e: CASO GRUPAL: Colgate-Palmolive: gestión de carreras internacionales

de DÍAZ PASQUEL PAULA ISABEL - viernes, 22 de enero de 2021, 18:40

 
Grupo Aguaymanto - Grupo 5

Para C-P la experiencia fuera del país es reconocida como el camino hacia el primer nivel
de la organización; no obstante, durante muchos años no contaron con una política de
expatriados, generando inconvenientes conforme pasaban los años:

1)    Diferencias en el costo de vida: Parámetro de sueldos que en algunos países no les
permitía mantener un estándar de vida aceptable.

2)    Plan de jubilación: No existía un plan de o sistema que acreditará la antigüedad en C-P para
que el empleado reciba una sola jubilación independientemente del país.

Sin embargo, en 1983, se desarrolló una política de carreras que permitía que los empleados
reciban un nivel de ingresos aceptable y una asignación coherente para su jubilación.

Asimismo, algunas políticas de adaptación sobre el país destino fueron mejorando; pero las
preocupaciones seguían vigentes; por ejemplo, la cultura, idioma, razones personales, entre
otros, creándose el programa de ayuda para expatriados. Todo lo anterior acompañado del
cambio generacional, ya que antes las parejas solían apoyar al 100% a la persona que
generaba los ingresos en el hogar, y actualmente ambos trabajaban y querían desarrollarse
profesionalmente, surgiendo la segunda preocupación: el desarrollo del cónyuge respecto a lo
laboral y profesional, por mas que eran subvencionados con un monto fijo, la realidad era otra:
no había monto suficiente para afrontar la falta de empleo para ellos en los nuevos países o que
los pagos de los nuevos empleos se asemejen a los que ya recibía en su país natal.

Re: CASO GRUPAL: Colgate-Palmolive: gestión de carreras internacionales

de PASARA GONZALES FABIOLA - viernes, 22 de enero de 2021, 21:10
 
GRUPO 6:

En primer lugar, durante muchos años, Colgate Palmolive manejó las asignaciones
internacionales de manera informal, sin una política o campo de acción claro que sirviera como
marco de referencia para maximizar la experiencia de los gerentes. Por ello, los que se
iban tenían muchas quejas, como muchos otros que no aceptaban justamente por estas
oportunidades de mejora (fuga de talento). Los principales problemas que se comentaban
eran los siguientes:

 No exitista ayuda alguna de vivienda y/o educación de los hijos.

 Durante el año 1, el gerente tomaba dos semanas de vacaciones, pero no podía ir a su
lugar de origen.
 Existía un gran esfuerzo por parte de los gerentes a “aclimatarse/adaptarse” a las
condiciones locales, desde cultura o idioma como incluso al mismo espacio (mantener
las luces apagadas para poder tener encendido el aire acondicionado). Problema incluso
asociado a SSO.
 Diferencias en el coste de vida. Un sueldo del país matriz (USA) servía para vivir bien en
algunos países, pero en muchos otros no.
  Plan de Jubilación. Como muchos gerentes viajaban después de 2 o 3 años a distintos
países, no tenían derecho de jubilación en ninguno de ellos.
 Empleo de cónyuges. Las esposas/esposos tenían dificultad en encontrar trabajo en los
nuevos países, incluso algunos (as) no poseían licencia para hacerlo.

 A partir de estos problemas, y entendiendo que la cultura de crecimiento internacional era clave
para la empresa, C-P creo una política de expatriados que sí consideraba un cambio de 180° a
los puntos antes mencionados. De todos modos, ello le traía a la empresa los siguientes
problemas:

 Altamente costoso. El costo de una expatriación podría variar desde 150% a un 400%
por encima de lo invertido en USA (viajes antes de a toma de decisión, subsidios de
bienes y servicios, programa de igualdad impositiva).
 Elevados Gastos Administrativos. La empresa empleaba más de 5 trabajadores a tiempo
completo para soportar la administración de la política.
 Cultura. Por otro lado, si hablamos de la versión final de la política, podemos ver que su
planteamiento aún no está alineado con los grandes cambios culturales que están
habiendo, como el de las mujeres que comienzan a tomar mayor participación y
relevancia en el mercado laboral.

Por otra parte, y como se mencionó, la política es ridículamente costosa, ya que la Empresa
sigue creyendo que la internacionalización es la solución o clave para el éxito. Sin embargo,
antes se creía que la mayor cantidad de puestos de gerencias en los puntos exteriores debería
ser de USA (60% inicialmente) cuando luego en la lectura queda claro que llegó a ser el 40%
personas provenientes de USA. Así como el ejemplo citado, podría ser que se han llenado de
prejuicios o paradigmas que quizás no sean ciertos.

Lo que podríamos hacer para trabajar el punto anterior es crear una línea de sucesión guiada
con personal que sí haya tenido experiencia internacional y ponerlos como coach de los
gerentes en los diferentes puntos donde C-P tenga presencia, esto generaría muchísimo ahorro
para la compañía, creándose una estructura de coach internacionales por región encargados de
formar a los Gerentes.

Otro punto que no se trató en la política son aquellos casos que restringen a algunos
colaboradores que, por temas familiares (conyugales), de religión, salud y prácticas sociales, no
pueden moverse a otros países. Aquí la propuesta es cubrir dichos puntos para seguir
incentivando el crecimiento a los Gerentes sin que sea necesario la experiencia internacional o
quizás ubicar posiciones más próximas a su hogar para que no se sienta el distanciamiento.

Queda claro que a finales de los 90 hacia lo que hoy por hoy a nivel de cultura es, existen
muchas variables más que harían que las personas dejen sus hogares y sacrifiquen a sus
familias para ir a laborar a otros países. Quizás la solución de raíz es hacer un estudio y romper
el mito de que la internalización es la clave del crecimiento. Finalmente, importante resaltar que
no se puede pensar en cubrir todos los gaps identificados porque se asocian a grupos pequeños
de gerentes (no son transversales) lo cual hace la política altamente costosa. Sugerimos trabajar
sobre el Pareto (gaps más transversales).