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Experiencia del Cliente: ¿Qué es realmente y cómo

se mide?
Publicado el 21 de abril de 2017

AUTOR: Jorge Maturana Palma


Presidente Asociación de Informáticos UTE - U. Santiago de Chile32 artículos

Corren tiempos difíciles para muchas organizaciones y su “principal accountable”. Además de la volatilidad
económica y celeridad tecnológica, el perfil del cliente y su entorno de actividades se transforma drásticamente.
Los mercados hipercompetitivos, con productos y servicios casi indiferenciados han acentuado escenarios
donde compiten esencialmente por precio. Por su parte, los clientes están mejor informados, conectados, son
más exigentes, buscan productos y servicios personalizados, y no sólo esperan cubrir sus necesidades básicas,
sino además desean llevar sus procesos de compra y consumo al nivel de las emociones y experiencias.

Jorge Maturana, abril 2017.

La nueva estrella del proceso de consumo


Un estudio global del MIT Sloan Management Review & Deloitte 2015 reveló que entre los cinco objetivos
estratégicos prioritarios de la agenda digital de organizaciones en todo ámbito, se encuentran: transformar el
negocio, mejorar la innovación, mejorar la toma de decisiones empresariales, incrementar la eficiencia y
mejorar la experiencia y compromiso del cliente. Sin embargo, la experiencia del cliente se encuentra en la cima
de todas ellas. Si bien el cliente desde hace mucho tiempo ha sido el centro de la mirada del negocio ¿Por qué
ahora su experiencia y no otra cosa es tan relevante?
Fuente: “Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation”, MIT 2015.

Parte importante de la explicación se encuentra en el cambio de los valores culturales y el singular camino que
siguió el desarrollo de las tecnologías colocándolas al alcance de las personas a escalas sin precedentes,
abonando el terreno de cultivo de los valores emancipadores de la libre expresión y el conocimiento,
desplegados a través de amplias redes sociales de alcance global.

El desplazamiento cultural ha significado que un grupo cada vez más grande de personas en muchas sociedades
ha dado por sentado los valores de supervivencia colocando el énfasis en los valores emancipadores del
bienestar subjetivo, la expresión personal y la calidad de vida. La exaltación de la subjetividad en la sociedad
actual ha conducido a las personas a experimentar y situar sus experiencias como un aspecto de alto valor. El
aspecto funcional y precio de los productos y servicios, ya no es suficiente para seducir a un cliente.

Las fuentes de diferenciación competitiva se han trasladado hacia el terreno de la experiencia subjetiva que gira
en torno a las múltiples interacciones que suceden a través de todo el ciclo de vida del cliente y sus
motivaciones para satisfacer necesidades de otro orden en la escala de prioridades.

Cenar en un restaurant ya no se trata sólo de satisfacer la necesidad de comer, sino que es además la memorable
experiencia culinaria de un rencuentro de amigos, un aniversario o una celebración familiar. La compra de
chocolates o de un ramo de flores, ya no es sólo acerca de satisfacer una apetencia o un deseo ornamental, sino
que también es la compra de una expresión de afecto o una petición de reconciliación.

Ahora lo que la empresa vende ya no es un simplemente un producto o servicio, sino una experiencia completa,
donde el producto o servicio está inmerso en alguna parte del centro de una experiencia total de compra a través
de múltiples puntos de contacto digitales y no digitales.

Veamos un notable ejemplo tomado del eBook “Customer Experience. Una visión multidimensional del
marketing de experiencias- www.thecustomerexperience.es”

En Bergen, ciudad del Suroeste de Noruega, existe el funicular Floibanen, que asciende en pocos minutos
desde la ciudad hasta el punto donde se puede contemplar una vista espectacular. 

En una ocasión, una estudiante del ESADE Business School, tuvo la ocasión de hablar con el Director de la
empresa del funicular. En la conversación le preguntó quién era su principal competidor.

“Es Ikea, una empresa de muebles y decoración para el hogar, contesto el Director del funicular Floibanen.
Ambos ofrecemos lo mismo: pasar el tiempo con la familia un sábado o una tarde de un día laboral.”

Pero, ¡cómo es posible que usar un funicular compita con la venta de muebles!  más aun
si en un caso se trata de un servicio y en el otro de una venta de productos. ¿Acaso funicular = mueble?

La respuesta es simple. Aunque son negocios muy diferentes, tienen algo en común: venden directamente al
público -están en el retail- y se dirigen a un consumidor que persigue un propósito similar.

Ese común denominador es lo que las hace competir, porque en retail ahora no sólo cuenta lo que la empresa
“tiene y hace”, sino también lo que “es y hace sentir”.

Aparentemente el propósito de la visita del cliente a dichos negocios puede ser ver el paisaje desde la montaña
en el caso del funicular Floibanen, y comprar muebles o decoración en el caso de Ikea. Pero resulta que en
ambos casos la experiencia de la visita en sí misma ya forma parte importante del “producto”. La visita tiene un
“por qué” para la familia: en ese momento donde la familia está allí, ya sea en el funicular, ya sea en Ikea, sus
miembros experimentan cosas interesantes y atractivas.
Ambas empresas triunfan y compiten, no tanto porque vendan buenos productos o servicios, sino porque
aportan un determinado sentido a ese fin de semana de sus clientes. Por ejemplo:

 Disfrutan juntos adultos e hijos.


 Aprenden cosas. Al marchar salen conociendo cosas que ignoraban al llegar.
 Cuando llegan a casa - en un país donde llueve bastante- tienen cosas para hacer
con los hijos: ya sea armar un mueble, decorar el hogar, o bien subir sus fotos a
Instagram, Facebook o armar un álbum para compartirlo con sus amistades y
familiares.
“Entregar una experiencia de valor es más que brindar un servicio de excelencia o el producto
preciso, es más que emociones y sentimientos en los puntos de interacción, sino que además
significa inspirar sentidos vinculantes de mejora de la calidad vida y bienestar”

Los indicadores que buscan medir la Experiencia del Cliente


Cuadro resumen de indicadores

La siguiente tabla muestra un resumen de los indicadores de experiencia que se revisaran a continuación.
Estos indicadores que se han popularizado recientemente, no preguntan al cliente por el servicio en sí, sino por
la huella del sentimiento experimentado y afectos creados. Así se han creado preguntas dirigidas a la persona
sobre sus sentimientos sobre el servicio y no sobre el servicio es sí, tales como, ¿Recomendaría esta empresa a
un familiar o amigo? ¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto gestionar su solicitud? ¿Cómo calificaría su
nivel de satisfacción con el servicio recibido? ¿Crees que la compañía hace lo que es mejor para ti o únicamente
lo que es mejor para su cuenta de resultados?

Se basan en estudios que señalan que las opiniones y críticas que las personas difunden de boca a boca entre
amigos y familiares -sobre sus experiencias, ya sea positivas o negativas-, constituyen la fuente información
más importante para quienes piensan comprar un producto o servicio. Por lo cual, asumen que la promoción o
defensa de marca es más influyente que las comunicaciones relacionadas con periódicos, revistas, televisión y
otros medios de comunicación.

Sus autores defienden la relación existente entre la Experiencia de Cliente y el Crecimiento empresarial sobre la
base de tres aspectos claves: los clientes con mejor experiencia generan más ingresos, tienen menos tendencia a
cambiar de marca, y al recomendar a la empresa que les ha proporcionado una buena experiencia, contribuyen a
la captación de nuevos clientes.

Índice Net Promoter Score – NPS de Reichheld

Net Promoter Score es un modelo unidimensional para medir la lealtad y satisfacción global del cliente hacia
una marca comercial focalizado en un vínculo emocional. Fue registrado por Bain & Company Inc., Fred
Reichheld and Satmetrix Systems, y fue introducido por Reichheld en su artículo The One Number You Need
to Grow publicado en la revista Harvard Business Review (Reichheld, 2003).

Después de un estudio de basado en varios cuestionarios distintos aplicados a miles de clientes en seis
industrias, el equipo de investigación de Reichheld encontró que una sola pregunta “Recomendaría a un amigo
o familiar…” se destacaba por ser la que mejor correlacionaba con el comportamiento de compras. Esta
pregunta se ha convertido en la base de NPS y ha sido ampliamente adoptada por distintas compañías para
medir la satisfacción de sus clientes.

Según los autores el NPS correlaciona con el crecimiento orgánico en el mediano plazo en prácticamente todas
las industrias y dicha correlación NPS-Crecimiento se justifica en el hecho de que los clientes actúan
coherentemente con su propensión a recomendar. Estos resultados han sido ampliamente aceptados y utilizados
por la industria frente los tradicionales indicadores de satisfacción.

El Net Promoter Score es una métrica simple basada en el supuesto de que la tendencia a recomendar de los
clientes es una medición representativa de la experiencia global de un cliente hacia una organización. Mediante
la formulación de una sola pregunta, cuya respuesta es clasificada en una escala de 11 puntos, se clasifica a los
clientes en tres categorías según los puntajes obtenidos:

 Detractores, son los clientes que dieron una puntuación de 0 a 6, lo que indica una
insatisfacción con su empresa. Ellos son más propensos a desalentar a los amigos o
compañeros de trabajo el uso de sus productos y servicios.
 Pasivos, son los clientes que dieron una puntuación de 7 o 8, y se considera que no
son propensos a recomendar activamente a su empresa a otras personas.
 Promotores son los clientes que dieron una puntuación de 9 o 10, y se estima que
son propensos a recomendar activamente a su empresa a otras personas.
Modelo unidimensional Net Promoter Score – NPS de Reichheld y otros

El puntaje o score final es la diferencia entre el % de clientes promotores menos el % de detractores, lo que
genera una puntuación entre -100 y 100. En virtud de lo cual, un mayor puntaje, expresa la existencia de un
mayor número de clientes promotores que detractores, lo que reflejaría altos niveles de satisfacción, calidad
corporativa y fidelidad de los clientes hacia la marca, bajo una percepción global. Los clientes pasivos no se
utilizan para hacer el cálculo final.

Argumentos a favor del NPS indican que un indicador sencillo y rápido de obtener, es una métrica fácil de
interpretar y explicar, tiene un bajo costo de obtención, y permite realizar benchmark con empresas y sectores
debido a su estandarización y popularidad.

Algunas objeciones en contra de NPS, argumentan que:

 La forma construcción de la métrica hace perder información al convertirla en una


métrica grupal, o que supone pérdida de información e incremento del error
estadístico
 Su interpretación no es única y un mismo NPS puede responder a distintas
realidades, por ejemplo, podemos encontrar que un mismo valor 20 de NPS puede
provenir de una empresa con un 20% de Promotores y un 80% de Neutros, así
como de otra con una base de clientes con un 60 % de Promotores y 40% de
Detractores, lo que significa realidades y necesidades de gestión muy diferentes;
 Es una métrica que por sí sola no produce información para mejorar la relación con
los clientes sino se complementa con otras preguntas.
 También se ha criticado que el criterio para seleccionar los puntos de corte entre
segmentos -Promotores, Neutros y Detractores- es difuso y arbitrario, y finalmente
se discute que mida el componente emocional, puesto que en la recomendación lo
que está en juego es la reputación personal del Recomendador, donde influyen
consideraciones de orden racional.

Índice Customer Effort Score - CES


El índice Customer Effort Score fue creado por Corporate Executive Board y publicado en el artículo Stop
Trying to Delight Your Customers por Dixon y otros (2010) en Harvard Business Review. Los autores de
esta puntuación, se basaron en el supuesto que las organizaciones de servicios crean clientes fieles
principalmente por la reducción del esfuerzo del cliente, por ejemplo, mediante la ayuda en resolver sus
problemas de forma rápida y fácil, y no disfrutando de las interacciones en el servicio. En consecuencia
diseñaron una encuesta de una pregunta donde se le pide al cliente que evalúe la cantidad de esfuerzo que le
significó una determinada transacción con la empresa proveedora.

Algunos estudios han apoyado este supuesto. De acuerdo con una investigación de la consultora CEB
(cebglobal.com) el predictor más fuerte de la lealtad es una experiencia de poco esfuerzo. Los clientes que se
ven obligados a poner de su parte un alto esfuerzo, son un 96% más propenso a ser desleales, mientras que sólo
el 9% de los clientes con bajo esfuerzo son más desleales.

Actualmente hay 2 versiones disponibles de la encuesta CES. La primera versión propone la pregunta: ¿Cuánto
esfuerzo personal le ha supuesto gestionar su solicitud? Las respuestas se miden en una escala de 5 puntos de
esfuerzo, que van de 1 el menor esfuerzo, a 5 el mayor esfuerzo. Este planteamiento trajo algunas
complicaciones en el manejo de la escala abierta a la interpretación del cliente y el uso de la palabra esfuerzo
que no se traduce perfectamente en todos los idiomas, ya que tiene diferentes traducciones sujetos a significados
culturales o regionales. Debido a lo anterior además se presentaron dificultades para realizar evaluaciones
comparativas (benchmark).

Para eliminar estos inconvenientes, la segunda versión de CES sugiere la pregunta: ¿La organización hizo fácil
para mí manejar mi solicitud? En este caso las respuestas se evalúan de acuerdo a una escala estructurada:

1. Muy en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Algo en desacuerdo
4. Neutral
5. Parcialmente de acuerdo
6. De acuerdo
7. Muy de acuerdo
Argumentos a favor de CES: Hace que sea más fácil focalizar dónde se pueden hacer mejoras; un menor
esfuerzo también se ha vinculado directamente con la recompra del cliente, acelerando así el valor de vida del
cliente. Algunos estudios (CEB research) han hallado que un predictor fuerte de la lealtad es una experiencia de
poco esfuerzo, y bajo este supuesto, el CES sería el mejor indicador de lealtad del cliente.

Argumentos en contra de CES: no aborda la influencia de otros factores sobre los que respondieron a la
pregunta, como el precio, el producto y los competidores; además, no proporciona orientación sobre lo que
realmente hizo una transacción fácil o difícil.

Índice Customer Satisfaction Score - CSAT

El grado de satisfacción del cliente es un término amplio que describe muchos tipos diferentes de preguntas de
encuestas de servicio al cliente. El objetivo de cualquier puntuación de CSAT es medir el nivel de satisfacción
del cliente con la empresa proveedora del producto, servicio o con la cual interactúa.
El puntaje CSAT por lo general se determina consultando a los clientes una cierta variación de la siguiente
pregunta que se hace al cliente al final en una encuesta de feedback: "¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción
con el servicio recibido?"

Los encuestados califican su satisfacción en una escala de 1 a 5 como sigue:

1. Muy insatisfecho
2. Insatisfecho
3. Neutral
4. Satisfecho
5. Muy Satisfecho
Respecto a su medición, es común que las puntuaciones del CSAT se expresan en una escala de 0 a 100 por
ciento, donde una puntuación de 100 representa la satisfacción total del cliente. El porcentaje total de
satisfacción se obtiene como:

% Clientes satisfechos = (Núm. clientes muy satisfechos + satisfechos) / Núm. total de respondentes

Argumentos a favor de CSAT: el mejor beneficio de CSAT es la versatilidad, ya que le permite consultar a los
clientes una gran variedad de preguntas. El puntaje CSAT permite preguntas de encuestas más personalizadas,
por lo que se puede profundizar en diferentes puntos fuertes y débiles, permitiendo centrarse en la búsqueda de
la mejor manera de satisfacer las necesidades del cliente. Los datos cuantitativos que proporciona son fáciles de
entender y se pueden utilizar para identificar rápidamente las tendencias y posibles soluciones. Las
puntuaciones del CSAT son comparables con facilidad para realizar benchmarking. Desde mediados de los 90
existe el Índice Americano de Satisfacción del Cliente que entrega estadísticas en línea para comparar las
puntuaciones de una organización con la industria.

Argumentos en contra de CSAT: la puntuación CSAT no es un buen predictor de lealtad, por ejemplo, una baja
puntuación CSAT bien podría predecir el disgusto del cliente, pero una alta puntuación no predice con certeza
la repetición de compra. Además, la satisfacción es un concepto de alta subjetividad, y la misma palabra
"satisfecho" significa diferentes cosas para diferentes personas. Por ejemplo, puede significar una experiencia
normal o aceptable, o una experiencia sin problemas o sobresaltos, o bien una experiencia ideal o perfecta, entre
otros sentidos. Finalmente, los clientes de las categorías "neutral" e "insatisfechos" a menudo no llenan las
encuestas, haciendo que el potencial de resultados sesgados sea alto.

Índice Customer Advocacy - CA

Buscando también resolver el problema de asegurar la correlación entre los indicadores de experiencia y los
comportamientos de negocio, se encuentra otro indicador: el Customer Advocacy. El CA maneja el mismo
concepto que los indicadores anteriores, pero con una pregunta diferente: ¿Crees que tu compañía hace lo que es
mejor para ti o únicamente lo que es mejor para su cuenta de resultados?

Best Customer Experience (BCX) de IZO

El índice Best Customer Experience (BCX) desarrollado por la consultora IZO es un indicador general que
mide la percepción que tienen los clientes sobre tres dimensiones de la experiencia: Marca, Producto
e Interacciones con la compañía. El estudio BCX analiza un total de aproximadamente 130 compañías de
España y Latinoamérica, a través de más de 13.000 opiniones de clientes habituales de dichas organizaciones y
proporciona resultados comparativos entre compañías junto a otros informes vinculados a la experiencia de
cliente.
Dimensiones del índice BCX, fuente IZO, Best Customer Experience 4T 2014

El índice BCX se calcula a partir de 3 preguntas sobre cada una de dichas dimensiones y se obtiene de la media
aritmética sobre los 3 indicadores obtenidos en las respectivas dimensiones.

La escala de medición va desde 1 a 6, donde 1 es la peor evaluación y 6 la mejor evaluación del atributo.

Customer Experience Index (CxPi) de Forrester

Este índice implementado por la consultora Forrester, se realiza de forma anual y evalúa la experiencia de más
de 150 compañías en Estados Unidos y entrega un indicador del sentimiento del consumidor con respecto a su
experiencia con las compañías basado en las respuestas a una encuesta de aproximadamente 5.000 clientes. Se
pregunta a los encuestados sobre tres áreas de concentración: satisfacer las necesidades, disfrutar de la
experiencia y facilitar la interacción, además se publican los resultados de las compañías líderes y un
comparativo de los diferentes sectores analizados.
La escala de medición de cinco puntos va desde una experiencia muy negativa (1) a una muy positiva (5). Los
índices individuales se calculan tomando el porcentaje de consumidores que seleccionaron una de las dos
puntuaciones más altas (4 o 5) y restando el porcentaje de consumidores que seleccionaron las puntuaciones
inferiores (1 o 2).

Brand Advocacy Index (BAI) de Boston Consulting Group

Según el Boston Consulting Group (BCG), uno de los mejores predicadores del desempeño empresarial es la
recomendación de boca en boca o promoción de marca. Sobre esta base desarrollaron un índice de Defensa de
Marca (BAI) y encontró que dicho índice está altamente correlacionado con el crecimiento de la empresa. BCG
afirma que su índice difiere de otras medidas al enfocar las preguntas de la encuesta sobre lo que la gente
realmente ha hecho en abogar por, o en contra, las marcas, en lugar de preguntar sus intenciones.

Dicho índice considera que hay cuatro dimensiones que hacen que la gente hable de una marca:

1. Relación calidad-precio
2. Servicio al cliente
3. Satisfacción del producto
4. Conexión emocional.

 La relación calidad-precio se define como la percepción de calidad que aporta el


proveedor a un cliente en relación con el precio que paga por ello. Es una
dimensión especialmente relevante en productos y servicios con menos margen de
diferenciación.
 El servicio viene dado por la atención que recibe el cliente y los canales que tiene a
su alcance, entre otros factores.
 El producto contribuye a la Experiencia de Cliente en función del valor que aporta
y en qué medida cubre las necesidades del cliente.
 La dimensión emocional es clave para que los clientes pasen de no criticar una
empresa a recomendarla y considerarla parte de su vida. Ejemplos de elementos de
emocionales serían la confianza en una compañía o la identificación con la marca.
La composición de las cuatro dimensiones varía según la industria. Por ejemplo, la conexión emocional es más
importante respecto a los teléfonos inteligentes que con los proveedores de banda ancha, o la relación calidad-
precio juega un papel más importante en el supermercado minorista que en la banca minorista.

Fuente: What really shapes the customer experience, BCG-BAI Perspectives, september 10, 2015

BCG ha creado una clasificación BAI detallada para 14 países: Bélgica, Canadá, China, Francia, Alemania,
India, Israel, Países Bajos, Portugal, España, Suecia, Suiza, Reino Unido y Estados Unidos. Abarca cerca de 20
industrias y categorías, incluyendo prendas de vestir, automóviles, bebidas, bienes de consumo duraderos,
cosméticos, tarjetas de crédito, productos lácteos, bricolaje, supermercados, salud, seguros, telecomunicaciones
móviles, farmacéuticos, restaurantes, banca minorista, smartphones, tablets, televisores , viajes y turismo, y
servicios públicos.

Modelo de creación de experiencia del consumidor de Verhoef, Limón, Parasuraman


y otros

Este modelo considera que la experiencia del cliente es de naturaleza holística e implica las respuestas
cognitivas, afectivas, emocionales, sociales y físicas para el retail. Dicha experiencia se crea no sólo por
aquellos elementos que puede controlar el minorista (por ejemplo, la interfaz de servicio, el ambiente o
atmósfera del retail, surtido, precio), sino también por los elementos que están fuera del control del minorista
(por ejemplo, la influencia de los demás, el propósito de las compras). Además, considera que la experiencia del
cliente abarca la experiencia total, incluyendo la búsqueda, compra, el consumo, la post-venta, y puede implicar
múltiples canales de retail. Esta conceptualización holística de la experiencia del cliente difiere de la mayoría de
los estudios en la literatura del retail que se han centrado en los elementos del entorno minorista que están bajo
su control.

También considera la interacción potencial entre la marca del retail y la entrega de experiencia e incluye un
componente dinámico, como lo explica el hecho de que la experiencia del cliente actual en el tiempo t se ve
afectada por las experiencias pasadas de los clientes en el momento t-1. Adicionalmente incluye moderadores
situacionales y del consumidor.
En el lado de consumidor, postula que algunos efectos determinantes de la experiencia del cliente son
moderados por los objetivos de los consumidores en su viaje de compras. Por ejemplo, clientes orientados a la
tarea pueden considerar el surtido como el conductor más importante de la experiencia que los clientes
orientados por las emociones.

Finalmente, reconoce la existencia de potenciales moderadores situacionales, los cuales incluyen el tipo de
tienda (p. ej., especialidad vs. general), canales (p. ej., tienda vs. Internet), ubicación (p. ej., Mall vs. centro de
ciudad), cultura (p. ej., genero, indiferenciado), temporada (p. ej., regular vs. días especiales), clima económico
(p. ej., recesión vs. expansión), e intensidad competitiva. Las compañías deben tener en cuenta esta amplitud
conceptual de cómo la experiencia del cliente es creada cuándo se diseñan estrategias de gestión de la
experiencia de cliente.

Modelo conceptual de creación de experiencia del consumidor

Entorno Social
La experiencia del cliente es impactada por el entorno social. A menudo hay varios clientes en una tienda al
mismo tiempo y la experiencia de cada cliente puede afectar la de los demás. Por ejemplo, si hay un cliente
demandando la atención del vendedor este puede tomar distancia de otro cliente que también necesita ayuda.
Esto también puede afectar a la propia experiencia del cliente, así como la del compañero del cliente. Por lo
tanto, un elemento de la experiencia del cliente que es importante tener en cuenta es el entorno social.

Tecnologías de autoservicio
Sistemas de prestación de servicios basados en la tecnología se están convirtiendo en una parte integral de
compras, y por lo tanto son críticos para examinar en términos de su impacto en la experiencia del cliente. La
manifestación de tales interacciones mediadas por la tecnología en el comercio minorista se demuestra por la
aparición de una nueva modalidad de compras activadas por la tecnología (el comercio minorista en línea), así
como por la introducción de diversos sistemas basados en la tecnología dentro del tradicional medio ambiente
de la tienda de cemento y ladrillo (por ejemplo, check-out).

Marca y experiencia de cliente


En un intento de comprender cómo se crea la experiencia del cliente, otro aspecto que es importante a
considerar es la interacción entre la marca y la experiencia del cliente.

El cliente, en un entorno de venta trata con las percepciones de al menos dos tipos de marcas: la marca propia
del retail (por ejemplo, Victoria Secret, Starbucks, Wal-Mart, Macy, Best Buy) y la marca del fabricante o
servicio que vende en las tiendas al por menor (por ejemplo, Verizon, Ralph Lauren, Dell, y marcas
propietarias). Aunque se considera en primer lugar la interacción entre la marca del retail y el cliente, no son
indiferentes las relaciones del cliente con los fabricantes o servicios de otras marcas en la tienda.

Dinámica de la experiencia del cliente


Bajo un enfoque holístico de la experiencia del cliente, es fundamental reconocer que una experiencia no se
limita solo a la interacción del cliente en la tienda. Más bien, se ve afectada por una combinación de
experiencias que evolucionan con el tiempo, incluyendo la búsqueda, compra, el consumo y la post-venta.
También puede consistir en múltiples canales minoristas y experiencias repetidas dentro de un canal. Por lo
tanto, es importante tener en cuenta la dinámica de estas interacciones en el estudio de la experiencia del cliente.

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