en documentos históricos. Las competencias seleccionadas con propósitos de evaluación deben ser aquéllas que se relacionan estrechamente con el éxito laboral.Logro de metas: Las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios. Pág. En niveles superiores. los resultados podrían ser satisfacer las necesidades de calidad del cliente y realizar entregas de acuerdo con el programa comprometido. incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y. las metas se podrían relacionar con aspectos financieros. Desde el punto de vista de la gestión del desempeño. México. Como se estableció previamente. Fuente: Mondy. muchos de los criterios utilizados se enfocan al pasado. como las utilidades o el flujo de efectivo y aspectos del mercado como la participación en el mercado o la posición en éste. Esto implica una evaluación del potencial del empleado. Este aspecto de la evaluación de los empleados deber ser el elemento más positivo de todo el proceso. el problema es que no se puede cambiar el pasado.: 257 y 258 30 . Las empresas siguen este enfoque cuando se utiliza un proceso orientado hacia las metas.personal. en el proceso.Potencial de mejoramiento: Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados.

Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias. Edito Mc Graw Hill. ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.3 OTROS FACTORES DE EVALUACIÓN Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño. evolución. el número de unidades que resultan defectuosas. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. 300. Pág. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto. Deben ser de uso fácil. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.2 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO. 5ta. incorporándose otros que son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. dependiendo del método de evaluación que se emplee. ateniéndose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa. claridad y utilidad en las tareas encomendadas. requisitos etc. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud. seriedad. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables.- Son los sistemas de calificación de cada labor. Cantidad de Trabajo. técnicas. etc. Comprende los principios conceptos. Davis Keith. 14. 31 . Edición. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas.14. 2000.  Fuente: Werther William B. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. Cumple los objetivos de trabajo. Administración de Personal y Recursos Humanos. que pueden considerarse opiniones del evaluador.. hasta su terminación. Cumple razonablemente el calendario de entregas.

Relaciones con el Público: Establece. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes. la utilización prudente de los recursos . Planificación. edad o minusvalías. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo. la supresión de operaciones innecesarias. Evalúa los resultados de los subordinados. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación... dirigentes comunitarios y poderes públicos . mantiene y mejora las relaciones con el personal externo. Etc. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.Iniciativa. proyectos. Puede trabajar independientemente. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén . origen nacional. Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. sexo.Lleva de manera ética el negocio de la empresa. 32 . Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Actúa sin necesidad de indicársele. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías de mujeres. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Suministra información en el momento apropiado. religión. Control de costos. resultados y problemas. como clientes proveedores. Tiene nuevas ideas. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza.. Transmite esta información oportunamente. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo. el cumplimiento de los objetivos de costes. inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados.

Entonces el desempeño se evalúa formalmente. México. El paso final.No utilizar las técnicas adecuadas. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El proceso de evaluación del desempeño se inicia con la identificación de las metas del desempeño. qué tan bien han cumplido los empleados estos estándares. 4.15. los métodos que se utilizarán y la función del software. como ajustes salariales. Por ejemplo. así como factibles de manera realista.No definir claros los objetivos. El análisis también establece las metas para el siguiente período de evaluación. a medida que avanza el período de evaluación y se observa el trabajo del empleado. Posteriormente. consiste en el análisis de la evaluación junto con el empleado. Durante el. si es pertinente. Esta revisión ayuda a determinar. . . Muchos sistemas de evaluación del desempeño fracasan porque se espera demasiado de un método y no determina específicamente lo que desea que el sistema logre. define las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los problemas. se toman decisiones con respecto a quién será el responsable de la evaluación.Metodológicas. 2005.Conducta profesional. algunas empresas desean destacar el desarrollo de los empleados. La empresa debe establecer las metas de evaluación específicas. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. . 3. Pág. los trabajadores y los equipos deben entender sus expectativas en el cumplimiento de sus tareas. Hay que tener en cuenta que un sistema de evaluación de pronto no sirva eficazmente para todos los propósitos deseados. el período de evaluación. Administración De Recursos Humanos.1 BARRERAS QUE PERJUDICAN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. así que el responsable de su aplicación debe seleccionar las metas específicas que considere como las más importantes. Esta comprensión se facilita enormemente cuando los empleados han participado en el establecimiento de las metas. Wayne y Noe. proceso se anticiparán y considerarán los problemas potenciales de la evaluación junto con las características de sistemas eficaces. Fuente: Mondy. 2.: 257 y 258 15. 33 . 1. el evaluador y el empleado revisan el desempeño y lo evalúan comparándolo con estándares definidos. El responsable de aplicar la evaluación se constituye en el apoyo para capacitación y desarrollo. . R. Al final del período de evaluación. el establecimiento de metas tentativas y las repeticiones del cielo. en tanto que otras organizaciones se centran en decisiones administrativas. Robert. este ciclo continuo prosigue con la comunicación de las metas a los interesados y el establecimiento de criterios de desempeño.

se considera al individuo y su capacidad de mejorar las funciones y conseguir mayores resultados gracias a la incorporación de rasgos humanos al que hacer productivo. de habilidades. haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores: • Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades 34 . TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. a cuantificar el desempeño del trabajador en el cumplimiento estricto de las funciones asignadas. de comportamiento. es decir una evaluación orientada básicamente al puesto.♦ ♦ ♦ ♦ Establecer normas uniformes de criterios de evaluación. es entonces cuando se aplican conceptos de valorización ya no solo de desempeño en su esencia sino de conducta. Impulsar una aplicación positiva y un interés creador en el trabajo. En general el adecuado funcionamiento de los subsistemas de recursos Humanos es posible conseguirlo cuando se ha obtenido el compromiso necesario de quienes tendrán bajo su responsabilidad grupos de personas. las actividades y los resultados tangibles. se han esforzado por implementar diferentes técnicas de evaluación. partiendo desde el punto de vista de que. Las empresas a lo largo de la historia en su afán de mejorar su productividad en función del trabajo de las personas. toda persona es susceptible de mejoramiento y perfeccionamiento. OBJETIVOS DE LAS TÉCNICAS. Crear e identificar la capacidad de asumir responsabilidades delegadas.16. En un inicio las evaluaciones estaban orientadas a calificar. Con frecuencia los resultados de la aplicación de algunos de los métodos en ocasiones no son los esperados. que les permitan la consecución de su objetivo.1. características. Las técnicas de Evaluación del Desempeño permiten obtener un inventario preciso de las habilidades. hábitos. no es un sistema de responsabilidad única del área encargada. Desarrollar en las personas la capacidad de efectuar trabajos o tareas difíciles. incentivar la capacidad de desarrollar nuevos conocimientos. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona. Más adelante se logra comprender que la productividad no solo dependía de factores exclusivos de diseño de los cargos sino. La evaluación del desempeño como se mencionó en temas anteriores. de factores humanos. 16.

procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño:  Métodos de las escalas gráficas  Método de elección forzada  Método de Investigación de Campo  Método de Incidentes Gráficos  Método de comparación por pares. La evaluación del desempeño del personal es un método. pertinente y objetiva Que utilice metas cuantitativas Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempen opersonal/default2.elprisma. 35 . Que se permita la participación en el desarrollo inicial. Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal Que el evaluador conozca en detalle el puesto de trabajo METODOS DE EVALUACIÓN http://www. pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos. En el fondo. la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de comunicación que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.• • • • • • • • • Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado Basado en datos e información suficiente. diseño de herramientas Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.asp “Para el proceso de evaluación de personal. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse. en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados. una herramienta. y no un fin en sí misma.

2. representada cada característica por una línea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario al grado máximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede. Escalas más comunes: 36 . los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias. hasta cierto punto ser medido.1 Escalas de Puntuación El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo. Se califica al individuo en relación a una escala previamente determinada.2.1.2 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 16.16. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son: Escalas de Puntuación Médodo de Elección Forzada Estándares de Producción Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Método de evaluación en grupos (evaluación comparativa) Establecimiento de Escala 16. y la sencillez de impartirlo. la retroalimentación se ve menoscabada. porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

Cantidad de Producción 1 2 3 4 5 Producción por debajo de lo exigido. para facilitar la evaluación. Escala de calificación: Se evalúa al individuo según factores como iniciativa. C. Método de Elección forzada Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas.2. hay un límite mínimo y otro máximo de variación del factor. por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.1. Cantidad de Producción B. El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas. Las frases luego se califican. disposición.A. En cada bloque o conjunto compuesto de dos. En este caso. Escalas Semicontinuas. 16. y la evaluación puede hacerse en cualquier punto de esa amplitud de variación del mismo. 37 . Producción por encima de lo esperado D. tan sólo con la diferencia de la inclusión de puntos intermedios entre los puntos extremos (límite inferior y límite superior de la escala). 1 Producción por debajo de 2 Producción por encima de lo esperado lo exigido. las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la característica que se esta calificando se hace en forma insensible. confiabilidad. De ahí la denominación “elección forzada”. actitud y cantidad de trabajo. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase. de alternativas o tipos de desempeño individual. Escala Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca. cuatro o más frases. el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos. cooperación.

realizarlos con holgura. que se colocan indistintamente en la lista verificable sin anotar en esta el peso o la calificación.3 Lista de Verificación. Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones que califican el trabajo del empleado. Cabe aquí destacar.1. a la hora del establecimiento del estándar.2. 16.1. Como el que se presenta a continuación: 16. cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la producción. tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario para lograr la producción. Núm. correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce. para aplicarlo es preciso obtener también la calidad de lo producido. Se pretende que el supervisor no sé de cuenta exacta de cual será el resultado de su calificación para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Independientemente de la opinión del supervisor (calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación. 1 2 3 4 5 FACTORES PERSONALES DEL EMPLEADO EN SI NO EVALUACION PROFESIONAL ¿Posee conocimientos suficientes para el desempeño del cargo? ¿Usualmente es alegre y sonriente? ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ¿Conoce informaciones y procesos de producción que no 38 . para así una vez establecidos. de acuerdo con la importancia de cada uno. o bien en una sola. Se requiere emplear estadísticas y técnicas psicológicas para la estructuración de las frases.Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas. La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. que el empleado analizado trabaja más despacio cuando sabe que lo están observando para proponer los estándares.2 Estándares de Producción. por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes.2. Se basa en la evaluación del desempeño del personal en la calidad del producto. Y que al finalizar la lista deberá contener no inferiores a 25 ni superiores a 100. Tipos de Listas de Verificación. Es un método empleado frecuentemente.

deben llegar a terceros? ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas? Hasta ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? 25 o No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios? 100 frases 6 De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama también Método de Elección Forzada. Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Tiene desventajas en cuanto a su elaboración porque es muy compleja y exige un planeamiento riguroso y largo; es comparativo y discriminativo sin mayor información; y para fines de desarrollo necesita un complemento de información sobre las necesidades de entrenamiento, potencial, etc.

16.2.1.4

Método de Selección Forzada.

Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evalúa al individuo mediante la elección de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrá favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

39

16.2.1.5

Método del Registro de Acontecimientos Críticos.

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona que hace la revisión que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se evalúa. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeño. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluación de cada subordinado. El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica también los incidentes críticos en el desempeño de su trabajo. Método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial.  Características del Método de Acontecimientos Críticos. Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones tanto – positivas como negativas- en el desempeño de las personas. Las excepcionales positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales. Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. 16.2.1.6 Escalas de Calificación Conductual.

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. · Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implícitas en las medidas subjetivas del desempeño, normalmente son 7 puntos los que se evalúan: 40

1. Desempeño extremadamente sobresaliente. 2. Buen rendimiento. 3. Rendimiento ligeramente bueno. 4. Desempeño aceptable. 5. Desempeño ligeramente malo. 6. Mal desempeño. 7. Rendimiento extremadamente malo 16.2.1.7 Método de Verificación de Campo.

En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado. 16.2.1.8 Método de Evaluación en Grupos (Evaluación comparativa):

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basado en méritos, promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación. • Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor..Se determinan características, se enlistan a los individuos por orden del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Es un método fácil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una más abajo que la otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 1. 10% calificación muy inferior 2. 20% calificación inferior 41

así como las de excesivo rigor o tolerancia.3. 10% calificación muy superior * tienen que ser más de cinco empleados En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central. etc. capacitación. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento.) HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA 42 . aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores.9 Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador. en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño .). El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor parámetro elegido. mayor será la precisión del factor. cursos por su propia cuenta. Utiliza un formulario de doble entrada. 40% calificación promedio 4. la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente. sencillo y objetivo. mayor atención al trabajo. etc. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones mediante la aplicación mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. comparando a cada uno de los elementos de su grupo. Aunque.2. seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Se enlistan al personal por características.1. Método de Escala 16. • Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. 20% calificación superior 5. su aplicación exige múltiples cuidados. y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección. mayor esmero. determinando quien posee la característica en cuestión. Cada factor se lo define con un resumen. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados. en apariencia. Cuanto mejor sea este resumen. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. es el método más sencillo. que podrían causar indeferencia considerables.

.......3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor refleja su aparición de cada factor........................3 DEPENDENCIA :....................2 CARGO :.... 1................... encaminados a tipificar su rendimiento............ 1............ 43 ...1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores... 2............................................ 2............................................. 2.....2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán aplicables a los evaluados... MARQUE EN UN CÍRCULO EL TOTAL DE PUNTOS 76 60 62 42 44 46 24 26 28 90 78 64 48 30 92 80 66 50 32 94 82 68 52 34 96 84 70 54 36 98 86 72 56 38 100 88 74 58 40 GRADOS A B C D E Firma y Cargo del calificador …………………………………… Fecha: ............................................. DATOS GENERALES 1......1 NOMBRE DEL COLABORADOR:........ FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION 2...1.......................................................

minuciosa. pulcritud y dedicación que pone en sus labores 8 12 20 Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio. debe mejorar calidad de su trabajo. resuelve por si solo problemas que se le presenta.TABLA DE CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO: MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA FACTORES DE VALORIZACIÓN CONOCIMIENTO DEL CARGO Considera dominio y familiarización del evaluado con las actividades del cargo que desempeña E 4 D 8 Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos. Demuestra deseo de aprender 4 CALIDAD DE TRABAJO Considera la capacidad. 44 . Con frecuencia aporta ideas Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. Requiere instrucciones detalladas y guía permanente Tiene acciones lentas. algunas veces tiene ideas constructivas. con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en Ocasionalment e hay que guiarle en su trabajo. Requiere eventual supervisión Requiere supervisión en casos especiales No requiere supervisión 4 6 10 14 18 Conoce de iniciativa en la relación de su trabajo. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan. G R A DO S C 12 Conoce sus obligaciones satisfactoriamen te B 16 Conoce bien sus obligaciones y cada día se supera en el mejor desempeño de sus labores 16 A 20 Conoce perfec tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo No posee conocimientos ni habilidades para el desempeño del cargo. Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto. pulcritud y minuciosida d Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez más. debe mejorar calidad de su trabajo Hace su trabajo con exactitud. RESPONSABILI DAD Considera la actualiza ción del colaborador para solucionar en forma oportuna situaciones difíciles INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo 4 10 14 18 Requiere supervisión permanente debido a sus continuos errores Necesita frecuenteme nte supervisión. 6 Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto.

45 . 10 Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo 2 4 8 12 Descontento: Crítica negativamente a su centro de trabajo Indiferente: No muestra ningún interés por su Centro de Trabajo. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas: · Autoevaluación · Evaluación Psicológica · Métodos de los Centros de Evaluación 16.2. 16.2. Aceptación: Muestra interés por su Centro de Trabajo Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo Identificación: Se esfuerza por elevar su prestigio de su Centro de Trabajo 16.2. puede ser una evaluación global del potencial a futuro.2.2 Evaluaciones Psicológicas. su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro.resolver problemas TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo ACTITUD Considera la disposición del colaborador hacia su oficina y su política de trabajo 2 4 8 10 14 No posee condiciones para trabajar en equipo Le cuesta integrarse en cualquier grupo Se integra fácilmente en determinados equipos Se integra plenamente con el equipo en áreas de realizar el trabajo.1 Autoevaluaciones La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico.2 Métodos de Evaluación basados en el desempeño futuro: Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos.2.

Este método es muy costoso en términos de tiempo y diseño.com/apuntes/administracion%5Fde %5Fempresas/evaluaciondeldesempenopersonal/default2. actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. Davis Keith. a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del proceso. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeño inicial de sus funciones. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad. Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados. en la práctica. d. c.2.asp Es común pensar que la incorporación es el punto final del proceso de admisión y empleo de recursos humanos. En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo correctas o no. 46 . se hace necesario confirmar si el desempeño inicial del nuevo colaborador se ajusta o no. 306 a 318. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupción de servicios del nuevo colaborador. Werther William B.2. estudiar los antecedentes personales. Introducir correcciones en el proceso de selección en caso de no presentarse un adecuado grado de asertividad en la selección de los candidatos. 5ta. Edición.2. que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. exámenes psicológicos. Edito Mc Graw Hill.3 Método de los Centros de Evaluación. sin embargo.16. 2000. teniendo en cuenta el carácter predictivo de la selección. Fuente: 16. Pág.  OBJETIVOS a. a los requerimientos del puesto o cargo. Administración de Personal y Recursos Humanos. Comprobar el grado de adaptación del nuevo colaborador a su puesto b. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual.elprisma.3 Métodos para evaluación de personal recién ingresado: http://www.  EVALUACIÓN EN EL PERÍODO DE PRUEBA. Su aplicación ayuda al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.. hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo. y se convalidan por tanto los resultados obtenidos por éste a lo largo de todo el proceso de selección.

deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo empleado y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación. en lo que se denomina Período de Prueba. por la naturaleza de sus puestos. a fin de formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación. las de éste con respecto a su trabajo. sus compañeros.En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo colaborador. etc. observaran períodos de prueba mayores a tres meses. su satisfacción en el mismo. de los demás jefes. complementándose con entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y. del período de prueba en el caso de empleados no calificados. se propondrán los cambios y correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptación o decidir por la desvinculación definitiva del colaborador. la escala comprende cuatro grados de calificación identificados con las 47 . se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las predicciones realizadas en la selección y. de ser el caso. Posteriormente.  PROCESO DE EVALUACIÓN 1º A los treinta días de ingreso del nuevo empleado como mínimo. Para que estas comprobaciones tengan carácter objetivo deben efectuarse mediante evaluaciones de desempeño a cargo del jefe inmediato. 4º En caso de empleados que. (Ver formulario) 2º El jefe inmediato deberá comunicar al nuevo empleado la apreciación sobre su desempeño y grado de adaptabilidad durante el primer mes.  ESCALA DE CALIFICACION De acuerdo al formulario propuesto. Dicho período es el plazo que la legislación laboral vigente otorga al empleador para comprobar el grado de adaptación. 3º Cumplidos los setenta y cinco días. y/o comprobación de aptitudes y destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institución o su desvinculación. el jefe inmediato deberá desarrollar y formular la hoja de evaluación en período de prueba y remitirla al área de recursos humanos. la evaluación deberá practicarse mensualmente y treinta días antes de concluir dicho período el jefe inmediato deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador.

........ No relaciones las oraciones entre sí............. califique cada una independientemente ORDEN 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 A: Escasamente B: A veces C: Generalmente D: Siempre DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO Sigue bien las instrucciones recibidas Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo Aprende rápidamente el trabajo Acepta gustosamente nuevas responsabilidades Se esfuerza por cumplir con su trabajo Se esfuerza por cumplir con su trabajo Hace sugerencias útiles y oportunas Es cortes y educado en su trato Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo Termina sus trabajos oportunamente Colabora espontáneamente en situaciones urgentes Es ordenado y metódico Se puede confiar en él................... es leal constante en el trabajo Se lleva bien con las personas Tiene criterio y conocimiento Cumple apropiadamente con los horarios establecidos Comprende con facilidad trabajos complicados Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien CALIFICACIÓN A B C D 48 .......................... Requiriéndose una calificación mínima de 51 puntos.......... Cargo Funcional: ........ C.... que representa más del 50% del puntaje total......... FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PERSONAL EN PERÍODO DE PRUEBA Apellidos y nombres: ....................................... B..... y D....letras A. para que el nuevo colaborador supere el período de prueba..... Fecha de Ingreso................... Ärea en que Labora:.............................. cuya definición y puntaje son los siguientes: GRADO A B C D CALIFICACION Escasamente A veces Generalmente Siempre PUNTAJE 1 punto 2 puntos 3 puntos 4 puntos El calificador colocará un aspa en el recuadro correspondiente para señalar el grado que mejor describa o más se adecue al rendimiento del colaborador....................... INSTRUCCIONES ESCALA DE CALIFICACIÓN Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones y califique al colaborador colocando una “X” en el nivel de la escala que mejor describa su desempeño en el puesto.............

Algunas empresas utilizan este sistema para niveles administrativos. Además puede medir su progreso.11. Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. de supervisión y profesionales. La Evaluación por Objetivos ayuda a brindar un tratamiento diferencial por la fijación de objetivos. “Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan bien logra esos objetivos el subordinado . aunque no se descarta que algunos podrían ser necesariamente cualitativos y deben fundamentarse en las metas organizacionales. Gerente de RR. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada.. constituye una forma especializada de evaluación por desempeño. lo cual confirma la validez del sistema que se fundamenta en su método participativo. los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual.. Está muy ligado a los programas de la administración por objetivos. sin embargo es posible aplicarlo a todo nivel.20 21 22 23 24 Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario Produce trabajo de buena calidad Observa cuidadosamente las normas y reglamentos Organiza bien su trabajo Tiene un record de asistencia ininterrumpida TOTAL OBSERVACIONES: □ Apto para continuar al servicio de la empresa ___________________ Jefe inmediato 7. En este sistema los objetivos deben ser cuantitativos. 17. B. EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. HH. ______________ Fecha Debe ser reemplazado: □ ____________________ V. Conocida como AXO o Administración por Objetivos. los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos.”. se basa en 49 .

b) Información y Diálogo. Participación real de los empleados en la fijación de objetivos. Es posible recurrir para efectuar dicho diagnóstico a la utilización de cuestionarios creados para dicho fin.comparación periódico entre resultados asignados y los alcanzados. pudiendo resultar de ella la ejecución de talleres complementarios de información y diálogo. FASES DE LA EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. los mismos que se fijarán periódicamente y se revisaran.En esta fase se generan los objetivos generales y específicos de la organización. por lo que se identifican puntos fuertes y débiles. con la finalidad de eliminar obstáculos y proporcionar recompensas. Es indispensable que una empresa que desee iniciar un proceso de evaluación por objetivos considere implementar algunos conceptos entre su personal como: ♦ ♦ ♦ ♦ Apoyo incondicional de la alta gerencia hacia la evaluación. Esta fase refuerza a la primera. en los equipos o unidades de trabajo.El Diagnóstico se efectúa mediante la colaboración y discusión entre los miembros de la organización. Para ello se reúnen en equipo miembros de alto nivel de la organización que han considerado las 50 d) .. 17.. 17. así como las medidas necesarias para el próximo periodo método práctico. Relaciones continuas de ayuda en los equipos con la finalidad de orientar hacia la solución de problemas y la autoevaluación. c) Diagnóstico de Oportunidad Organizacional. Lo recomendable sería el capacitar al personal de la empresa generando un ambiente de mayor cooperación.. Los talleres pueden ser dictados por personal capacitado de la misma empresa o si se prefiere por consultores externos. su objetivo es la solución de problemas identificados. Enfoque de equipo y diálogo de solución.2 a) Diagnóstico de los Problemas Organizacionales.. de manera especial en los niveles superiores.Este diagnóstico está orientado a analizar el nivel de compromiso de los miembros de la organización para emprender en el proceso. su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS.Consiste en la ejecución de talleres con personal de nivel alto administrativo seguidos de talleres para niveles medios y bajos en los cuales se expone las técnicas de trabajo para la fijación de objetivos. Fijación de Objetivos – Nivel General.

. PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DEL DESEMPEÑO f) g) h) i) La productividad también es una medida del desempeño en las operaciones. del clima laboral que se ha generado a partir del inicio del proceso de esta manera será posible incrementar la efectividad de la técnica.. Rediagnóstico. se manifiesta en su simplicidad aparente: Total de productos PRODUCTIVIDAD = ----------------------Total de insumos Un indicador de eficiencia muestra como una compañía emplea los recursos para fabricar un producto determinado.Cuando se ha emprendido el proceso y nos encontramos en esta fase es importante volver a efectuar un diagnóstico del proceso.Los equipos de trabajo o unidades de trabajo fijan sus objetivos específicos orientados a la consecución de los objetivos generales de la organización. se genera nuevamente el funcionamiento de las fases d) a la h). La popularidad de la productividad como iniciador.1 EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD. Fijación de Objetivos. Es posible replantear objetivos. 18. 51 .En esta fase se declaran los objetivos de desarrollo y carrera de los miembros de los equipos en períodos apropiados para lo cual se fijan responsabilidades a los miembros de manera que sus objetivos se vinculen a los objetivos organizacionales. Reciclaje.. en caso de que los resultados hayan sido positivos y se desee continuar con el proceso... 18.expresiones de objetivos de niveles medios e inferiores de la misma para en consenso generar los objetivos organizacionales.Esta fase parte del rediagnóstico. del nivel de compromiso del trabajo ejecutado.Nivel individual. Se efectúan informes de avance y consecución de objetivos por autoridades superiores y se discuten en equipo. e) Fijación de Objetivos – Nivel Unidades. Este proceso se caracteriza por la interactividad entre unidades superiores y sus subordinados.Esta fase está definida en su periodicidad por factores internos o externos que han influenciado el cumplimiento de los objetivos propuestos. por lo menos una vez al año. Revisión del Desempeño.

A continuación se enumeran algunas características esenciales para un sistema eficaz de medición del desempeño. en función de las cuales la organización fija los objetivos a alcanzar y define la relevancia de los mismos.En función de los objetivos y las metas estratégicas se deberán establecer los indicadores de desempeño para cada dimensión. tácticas. ♦El sistema debe incluir indicadores no financieros ya que algunas metas no se basa en costos: por ejemplo. el peso asignado reflejará el énfasis que la empresa desea imponer a algún objetivo enmarcado en esta dimensión.Se deberá asignar un peso dentro de una ponderación de 100% a cada dimensión de la competencia. Las seis dimensiones: calidad. La sumatoria de los pesos sumará el 100%.18. porcentaje de productos libres de defecto.2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN SISTEMA EFICAZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO. PASO 1. etc. otorgando de esta manera una primera jerarquización de estas dimensiones. 18. ejemplo: planeación estratégica. y su flexibilidad en la intervención de la evaluación debe estar dada por la estrategia organizacional. disponibilidad de equipo. credibilidad y costo o precio...3 MATRIZ DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Una matriz para la medición del desempeño por productividad se fundamenta en las seis dimensiones de la competencia que encontramos en cualquier tipo de empresa. que pueden ser desarrolladas en distinto nivel. tiempo servicio. PASO 2. flexibilidad. Lo anteriormente descrito constituye un insumo para los siguientes pasos en la elaboración de la matriz del desempeño. el tiempo de rendimiento. 52 . es decir que debe ser útil en diversos niveles de la compañía. ♦La información resultante de los indicadores debe ser susceptible de agregación y desagregación. forman parte de la estrategia empresarial. ♦Los indicadores deben motivar a la gente a lograr sus metas. de acuerdo a la naturaleza y estrategia de cada organización. ♦Los indicadores del desempeño deben ser complementarios y no antagónicos. ♦Los indicadores deben ser jerarquizados en función de su contribución a las metas organizacionales.

Este modelo de evaluación es muy útil para el área de operaciones y permitirá . PASO 5. 19.. esla verificación de si se ha cumplido o no con las especificaciones establecidas. fundamentado en su importancia relativa. utilizando la matriz de puntaje clave establecida en el paso 4.. registrar estos puntajes ponderados en la matriz de desempeño básico. La evaluación es la parte complementaria a la norma y se refiere al conjunto de evidencias.Los puntajes de cada dimensión obtenidos en el paso 5. y registrar estos valores. conocimientos de alto rendimiento o de éxito. (Mertens. ya que éstas centran sus criterios de rendimiento como predictores de comportamientos futuros para conocer puntos fuertes o débiles de las personas en relación a los objetivos estratégicos de la organización.Asignar un peso a cada indicador de desempeño. 1996). definidas como aquellos comportamientos observables que se caracterizan por enmarcarse en un conjunto de actividades. aptitudes. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS El actual enfoque en la Administración de los Recursos Humanos: Las competencias. luego suma los puntajes obtenidos en todos los indicadores por cada dimensión de la competencia. Algunas definiciones acerca de la evaluación de competencias: Es un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral del trabajador con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente estandarizado e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser fortalecidas mediante capacitación para alcanzar la competencia. PASO 4..Desarrollar la matriz clave de puntaje que se utilizará para convertir los valores de los indicadores de desempeño. el peso que se asigne a los indicadores en su sumatoria deberá alcanzar el 100%.. se los multiplicará por el peso que se le asignó a la dimensión este valor que se obtiene se suma e indicará el índice de general de desempeño.Calcular el valor real de cada indicador de desempeño. La introducción del enfoque de competencias facilita la relación entre las evaluaciones del personal con las restantes funciones de recursos humanos. PASO 6. actitudes. 53 . si se efectúa un consolidado de evaluaciones descubrir el impacto de la gestión de su recurso humano sobre los objetivos estratégicos de la empresa..PASO 3. PASO 7.Multiplicar el peso de cada indicador de desempeño por su puntaje.

Por tanto la evaluación por competencias se realiza en condiciones reales de trabajo. Los evaluados participan en la fijación de objetivos Los evaluados no participan en la fijación de objetivos de la evaluación. (1996) En la evaluación por competencias el interés principal se centra en el desempeño competente. 54 . de este modo se trata de verificar los logros que se alcanzan en el trabajo y en situaciones reales del desempeño. 1999).La evaluación basada en criterios de competencia laboral. • No se compara entre trabajadores. previamente identificado. (Whitear. • Es realizado para cada trabajador • No recurre a escalas numéricas de calificación. • Es un proceso más que un momento. No toma en cuenta programas de estudio No incluye conocimientos fuera de los programas Incluye la evaluación de conocimientos previamente de estudio adquiridos por experiencia. Fuente: adaptado de Fletcher. (CONOCER. Es individualizada Los evaluados conocen las áreas que cubrirá la evaluación. El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. • Concluye en el criterio competente o aún no competente. (1995) Gonzci. 1995) EVALUACIÓN TRADICIONAL Utiliza escalas numéricas Compara el rendimiento del grupo Los evaluados no conocen las preguntas EVALUACIÓN POR COMPETENCIA Se basa en el juicio “competente” o “aun no”. de conformidad con una norma técnica de competencia laboral. Para ser juzgado como competente. Los mecanismos de aseguramiento de la calidad. es allí donde se encuentran las evidencias del desempeño competente. (1994) Mertens. como herramienta de certificación. La comparación de evidencias con el estándar La formulación de un criterio: competente o aún no competente. es el procedimiento mediante el cual se recogen suficientes evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo. La evaluación por competencias tiene varios componentes básicos: • • • • • Un referente. el individuo deberá demostrar su habilidad para desempeñar roles laborales globales de acuerdo con normas esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo. norma o estándar de desempeño. Se han establecido características de la Evaluación del Desempeño: • Se basa en los resultados del desempeño laboral. Se realiza en un período de tiempo Es un proceso planificado y coordinado Usualmente se hace por escrito o con ejercicios Se centra en evidencias del desempeño real en el prácticos simulados trabajo El evaluados en un ente pasivo en el proceso El evaluador es un ente activo Se basa en partes de un programa de estudios. El proceso de recolección de evidencias.

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción. según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado). Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. • Evaluar objetivamente las contribuciones individuales. 2. • Motivar a las personas mediante el reconocimiento de su trabajo bien hecho. En este sentido. desarrollo y reubicación de las personas. • Crear un canal de comunicación entre responsables y colaboradores. la evaluación por competencias le permite: • Establecer un estilo de dirección participativo. • Involucrar a las personas en los objetivos. 55 . • Informar a las personas de cómo lo están haciendo. Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura) Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. se logra mejorar también los resultados de la organización. • Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces. Este tipo de evaluación básicamente considera dos técnicas importantes: La entrevista de Evaluación y la Evaluación 360°. Aseguramiento de la calidad de la evaluación por competencias. La evaluación por competencias requiere de un mecanismo de supervisión y aseguramiento de la calidad. utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: 1. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva. Para la mejora de a actuación futura de los empleados.

uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/ vargas/evalcom. Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo ven actuar. sus subordinados. EVALUACIÓN 360º ¿Qué es la Evaluación 360°? Es un sistema para evaluar desempeño y resultados. sus clientes internos y proveedores. como sus pares.pdf 19.Este mecanismo se basa en la existencia de un nivel superior al del evaluador encargado de recopilar las evidencias de desempeño y formular el juicio de competente o no. en el que participan otras personas que conocen al evaluado.1. 56 . Fuente:www. El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel.cinterfor. además del jefe.org.

Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluación 360º. La expresión 360º se usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último. La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Esto es. subordinados. agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional con el puesto. tantas como se desee. éste método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado.La evaluación de 360°. de un departamento o de una organización. respecto al desempeño de un colaborador en particular. de diferentes personas. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su percepción sobre el de los demás. Para la aplicación se busca por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°. para recabar información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona. es un instrumento muy versátil puede obtener opiniones. Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores. con respecto a cualquier punto de la encuesta. los superiores. internas o externas. ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa. y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre ¿Qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados? ¿Qué no les gusta? y ¿Qué les gustaría que sucediera o modificará en sus conductas?. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. del área departamento o equipo. ¿Cómo opera el 360°? Su uso se basa en el apoyo de paquetería informática que permite fundamentalmente el acopio de los datos o información que proporcionan los cuestionarios. Desde el enfoque de competencias. compañeros. Además en todos estos cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas. sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia Organización a través de su área de ingeniería y sistemas diseña su propio 57 .

Si la respuesta es si. se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentación. ¿A quién evaluar? ¿Qué pasa con los directivos?. así como brindar una abierta y clara información sobre el curso de acción a nivel de los involucrados. aquellos profesionales sin personal a cargo. La persona que reciba la retroalimentación. de inmediato hay que utilizar esta metodología. Esto asegura la confidencialidad y una visión más enriquecida del participante. Los participantes además deben autoevaluarse. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rápido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con más detalle. El cuestionario es devuelto directamente al área de Personal o Recursos Humanos puede causar al tipo de nerviosismo o desconfianza en cuanto al uso que se le dará al mismo. ¿Qué pasa al interior de la Empresa? Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad. Las personas con posiciones gerenciales. La pregunta es: "¿el desempeño de esta persona. grupos de soporte. por área. será la primera en ver los resultados y no deberán circular copias de la información de cada uno. Cuando se seleccione a los usuarios. por ello es importante definir el procedimiento a seguir. es importante para la efectividad de su labor o de su área?". 58 . departamento o actividad. identificar las fortalezas y las necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté incluida en el cuestionario. El jefe directo o líder del equipo estará incluido. empleados y miembros del equipo. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que está llevando adelante el estudio. percepción y desempeño de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa. quienes satisfechos con el manejo de la metodología ofrecerán comentarios favorables al resto de las personas. equipos. Con esto se sentarán las bases para el establecimiento o restablecimiento de una leal CULTURA ORGANIZACIONAL. Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar. Determinar quién efectuará la evaluación Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificará al empleado y éstas se presentan a continuación. La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y proactivo interés por conocer el nivel de opinión. las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. comenzando por aquellos ubicados en áreas con debilidades notorias.software para el manejo particular de los resultados y la búsqueda de esquemas de planeación estratégica. la gente de ventas así como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°. hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Los resultados deben identificar asuntos de importancia.

y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior. anónima y proviene de varias fuentes. como veremos más adelante. Por lo general. si bien dichas evaluaciones suelen ser indulgentes. generalmente. Las personas externas a la empresa. el empleado conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El supervisor. El empleado. cuando se comparan los empleados entre sí. Por lo general. el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea. A veces. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores. pero puede usarse. debe ser anónima y variada. Los compañeros de trabajo. sus compañeros de trabajo. las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes. sus subordinados y personas ajenas a la empresa. Por lo general. Comparación con otros trabajadores. La evaluación de los compañeros es. como la de los compañeros de trabajo. elogien factores insignificantes o irrelevantes. un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera. puede beneficiarse por la evaluación externa. Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza. los supervisores. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento. la mayoría del personal se sitúa en el medio. Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor.Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes: el empleado mismo. Esta evaluación no es común. Esta evaluación. Sin embargo. por eso. Decidir sobre una filosofía de Evaluación Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido. éstos suelen mejorar sus relaciones y controlar actitudes amedrentadoras. los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y. Los subordinados. A menudo. En otras. el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona. La ubicación de la persona evaluada surge de su comparación con los demás. El Capital Intelectual 59 . El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos. En algunos casos. los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor. esta evaluación puede resultar útil. un pequeño grupo de empleados se destaca. en lo que se denomina una curva normal de distribución. En este tipo de evaluación.

Percepción en el trabajo Algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este proceso dado que no existe una única fuente de la que se evalúe el desempeño. resultados y eliminar distorsiones sobre los alcances. 2. Evaluar el funcionamiento. se debe conducir un programa piloto con la gente más efectiva. De modo anónimo tanto los compañeros como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona. un grupo. Antes que el directivo asuma esta metodología. un área en particular. 3. 4. Definir si los participantes se muestran receptivos. Lo que hay que resaltar es que la persona puede tener un abierto y transparente intercambio con quienes le han evaluado. Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas: Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a transmitir a los demás los contenidos. Responsabilidad de resultados Habilidades Solución de problemas Valores La importancia de esta visión es que el modelo de evaluación dirige su interés al hecho de que el factor humano visualice de modo NO sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. generando auténticamente la retroalimentación sobre la o las partes que no se percibe por una visión centralizada en el trabajo y no el logro del mismo.La trascendencia de esta metodología requiere abrir el proceso de evaluación con un enfoque de interrelación y no únicamente por la opinión de una persona. se propicia que las personas visualicen un proceso de crecimiento individual y no tan solo de cumplimiento de metas. Observar sus bondades para operarlo. 60 . Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones pasadas. El trabajo debe ser bajo esta perspectiva un medio de realización y no uno de tensión. Otros tantos temen dar retroalimentación a quienes se lo piden por miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluación. • Comportamiento en el trabajo 1. obteniendo consenso.

61 . Cuando las personas que dan su punto de vista o evalúan a alguien están seguras de que nadie va a poder revisar sus evaluaciones y el sujeto evaluado no va a poder conocer de ninguna manera cual fue la calificación que ellos le dieron. se pueden mostrar las calificaciones dadas por todos los grupos de evaluadores o solo por algunos de ellos.Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. y/o hacer un resumen de las preguntas abiertas colocadas al final de cada encuesta. ayuda a la persona a analizar la retroalimentación que le fue dada y las calificaciones asignadas. ya sea para efectuar un análisis de los puntos que obtuvieron las más altas calificaciones. en los que se pueden hacer sumatorias por categoría de puntos investigados. Una vez que han sido distribuidos los cuestionarios y que estos han sido contestados y devueltos al responsable de la evaluación los cuestionarios son capturados y con la información obtenida es posible crear reportes escritos de muy diferentes diseños. y todo esto se puede realizar sin menoscabo de la confidencialidad de la información. para analizarlos como una fortaleza. Otra característica que tienen algunos de los sistemas de evaluación de 360° en la actualidad. esto es algo extraordinariamente útil. se pueden hacer listados por los puntos que lograron las mayores calificaciones o que obtuvieron las menores calificaciones. en fin hay una gran posibilidad de presentar los reportes de acuerdo a las necesidades particulares de información. o analizar aquellos puntos que recibieron las mas bajas calificaciones como áreas de desarrollo potencial. se pueden dar resultados en el orden natural de los puntos investigados. les ayuda en gran manera a que la retroalimentación que proporcionan sea mas confiable y más justa. Sobre los resultados. es la posibilidad de crear un Plan de Desarrollo para el evaluado. porque en la actualidad es mucho muy importante el asegurar la confidencialidad de las opiniones y calificaciones emitidos. incluir o incorporar los comentarios a cada una de las preguntas que se hicieron a los evaluadores. Este tipo de programas adicionales derivados del 360°. como herramienta para el desarrollo.

Simplifica la aplicación de retroalimentación formal Provee de información para determinación de necesidades. Solución de Problemas.Bajo la anterior descripción esta es la representación de este esquema de evaluación: Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. Administración del Tiempo. Trabajo en Equipo. para Reforzar. Habilidad para Desarrollar a Otros. basado e en los resultados de evaluación. etc. evaluación y planeación del Desarrollo de los Recursos Humanos. Provee de información para la planeación del desarrollo individual. Permite una evaluación sistemática del desempeño retroalimentación de varias fuentes o perspectivas. 62 f) g) . Reconocer y Estimular sus resultados. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales. Proporciona b) c) d) e) Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño " difícil de medir" como lo son: Liderazgo. Se definen Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la Carrera de Avance. El modelo de Evaluación 360° permite con su aplicación: a) El establecimiento de políticas más claras de Reclutamiento Interno. Comunicación. lo que permite asegurar el candidato adecuado para el puesto solicitado.

la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos. Un seguimiento con la frecuencia apropiada. La retroalimentación sin seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo. y por último la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo. resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta. hay que tomar la decisión para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones. la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la retroalimentación. la calificación de la encuesta y la elaboración de los reportes de retroalimentación. o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeño de un puesto. Fuente: Arturo Zúñiga Bernal. lo que un Sistema de Evaluación de 360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial.htm 63 . Antes de empezar un proceso de retroalimentación del 360º. elevando las características de personalidad necesarias para un óptimo desempeño en el puesto. Todo lo anterior es en términos generales.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360. la evaluación en sí misma. el proceso para la creación de Planes Individuales de Desarrollo involucra el diseño de la evaluación de 360º. se puede evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que están relacionadas con el puesto. la realización de sesiones de orientación para la evaluación. análisis y procesamiento de la información que se obtiene. la preparación de los Planes Individuales de Desarrollo.h) El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación. www. pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es mucho mejor. El lograr un 360º está bien. informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo. O bien en lugar de evaluar el desempeño.deguate.

con frecuencia arrojan la información menos precisa. Por lo que se recomienda revisar en este caso las ventajas y desventajas por ejemplo de los enfoques de evaluación con base en características. Los gerentes para decidir sobre el método más adecuado toman decisiones de costos y beneficios respecto de cuáles utilizar. comportamientos y resultados.20. Sin embargo. Observe que algunas de las técnicas revisadas anteriormente las más simples y económicas que puedan resultar. esto no siempre es el caso. QUÉ MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO UTILIZAR? Para elegir el método se debe tomar en cuenta el propósito de la evaluación. 64 . por la aplicación y experiencia que se han dado ya sea por investigadores o gerentes de empresas creen que los métodos más elaborados y que consumen más tiempo ofrecen información más útil.

1. 4. Son aceptables para los empleados y los superiores. 1. Son justos para las decisiones de recompensa y promoción. 3. Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo. Su desarrollo puede ser muy costoso. No son útiles para tomar decisiones de promoción.2001. Snell. Fuente: Administración de recursos Humanos. Utilizan dimensiones significativas 3. Fomentan el establecimiento de metas en conjunto. 2. 1. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño. de no ser manejada adecuadamente. Tienen menos sesgo de subjetividad. 3. son fáciles de usar DESVENTAJAS 1.:337-338. Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo. Tal vez empleen criterios contaminados. Utilizan dimensiones específicas de desempeño. 5. La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN La entrevista es la clave del sistema de evaluación y. 2. 3. 2. Págs. Enlazan el desempeño de la persona con la organización 4. Bohlander. No son útiles para asignar recompensas. Son buenos para las decisiones de recompensa y promoción. Son útiles para proporcionar retroalimentación. Quizá empleen criterios diferentes. 2. Tienen cierto potencial para los errores de calificación De Comportamiento De Resultados 1. 2. 3. Su desarrollo es barato. 4. es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos: 65 . puede dar al traste con él. Quizá fomenten una perspectiva de corto plazo. Tienen un alto potencial para errores de calificación.No son útiles para asesorar a los empleados. Editorial Thomson. Son aceptables para los empleados y superiores. 21.METODOS De Características VENTAJAS 1. Sherman. 2.

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. Llegar a acuerdos con el empleado. será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. 66 . se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado. el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación. normas o conductas esperadas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño. El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización. la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas.1. de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones. 4. excusas. 2. Definir medidas de mejoramiento Estimular relaciones motivadoras más fuertes Eliminar o reducir disonancias. asesoría o reubicación). La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño. serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias. Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal. tensiones o dudas. La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización. ansiedades. 3. quejas. se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera).

Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas de anticipación).  Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente. por lo cual se sugiere: · · · · · · · · Programar y Preparar la entrevista. La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado. procurando crear un diálogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés mutuo. Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeño. Ser lo más específico posible. Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones. La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal. Reglas Básicas para la Entrevista 1.  Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos.  Así como acordar las metas para el siguiente ejercicio.El propósito de la entrevista de evaluación es que el jefe inmediato (evaluador) y el subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de:  Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio. de acuerdo con las prioridades del área y de la institución misma.  Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño. evitando las vaguedades. al mismo tiempo. 67 . Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño. Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado. aquellas donde se han encontrado problemas y acordar las soluciones.  Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir. Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la persona. aquellas áreas donde se presenten problemas. detectando.

· 22. Los prejuicios personales. Conclusión de la Entrevista · Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales que el evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no fue satisfactorio. Los problemas detectados deberán ser identificando claramente las áreas de mejora.1 Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos. el evaluador deberá concluir la entrevista con algún comentario positivo. 68 . Toda crítica deberá realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con ejemplos. ofreciendo su ayuda para que el evaluado pueda lograr las metas fijadas. Para el logro de lo anterior. La tendencia a la medición central. 2. entre los cuales se cuentan: 1. ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR 22. disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones entre el evaluado y el evaluador. Siempre que sea posible. 3. en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones. comentados abiertamente. ALGUNOS ERRORES QUE SE DEBEN PREVENIR EN LA EVALUACiÓN. Los problemas deberán ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente.2. y no para culpar al evaluado. El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los reconocimientos al trabajo bien desarrollado y las áreas de mejora. Sugerencia para la Entrevista Conducción de la Entrevista · · Ambas partes deberán procurar que la entrevista se desarrolle en una atmósfera cordial.

el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto halo o aureola. Los factores de halo. esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. De similitud Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos. 6. 4. Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores desean evitar la controversia y dan calificaciones extremadamente altas o bajas. calificando separadamente a cada grupo. ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Suavidad o indulgencia. Efecto halo o aureola: El efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores.3. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. El efecto de acontecimientos recientes. 7. este error existe e influye en la exactitud de las evaluaciones. 5. 69 . La interferencia de razones subconscientes. a los individuos evaluados. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. Para prevenirlo se pueden prever los comentarios en la forma de calificación. los empleados no se quejan. Y se da cuando se usan criterios de desempeño muy subjetivos. sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio de tal manera que se agrupan en el nivel “satisfactorio”. Se pude disminuir el efecto de ésta especificando y diferenciando más las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo. lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas. este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la escala. se pueden neutralizar con el método de elección forzosa.

Wayne y Noe. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión. deberá ser formalmente disciplinado. Para evitar los sesgos. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta dirección.: 267 a 269. AMPLITUD TEMPORAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado. Págs. 22. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo. dado que en esas fechas se reflejan situaciones que de hecho alteran los resultados. Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal 70 . a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón. R. por ejemplo febrero y agosto.2 MÉTODOS PARA REDUCIR DISTORCIONES: Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación de Evaluadores y Evaluados. se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10 meses del año. Robert.3 La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del desempeño semestralmente. efectuarlo durante el mes de diciembre. Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala. México. 22. Fuente: Mondy. por el que un evaluador infla la calificación de los subordinados que se parecen a él. La capacitación puede incluir tres pasos: 1. 2005. sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente. Administración De Recursos Humanos. la retroalimentación evaluado a evaluador y una selección adecuada de las técnicas de evaluación. Es inconveniente a todas luces. Editorial Prentice-Hall 9ª Edición. que de acuerdo con el manual. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal. Error de similitud: Error derivado de las relaciones personales con el evaluado. 2. 3.

Esta pequeña escala de calificación para cada factor representará los indicadores de rendimiento que se han establecido. Con este techo se podrán calcular intervalos de calificación final. o simplemente se asignará una escala numérica de 1 a 5 a 10 etc. objetivo o competencia a valorar.39 puntos. Excelente (5 puntos). con el valor elegido. 20 40 60 80 100 Lo ideal para la fijación de los anchos de intervalo. Esto sería lo ideal. Las Escalas de Calificación podrán establecerse de forma particular para cada factor. objetivo. requerirá definir escalas de calificación que le permitan transformar los resultados o avances en el desempeño del trabajo de los individuos en valores cuantitativos que constituirán las equivalencias de los resultados cualitativos. ya sea éste factor. Lo importante es la distribución que se efectúe de estos puntajes para cada elemento evaluador de acuerdo a su relevancia e impacto en la consecución de objetivos estratégicos corporativos. 1000 etc. no existe un límite para la asignación de puntajes. en virtud de que la tendencia de una evaluación es el mejoramiento continuo.- DISEÑO DE ESCALA DE CALIFICACIÓN. Cada elemento evaluador.59 puntos 20 .- Cualquier método de evaluación que se desarrolle. requerirá una cierta pequeña subescala de valoración que se deberá efectuar a través de la distribución de los puntajes que se han asignado a cada elemento evaluador. Ejemplo: Excelente: Muy Buena: Buena: Deficiente: Insuficiente: 91 – 100 puntos 80 .23. para el efecto es necesario considerar la curva de distribución normal. indicadores que pueden ser expresados con equivalencias cualitativas como: Muy bueno: (4 puntos). y bajo la media para calificaciones regulares hasta insuficientes.90 puntos 60 . se definirá una media y se fijarán intervalos como puntajes óptimos sobre la media. competencia.79 puntos 40 . es contar con experiencias pasadas de rendimiento y con información sobre el número total de plantilla. Estos intervalos de calificación deberán variar para cada período de evaluación. éstos pueden ir de 100 a 1000. Regular (3 puntos) o con comportamientos establecidos en 71 . Para asignar un puntaje que posteriormente deberá transformarse en elemento ponderador con el valor de cada factor.

pueden ser graficados en herramientas estadísticas que faciliten observar la evolución del rendimiento en el tiempo. permiten analizar el comportamiento de un indicador.  Dibujar las gráficas utilizando el eje de las ordenadas para el indicador y el eje de las abscisas para el tiempo y trazar la medida. 24. de acuerdo a las políticas de la empresa.niveles. Mala atención al cliente (1 punto).1 GRÁFICAS DE SERIES DE TIEMPO O DE CORRIDA. generarán decisiones importantes en la vida laboral.- Las gráficas de tiempo. de tal manera que sea posible identificar. Los resultados de una evaluación del desempeño.  Analizar el gráfico. sin embargo. Ejemplo: Marco Zúñiga ha obtenido las siguientes evaluaciones: 72 . en el tiempo.  Variabilidad en el mismo. bajo o estacionamiento. Atención cortés y solución de problemas al cliente (5 puntos).  Tendencias en el indicador al alza. y si el desempeño está bajo control. pueden ser clasificadas de acuerdo a los puntajes obtenidos en aceptables o inaceptables y obviamente. Como: Atención cortés y amable al cliente (3 puntos).  Comportamientos fuera de lo normal que requieren un análisis de causas o decisiones terminantes. 24.HERRAMIENTAS PARA LA GRAFICACIÓN DE EVOLUCIÓN DE RESULTADOS. también estos resultados a nivel individual o empresarial. Para la utilización de las gráficas es indispensable efectuar algunas actividades como:  Tomar una serie de datos representativos. sin dar una clasificación a los puntajes alcanzados.

a) ANTECEDENTES. identificación de los niveles. A partir de esta información se efectuarán análisis quizá buscando causas para la disminución del rendimiento. Dependiendo de las políticas de cada organización se hará uso de los indicadores y los resultados de la evaluación del desempeño como más adelante lo trataremos. 25.- Previo a la ejecución del sistema será indispensable establecer algunos aspectos. según a la unidad que pertenece. b) IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS DEL SISTEMA 73 . objetivos que deberá alcanzar cada empleado. identificación de factores a evaluarse. o espinas de pescado y posteriormente si buscamos la priorización de la causa será efectivo recurrir a diagramas de pareto. descripción de perfiles de puesto. objetivos estratégicos de la empresa. DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Para efectos de la realización de lo antes mencionado se podrá recurrir a otras herramientas estadísticas como diagramas de causa efecto. nos permitimos sugerir un esquema lógico de diseño que consta de algunas etapas que a continuación se definen.- El diseño de un sistema de evaluación será resultado de la creatividad del técnico o especialista en el tema. sin embargo. áreas funcionales o procesos de la empresa.REGISTRO HISTORICO EVALUACION (%) 110 100 90 80 70 Serie1 1998 85 1999 90 AÑOS 2000 100 Este es un gráfico de corrida que permite analizar la evolución del desempeño de un individuo. competencias u objetivos dependiendo del método que se pretenda desarrollar. planes operacionales.

desde los niveles directaivos hasta los auxiliares. En la redacción de dichos objetivos especificamos básicamente las aplicaciones de los resultados a obtenerse como producto de este sistema. 74 . Este manual deberá ser conocido por evaluados y evaluadores. instrumentos de aplicación. Este documento constituye la guía para la aplicación del sistema de evaluación. entrevistas. en esta parte se diseñarán los instrumentos técnicos que. d) ELABORACIÓN DEL MANUAL DE EVALUACIÓN. registro de incidentes críticos. escalas gráficas.En este punto se deberá identificar el objetivo general del sistema de evaluación y aquellos objetivos específicos que la aplicación de este sistema desea alcanzar en beneficio del personal y de la organización. ámbito de aplicación. c) ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE LA EVALUACIÓN. definición de competencias y sus niveles. políticas. Son los evaluados y evaluadores. evaluación 360° entre otras. es de suma importancia se prepare un programa especial de capacitación para la aplicación del sistema. obtención y aplicación de resultados de evaluación. basados en la parte teórica serán las herramientas objetivas que nos permitan materializar el sistema a través de la obtención de resultados cuantitativos y cualitativos. f) FORMACIÓN DE EVALUADORES Y EVALUADOS. definir las políticas y lineamientos para su difusión. contendrá la información necesaria para llevar a cabo las evaluaciones. Toda la organización deberá conocer los objetivos y el proceso de evaluación con la finalidad de brindarle transparencia y apoyo. e) DIFUSIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. partiendo de sus objetivos. fundamentalmente ya mentalizamos el método que nos permitirá la consecución de los objetivos. y deberán caracterizarse por su gran nivel de objetividad. Para ello recordaremos algunas técnicas.- Recordemos que en los antecedentes.- Es indispensable si queremos lograr los objetivos de cualquier programa de evaluación. Los instrumentos de evaluación son producto de la creatividad de los técnicos. responsables de aplicación. criterios o conceptos a utilizarse. procesos y procedimientos de aplicación. los entes que darán vida y funcionamiento al sistema de evaluación.

promociones. no menos indispensable formar ya a evaluadores y evaluados en el uso de las herramientas y los posibles errores que se pueden cometer. enfoque. información. para efectuar ajustes. ACTUALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA.En él. Capacitación: Detección de necesidades de formación. básicamente podrán ser utilizados para:        l) Planes de incentivos: Evoluciones históricas. ascensos. h) APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS Una vez efectuadas las evaluaciones y obtenidos los resultados. con la finalidad de facilitar la gestión del sistema a los usuarios. la utilización de los mismos dependerá de los objetivos de la empresa. reportes que se constituyan en herramientas de seguimiento del sistema y toma de decisiones. Planes de Carrera: Motivación. Será importante dar a conocer la utilidad del sistema como originador del desarrollo personal y profesional. así hablarán el mismo lenguaje. g) IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA Listo el sistema hay que ponerlo en marcha. que se ha definido en el sistema de evaluación a implantarse. REGISTRO. remuneraciones por rendimiento. caso contrario se deberá efectuar la evaluación en toda la organización. traslados. si es la primera vez que se experimentará con técnicas nuevas. mejoramiento del clima laboral. A través de sistemas automatizados podremos mantener datos históricos de evolución de la gente. sus ventajas para la empresa y para sus miembros y. La mejor forma de mantener un registro de las evaluaciones del rendimiento es a través de la utilización de la tecnología informática. será necesario dar a conocer conceptos básicos. Planes de mejoramiento. Planes Salariales: Incrementos salariales. 75 . Evaluación de la Selección y Formación. será indispensable ejecutar un plan piloto para analizar su fiabilidad y validez. El sistema obviamente deberá ser susceptible de actualización y dar como producto del procesamiento de estos datos. Retroalimentación de los perfiles de puestos.

1 LOS INCENTIVOS Constituyen gratificaciones relacionadas con el logro de resultados esperados o el pago extra por resultados adicionales que benefician a la empresa y al trabajador. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. asimismo. La planeación de los recursos humanos. Cuando se utilizan otros métodos. salarios. el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos.26. De esta manera. la ubicación. la selección. las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría. todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. En el enfoque jerárquico. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. COMPENSACIONES E INCENTIVOS. A fin de resolver estos problemas. si los niveles jerárquicos son muy pocos. Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial. lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. el reclutamiento. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Compensación: La compensación (sueldos. 76 . Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial. A medida que se crean nuevos puestos en la organización. el desarrollo. será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior. 26.

Con más frecuencia. Son componentes variables de la remuneración que se fijan de acuerdo a criterios previamente definidos. por ahorro de tiempo y aquellos aspectos que impliquen disminución de costos. Los incentivos pueden clasificarse en: Por su Cobertura: Individuales. Los incentivos constituyen una gran herramienta motivadora que coadyuva a la consecución de los objetivos institucionales. Es indispensable para el establecimiento de incentivos en una organización se recoja información sobre el tipo de recompensa que los empleados esperan por su trabajo.. flexibilidad. pero para que esta dé efecto es indispensable que en la organización se haya establecido una estructura salarial enmarcada bajo criterios de equidad interna y externa. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Por Equipo. productividad.“Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados. su objetivo es buscar la calidad. innovación por parte del recurso humano. ejemplo: Bonificaciones por piezas producidas. Este tipo de incentivo genera motivación y son favorablemente aplicables cuando se habla de trabajos secuenciales o interdependientes. Por el tipo de pago: 77 . Cualquiera que sea la forma de estímulos deberá ser debidamente planificada. pues existen recompensas monetarias y no monetarias que pueden causar una gran efecto motivante para el cumplimiento de la misión empresarial y por tanto deben ser compatibles con la cultura organizacional y estar integrados en el sistema o enfoque de gestión del recurso humano adoptado. Los criterios de desempeño del equipo suelen basarse en comportamientos históricos.Estos favorecen a grupos de trabajo en función de resultados globales.. de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento”.Bonificando los aportes de cada persona. pequeños y sobre todo en una estructura por procesos. se conceden sobre bases individuales. para la aplicabilidad de este incentivo es necesario contar con grupos homogéneos.

lo importante es que para su implementación se fijen normas de aplicación y sobre todo estándares de desempeño. material deshecho. como tiempo. desperdicios. Los costos salariales se optimizarán en función de los resultados.Planes a destajo. Este tipo de incentivos se da de manera especial para el nivel directivo.Se incentiva monetariamente las sugerencias o proyectos que han influido positivamente en el desarrollo y vida de la organización. Los incentivos dentro de estos grupos puede darse a CORTO O LARGO PLAZO. ♦ Mejora las comunicaciones. Para ello se deberán establecer indicadores o unidades de medida.El objetivo es que los trabajadores generen utilidades relacionadas al logro de la productividad. Incrementa la motivación.. Sistemas de Sugerencias / Proyectos. errores. 78 . rentabilidad y mejoramiento de calidad y compartan porcentaje generado por la optimización y calidad del producto. 26.... Planes de Comisiones.Se gratifica cuando el trabajo es entregado antes del tiempo previsto para ello se deberá estandarizar el tiempo requerido para la realización. rendimiento.Consiste en dar gratificaciones adicionales cuando se ha superado la norma. Planes basados en el ahorro de tiempo. Se aplican fundamentalmente en ventas. etc. los estándares pueden ser grupales o individuales e incluso organizacionales. ♦ ♦ ♦ Vinculación a la estrategia de la Compañía.conocidos y utilizados. lo cual creará sentido de pertenencia y compromiso. Participación en Ganancias y Opciones de Acciones. de un trabajo medio en condiciones normales. De igual forma se puede dar la opción de formar parte del grupo de propietarios de la empresa a través de las acciones. son muy Son retribuciones fijadas de acuerdo a volúmenes de ventas.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. producción. productos.. que no son otra cosa que medidas de resultados esperados de una labor. descanso.

debe ser capaz de evaluar objetivamente a través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de retroalimentación. Constituyen una especie diferente de los incentivos. para sobrevivir. lo que la organización. ♦Genera resistencia al cambio. formándolos en sus habilidades. conocimientos. pero que en cierta manera cumple algunas de las funciones de los mismos. actitudes y conductas. Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organización quiere seleccionar. Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores. acrecentando su capacidad productiva y la motivación del empleado. mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad. mantener su efectividad y para crecer. Un enfoque balanceado permite el encajamiento de las necesidades del individuo y de la empresa. crecer y enfrentar los retos del futuro. ♦Puede afectarse la salud del trabajador. ♦Insuficiente capacidad logística o de apoyo administrativo.3 RIESGOS EN LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS. reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral. 27. asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad. "Es el esfuerzo concertado y coordinado entre individuos y organización. Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa. ♦Manipulación de registros." La organización depende de la actuación de su personal.24. un plan de carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño superior. 79 . Entonces. evaluar. en el lugar y tiempo adecuado. ♦Ausencia de mecanismos para atender reclamos. PLAN DE CARRERA.

El plan de carrera para la organización permite conocer cuales son los puestos más próximos entre sí en cuanto a sus perfiles de exigencias y. debe ser capaz de evaluar objetivamente a través de indicadores de gestión y procesos de evaluación (assessment) y de retroalimentación. Planificación de carrera(individual) 2. Objetivos Principales. El desarrollo de carrera constituye el proceso por el cual se establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización. Los diferentes autores distinguen al menos dos dimensiones en la carrera: 1. Gestión de carrera laboral(organizacional) Carrera Interna: Serie de etapas que considera cada persona en forma estrictamente personal para sentirse que ha progresado dentro de una determinada ocupación. Sólo así pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez más competitivo. por lo que no se puede suponer que todos los empleados van a desear continuar y terminar su vida profesional en el mismo puesto de trabajo en que comenzaron. intereses y valores. los empleados reciben apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización. los empleados que en la actualidad. cuáles pueden ser los que más probablemente podrían ocupar en un futuro. 3 Mejor aprovechamiento de los recursos humanos. lo que la organización.El Plan de Carrera es el proceso por el cual. El desarrollo de la carrera laboral requiere también que lo sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a su organización mediante un desempeño superior. También se la denomina: 80 . están realizando otro trabajo. definidos por la estrategia de la empresa en función de su rendimiento. tanto en su rendimiento como en sus intereses y valores. Obviamente la carrera laboral comienza con la entrada de las personas a la organización y termina con su salida o desvinculación. La contribución diferencial requiere ser compensada e incentivada adecuadamente. 3 Colaborar en la satisfacción del personal 3 Unificar las aspiraciones del empleado. supeditada al potencial de cada uno para crecer. con las oportunidades de la empresa. Los puestos de trabajo cambian rápidamente y las personas también cambian.

la intensidad de los cuales cambia durante el ciclo vital. y dotaciones. Desde la perspectiva de la empresa se la denomina: GESTIÓN DE CARRERA (ORGANIZACIONAL) y se define como: Es el proceso permanente mediante el cual la organización prepara.mejora del desempeño. La gestión de carrera es un proceso continuo de preparación. educación y experiencia de desarrollo. identificar metas relativas a la carrera y programar el trabajo.  Diseño y/o rediseño de trabajo. elecciones y consecuencias. Identifican metas relacionadas a la carrera y programan su trabajo. tiempo y pasos secuenciales en la consecución de un objetivo específico de carrera.  EL INDIVIDUO Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA La planificación de carrera a la que nos referiremos en mayor detalle en este acápite. elecciones y consecuencias. éstos son interdependientes y la mejor ilustración o metáfora de ella es la de diversos escenarios rotatorios que se traslapan e incluso se mezclan en el devenir del tiempo. implementa. implementación y monitoreo de planes de carrera iniciados por el individuo solo o en concertación con los sistemas de desarrollo de carrera de la organización.  Planificación de Recursos. si bien se da en diversos planos. Carrera Externa: Categorías más o menos objetivas utilizadas por los miembros de la sociedad o de una ocupación para describir los pasos típicos o la progresión oficial existente en un cierto ámbito laboral. sus restricciones. la educación y demás experiencias vitales para proveer de dirección. Humanos. tiempo y pasos secuenciales a estas metas. sus oportunidades. 81 . restricciones.  Evaluación . para otorgar dirección. Se suele distinguir roles relacionados con el trabajo.  Desarrollo de competencias. con el estudio con la familia y con el esparcimiento o el ocio. monitorea y evalúa planes de carrera abordados por los individuos junto a los sistemas de carrera diseñados por la empresa para facilitarla. El individuo desempeña diversos roles. Estos roles y su interacción permiten el estudio del desarrollo de carrera de los individuos y nos proyectan su espacio vital o ámbito de vida. es un proceso deliberado de darse cuenta del sí mismo. oportunidades. La vida y el desarrollo del individuo a lo largo de ésta.PLANIFICACIÓN DE CARRERA (INDIVIDUAL) y se define como: Es el proceso deliberado mediante el cual los individuos toman conciencia de sí mismos. Es así como estos roles están ligados unos con otros pero podemos agruparlos.

o la organización y el trabajo. El tercer aspecto se refiere al realismo con que enfrentan su carrera y a cuan bien relacionan sus percepciones sobre sí mismos y sus metas de carrera.) es también un elemento relevante. que son capaces de controlar sus respuestas a las dificultades que se les presentan y otras no tanto. puede privilegiarse en ello a la propia persona o la familia de éste. ni en los puntos críticos o de mayor dificultad El individuo tiene necesidades. y tienden a ser leales a sus empleadores y comprometidos con ellos y consigo mismos. Tratar de lograr un balanceo práctico (equilibrio) entre ellos en el tiempo. En cada situación debe decidir cuál de los diversos competidores que 82 . El desarrollo de carrera desde la perspectiva individual está íntimamente asociado y condicionado por la etapa o fase del estado del individuo en su ciclo vital. búsqueda de retroalimentación. es una constante presión para el desarrollo de la carrera. especialmente aplicables al desarrollo de carreras. La reconversión. de trabajo y de familia. Un aspecto adicional tiene que ver con la "identidad" que el individuo desarrolla con el trabajo que realiza y esto lo define como individuo. autoconocimiento y capacidad para capitalizar sus fortalezas y sobreponerse a debilidades con metas claras de carrera. sus carreras y sus profesiones. progresar y avanzar sorteando obstáculos y equilibrando su trabajo con los otros roles vitales. Las personas identificadas con su carrera. La forma en que equilibramos el trabajo con otros aspectos de la vida (familia. compra fusión de empresas o negocios de ésta. Los individuos altamente resilentes son capaces de tomar mayores riesgos. Hay personas muy competentes en ello. o sea o cuan resistentes somos a barreras y dificultades que afectan el trabajo generados por cambios en los ambientes laborales como el cierre. Aunque se dice que no hay cura para la edad. Podemos así tener un ciclo de vida biosocial. es siempre una decisión individual.Desde la perspectiva de la carrera hay tres aspectos relevantes para el individuo. sino que cada una tiene diferentes propósitos y metas en el mismo tiempo. La manera que elegimos para observar el paso de la vida hace una gran diferencia en el desarrollo de nuestra carrera. ampliación o reingeniería de sus procesos es también cada vez más frecuente y afecta las expectativas de carrera. el paso de la vida se la puede analizar con diversas maneras de visualizar el ciclo vital. los cuales no necesariamente coinciden en sus etapas diferenciadoras. a veces incluso opuestas. Las tres dimensiones (donde también se adoptan diversos roles) no sólo no coinciden en sus ciclos. Podemos denominar a estas característica en conjunto el grado de "insight" de la persona en su medio ambiente. con sus aspiraciones respecto a recompensas y beneficios. se involucran fuertemente con sus trabajos.etc. o contra el tiempo. estudios. Uno es el grado de positivismo con que se enfrentan los altos y bajos de la carrera. saben cuándo y cómo cooperar con los demás y cuándo actuar independientemente. la organización tiene necesidades diferentes y así también la familia. Los contrapesos a su vez para enfrentar la presión. ocio.

Se hace más dificultoso el atraer. son numerosas. sobre los síntomas y peligros de la crisis y quiebres.buscan atención. A lo más los trabajadores aspiraban a un empleo longevo (logrado mediante conformismo y un servicio leal al empleador) junto con avances en la jerarquía organizacional según su desempeño en el trabajo. El conocimiento. necesidades operacionales de las empresas (ojalá basada en la estrategia y los 83 . La autoevaluación o evaluación asistida es cada vez más necesaria para que carreras no sean abordadas a tientas. desde la perspectiva del individuo en la vida moderna. Es clave el que ambos acuerden una estrategia tras la que puedan alinear el resto de sus vidas. así como desvincular. ubicar. en el cónyuge. incluso a costa de él mismo. 1976) entre los planes de recursos humanos. Con la creciente movilidad de los empleados. así como la forma de sortearlos. No hay que olvidar que uno de los aspectos más desafiantes del manejo de carrera. Es un proceso de encajamiento (E. No es un concepto clásico. es quien salga perdiendo. es el equilibrar las demandas que generan las "carreras duales" de matrimonios que deben lidiar con problemas generados por trabajos muy demandantes. al equipo de Recursos Humanos. La gestión de las carreras es un proceso que involucra a los gerentes. que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al máximo las oportunidades. cuyo costo recae en la pareja. a agentes externos y al personal sujeto de la carrera. han producido herramientas más sofisticadas que pueden ser utilizadas por la gerencia. habiendo previamente emprendido un proceso de autoevaluación de sus carreras. profesional y gerencial las necesidades de las compañías han cambiado al respecto. así como sus anclas de carrera. son claves en el desarrollo de una carrera exitosa donde la carrera depende cada vez más del individuo y menos de la acción de la organización que no la puede garantizar. La investigación y las prácticas adoptadas en estas áreas por empresas vanguardistas. especialmente entre talento técnico. evaluado (casi siempre subjetivamente) por su superior. ya que históricamente los individuos eran empleados para hacer tareas específicas y éstas eran ajustadas según las necesidades de la empresa. la información y la toma de conciencia sobre los roles y sus equilibrios en el ciclo vital. quiere darle prioridad. que probablemente. dejándose llevar por el azar. entrenar y desarrollar. GESTIÓN DE CARRERAS: Una Tipología de Empresas El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestión de empresas. crianza de hijos y otras responsabilidades que generan un alto nivel de "stress". sobre las orientaciones vocacionales predominantes en la persona. en la organización o en la familia. retener y desarrollar al personal de alto talento necesario para dotar las filas de organizaciones que son enteramente dinámicas. Las técnicas para reclutar. o en los hijos. Schein. seleccionar.

operativo y base o empleo especializado profesional) junto con promociones internas por una parte. por contribución individual y grupal para la progresión. que pone su mayor esfuerzo en el reclutamiento de talentos. así como el criterio de evaluación es individual. Los procesos no son otros que los de gestión de Recursos Humanos: reclutamiento y selección.colaboradores.). enfocan externamente el reclutamiento. se busca con gran énfasis la contribución individual de jugadores "estrellas". Finalmente está el modelo de carrera. información y retroalimentación. donde hay jerarquías marcadas en que la carrera es interna también y el reclutamiento se hace en la base. las empresas adoptan diversos modelos según su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan. de consumo masivo. promociones. etc. Distinto es un tercer modelo de sistema de carrera que se da en empresas muy competitivas en costos y focalizadas. con énfasis en carrera interna con reclutamiento en la base. o bimodal (base o empleo no especializado. no dominantes que sufren frecuentes reestructuraciones. preponderantemente externo. Si bien enfatizan la contribución grupal. Así. servicios personales masivos. las compañías que enfatizan un liderazgo en costos y que suelen ser más estables. fomentándose el que destaquen las "estrellas". consejería de carrera y recompensas organizacionales. industria. supervisión. al igual. mucho más centrado en la responsabilidad individual que en la gestión de la compañía. ascensos y movimientos. se parece al sistema de carrera típico de los académicos en las universidades. o líderes de mercado. más sui generis que está surgiendo ligado al desarrollo de la "nueva economía" con otro concepto de carrera. Si bien no hay claramente una clasificación o tipología sobre sistemas de gestión de carrera. tienen usualmente alta rotación dadas sus dificultades competitivas y el énfasis de la carrera está más bien dado en un no muy estructurado esfuerzo por retener sus talentos centrales y esenciales. consulta y coaching. así como el tipo de personal que requieren para su operación. por lo cual deben defenderse de sus competidores (comercio. entrenamiento y desarrollo.planes de desarrollo de ésta) con los planes de carrera de los individuos. grandes y monoproductoras (producto o servicio dominante) suelen funcionar sobre la base de una estrategia de carrera. además de un énfasis en la progresión en función de contribuciones grupales bajo al noción de trabajadores . procurando que las reducciones y frecuentes despidos respeten los criterios de antigüedad y lealtad. Es el enfoque de carrera que requieren empresas de tipo monopólico y de utilidad pública. Suelen ser muy inestables en la base operacional y un tanto paradojales en sus políticas y métodos. que hay que 84 . Otro modelo que suele requerir la empresa con una estrategia de diferenciación cuyo mercado es más competitivo y suele darse en empresas fuertes y dominantes. pero las promociones y recompensas. que en la empresa trabajan basados en su autoevaluación y en sus oportunidades. Sin prescindir del fomento de la formación de equipos de alto desempeño.

sino también el tipo de cultura y estilo dominante en la organización. No sólo el enfoque estratégico influye en el sistema de carrera y su coherencia con el. para el segundo (B) se puede usar la metáfora de una UNIVERSIDAD con su carrera académica. debe tomarse también en cuenta la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la empresa. rapidez y permeabilidad. Sin embargo. aunque sabemos que estos van muy aparejados con la estrategia dominante y la industria a la cual pertenece la empresa (Deal y Kennedy. El último (D) utiliza la metáfora del EQUIPO deportivo por su alto nivel de actividad. Las empresas maduras con una fuerza laboral estable requieren focalizar el desarrollo de carrera en fomento y renovación para hacer frente a cambios y peligros e incluso en las reducciones para ajustarse. 85 . El tercer modelo de la tipología (C) se puede asimilar a una FORTALEZA por su capacidad monolítica para enfrentar el medio externo. Los cuatro modelos de la tipología de organización y el enfoque a la Gestión de Carrera que más se acomoda a cada una de ellas se resumen en el siguiente cuadro. 1982). Las organizaciones jóvenes deben poner énfasis en el “reclutamiento” y la formación de sus cuadros. compensar y retener y que pasa a ser el principal tema en cuanto a carrera.levantar. Las empresas en crecimiento y expansión en el desarrollo y la capacitación en destrezas funcionales. El primer modelo (A) se parece a un CLUB social exclusivo.

86 .

adaptándolos a cada empresa en particular. para las del tipo (B) en Sistemas de Trabajo y Evaluación de Desempeño. auxiliar. a través de los cuales las personas se desplazan entre los puestos de trabajo en las áreas definidas formalmente dentro de la organización. y sobre todo su planeación estratégica. también serán las áreas de actividad a las cuales deben darle prioridad en la gestión. Para las empresas del tipo (A).AREAS DE GESTIÓN DE CARRERA Dependiendo de cual tipo de sistema de gestión de carrera adopten las empresas. 27. su tamaño. profesional. las empresas del tipo (C) generalmente ponen el acento en Planificación de Dotaciones y Desarrollo de Competencias. Estas actividades o áreas de acción son interdependientes y además suelen impulsarse diferenciadamente según la empresa y el personal que preocupa. y durante este proyecto pueden acceder a mejoras salariales en función de sus resultados vinculados a tiempos. La gestión del Desarrollo de Carrera es abordada por la empresa mediante cuatro áreas de actividades que permiten potenciar la carrera individual y darle al individuo un apoyo aldesarrollo de su carrera. Un Plan de Carrera está conformado para dicho desarrollo.- Esta identificada básicamente por el desarrollo profesional y de competencias que una persona pueda alcanzar en los diversos puestos de la organización. con lo 87 .1 LA RUTA VERTICAL. El insumo de movilización lo constituye básicamente el Sistema de Selección y Clasificación de Puestos a través de la identificación y exigencia de los requisitos mínimos para el desempeño de los puestos. pero las de tipo (D) lo hacen en una combinación de Desarrollo de Competencias y Evaluación de Desempeño. de apoyo. básicamente por rutas o caminos a seguir. tomando en cuenta el concepto de secuencias de gestión administrativa. Sin embargo. Obviamente estos tipos o modelos de gestión se pueden combinar y así se da mucho en la práctica. el énfasis debe estar en la Planificación de Dotación y Diseño de Sistemas de Trabajo. el esquema para un sistema de carrera debe establecerse en función de las necesidades de la empresa. a estas rutas se las conoce como el desarrollo vertical y horizontal de la carrera respectivamente. Estas son posibles de agrupar en actividades de Planificación de Recursos Humanos de Diseño de Trabajo de Gestión de Competencias y de Gestión de Desempeño y Potencial. Una guía en el camino por lo puestos lo constituye los diversos niveles administrativos. directivo.

por el cumplimiento de un número N de años en el puesto. En una ruta vertical es importante resaltar el rol que juega el factor tiempo. dentro del mismo puesto en el que se encuentra dentro de la carrera vertical.cual se evidenciaría un verdadero desarrollo de competencias y enriquecimiento del trabajo. le hacía a la persona acreedora de un aumento económico destinado al mismo.2 RUTA HORIZONTAL. que se visualizará a través del desarrollo de competencias de un alto nivel exigidas para un siguiente grado de complejidad en un puesto. Obviamente este movimiento horizontal también debe estar vinculado al tiempo. Este tipo de movilidad vertical implica un mejoramiento económico de acuerdo a la valoración del puesto. al encontrarse intrínsecamente vinculada a la planificación estratégica a través del sistema de Evaluación del Personal en el cumplimiento de objetivos. En esta movilidad es factible apreciar también la participación del sistema de evaluación.- Permite un mejoramiento económico a manera de incentivo. hasta llegar a la operatividad de las competencias. 27. baso esa característica convirtiéndose en un sistema de reconocimiento a la antigüedad y estaticidad profesional. y no solo de desempeño. 27. su movilidad debe estar por un determinado tiempo. aquí jugará un papel importante la evaluación del potencial. dando opción en estos lapsos al desarrollo de las etapas o fases de la carrera como son el aprendizaje de competencias. que se reconocen a través de una especie de incentivo económico que va mejorando sus ingresos.3 NORMATIVIDAD. que puede ir desde varios meses a cuatro o cinco años considerando a personas de reciente inicio en la carrera. el haber alcanzado las competencias posicionales y el demostrar su potencial para futuro. Este desarrollo horizontal en esquemas anteriores básicamente se fundamenta en la antigüedad es decir. en virtud de lo cual hará presencia activa también el sistema de Capacitación. En el enfoque actual la ruta horizontal implica la introducción del dinamismo en la actividad organizacional. Para que este sistema de carrera tenga la eficacia y efectividad en el desarrollo profesional y personal del individuo en función de los intereses y mejoramiento 88 . obligando al personal a superar estándares de desempeño.

la organización y porque no para el País. 89 .de la organización. así se podrá también introducir los conceptos de rotación del personal. logrando así el objetivo de profesionalizar a su gente. de renovación del personal bajo un sentido de beneficio para el individuo. El Sistema de Carrera debe propiciar el desarrollo de competencias hasta su máxima expresión y el cumplimiento de objetivos para el desarrollo organizacional. debe estar regido por una normatividad que le permita dinamizar la gestión del talento. esta es un arma de activación de productividad a través del mejoramiento y desarrollo de las competencias de las personas y el justo reconocimiento económico a su esfuerzo. y por tanto lograr en ellas la característica de empleabilidad. En conclusión se podría afirmar que el desarrollo de una carrera no es más que fijar un ciclo de vida de las personas en una organización concreta.

Russel Radford. Robert M. Mondy R. 2000. Grados Jaime.. Elmer H. FIM – Productividad. Berrocal Berrocal Francisca. Planificación y aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Seminario: Los Sistemas de Recursos Humanos basados en Competencias: Nuevo enfoque integrador. Calificación de Méritos –Evaluación de competencias laborales. 1990. Holoz. Edición. Ediciones Díaz de Santos.. Burack. Noe. Davis Keith. Dolan Simón. 12va. s. 2da. Schuler R. Snell. Morales Arrieta. Beutelspacher. 1992. Gestión del Talento Humano.A. Wayne. Graw Hill. Mac Graw Hill.BIBLIOGRAFÍA.. una orientación estratégica.. Legis. Editorial Thomson Learning. 2000. Jackson S. Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones. 2000.Editorial Trillas. Edito Mc Graw Hill. Chiavenato Adalberto. 2002. Administración de Personal y Recursos Humanos. Guerin Eils. Holoz. Edit. Administración de Operaciones y Producciones. Edición.           90 . Sherman. Graw Hill. 2003. Cecilia McMillen y otros. Manual: Nueva Gerencia de Recursos Humanos. 2002. Juan Antonio. Nestor Fernando Velandia. Mac Graw Hill. Planeación Estratégica de Recursos Humanos. Cabrera Ramón. Editorial Pearson Prentice Hall.2001. Gestión de Recursos Humanos por Competencias.-     Bohlander. INCAE. 5ta. Calidad Total y Respuesta Sensible Rápida. 1999. Nuevos enfoques de la Gestión de Recursos Humanos. Hamid Noori. 1999.a. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc. Novena Edic. La Gestión de los Recursos Humanos – Preparando profesionales para el siglo XXI. 2005.. Edición. Mc. Werther William B. 1998. 1997. Edit. Administración de Recursos Humanos. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S. Pereda Marín Santiago.

. mediante una administración constante y de colaboración de la cultura organizacional con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo. habilidades. enseñar y administrar.Conjunto de características personales (conocimientos. entender.. analizar. Capacidad de una organización de colocar en alto sus compromisos.Gestión de recursos humanos vinculada a la estrategia organizacional.... ♦ EFICACIA.Factores específicos que influyen en la decisión de un cliente.Conocida como espina de pescado.Dimensión de competencia. El cliente desea tranquilidad y son cautelosos con las compañías en las que no pueden confiar.. ♦ EFICIENCIA. ♦ ENFOQUE DE COMPETENCIAS.GLOSARIO DE TÉRMINOS. 91 ..Es un esfuerzo a largo plazo..Proceso por el cual se puede observar. destrezas. ♦ Calidad.Proceso seguido y medios empleados en la consecución de objetivos fijados.. la delegación de autoridad.Gráfico estadístico que permite priorizar en función de resultados la importancia de los problemas. Superar las expectativas del cliente.. el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización.♦ COMPETENCIA. ♦ CREDIBILIDAD. guiado y apoyado por la alta gerencia para mejorar la visión. reproducir. ♦ DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA. convierte cualquier estímulo en idea. aptitudes y actitudes) descritas en términos de comportamientos laborales observables vinculadas a criterios de alto rendimiento. ♦ DIAGRAMA DE PARETO.Constituye el proceso por el cual se establecen simultáneamente las actividades relacionadas con la carrera para alcanzar las necesidades futuras tanto del individuo como de la organización. ♦ DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO.. utilizando una estructura paralela de aprendizaje. ♦ DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ciencias de la conducta incluyendo investigación acción. consiste en la descripción de las diversas causas de los problemas establecidos para análisis. ♦ DESARROLLO DE CARRERA.Grado de consecución de los objetivos alcanzados.. ♦ CREATIVIDAD.Dimensión de competencia. teoría. tecnología.

Conjunto de competencias que exige la realización de las actividades y responsabilidades de un puesto de trabajo.Distribución equitativa del fondo de salarios de la organización entre los empleados en función del valor del puesto que ocupan. Existen tres tipos de flexibilidad: de procesos. ♦ EVALUACIÓN 360°.Relación existente entre los salarios de la organización y lo que pagan las empresas del sector.. ♦ EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.Dirección proactiva .Situación en la que los sistemas. ♦ INCENTIVOS COMPENSACIONES. de la eficiencia y o eficacia con que realizan su trabajo y o de las competencias que poseen. ♦ ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. ♦ EQUIDAD EXTERNA..♦ ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS. ♦ FLEXIBILIDAD. 92 . equipos de trabajo han sido mejorando a fin de crear un medio ambiente balanceado y satisfactorio.. de productos e infraestructura. ♦ INDICADOR..Medida que permite cuantificar y evaluar el cumplimiento de un objetivo o actividad.Capacidad de la persona para realizar varias tareas o actividades distintas dentro de su profesión... ♦ EQUIDAD INTERNA.. ♦ GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS. de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento... que permite insertar la noción de mejoramiento continuo. los puestos.Planteamiento que se apoya en el principio de que las personas son el principal recurso competitivo de la empresa y es preciso gestionarlas con rigurosidad.Es un sistema que se caracteriza por un acuerdo periódico entre un subordinado y un superior en cuanto a los objetivos de aquel para un tiempo específico y una revisión periódica de qué tan bien logra esos objetivos el subordinado. que preve los problemas y se orientar a la solución y planificación para corregirlos o evitarlos...Es una técnica de evaluación cuya característica es el desarrollo del feedback a partir de varias fuentes de información. premiación del esfuerzo y contribución individual al grupo. capacidad de responder a nuevas situaciones a amoldarse a éstas. ♦ EVALUACIÓN POR OBJETIVOS. ♦ PERFIL DE EXIGENCIAS.. ♦ MULTIHABILIDAD.Componente salarial mediante el cual se recompensa a los empleados.Dimensión de la Competencia.Constituye una visión a largo plazo.

Dimensión de la Competencia que constituye una parte integral del producto total.Valor que se le otorga a un producto o servicio para su comercialización. los empleados reciben apoyo en la planificación y desarrollo de su carrera individual dentro de la organización. ♦ TIEMPO.. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona. un empleo diferente.Es el proceso por el cual. 93 . Se fija de la siguiente manera: Precio que dicta el mercado – Costo = Utilidad.Dimensión de la Competencia.♦ PLAN DE CARARERA. ♦ POTENCIAL HUMANO. tiempo racional de entrega de productos o servicios..Función de informar resultados a partir de evaluación o ejecución de trabajos a los actores en dicha actividad..Permiten obtener un inventario preciso de las habilidades. ♦ TÉCNICAS DE EVALUACIÓN. Los clientes aprecian la prestación de servicios antes como después de una compra. Valor agregado de un producto. Los clientes valoran el tiempo. ♦ SERVICIO. hábitos. producirse y entregarse con rapidez. ♦ RETROALIMENTACIÓN. los productos deben diseñarse... ♦ PRODUCTIVIDAD.Proceso de transformación de los insumos a productos.Es la capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir en el futuro. características. ♦ PRECIO... generalmente superior..

AUTOEVALUACIÓN.1.2. Establezca la definición de evaluación del desempeño. ¿Por qué es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeño? Establezca la “Interrelación del sistema de Evaluación del Desempeño con los Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño? Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes. Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de capacitación y desarrollo. Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño. La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente, generalmente superior se llama: La evaluación del desempeño dentro de un proceso de desarrollo contribuye a: organizacional

3.

4. 5. 6. 8.
8.

9. Las técnicas de evaluación del desempeño permiten ................. 10. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación.

94

RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN.1.Establezca una definición de evaluación del desempeño. 2. ¿Por qué es importante tener las competencias necesarias al momento de evaluar el desempeño: Capacidades, Aptitudes, Conocimiento y experiencia, considerarlas al momento de evaluar el desempeño? Los cuatro términos marchan en un conjunto y de alguna forma configuran la situación actual del empleado, así como su proyección futura posible. Por ello, no solo es indispensable valorar la capacidad del individuo, sino también su aptitud constante de aprendizaje, su predisposición a adquirir más conocimientos, su sed de llenarse de experiencias que configuren su aporte sostenido y en constante ascenso a la empresa. No tomar en cuenta alguno de estos factores, lesionaría el cumplimiento de dichos objetivos. 3. Establezca la “Interrelación del sistema de Evaluación del Desempeño con los Subsistemas de Clasificación de Puestos, Remuneraciones, Capacitación y Desarrollo y Reclutamiento”, ELABORE UN DIAGRAMA en donde visualice la relación de los subsistemas de Personal con la evaluación del desempeño?
Las promociones, transferencias e incluso separaciones, así como las remuneraciones y beneficios entregados generan satisfacción de ambos lados y esto se respalda por una evaluación del desempeño coherente y justa. Análisis del contenido de los cargos y su retribución económica frente al desempeño mostrado por el trabajador. Un desempeño deficiente puede advertir de las inconsistencias en la concepción del puesto.

RETRIBUCIONES, REMUNERACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN

SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Sugiriendo la capacitación de un empleado o un grupo de ellos ante la evidencia de malos resultados en su desempeño o desarrollando habilidades que no han sido

Aporta con lo mejor del mercado laboral en la búsqueda constante de los empleados altamente motivados, con metas claras, la evaluación del desempeño es un filtro del cual solo pasan los mejores.

95

4. Elabore un diagrama en donde se establezca las características y objetivos de la evaluación del desempeño y resalte razonadamente cuáles son los más importantes. CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

CARACTERISTICAS

OBJETIVOS

Aportar al desarrollo del personal con visión a largo plazo permitiendo la inserción de mejoramiento continuo y la optimización de resultados.

Establecer e identificar el valor de cada individuo y como este aporta al grupo de trabajo.

Presta ayuda a los individuos de manera objetiva y constructiva haciendo saber al evaluado su situación.

Proporcionar un criterio objetivo en que fundamentar la toma de decisiones adecuadas al desarrollo de los recursos humanos.

Estimula la fuerza que se toman con Las decisiones motivadora del personal, concediendo oun respecto a la vinculación separación reconocimiento a quien lo de un trabajador deben estar merezca. debidamente justificadas.

Ayuda a identificar los puntos débiles de los individuos y crea programas para eliminar los mismos.

Mejoramiento del clima institucional implantando una cultura de calidad, servicio y productividad por medio del estimulo del desempeño y el desarrollo del potencial humano.

Medios de evaluación claros, entendibles, fáciles de manejar y aplicar para que sean bien ejecutados.

96

. La evaluación del desempeño dentro de un proceso de desarrollo contribuye a: 8... organizacional R: La eliminación de desperdicios. elemento clave para lograr el máximo desempeño y por lo tanto. Destaca la responsabilidad en el desarrollo del empleado y el compromiso de apoyarlo... R: Determinar un inventario preciso de las habilidades hábitos. mejoramiento continuo y de procesos. 97 . Así como también tiene el potencial de confrontar y debilitar la meta de motivar a los empleados.. características. 6.... Las técnicas de evaluación del desempeño permiten . La capacidad que se le reconoce a un individuo para asumir un empleo diferente.. • • • • • • • • • • • • • 7. Debe señalar las necesidades de capacitación específica que permita a las personas desarrollar sus fortalezas y minimizar sus deficiencias. generalmente superior se llama: R: Potencial humano. 9.. Establezca la importancia de la Entrevista de Evaluación. Escalas de puntuación Estándares de Producción Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Estimación de conocimientos y asociaciones Método de puntos comparativos Método de evaluación comparativa Escalas de calificación conductual Método de verificación de campo Establecimiento de categorías Método de distribución obligatoria Método de comparación. 10.5.. competencias que facilitan una exacta valoración de la persona.. para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos.. Determine cuál es la relación de la evaluación del desempeño con el subsistema de capacitación y desarrollo. Permiten las revisiones del desempeño. Identifique los diferentes métodos de evaluación del desempeño... una pieza fundamental para el crecimiento y desarrollo del personal de la empresa.

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